企業(yè)管理溝通模式與六種基本組織結(jié)構(gòu).doc

1、企業(yè)管理溝通模式與六種基本組織結(jié)構(gòu)我們講，治理確實(shí)是溝通。在那個意義上講，企業(yè)正式的治理溝通模 式，也確實(shí)是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式和企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)模式。按照治理學(xué)家 公認(rèn)的觀點(diǎn)，一樣講來，企業(yè)中存在著以下六種差不多的組織結(jié)構(gòu)與治理 結(jié)構(gòu)。這六種組織結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)沒有優(yōu)劣之分，只有適用范疇不同。1，直線型組織結(jié)構(gòu)與治理結(jié)構(gòu)直線型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)由最高治理治理者至最低執(zhí)行者之 間的行政指揮系統(tǒng)架構(gòu)類似于一條直線，一個下級只對一個上級負(fù)責(zé)，一 個下級也只由一個上級進(jìn)行治理的組織與治理結(jié)構(gòu)。直線型組織結(jié)構(gòu)與治 理結(jié)構(gòu)意味著：企業(yè)所采取的治理溝通渠道模式是純粹的單一或多個的鏈 型治理溝通模式。在那個治理

2、溝通結(jié)構(gòu)中，層級制度嚴(yán)格，一個企業(yè)職員 只能與其一個上、下級進(jìn)行上行、下行溝通，處于溝通鏈條兩端的最高治 理者與最低執(zhí)行者只能進(jìn)行單一的下行與上行治理溝通。我們能夠看出，明顯地，直線型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，差不多上決定了 企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)也差不多上是直線型治理結(jié)構(gòu)，而由于治理確實(shí)是溝通， 因此也決定和對應(yīng)了治理溝通的結(jié)構(gòu)模式的差不多形狀是鏈型治理溝通渠 道模式。認(rèn)真分析 ,直線型組織治理結(jié)構(gòu)與鏈型治理溝通渠道模式具有以下 一些差不多優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)是一個下級只受一個上級領(lǐng)導(dǎo)治理，上下級關(guān)系簡明清晰， 層級制度嚴(yán)格明確，保密程度好，決策與執(zhí)行工作有較高效率；治理溝通 的信息來源與差不多流向固定，治理溝通的渠道

3、也簡單固定，治理溝通的 速度和準(zhǔn)確性在客觀上有一定保證。缺點(diǎn)是治理無專業(yè)分工，各級治理者 必須是全能治理者，各級治理者負(fù)擔(dān)重，但企業(yè)較大時，難以有效領(lǐng)導(dǎo)與 治理；治理溝通的信息來源與差不多流向被治理者死死操縱，同時治理溝 通的速度和質(zhì)量嚴(yán)峻依靠于直線中間的各個點(diǎn)，信息容易被截取或增刪， 造成治理溝通不順暢或失誤。從治理理論與實(shí)踐上來講，直線型組織結(jié)構(gòu)與鏈型治理溝通渠道 模式在一定的條件下，均有其存在的合理性及優(yōu)勢。在人數(shù)不多的小企業(yè) 或信息需要嚴(yán)格分層極保密的組織如小型軍隊(duì)中，直線型組織結(jié)構(gòu)與鏈型溝通渠道模式能夠簡化治理與溝通過程，有助于產(chǎn)生較高的組織工作效率r. 7 . 、n與效益。2，職能

4、型組織結(jié)構(gòu)與治理結(jié)構(gòu)第二種差不多的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與治理結(jié)構(gòu)是職能型組織治理結(jié) 構(gòu)。職能型組織與治理結(jié)構(gòu)是在直線型的基礎(chǔ)上，將最高治理者與中層治 理者的治理工作按照其職能不同，劃分成幾個部分，分不由不同的治理者 來治理的一種組織治理結(jié)構(gòu)。在職能型組織治理結(jié)構(gòu)下，一個下級可能需要面對兩個或多個專 業(yè)分工不同的上級，從他們那分不同意不同專業(yè)范疇內(nèi)的不同工作指令， 但所有這些工作指令差不多上由這一個下級獨(dú)立完成。與此相對應(yīng)的治理 溝通模式 ,在大多數(shù)情形下 ,以鏈型與輪型交錯在一起的鏈輪混合型溝通渠 道模式居多。鏈輪混合型溝通渠道模式是混合型溝通渠道模式的一種。它是指 在一個大的溝通渠道模式中，分不包含

5、了一兩個或多個鏈型與輪型溝通渠 道小模式的溝通渠道模式。例如，由最高治理者往下時是輪型溝通渠道模 式，一個治理溝通中心連接著多個治理溝通節(jié)點(diǎn)；而在最高治理者與最低 治理者之間有時又是利用鏈型治理溝通渠道模式在逐層傳遞信息；具體到 了最低治理者治理其下屬時，其治理溝通模式又變成了一個人面對許多人 溝通的輪型溝通渠道模式，等等。鏈型和輪型治理溝通渠道模式，多鏈型和多輪型治理溝通渠道模 式，以及由它們混合而成的鏈輪混合型溝通渠道模式，都有一個共同的特 點(diǎn)，那確實(shí)是它們的溝通在方向上 ,差不多上屬于上行或下行溝通，同一層 級之間的平行治理溝通比較少或沒有，交叉溝通沒有被納入溝通設(shè)計(jì)內(nèi)容。 從理論上講，

6、它們都要緊適用于治理比較簡單明了的規(guī)模比較小的企業(yè)。職能型組織治理結(jié)構(gòu) ,有時也會對應(yīng)著梯型、多梯型或類似梯型的治理溝通渠道模式。如企業(yè)設(shè)置一總經(jīng)理，下設(shè)分管業(yè)務(wù)與財務(wù)的兩名副 總經(jīng)理，兩名副總各自再分治理三至五個大的部門，而副總與副總之間， 部門與部門之間，又存在著平行的治理溝通。一旦企業(yè)中同一層級中規(guī)定 必須存在著平行方向的治理溝通，以和諧有關(guān)部門的運(yùn)作，則完全能夠認(rèn) 為 ,該企業(yè)治理溝通模式中 ,存在著梯型或類似梯型的治理溝通。職能型組織治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是治理者已按照其職能專業(yè)分工，由 多個治理者代替一個全能治理者來實(shí)施治理，單一的理想化的全能治理者 被真正能夠職能專業(yè)化的治理團(tuán)隊(duì)所代替，

7、有利于提升治理各職能如打算 專業(yè)化和總體治理水平，但缺點(diǎn)是對同一個部門與業(yè)務(wù)容易形成多頭治理 與多頭領(lǐng)導(dǎo)，如和諧不行，反而降低治理效率，致使下屬無所適用。從治理溝通角度來講，職能型組織治理結(jié)構(gòu)要緊的好處體現(xiàn)在有 利于溝通信息的專業(yè)化和精細(xì)化，有利于各職能治理溝通的準(zhǔn)確性和深度， 但治理溝通渠道顯現(xiàn)了交錯，一旦不同渠道來的治理信息顯現(xiàn)差異或沖突， 治理溝通就會顯現(xiàn)紛亂 ,或產(chǎn)生大量不必要人為的噪音。3,直線一一職能型組織結(jié)構(gòu)與治理結(jié)構(gòu)直線職能型組織治理結(jié)構(gòu)則結(jié)合了直線型與職能型組織治理 結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn),企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) ,治理結(jié)構(gòu)以直線型為要緊骨干,但各職能部 門共同參與企業(yè)各個業(yè)務(wù)部門的治理,從而形

8、成了既保證企業(yè)能直線高效 率地指揮,又吸取職能專業(yè)部門的具體參謀建議與監(jiān)督制約,在專業(yè)化和 綜合性、全面性兩方面尋求較好的平穩(wěn)的一種組織治理結(jié)構(gòu)模式。在直線一一職能型組織治理結(jié)構(gòu)中，一個部門或者職員在業(yè)務(wù)上 直屬于其業(yè)務(wù)主管治理,但財務(wù)、人事、總務(wù)等部門也對他形成一定的治 理或制約。因此,從治理溝通的角度看,直線職能型組織治理結(jié)構(gòu)所 對應(yīng)的治理溝通模式也是混合型的治理溝通渠道模式,其差不多溝通渠道 模式仍舊是鏈型與輪型溝通渠道模式。在企業(yè)的某些局部,也形成了半網(wǎng) 絡(luò)型溝通渠道模式,在企業(yè)的中層與基層之間,大量存在的則是輪型溝通 渠道模式,整個企業(yè)總體上則能夠看成是由一個中心發(fā)散到多個點(diǎn),又由

9、這些點(diǎn)發(fā)散到多個更小的點(diǎn),在最高治理者與最低執(zhí)行者之間又還存在著 一種從頂?shù)降椎逆溞蜏贤ㄇ滥Ｊ?因此 ,可將其稱為多輪型為主的混合型 治理溝通模式。直線職能型組織治理結(jié)構(gòu)與以多輪型為主的混合型治理溝通 渠道模式的優(yōu)點(diǎn),是既保證了企業(yè)經(jīng)營活動能集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)治理,又使各 直線部門有職能部門作為參謀與助手，提升決策的科學(xué)性；使最高治理者 與各級執(zhí)行者能夠同時接收到來自于業(yè)務(wù)部門與專業(yè)化職能部門的治理信 息，治理溝通的內(nèi)容更為細(xì)致準(zhǔn)確，治理溝通的渠道也仍舊比較簡化清晰。 而它們的缺點(diǎn)則是，各部門立場和角度不一，均存在片面性，難以快速形 成完整統(tǒng)一的決策建議，業(yè)務(wù)部門與職能部門之間互相制約，有時阻礙治

10、 理的靈活性及效率；治理溝通的渠道明顯增多，而且顯現(xiàn)了交叉或斜向溝 通,治理信息的流量加大，人們需要花更多時刻和精力去收發(fā)信息和處理信 息，治理溝通成本有所增加。4，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)與治理結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)規(guī)模膨脹后 ,治理為了適應(yīng)龐 大組織而產(chǎn)生的 ,按照產(chǎn)品或地域的自然分類 ,而劃分為幾塊甚至幾十大塊 , 互相之間相對獨(dú)立的事業(yè)部或下屬公司群的 ,一種要緊適用于大型、 多產(chǎn)品、 多生產(chǎn)線或經(jīng)營線、跨地區(qū)的企業(yè)治理的組織結(jié)構(gòu)與治理結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織治理結(jié)構(gòu)突出的優(yōu)點(diǎn)是 ,便于組織專業(yè)化生產(chǎn) ,并實(shí) 現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部必要的一些協(xié)作 ;另外 ,還能使企業(yè)最高治理層擺脫日常行政事 務(wù)

11、 ,成為強(qiáng)大的治理決策中心 ;也使每個事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)濟(jì)核算 ,增強(qiáng)了企業(yè)的 靈活性、適應(yīng)性 ,提升了治理人員的專業(yè)化水平。要緊的缺點(diǎn)是 ,每個事業(yè)部 都有一套完整的組織機(jī)構(gòu) ,造成機(jī)構(gòu)重復(fù) ,治理人員白費(fèi) ;各個事業(yè)部都獨(dú)立 經(jīng)營 ,人才互換適應(yīng)比較困難 ;也因?yàn)楦魇聵I(yè)均具備相對的獨(dú)立性 ,也容易造 成各事業(yè)部經(jīng)常只考慮自己部門利益 ,而缺乏合作精神。從治理溝通角度來分析 ,事業(yè)部制組織治理結(jié)構(gòu)對應(yīng)的治理溝通渠 道模式也是以多輪型溝通模式為主干的混合型治理溝通渠道模式。即由一 個總裁連接起幾個區(qū)域性或產(chǎn)品性的大事業(yè)部總經(jīng)理 ,再由各總經(jīng)理連接起 其下屬的若干個經(jīng)理 ,以此類推。而在企業(yè)總裁和各事

12、業(yè)部總經(jīng)理之間 ,又還 存在著各企業(yè)職能治理部門對各事業(yè)部的多個輪型溝通渠道連接。在各事 業(yè)部的具體生產(chǎn)、財務(wù)、營銷等小部門內(nèi) ,可能存在的又是鏈型溝通渠道 ,或 是輪型溝通渠道模式。在事業(yè)部制組織治理結(jié)構(gòu)中 ,如果沒有人為的設(shè)置 ,梯 型治理溝通渠道一樣不常見。與上面所有的組織治理結(jié)構(gòu)所對應(yīng)的治理溝通渠道模式相似 ,事業(yè) 部制下的治理溝通渠道設(shè)計(jì)也要緊是以上行和下行溝通為主 ,在組織結(jié)構(gòu)的 客觀架構(gòu)內(nèi) ,缺乏不同事業(yè)部間的平行溝通。各職能治理部門與各事業(yè)部之 間盡管也存在著交叉性質(zhì)的治理溝通 ,初步形成了一個個小的治理溝通網(wǎng) 絡(luò),但企業(yè)在整體上 ,仍以鏈型 ,輪型溝通渠道模式為主。 治理溝通

13、的信息渠道 和信息量變得比較大 ,跨級溝通的渠道在組織架構(gòu)中仍舊沒有。由于企業(yè)增 大 ,溝通路徑變長 ,增大了企業(yè)順暢治理溝通的成本與難度。5，矩陣型組織結(jié)構(gòu)與治理結(jié)構(gòu) 矩陣型組織治理結(jié)構(gòu)是對事業(yè)部制組織治理結(jié)構(gòu)的一種完善。矩 陣是指企業(yè)同時從職能和業(yè)務(wù)兩個方向設(shè)置具體部門 ,職能部門的工作直截 了當(dāng)貫穿每一個差不多項(xiàng)目或差不多下屬公司 ,沒有了事業(yè)部作為總公司與 下屬具體公司之間的中間環(huán)節(jié) ,在保持業(yè)務(wù)與職能等各項(xiàng)專業(yè)治理不缺少的 情形下 ,成功減少了企業(yè)治理的內(nèi)部層次。各公司或部門在執(zhí)行日常工作方 面,同意本公司和部門領(lǐng)導(dǎo)。由于如此由兩個方向縱橫交錯形成的企業(yè)組織 治理結(jié)構(gòu)專門象一個矩陣圖

14、形 ,因此人們把它稱為矩陣組織治理結(jié)構(gòu)。矩陣組織結(jié)構(gòu)也適用于規(guī)模比較大或相當(dāng)大的公司。它的突出優(yōu) 點(diǎn)是 ,能夠加大各部門間協(xié)作 ,提升中低層治理的靈活性和責(zé)任感 ,使各部門 能和諧地執(zhí)行任務(wù) ;還能夠集中專門知識、技能、體會 ,制定專業(yè)打算去解決 咨詢題,收到集思廣益、 知識共享的成效 ;也能夠使高層治理者集中精力制定 決策、目標(biāo)、打算 ,并有足夠的時刻進(jìn)行執(zhí)行情形的監(jiān)督。突出的缺點(diǎn)是 ,矩 陣組織治理結(jié)構(gòu)中的一些項(xiàng)目小組或治理委員會 ,會因任務(wù)完成而自然解 散 ,因而容易使成員產(chǎn)生臨時觀點(diǎn) ,阻礙工作認(rèn)真性 ;研制新產(chǎn)品等新項(xiàng)目設(shè) 計(jì)完成后 ,接管和正式投產(chǎn)的治理工作比較困難 ;因交叉有關(guān)部

15、門太多 ,有時 也阻礙工作效率與產(chǎn)出。從治理溝通角度來看 ,矩陣型組織治理結(jié)構(gòu) ,按照大企業(yè)實(shí)際治理 工作的需要 ,在大量簡單的上行和下行溝通渠道的基礎(chǔ)上 ,設(shè)置了大量的平 行與交叉溝通渠道 ,同時盡量保持了部門與部門之間溝通渠道的直截了當(dāng)與 簡單明了 ,治理溝通的信息既能保證其專業(yè)化水平 ,又能保證部門間合作的 溝通比較順暢 ,在許多情形下 ,不失為一種較好的次優(yōu)的治理溝通渠道模式。但缺點(diǎn)也明顯 :由于溝通渠道縱橫交錯 ,造成同一個公司 ,部門同意多個上級 公司,領(lǐng)導(dǎo)治理 ,治理溝通容易因信息量大或信息差異而產(chǎn)生溝通迷誤。6，網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)與治理結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是在信息經(jīng)濟(jì)與知識經(jīng)濟(jì)背景

16、下產(chǎn)生的一種現(xiàn)代 企業(yè)組織治理結(jié)構(gòu)。它的特點(diǎn)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相當(dāng)扁平化 ,治理盡量充分向 各個基層組織成員授權(quán) ,只有大的企業(yè)戰(zhàn)略性的決策權(quán)仍留在最高治理層手 中,其余決策權(quán)和日常治理工作全部交給企業(yè)職員自己獨(dú)立進(jìn)行。網(wǎng)絡(luò)化組 織治理結(jié)構(gòu)有兩個大的前提條件。一個是企業(yè)的職員必須是分工明確同時 完全有能力在企業(yè)制定的授權(quán)范疇內(nèi)自我治理 ;另一個是 ,盡管大量決策是 由職員自己現(xiàn)場做出 ,但治理溝通的信息技術(shù)與設(shè)備及環(huán)境 ,均支持職員與 領(lǐng)導(dǎo)者及時高效地進(jìn)行治理溝通 ,高層治理者隨時都可獵取各下屬的工作信 息 ,發(fā)覺偏差時 ,能夠及時予以糾正。網(wǎng)絡(luò)型組織治理結(jié)構(gòu)是如此一種結(jié)構(gòu) :企業(yè)和部門的各個要緊

17、治理 者成為許多個治理中心點(diǎn) ,由他們按照工作所需要的支持 ,來組建治理授權(quán) 網(wǎng)絡(luò) ,一方面保證各職員是在正確執(zhí)行公司大的差不多戰(zhàn)略 ,另一方面又充 分發(fā)揮出各個職員自己的能力與制造性 ,縮短治理流程 ,提升治理效率、效 益。在網(wǎng)絡(luò)型組織治理結(jié)構(gòu)中 ,從最高領(lǐng)導(dǎo)者到最基層職員 ,均有自己明確的 分工定位 ,權(quán)力適當(dāng)分配在所有職員手中 ,層級制度不明顯或不太嚴(yán)峻 ,平等 合作氣氛濃郁 ,最高領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中并不具備所有方面的權(quán)威 ,而只需要具 備更多的戰(zhàn)略權(quán)威即可。在網(wǎng)絡(luò)狀態(tài)下 ,企業(yè)能夠具備更大的靈活性和工作 效率,從而也間接地有利于提升企業(yè)資源利用率和產(chǎn)出效能。從治理溝通角度講 ,網(wǎng)絡(luò)型組織治理結(jié)構(gòu)對應(yīng)于網(wǎng)絡(luò)型治理溝通渠 道模式。即從某種意義上來講 ,企業(yè)中的每一個人差不多上一個治理溝通的 信息中心 ,而每一個同時又通過某種直截了當(dāng)或間接的渠道為其他人形成的 信息中心服務(wù)。信息中心與信息中心之間沒有過大的權(quán)益大小 ,層級高低之 分 ,信息交流高度透亮 ,民主與平等。但網(wǎng)絡(luò)型溝通又并非全信息溝通 .網(wǎng)絡(luò)型 治理溝通渠道模式的設(shè)置動身點(diǎn)是 :每一個信息中心所連接的信息點(diǎn)即其他 信息中心所互相傳遞的信息 ,關(guān)于信息同意者差不多上有用的 ,即真正具備 治理性質(zhì)的信息。這就幸免了企業(yè)全溝通所