公司人力資源建設(shè)調(diào)研報(bào)告

1、周時(shí)間對xxxxx公司的工作調(diào)研,通過本周XXX XXXX通讀生產(chǎn)經(jīng)營管理制度匯編，并于2017年 2月全方位的考察，得力于XXX、XXX、xxxx等 同志的熱心幫助和支持，對三環(huán)汽車方向機(jī)有 限公司有了更深一步的了解和認(rèn)識(shí)，現(xiàn)就我個(gè) 人觀點(diǎn)提出以下幾點(diǎn)看法，期望XXX總及各位 領(lǐng)導(dǎo)不吝指正：1!第一、感覺目前的職能管理架構(gòu)有優(yōu)化空間，主要體現(xiàn)在車間的 配置和職能管理部門（公司辦、企管辦、黨辦、工會(huì)辦紀(jì)檢、勞 資、培訓(xùn)等）配置，管理職能太分散可能會(huì)產(chǎn)生內(nèi)耗，降低效率 ,影響品質(zhì)和效率。1!St第二、人力資源六大模塊（人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與 開發(fā)、薪酬與福利、績效管理、勞動(dòng)關(guān)系）目前做

2、了其中的兩塊 中的部分內(nèi)容，并且是分多個(gè)部門在組合式運(yùn)作，從高效、卓越 化管理的角度來考慮有些不合理，會(huì)影響并沖突到其他系統(tǒng)和體 系的正常運(yùn)作和最終結(jié)果。第三、一線的生產(chǎn)和品質(zhì)有待進(jìn)一步的改善，計(jì)劃管控性有待進(jìn) 一步的提高，品質(zhì)體系運(yùn)作不順暢，與其他過程聯(lián)結(jié)不緊密，未 能達(dá)成和實(shí)現(xiàn)TS16949體系的基本要求。第一章：公司目前存在的問題及尚待完善部分第四、鳥0體系、8S、K3 ERP系統(tǒng)、績效考核體系、管理系統(tǒng)等都 沒有完全發(fā)揮應(yīng)有的作用和結(jié)果，而且各個(gè)系統(tǒng)之間有部分的工 作重復(fù)和對立，并未完全關(guān)聯(lián)起來相輔相成的去推行。第五、公司人員結(jié)構(gòu)分析：目前在職人員890人，高管7人（占 0. 78%）

3、,中層管理52人（占5.84%）,女員工155人（占17.4%） ,男員工735人（占82.5）,十年以上的老員工404人（占45. 4%） ,一年以內(nèi)的新員工79人（占& 9%）,已退休員工266人（占 29. 9%）,從以上數(shù)據(jù)可以看出員工基本上趨近老齡化，需要在管 理上要采取特定模式來優(yōu)化。第六、目前的安保系統(tǒng)需進(jìn)一步完善（監(jiān)控、指引牌、消防安檢 配置、區(qū)域規(guī)劃標(biāo)識(shí)、訪客接待程序及證件管控等等）。第七、公司企業(yè)文化宣傳工作需進(jìn)一步加強(qiáng)且系統(tǒng)化（ 組織架構(gòu)圖、掛圖、宣傳標(biāo)語、門牌等等）。第八、員工的活動(dòng)場所有待進(jìn)一步改善、員工的業(yè)余生 活可再豐富些，多組織些技術(shù)類比賽。第九、監(jiān)督、稽查組織

4、不夠健全和系統(tǒng)化，沒有完全起 到監(jiān)管作用，稽查效果不明顯。第十、目前的績效考核體系需進(jìn)一步完善并加大執(zhí)行力 度，逐步系統(tǒng)化、指標(biāo)需量化。目前沒有完全起到激勵(lì) 作用，考核標(biāo)準(zhǔn)中定性的指標(biāo)太多。第十一、基層員工及中層的管理者學(xué)習(xí)方面有待進(jìn)一步的提高， 目前的培訓(xùn)體系和機(jī)制不夠健全，監(jiān)管執(zhí)行力度不夠大。培訓(xùn)（ 外訓(xùn).內(nèi)訓(xùn)）機(jī)制需要加大力度建設(shè)，以保證員工的整體素養(yǎng)、 思想理念與公司的目標(biāo)愿景同步提升。第十二、這是核心問題點(diǎn)，員工的薪資制度需進(jìn)一步的改良和完 善，基于目前的特殊情況，工資計(jì)件制度會(huì)脫離生產(chǎn)計(jì)劃的軌道 ,生產(chǎn)品質(zhì)銜接不上，導(dǎo)致總體的資源浪費(fèi)，效益下滑?？芍鸩?并有計(jì)劃的往計(jì)時(shí)方向靠攏，或

5、者兩者同時(shí)并存，計(jì)時(shí)制度和計(jì) 件制度各有優(yōu)缺，關(guān)鍵還是要看管理和核算運(yùn)作方案，推行和執(zhí) 行的力度大小，只要能完全激發(fā)員工的積極性就可取。=J第十三、生產(chǎn)經(jīng)營管理制度匯編未做最終的分類，內(nèi)容同樣 有待完善，員工手冊也需同步編制和推行。第五、 劣汰,有針對性的調(diào)整和搭配工作模式，內(nèi)部培訓(xùn)上崗，優(yōu)勝調(diào)崗學(xué)習(xí)后再考核競爭上崗。第六、建議安保部門并入人力資源行政組統(tǒng)一管控和分配崗位 職能，配置一名高級(jí)安全主任。第七、III企業(yè)文化宣傳工作與人力資源建設(shè)同步實(shí)施，接受全廠 員工的檢查監(jiān)督。第八、員工文體活動(dòng)方面可統(tǒng)計(jì)并設(shè)立建議箱，建議每個(gè)月舉 行一次健康的活動(dòng)或比賽，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和競爭力，創(chuàng)造 良性的

6、競爭環(huán)境。第九、按人力資源規(guī)劃設(shè)立稽核部門，并授予監(jiān)督檢査權(quán)利。第十、完善、優(yōu)化目前的績效考核體系，縱向、橫向同步考核 ,量化考核的指標(biāo)，以體現(xiàn)真正的公平、公正、合理，推動(dòng)生 產(chǎn)和品質(zhì)的達(dá)標(biāo)率。第十一、按人力資源規(guī)劃完善并優(yōu)化現(xiàn)有的培訓(xùn)系統(tǒng)，增設(shè)監(jiān) 督稽查處罰項(xiàng)，增設(shè)培訓(xùn)效果回訪調(diào)查程序，讓培訓(xùn)機(jī)制真正 落地并推動(dòng)整個(gè)公司的人文建設(shè)。第十二、綜合計(jì)時(shí)制和計(jì)件制的優(yōu)點(diǎn)，并存和轉(zhuǎn)換薪資計(jì)算方 案，必須要與績效考核體系、管理體系等模塊同步推行，以減 少人為的定性管控，一切用量化的指標(biāo)來說話，按人力資源管 理要求增設(shè)對員工考勤的考評與核對，財(cái)務(wù)部門只依據(jù)人事考 勤和績效考核結(jié)果來結(jié)對工資。減少重復(fù)工作

7、。第十三、完善和優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營管理制度匯編,重新分類整 理、增設(shè)公司組織架構(gòu)圖、總經(jīng)理寄語等等，按人力資源管理 編制員工手冊，與制度匯編同步推行。第三章：個(gè)人入職前期望III第一、在黨委、總經(jīng)理的指導(dǎo)下，動(dòng)用目前一切可用資源在兩 個(gè)月內(nèi)組建人力資源部門，直屬總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)管，面向全公 司履行人力資源管理職責(zé)。第二、按人力資源六大模塊的要求重新整合、調(diào)配相應(yīng)的資源 ,并重新劃分和定義崗位職責(zé)，原有人員可能會(huì)部分優(yōu)化或調(diào) 崗。初步規(guī)劃人員配置為3-5人，根據(jù)實(shí)際需要逐步增加。第三、重視并整合目前的ISO體系、績效考核體系、精細(xì)化管 理體系，以及各個(gè)系統(tǒng)，達(dá)到統(tǒng)一協(xié)調(diào)，分管權(quán)利必須要統(tǒng)一 ,取得資源利

8、用率最大化。U!第四、員工薪資改革按年度來規(guī)劃，半年一小改，一年一大改 ,直至完全符合目前公司的運(yùn)行機(jī)制，但希望短時(shí)期內(nèi)能允許 計(jì)件和計(jì)時(shí)兩種制度并存，以保障各個(gè)體系和系統(tǒng)順利整合和 接軌。第三章：個(gè)人入職前期望第五、個(gè)人工作職責(zé)定位：人力資源部部長（主管），工作直 接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，至少先配一名副職，文員則按需要逐步增加 或者調(diào)配，以保障籌建工作的順利進(jìn)行。第六、個(gè)人試用期1-3個(gè)月，如工作在三個(gè)月內(nèi)沒見成效，隨 時(shí)均可接受公司辭退，無需正常工資以外的任何補(bǔ)償，可以先簽署3個(gè)月的合約,以保障公司的利益。 第七、薪資待遇可以面議，如合作順利并對公司做出貢獻(xiàn)，希 望公司能給出一個(gè)合理的價(jià)位，如個(gè)人

9、工作能力未達(dá)到公司期 望值，個(gè)人接受減薪或者辭退。第八、個(gè)人期望長期發(fā)展、合作，可以同公司簽訂長期合同， 完全接受公司或任何部門的對我工作上的監(jiān)督檢查，如有違規(guī) 違紀(jì)現(xiàn)象，愿意承擔(dān)相應(yīng)處罰（含行政和法律責(zé)任）。第四章:綁曲辟以往工作的第四章:激咎霍辟以往工作的第一部分：人力資源建設(shè)的必要性人力資源管理不只是人力資源管理部門或人力資源管理專業(yè)人員 的職責(zé)，而是任何一位管理者日常工作的重要組成部分 每一 位管理者都必須有意識(shí)地去觀察、記錄、指導(dǎo)、支持以及合理 評價(jià)下屬人員的績效改善和職業(yè)成長。在一個(gè)成熟的現(xiàn)代企業(yè)中，下屬人員的能力提高、績效好壞以 及工作滿意度的高低是決定一位管理者的人事升遷以及其

10、他各 種待遇的一個(gè)重要因素。人力資源管理工作日益受到重視。企業(yè)管理的實(shí)質(zhì)就是為了實(shí) 現(xiàn)特定的企業(yè)目標(biāo)，對各種有限資源所實(shí)行的一種培育、發(fā)掘 、利用和協(xié)調(diào)的活動(dòng)。企業(yè)管理的對象是與實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)有關(guān) 的各種有限資源，它們包括人、財(cái)、物、時(shí)間和信息等。對有 限資源第四章:激咎霍辟以往工作的不僅是協(xié)調(diào)問題，更重要的是要充分發(fā)掘其潛力，有效發(fā)揮其作用,從而更好地實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)。在企業(yè)管理對象的諸要素中，人是 最能動(dòng)的資源，也是最重要、最活躍的因素，對其它資源的管 理都是通過對人的管理來實(shí)現(xiàn)的。人力資源管理從概念上講，就是指影響員工的行為、態(tài)度以及 績效的各種政策、管理實(shí)踐及制度。人力資源管理實(shí)踐包括：確定

11、人力資源需要（人力資源規(guī)劃）、 吸引潛在員工（招聘）、挑選新員工（甄選）、教導(dǎo)員工如何完成 他們的工作、為將來做好準(zhǔn)備（培訓(xùn)和開發(fā)）、向員工提供報(bào)酬 （薪酬）、對員工績效進(jìn)行評估（績效管理）、創(chuàng)造積極的工作環(huán) 境（員工關(guān)系）。第四章:激咎霍辟以往工作的從管理職能上看，人力資源可概括為四個(gè)方面:1!人力資源配置（包括規(guī)劃、招聘、選拔、錄用、調(diào)配、晉升、降職、 轉(zhuǎn)換等）、培訓(xùn)與開發(fā)（包括技能培訓(xùn)、潛能培訓(xùn)、職業(yè)生涯管 理、組織學(xué)習(xí)等）、工資福利（報(bào)酬、激勵(lì)等）和制度建設(shè)（組織設(shè)計(jì)、工作分析、員工關(guān)系、員工參與、人事行政等）。第四章:激咎霍辟以往工作的人力資源管理成為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的助推器。企業(yè)的人力

12、資源管 理如何才能起到支持企業(yè)的戰(zhàn)略。首先是人力資源管理定位的轉(zhuǎn)變。人力資源管理要從現(xiàn)在輔助 性、事務(wù)性的戰(zhàn)術(shù)層面，提升到獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略層面。它 不再是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個(gè)執(zhí)行者，而是參與甚至主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn) 略的決策過程。同時(shí)在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，通過各種人力資源 管理制度的設(shè)計(jì)和實(shí)踐幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。其次，人力資源管理要從行政管理的角色轉(zhuǎn)變?yōu)榻⒁灶櫩蜑?導(dǎo)向的新理念，真正建立起以顧客為導(dǎo)向的人力資源管理體系 ,使人力資源管理部門真正從成本中轉(zhuǎn)為利潤中心。高層人力 資源管理者已經(jīng)開始把人力資源管理職能當(dāng)成是戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)來 看待，并試圖根據(jù)他們的顧客基礎(chǔ)、顧客需要及滿足顧客需要 的技術(shù)條件等來界

13、定自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容。針對不同客戶的不同需 求，人力資源管理部門根據(jù)自己的專業(yè)知識(shí)來確定需要運(yùn)用哪些技術(shù)、通 過哪些途徑來滿足他們的需要。這種以顧客為導(dǎo)向的人力資源 管理理念，有助于企業(yè)從整體上成為面向顧客的組織。第三、要將人力資源管理作為一個(gè)長期性的系統(tǒng)工程來考慮, 重視人力資源管理系統(tǒng)各個(gè)環(huán)節(jié)相互間的銜接與配套。在出臺(tái)每個(gè)政策或采取每個(gè)策略行動(dòng)前，都要考慮是否有利于企業(yè)戰(zhàn) 略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、是否有利于員工士氣的提高。第四、傳統(tǒng)的人力資源管理主要局限于員工在企業(yè)中上班時(shí)間 內(nèi)的行為管理；而現(xiàn)代人力資源管理，已開始將影響員工工作 績效的一切因素均考慮在內(nèi)，大大拓展了管理的范圍。注重家 庭生活與工作生活

14、的質(zhì)量、關(guān)注家庭與事業(yè)的平衡被認(rèn)為是一 種更加符合人性的、更加有利于提高員工奉獻(xiàn)精神的現(xiàn)代管理 理念?！皼]有滿意的員工就不會(huì)有滿意的顧客”。第四章:激咎霍辟以往工作的第五、人力資源作為企業(yè)最核心、最寶貴的資源，其功能的顯 現(xiàn)和地位的提升使人力資源管理成為企業(yè)管理方面最具決定意 義的內(nèi)容，對人力資源管理者本身也提出了更高的素質(zhì)和能力 要求。今天的人力資源管理人員必須能夠同時(shí)勝任職能性角色和戰(zhàn)略性角色，凈餡膏理叉能協(xié)調(diào)、薪金相關(guān)聯(lián)1 X、7/ I /、工作與薪術(shù)與知識(shí)提高薪金依靠晉升有關(guān)的知識(shí)為主以工作內(nèi)第二部分：人事管理VS人力資源管理近年來國內(nèi)企業(yè)對于人力資源的認(rèn)識(shí)在不斷提高，很多企業(yè)的 人事

15、處、干部處也換牌成為人力資源管理部門但真正成為企業(yè) 戰(zhàn)略合作伙伴的人力資源管理部門為數(shù)卻并不多。人事部門的 工作也仍以解決企業(yè)事務(wù)性問題和執(zhí)行上級(jí)交辦的事項(xiàng)為主， 缺乏從開發(fā)人力資源的角度，以提升企業(yè)經(jīng)營績效、促進(jìn)企業(yè) 持續(xù)發(fā)展為目的的戰(zhàn)略性思考。實(shí)現(xiàn)有計(jì)劃的人力資源使用模 式以及旨在使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的戰(zhàn)略性人力資源管理。第四章:綁曲辟以往工作的第四章:激咎霍辟以往工作的要想讓人力資源部門在企業(yè)中真正發(fā)揮作用。具體來說，要做好以下 幾方面的工作：第一、加強(qiáng)人力資源環(huán)境管理，創(chuàng)造一個(gè)積極的人力資源環(huán)境1、將企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)的目標(biāo)聯(lián)系起來。企業(yè)要 根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)對組織進(jìn)行設(shè)計(jì)、

16、對人力資源進(jìn)行合理的調(diào)配，確保企業(yè)獲得高技能的員工、確保企業(yè)建立起能夠促使 員工行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的報(bào)酬系統(tǒng)。2、確保人力資源管理的各項(xiàng)規(guī)章制度符合國家和地方的法規(guī)， 依法辦事。3、通過流程和工作設(shè)計(jì)來增強(qiáng)對員工的激勵(lì)性，提高員工滿意 度，同時(shí)力爭實(shí)現(xiàn)顧客服務(wù)、質(zhì)量、企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的最優(yōu)化要想讓人力資源部門在企業(yè)中真正發(fā)揮作用。具體來說，要做好以下幾方面的工作：第二、注重人力資源的獲取與準(zhǔn)備。要想在當(dāng)今這種動(dòng)態(tài)環(huán)境中取得成功，我們必須善于幫助我們 的員工做好應(yīng)對各種變化一一既包括產(chǎn)品市場上的變化，也包 括勞動(dòng)力市場上的變化的準(zhǔn)備。企業(yè)必須招募、培訓(xùn)、集結(jié)一 支多元化的勞動(dòng)力隊(duì)伍，以確

17、保公司具備能夠最好地滿足顧客 需要的各種各樣的技能。為做好這一點(diǎn)，我們將會(huì)比以往任何 時(shí)候都更加注意將公司的人力資源規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決策緊 密地結(jié)合在一起。人力資源準(zhǔn)備是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵，員工不論職位高低，都 是產(chǎn)生效能的源泉。第四章:激咎霍辟以往工作的要想讓人力資源部門在企業(yè)中真正發(fā)揮作用。具體來說，要做好以下幾方面的工作：所以，企業(yè)應(yīng)注意配備符合戰(zhàn)略思想需要的員工隊(duì)伍，將他們培訓(xùn)好 ,分配給他們適當(dāng)?shù)墓ぷ?，并加?qiáng)宣傳教育，使企業(yè)務(wù)層次人 員者晰立起與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)的思想觀念和工作作風(fēng)。人員 的配備和培訓(xùn)是一項(xiàng)龐大、復(fù)雜和艱巨的組織工作。人力資源 部門本身人員的素質(zhì)在很多時(shí)候都會(huì)成為企

18、業(yè)戰(zhàn)略和人力資源 戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的瓶頸，所以人力資源管理應(yīng)該首先解決自身部門的 人力資源問題。員工技能的高低也會(huì)對公司的戰(zhàn)略實(shí)施產(chǎn)生很大的影響，員工 技能的發(fā)展和培養(yǎng)依賴于企業(yè)完善的培訓(xùn)體系。第四章:激咎霍辟以往工作的要想讓人力資源部門在企業(yè)中真正發(fā)揮作用。具體來說，要做好以下幾方面的工作：每個(gè)人都要經(jīng)過嚴(yán)格的訓(xùn)練，才能成為優(yōu)秀的人才。如果不接受訓(xùn)練 ,一個(gè)人即使有非常好的天賦資質(zhì)，也可能無從發(fā)揮。人力資 源管理有很多的工具和技能，這些工具和技能對于人力資源的 戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)都非常必要，所以人力資源部門必須努力學(xué)習(xí) 和提高，從自身技能上保證人力資源戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。人力資源管 理技能往往是人力資源是否能夠

19、在企業(yè)獲得應(yīng)有地位，是否能 夠幫助企業(yè)獲得成功的必要條件。第三、做好員工評估與開發(fā)工作。管理人員必須確保員工具有完成當(dāng)前以及未來工作所必須具備 的各種技能。由于新技術(shù)、新管理思想、新管理工具的出現(xiàn)，要想讓人力資源部門在企業(yè)中真正發(fā)揮作用。具體來說，要做好以下幾方面的工作:新管理工具的出現(xiàn)，許多企業(yè)正在對工作進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以便使得這 些工作能夠用團(tuán)隊(duì)來完成。這樣，管理者和員工就有可能需要 開發(fā)出能夠在團(tuán)隊(duì)工作的環(huán)境中取得成功所必備的新技能。No如何由人事（勞資）管理轉(zhuǎn)向人力資源管理?步驟1、建立有效的培訓(xùn)體系通過培訓(xùn)提高廣大主管和員工的基本技能以及自身綜合素質(zhì)， 逐漸轉(zhuǎn)變觀念，接受公司新的理念、

20、文化和價(jià)值觀等。培訓(xùn)貫 穿于轉(zhuǎn)型工作的全過程。步驟2、建立各項(xiàng)管理制度和工作濟(jì) 崗位分析和職位說明書如何由人事(勞資)管理轉(zhuǎn)向人力資源管理?招聘和面試流程、薪資福利制度、績效考核制度、晉級(jí)晉升制 度、人力資源管理信息化、人力資源管理系統(tǒng)(HRMS)化。員工管理、工資管理、考勤管理、培訓(xùn)管理、儲(chǔ)備人才管理、 人才測評、績效考核、合同管理、保險(xiǎn)福利管理。建立外部信息通道：通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行招聘、培訓(xùn)、咨詢、信息 交流等活動(dòng)。建立內(nèi)部信息通道：通過公司局域網(wǎng)建立一個(gè)內(nèi)部交流平臺(tái)， 開辟幾個(gè)欄目：人事勞動(dòng)政策、公司新聞、員工信息、行業(yè)動(dòng) 態(tài)、政府政策、競爭對手研究、管理主題討論、生日祝賀、員 工建議、休閑

21、時(shí)刻等。如何由人事（勞資）管理轉(zhuǎn)向人力資源管理?步驟3、建立完整的人力資源管理體系人力資源規(guī)劃體系 人才招聘和配置體系 績效管理體系 薪資調(diào)查與薪資福利體系 員工培訓(xùn)體系 激勵(lì)機(jī)制員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系第四章:綁曲辟以往工作的第三部分:有效的人力資源管理模式一:第三部分:有效的人力資源管理模式二:第四部分：人力資源規(guī)劃中的多元化晉升策略一、晉升發(fā)展的原則企業(yè)良好的的晉升與發(fā)展制度，應(yīng)能獎(jiǎng)優(yōu)汰劣、兼顧情理及內(nèi)外 并重，因此在實(shí)務(wù)上操作時(shí)，應(yīng)掌握下列原則：(1) 以績效為導(dǎo)向，意愿相配合(2) 循序倫理，例外管理(3) 內(nèi)升為主，外聘為輔(4) 多元渠道，多種條件第四章:激咎霍辟以往工作的第四部分：

22、人力資源規(guī)劃中的多元化晉升策略原則之一:以績效為導(dǎo)向，意愿相配合有效的晉升安排及生涯發(fā)展，應(yīng)以工作績效為最主要的依據(jù)，才 可以杜絕“因人設(shè)事”的問題。在晉升過程中要重視“客觀職 缺”及“主觀意愿”兩項(xiàng)重要因素，否則會(huì)出現(xiàn)不顧企業(yè)發(fā)展 目標(biāo)，在無職缺的情況下，創(chuàng)造不必要的虛職及副主管，造成 后續(xù)員工晉升階梯加長的困境；而如果員工主觀意愿不足，則 員工無法適才適所，失去晉升的意義。原則之二：循序倫理，例外管理在健全職位體系及明確晉升規(guī)則的前提下，員工的晉升應(yīng)按照“ 公開”、“一致”及“秩序”的規(guī)范，才可以避免員工的抱怨 ,因此應(yīng)堅(jiān)持循序晉升的倫理。然而過度僵化的晉升體制，會(huì) 形成大材小用的情況，導(dǎo)

23、致優(yōu)秀人才難以晉升到位。第四部分：人力資源規(guī)劃中的多元化晉升策略因此在“客觀績效”的證據(jù)下，經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部考評委員會(huì)(或類似組 織)的討論，以“程序控制”方式，按照例外管理的原則，給 予表現(xiàn)優(yōu)秀的員工有越級(jí)或提前晉升的機(jī)會(huì)。例如，IBM公司在 員工秩序晉升的規(guī)定之外，還設(shè)有IDP(Individual Development Program)這種例外渠道提拔優(yōu)秀人員。原則之三：內(nèi)升為主，外聘為輔 在晉升的問題上，忽視企業(yè)原有的人力資源，一味追求外聘式的“空降部隊(duì)”,不僅會(huì)嚴(yán)重挫傷現(xiàn)有員工的積極性和企業(yè)的 穩(wěn)定性，而且也會(huì)給“空降人員”帶來人際之間的糾紛和困擾“空降人員”對組織的認(rèn)同和承諾往往也是

24、問題。因此為配合企業(yè)發(fā)展，晉升與發(fā)展機(jī)會(huì)應(yīng)以企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有員工為主，不 過在特殊情況下，必須認(rèn)識(shí)到由外部聘任人員的必要性第四章:激咎霍辟以往工作的第四部分：人力資源規(guī)劃中的多元化晉升策略1）中基層人員不足時(shí)，需要外部甄聘 2）企業(yè)為開拓新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品，內(nèi)部缺乏人才;3）企業(yè)歷史悠久，企業(yè)活力。除上述情況以外,企業(yè)原則上應(yīng)以內(nèi)升 制為最主要方式。原則之四:多元渠道，多種條件金字塔式的組織結(jié)構(gòu)由于層級(jí)與控制幅度的限制，導(dǎo)致上層職位 越來越少，況且許多員工均以爭取“行政職位”為主要目標(biāo)， 在這種情況下，企業(yè)如果忽略其他渠道，必然造成晉升渠道堵 塞，運(yùn)作失靈。如果采取多元渠道（途徑），行政職位與專業(yè) 職

25、位較易均衡；行政工作與專業(yè)工作的兼顧，有利于拓展員工 的發(fā)展空間。第四部分：人力資源規(guī)劃中的多元化晉升策略其次，就晉升條件看，也需要多樣化。例如，應(yīng)對工作能力、人品操 守、專業(yè)學(xué)識(shí)、人際關(guān)系、發(fā)展?jié)摿?、教育?xùn)練和服務(wù)年資等 一并考慮，才可能保證晉升的效度。同時(shí)，晉升的決定方式不 應(yīng)僅以一次考試為準(zhǔn)，尤其對中高層管理人員的晉升應(yīng)強(qiáng)調(diào)實(shí) 際管理能力，所以必須以其它方式為輔助。第四部分：人力資源規(guī)劃中的多元化晉升策略二、晉升發(fā)展的途徑配合上述多元化晉升，晉升途徑有下列數(shù)種方式：(1) 直接晉升制即每位員工按照其目前職位(例如班組長)，可晉升其直屬主管 的職位(例如科長)，而且需要對其直轄的下屬職位(例如辦 事員)給予工作指導(dǎo)。這種方式的員工晉升路徑明確，發(fā)展空 間卻相當(dāng)有限，可以培養(yǎng)專家，但難以培養(yǎng)多能手和通才型的 管