本科畢業(yè)論文施工企業(yè)責任成本管理探討

1、目 錄 摘摘 要要 .1 abstract.2 引引 言言 .3 1 責任成本管理責任成本管理 .3 1.1 責任成本管理的理論來源責任成本管理的理論來源.3 1.2 責任成本管理的內容責任成本管理的內容.3 1.3 企業(yè)實行責任成本管理的途徑企業(yè)實行責任成本管理的途徑.3 1.4 責任成本管理過程中應遵循的原則責任成本管理過程中應遵循的原則.4 1.5 責任成本管理的一些具體做法責任成本管理的一些具體做法.5 2 責任成本的確定和劃分責任成本的確定和劃分.5 2.1 責任成本的確定責任成本的確定 .6 2.2 責任成本的劃分責任成本的劃分 .7 3 中鐵大橋局一公司責任成本管理剖析中鐵大橋局

2、一公司責任成本管理剖析.7 3.1 該施工企業(yè)實施責任成本管理的原因分析該施工企業(yè)實施責任成本管理的原因分析.7 3.2 企業(yè)實施責任成本管理的實施方法和步驟企業(yè)實施責任成本管理的實施方法和步驟.8 3.3 責任成本管理實施效果和深化責任成本管理的突破口責任成本管理實施效果和深化責任成本管理的突破口.10 4 實施過程中存在的不足和今后努力的方向實施過程中存在的不足和今后努力的方向 .13 4.1 責任成本控制實施過程中存在的不足責任成本控制實施過程中存在的不足.13 4.2 今后該企業(yè)應該努力發(fā)展的方向今后該企業(yè)應該努力發(fā)展的方向.14 結束語結束語.15 致謝致謝.16 參考文獻參考文獻

3、.17 1 摘摘 要要 長期以來，該施工企業(yè)在企業(yè)的經(jīng)營管理中存在的矛盾促使責任成本管理辦法的出 臺和實施，在當時的情況下，企業(yè)存在的主要矛盾有： 1) 建筑市場殘酷的市場競爭使得各施工單位沿襲計劃經(jīng)濟時代的粗放管理模式和方 法和當前的競爭日益競爭之間的矛盾，造成企業(yè)所施工的項目虧損或者很難取得利潤， 現(xiàn)場職工乃至管理層收入偏低造成大量的人才流失，企業(yè)要么承攬不到工程任務，要么 承攬到了任務又經(jīng)營不下去，面對大幅度的虧損而無法承擔的局面。 2) 用工制度發(fā)生的變化和粗放式管理方的矛盾，使企業(yè)原來使用的包清工或點工的 模式發(fā)生了較大的變化，尤其是在南方的一些協(xié)力隊伍的單項工程勞務承包的模式使其

4、負責人不再滿足于包清工的經(jīng)營模式進行分包，另外由于市場經(jīng)濟帶來的負面影響，以 點工、包清工形式也不太適應施工現(xiàn)場的具體實施，出工不出力，記工混亂等問題也嚴 重阻礙了施工進度的項目經(jīng)營管理，因此該企業(yè)需要對工程的成本有詳細的分析才能做 到雙贏的局面。 總之，施工企業(yè)在激烈的市場競爭與效益滑坡的不良形勢下，全面推行項目責任成 本管理已是當務之急。而項目責任成本管理又是一項科學、完整的系統(tǒng)工程，它涉及到 企業(yè)的方方面面，這就要求我們既要進行必要的理論研究和探索，也要善于總結各種管 理方法和實際操作經(jīng)驗，從而把施工企業(yè)項目責任成本管理推向一個新的階段。 關鍵詞：關鍵詞：項目；責任成本；管理 2 abs

5、tractabstract since long ago the contradiction which has existed in the construction enterprises management urged management measures of responsibility costs came into being and was implemented.under that circumstance,the principle inconsistency existing in the company included the following: 1) the

6、 brutal building market competition made the contradiction between the extensive management pattern followed by each construction in planned economy time and the increasingly intense competition cause the construction item to be difficult to obtain the profit. the income of on-the-spot staff and eve

7、n the management personnel was somewhat low, which engendered massive brains drain.the enterprise either didnt undertake any project or contracted to a project but could not support it or was unable to undertake the vast scale loss. 2) a great deal of discord has arisen over the relationship between

8、 the change happened in employing system and the extensive management. the enterprise originally adopted bao qinggong or diangong pattern which has had a comparatively large change.especially in the south, the managers of some teamwork organization were no longer satisfied with the bao qinggong mana

9、gement pattern being subletted because the single item project service contract pattern appeared. the pattern of diangong and bao qinggong didnt completely adapt to the concrete implementation in the job location owing to the negative effect brought about by the market economy. working but not contr

10、ibuting and the working sheet to be chaotic seriously have also seriously hindered operation and management of construction progress. therefore the enterprise needed to analyze the project costs at length so as to achieve double wins. in.a.word,the construction enterprise comprehensively carrying ou

11、t the project responsibility costs management is already an urgent matter under the unhealthy circumstance of intense market competition and benefit landslide.in addition,the project responsibility costs management is also a scientific,integrated and systematic engineering.it involves each aspect of

12、 the enterprise, which requests us both to conduct the essential fundamental research and exploration,and to be good at summarizing each method and practical operation experience. thus, the project responsibility costs management could be pushed to a new stage. key words：project，responsibility costs

13、，management 3 引引 言言 施工企業(yè)的責任成本管理系統(tǒng)主要包括責任成本確定、過程控制、考核分析、反饋 整改四個部分組成。究其實質這四個部分的有機結合其實就是責、權、利、效相結合， 統(tǒng)一于施工企業(yè)的成本管理全過程。明確的成本責任（責任確定） ，充分必要的資源控制 權力（過程控制） ，嚴格的考核分析和獎懲（考核分析、反饋整改） ，是施工企業(yè)控制成 本的必要手段，這些手段同時在施工企業(yè)管理層（管理層面指機關或者派出指揮機構） ， 工區(qū)（執(zhí)行層面指承擔施工作業(yè)的基層單位）和操作者（操作層面指具體驚醒施工作業(yè) 的班組和個人）之間的并行和交叉，形成互動，結合貫穿于工程施工的全過程。 本文將結合

14、中鐵大橋局集團第一工程有限責任公司實施責任成本管理的情況，談談 責任成本管理的有關情況。但是文章中所引用的某些數(shù)據(jù)涉及到企業(yè)內部機密，故在使 用過程中對數(shù)據(jù)進行了適當?shù)恼{整。 1 責任成本管理責任成本管理 1.11.1 責任成本管理的理論來源責任成本管理的理論來源 責任成本管理，即將成本責任通過一種機制或模式分解落實到作業(yè)單元，通過對成 本責任的產(chǎn)生、分解、轉移、分析和考核，將計劃與控制結合起來，通過全員、全要素、 全過程的增收和節(jié)支手段，達到提高經(jīng)濟效益的目的。除了有關財務和經(jīng)濟管理理論外， 責任成本管理的基本理論來源是分責管理理論、系統(tǒng)論、信息論、控制論、動態(tài)管理思 想、人本管理思想。 1

15、.21.2 責任成本管理的內容責任成本管理的內容 責任成本管理是成本管理的現(xiàn)代化方法之一，是將直接發(fā)生成本的各個產(chǎn)生單位， 劃分成若干責任區(qū)域，在實施一組方案的條件下，根據(jù)各責任區(qū)域可控的責任范圍、企 業(yè)定額、取費標準（指企業(yè)向項目部收取的管理費用標準）和結算價格編制責任成本目 標，并將責任目標逐層分解，采取合同的形式逐級承包，實現(xiàn)的責任利潤由企業(yè)和職工 分成，以充分調動全體職工降低成本的積極性。也是實現(xiàn)全員參與、全過程控制成本的 一種管理模式。 責任成本用公式表示如下：責任成本合同價企業(yè)上交各項經(jīng)濟指標項目盈利 指標稅金 4 1.31.3 企業(yè)實行責任成本管理的途徑企業(yè)實行責任成本管理的途徑

16、 項目成本管理的目的，是在一定的項目條件下，在合同工期內，優(yōu)化資源配置，協(xié) 調各方面的關系，優(yōu)質、安全、高速、低耗地完成項目的各項施工任務指標，以最小的 投人，爭取項日效益的最大值。要做好責任成本管理工作，企業(yè)應著重從以下幾個方面 入手： l）選派一個好的管理班子 一個好的班子，能夠根據(jù)項目的實際情況，團結協(xié)作，帶好隊伍，管好項目。因此， 在配備項日領導班子時，必須針對項目的大小、特點，以及班子成員的專業(yè)特長、綜合 素質進行合理搭配，選派的班子成員必須有較強的市場意識、競爭意識和效益意識。只 有這樣，才能為責任成本成本管理提供組織保證。 2）建立相適應的管理機制 要真正做好成本管理，必須建立一

17、套相適應的管理制度，包括人事制度、成本核算 制度和收益分配制度。這些制度必須有利于責任成本的開展，能最大限度地調動員工的 積極性。只有這樣以機制來激勵人、以制度來約束人，成本管理才能開花結果。 3）加強項目施工過程中的成本控制。根據(jù)項目實際，給項目測算一個較為合理的成 本目標值后，項目施工過程中的成本管理工作是最重要的控制環(huán)節(jié)。第一，對目標進行 分解；第二，優(yōu)化資源配置，降低消耗；第三，優(yōu)化施工組織，降低成本。 4）加強合同管理，增加創(chuàng)收 成本控制是“節(jié)流” ，而創(chuàng)收是“開源” 。在施工過程中，應認真研究合同條款；在 設計變更、地質變化、自然災害、物價上漲等多方面，做好清算索賠工作，加大施工過

18、 程中的經(jīng)營管理力度，增加創(chuàng)收。 1.41.4 責任成本管理過程中應遵循的原則責任成本管理過程中應遵循的原則 在實施責任成本管理的過程中，應遵循以下幾方面的原則： 1）全面及動態(tài)的管理。 工程項目部根據(jù)責任成本承包合同及工程項目的實際情況，對工程項目實行全面的 動態(tài)管理。項目部對工程項目目標成本進行層層分解，層層鑒定經(jīng)濟風險承包合同，實 行責任目標成本風險抵押承包，調動全員參與、責任共擔、利益共享的積極性。項目責 任成本第一管理者應對責任成本指標進行分析，使降低成本指標與項目部人員的經(jīng)濟利 益掛鉤，使全員都為責任成本管理盡職盡責。 2） “責” 、 “權” 、 “利” 、 “效”相結合的責任成

19、本制。 責任成本管理必須遵守“誰控制，誰負責，誰承擔，誰受益”的責任分解原則，及 “收益與成本掛鉤、分配與上繳掛鉤”的控制監(jiān)督機制，工程項目成本承包合同的簽定， 就是責任成本管理的開始，責任成本控制的過程實質是合同的履約過程。項目經(jīng)理部的 上級對合同的履約、兌現(xiàn)，實行宏觀管理，項目第一責任人對合同進行微觀管理與控制， 建立以落實責任成本管理制為手段，以降低成本提高效益為目的的成本分析與考核體系。 3）工程項目成本目標的科學及合理的有效性。 成本管理要求以最小的投入獲取最大的產(chǎn)出、下達指標、制定措施、檢查監(jiān)督及其 他經(jīng)濟手段和法制手段。為確保責任成本管理額有效實施，在成本管理的過程中，應充 分的

20、應用目標管理的方法、量本利分析法和價值工程等預測和決策方法，使各個管理層 次的的責任預算必須保證上上一級利潤指標的完成，且責任預算要根據(jù)不同層次承擔的 5 施工內容，編制詳細的工料機消耗量和責任單價，要具有可操作性強、透明度高、便于 核算等特點。 4）統(tǒng)一領導、分級負責、歸口管理。 責任成本管理應有項目經(jīng)理部、上級機關主管經(jīng)理（副經(jīng)理）統(tǒng)一領導工程項目責 任成本管理，工程項目經(jīng)理為責任成本第一責任人，代表項目經(jīng)理部（責任成本管理中 心） ，對工程項目全過程管理，做到責任成本、上繳利潤、上繳費用等的分析測算及責任 成本業(yè)績、執(zhí)行過程分析等工作統(tǒng)一歸口管理。 1.51.5 責任成本管理的一些具體做

21、法責任成本管理的一些具體做法 在工程項目中標后，公司組織成本測算、開發(fā)、設計人員共同對項目的施工方案、 投標報價、現(xiàn)場的其他實際情況，確定工程現(xiàn)場成本和上繳管理經(jīng)費指標，對于虧損項 目確定現(xiàn)場成本和虧損限額，并根據(jù)工程實際進展中發(fā)現(xiàn)的問題確定變更索賠指標，據(jù) 此標底進行內部招標。工程項目中標后根據(jù)進一步優(yōu)化后的施工組織方案編制成本計劃， 要求對單項工程均有盈虧分析，并隨著工程的進展進行復核，出現(xiàn)偏差應分析原因并制 定糾正措施，要求工程項目按季度上報經(jīng)濟管理檔案，經(jīng)濟管理檔案的內容也包括了當 期工料機費用的發(fā)生情況，當期的收入狀況，盈虧分析等；使項目成本能清晰反映出來， 使管理過程中的問題能及時

22、地暴露出來并得到解決。下面將通過企業(yè)責任成本管理流程 圖來進一步說明責任成本管理的過程： 圖 1 責任成本管理流程圖 6 2 2 責任成本的確定和劃分責任成本的確定和劃分 確定合理的責任成本并準確的劃分落實是責任成本管理的基礎。責任成本過高，容 易造成浪費，減小收益;責任成本過低，在具體施工過程中將無法保證工程項目的進度、 質量等，或導致工程項目無法正常實施。 2.12.1 責任成本的確定責任成本的確定 該企業(yè)責任成本的確定的基本流程是:項目部提供圖紙實物量，公司對項目提供的實 物量進行核對，公司責任成本工作小組在數(shù)量和內容無異議的情況下按市場價或公司設 定的消耗參數(shù)配價，形成的責任成本由公司

23、下達給項目部。 為統(tǒng)一圖紙實物量計算規(guī)則，公司頒布了操作指南。整個測算過程，按照施工組織 的一般規(guī)律，將工程項目的成本劃分為 5 個責任區(qū)域，即:直接費、其他直接費、現(xiàn)場經(jīng) 費、間接費和其它(主要指總體部分中或其它實際發(fā)生的成本項中無法歸入上述區(qū)域的成 本)。 對每一個責任區(qū)域均按批準的施工方案計算出相應的允許消耗量，對構成實物量的 責任區(qū)域測算到分部分項，以便于過程中的控制。對于每一個分部分項工程，企業(yè)可以 通過歷史成本分析確定責任成本。首先根據(jù)歷史成本報表資料中各組該分項分部工程總 成本 y 和相應的工程量 x，利用直線回歸法計算出固定成本總額 a 和單位變動成本 b;其 次，根據(jù)本分部分

24、項工程量 x 按直線回歸求得總成本 y 的發(fā)展趨勢，然后根據(jù)每個項目 的實際情況進行若干次的調整，進而得出項目的責任成本，當有 n 組數(shù)據(jù)時，采用下式 計算: (1) 2 2 2 xxn yxyx a (2) 2 2 xxn yxxyn b (3) bxay 下面僅僅以分部分項工程混凝土防護坡中的預制每立方 c20 的砼塊的責任成本（假 設在一段時間內材料單價變化在可接受的范圍之內）為例簡單談一下該公式確定責任成 本的具體方法，它的責任成本由以下 3 方面組成：材料費，模版費，施工費。在以往企 業(yè)進行混凝土護坡的相關工程中得到以下的幾組數(shù)據(jù)（見表 2.1） ，用表格的形式表示如 下： 表 1

25、企業(yè)以往混凝土護坡工程中數(shù)據(jù)表 貨幣單位：人民幣 元 數(shù)量（m3）材料費模板費施工費合計 348.661037.371743052290130757 6551146843272098250245664 720126064.83610010800270164.8 22639570.341130034900845770.34 7 33558655.151655050250125455.2 1）計算系數(shù)： 利用公式（1） （2）可計算出系數(shù) a=337617.4 b=-557.569 2）列出回歸方程 y=337617.4-557.569x 3）根據(jù)實際需要的砼的體積計算責任成本，假如需要預制 10

26、00m3的防護坡預制砼塊責 任成本 y337617.4-557.569*100=337059.831 4）根據(jù)項目實際情況進行若干次的調整，例如根據(jù)合同價的高低在計算出的責任成 本的基礎上乘以相應的系數(shù)或者根據(jù)具體的施工條件對施工費用做調整后再進行系數(shù)計 算。這樣就可以計算出防護工程中的各項費用，然后就可以調整加和得出整個分部分項 工程的費用，進而計算出整個項目的責任成本。 2.22.2 責任成本的劃分責任成本的劃分 責任成本的劃分通常按照項目的組織系統(tǒng)進行的，一般的項目組織系統(tǒng)按照分級和 活動范圍的不同包括項目經(jīng)理、職能部門、施工隊和施工班組。各級組織的責任成本劃 分如下： )項目組織各職能

27、部門的責任成本 (1) 施工技術部門：制定的項目施工方案必須是技術上先進、操作上切實可行，按 其方案編制的施工預算不大于項目的責任成本。 (2) 材料部門：對項目所采用材料的采購價格不超過項目責任成本中的材料單價;材 料的供應數(shù)量不超過責任成本中所列的數(shù)量；材料必須滿足工程質量的要求。 (3) 機械設備部門：供應滿足施工方案要求的機械設備，機械的組織要充分發(fā)揮機 械的效率，保證機械設備的出勤率、完好率和利用率“三率”指標，保證機械設備的使 用費用不超過責任成本的規(guī)定。 (4) 質量安全部門：保證工程質量一次達到交工驗收標準，沒有返工現(xiàn)象；不出現(xiàn) 列入成本的安全事故。 (5) 財務部門：負責控制

28、項目責任成本中的間接費用，負責制定項目分年、季度、 月間接費開支計劃，不得超過規(guī)定的標準。 )施工隊的責任成本 施工隊是責任成本管理的基本主體，承擔所負責工程的材料成本、工費成本和劃撥 到施工隊的間接費。 )施工班組的責任成本 施工班組直接控制分項工程的人工費和材料費，要保證不窩工、不費料，合理利用 工、料、機。 3 中鐵大橋局一公司責任成本管理剖析中鐵大橋局一公司責任成本管理剖析 3.1 該施工企業(yè)實施責任成本管理的原因分析該施工企業(yè)實施責任成本管理的原因分析 通過進一步的調查知道了該施工企業(yè)推行全面責任成本管理主要基于以下幾方面的 8 原因： 1）推行責任成本管理，是當時該施工企業(yè)遏制虧損

29、、扭轉生產(chǎn)經(jīng)營被動局面的需要。 近幾年中該企業(yè)連續(xù)出現(xiàn)了較大數(shù)額的虧損，在建的多個項目進度滯后，質量事故 和安全事故較多，生產(chǎn)經(jīng)營處于低谷，企業(yè)面臨這種困難主要基于以下幾方面的原因， 一方面是該企業(yè)的經(jīng)營工作開發(fā)滯后，生產(chǎn)任務不飽滿、承接的工程難度較大造成的， 但是更主要的是內部經(jīng)濟責任制不落實管理滑坡造成的。 2）實行責任成本管理，是該企業(yè)健全內部激勵和約束機制的基礎。 該企業(yè)承攬的工程項目既有鐵路項目，又有公路工程，碼頭，高層建筑基礎工程等， 各種工程項目存在較大的差異，以前該企業(yè)對各種類型的工程項目主要是以中標價核定 經(jīng)濟承包指標的，工程項目能否實現(xiàn)利潤不是取決于經(jīng)營者和員工是否付出更多

30、的努力， 而是取決于工程中標價的高低。高標價的工程實現(xiàn)盈利，經(jīng)營者和員工沒有榮譽感，低 標價的工程項目虧損經(jīng)營者也沒有恥辱感，責任成本管理起不到應有的激勵作用，而實 施責任成本管理，按統(tǒng)一的核算標準對各個不同的工程項目進行成本測算就能克服這種 弊端，這樣項目投標的風險與收益由該企業(yè)承擔，項目經(jīng)營管理的風險與收益由項目部 承擔，為項目經(jīng)理部創(chuàng)造了公平競爭的機制。 3）推行責任成本是扭轉經(jīng)營觀念、有效控制施工成本的需要。 以前該企業(yè)從管理層到作業(yè)人員責任成本管理意識不強，都是先干活、后算帳，辛 辛苦苦干了一年，到了年終核算才發(fā)覺虧損了，但是如何虧損的，虧損再哪兒？就沒有 人去追究。要轉變經(jīng)營機制，

31、真正樹立以經(jīng)濟效益為中心的經(jīng)營觀念，就要建立全員， 全過程的責任成本控制和管理體系，把目標成本通過核算層層分解到每個作業(yè)面和每個 職工，讓每個職工心里都有一筆帳，在施工中做到心中有數(shù)，使成本實現(xiàn)事前和過程控 制。 4）要調動基層單位和廣大職工的生產(chǎn)積極性，增強他們的責任管理意識，就要推行 責任成本管理。 工程項目施工中有很多不確定的、隨時可能發(fā)生變化的因素，如施工環(huán)境的變化， 施工方案的變更等，需要項目經(jīng)理部因地制宜、隨時決策，這就要賦予項目經(jīng)理部更多 的自主權，同時對權利進行相應的約束；另一方面，要承認和明確項目經(jīng)理部和職工在 工程項目中的經(jīng)濟利益和責任，保護他們的工作熱情和積極性。 3.2

32、 企業(yè)實施責任成本管理的實施方法和步驟企業(yè)實施責任成本管理的實施方法和步驟 在推行全面責任成本管理的過程中，該企業(yè)對下屬的 21 個工程項目和下屬單位進行 了大量工作，主要從調查摸底，成本測定和轉機建制三個步驟來著手，具體的方法和步 驟如下： 1）進行宣傳發(fā)動，統(tǒng)一思想認識。建立管理制度，提供保證措施。 為了使該企業(yè)的職工群眾轉變思想，認識到該企業(yè)推行責任成本管理和項目法施工 的必要性和緊迫性，引導企業(yè)職工牢固樹立成本意識和效益觀念，用實際行動參與到管 理中來，該企業(yè)進行了各種各樣的宣傳發(fā)動工作，該企業(yè)通過職工大會，座談會，內部 報刊，宣傳標語等多種形式，向職工坦誠介紹企業(yè)面臨的嚴峻形式，客觀

33、分析了該企業(yè) 自身的困難和優(yōu)勢引導職工認識到推行項目法施工、推行責任成本管理是市場經(jīng)濟的客 觀要求，是企業(yè)生存和發(fā)展的需要，從而真正理解支持該企業(yè)的責任成本管理工作。 責任成本管理必須以各項嚴格的管理制度為保障，該企業(yè)為了能在企業(yè)內部全面引 入市場，使各項目經(jīng)理部在經(jīng)營活動中共同承受市場風險，分享經(jīng)濟效益。該企業(yè)制定 9 了大橋局一公司工程項目管理辦法等十一個配套管理辦法，經(jīng)過有關機構的審議通 過并在全企業(yè)發(fā)布實施。 這些管理辦法具體有工程項目管理辦法 工程任務內部競標辦法 工程項目責 任成本管理辦法 資金管理及結算辦法 工程項目勞動用工及分配辦法 機械設備分 級辦法 物資管理辦法 工程項目安

34、全質量管理辦法 工程項目考核及獎懲辦法等。 這些管理辦法基本涵蓋了該企業(yè)責任成本管理的各個方面，成為該企業(yè)推行責任成本管 理和項目法施工的指導依據(jù)。 各項目經(jīng)理部根據(jù)十一個管理辦法的要求，結合本單位的實際和工程的特點，制訂 相應的責任成本管理相關制度和實施細則，在本單位內部發(fā)布實施。這些都成為工程項 目責任成本管理的順利實施的有效制度保障。 2）調整組織機構，完善管理體系。測算核算指標，層層分解成本。 為了使組織機構適應責任成本管理的要求，該企業(yè)對公司和項目經(jīng)理部兩級單位組 織機構的設置和職能進行了調整。 (1) 規(guī)范了項目經(jīng)理部的建制模式。 該企業(yè)建立了三種形式的項目經(jīng)理部管理形式，第一種是

35、企業(yè)與項目經(jīng)理部合二為 一的形式，即企業(yè)對于一些規(guī)模大、技術復雜、施工難度大的工程項目，以企業(yè)所屬公 司為依托組建項目經(jīng)理部進行施工和管理。第二種是企業(yè)直接組建項目經(jīng)理部，主要承 擔以管理為主要職能的工程項目，作業(yè)層主要以協(xié)力隊伍為主，第三種形式是公司管理 的項目部。各項目經(jīng)理部結合項目特點，本著高效精干、簡化層次、分權明確、指揮靈 便的原則劃分管理層和作業(yè)層，自主設置內部管理機構。 (2) 調整了企業(yè)職能機構。 為充分發(fā)揮職能部門的作用，保證工程項目責任成本管理的順利實施。企業(yè)根據(jù)權 責明確、高效精干的原則對機關各職能部門進行了必要的調整。如撤銷了計劃經(jīng)營部， 成立了工程項目部和經(jīng)營管理科。

36、經(jīng)營管理科的主要職能是負責企業(yè)的責任成本管理管 理指導、核算和日常監(jiān)督管理等工作，企業(yè)為經(jīng)營管理科調配了 7 名預算及計劃人員， 是企業(yè)的責任成本管理在職能和人員上得到了保證。 (3) 完善了企業(yè)內部市場。 該企業(yè)按照“完善市場、分灶吃飯”的經(jīng)營方針。企業(yè)成立了機械設備租賃公司測 繪工程公司等，對機械設備和主要周轉材料實行租賃制，嘗試在企業(yè)對各生產(chǎn)要素進行 經(jīng)營化管理、市場化運作，促使工程項目部加強項目成本控制。對于新開工的工程項目 企業(yè)根據(jù)大橋局一公司內部競標試行辦法 ，實行內部競標并竟聘產(chǎn)生項目經(jīng)理，從一 開始就實行了規(guī)范的項目法施工責任成本管理。初步建立了工程項目競標、物資、資金、 機械

37、設備租賃等內部市場，按市場規(guī)則進行經(jīng)營，以此來明確企業(yè)與下屬單位之間的經(jīng) 濟關系。 該企業(yè)經(jīng)營管理人員、施工技術人員組成責任成本測算工作組，對各工程項目和下 屬單位的成本管理指標進行逐一核算。工作組按照實施性施工組織設計及施工圖設計， 將工程項目分解成分項工程并計算其數(shù)量，按照統(tǒng)一的標準編制施工圖預算。按照大 橋局一公司工程項目責任成本管理辦法的規(guī)定，通過廣泛深入的市場調查和認真的現(xiàn) 場核算，測算評估出各工程項目的責任成本，確定項目目標成本的初步意見，企業(yè)最終 核算該工程項目的責任成本指標（具體測算方法見 2.1） 。個個別工程項目由于主體工程 設計，施工方案變更、調概索賠、物價上漲等因素引起

38、的項目成本變動，企業(yè)根據(jù)實際 情況進行調整，確保了項目成本各項指標測算更加科學、合理。 各項目經(jīng)理部根據(jù)項目的責任成本目標，編制本項目的成本計劃，建立縱向到底、 橫向到位的責任成本管理體系。即將成本計劃按工、料、機等成本橫向分解至項目經(jīng)理 部各職能部門縱向將責任成本指標層層分解下達到分項目經(jīng)理部、班組直至員工個人， 10 從而形成全員、全方位的立體責任成本管理體系，充分發(fā)揮各位職工的主觀能動性。項 目經(jīng)理部的工程技術部門根據(jù)工程進度確定每月要完成的工程量，責任成本管理部門將 工程量按工、料、機等成本要素進行分解，按照責、權、利、效相統(tǒng)一的原則層層分解 到作業(yè)隊直至員工，將成本考核體系與每位職工

39、的經(jīng)濟利益密切掛鉤，以此來增強職工 精打細算的成本意識和多創(chuàng)產(chǎn)值、降低消耗的積極性。 3）改革用人用工分配制度，轉換經(jīng)營體制。 企業(yè)對項目員工的干部級別、工人工種和工資級別一律實行了檔案管理。在用人用 工上，實行了以崗定人、競爭上崗、雙向選擇的制度，從而使項目上的冗員減了下來， 先后有 300 人轉入再就業(yè)中心管理，工地減少雙職工 160 多戶；在工資分配上，對項目 經(jīng)營經(jīng)理、書記、總工實行了項目年薪制，所有人員第一次分配只支付生活費。 4）加強過程控制，實施動態(tài)管理。 由于工程項目施工的工期長、規(guī)模大，主觀、客觀影響因素多，風險不確定，因此 要對項目成本進行有效控制，必須要將責任成本管理貫穿

40、于工程項目施工的全過程，實 行動態(tài)管理。只有不斷地修正施工管理計劃，適時制定糾正措施，才能不斷總結經(jīng)驗教 訓，堵塞管理漏洞，確保責任成本管理的階段性及最終目標順利實現(xiàn)。 企業(yè)先后多次加大對責任成本管理工作的檢查和監(jiān)督力度，在檢查過程中企業(yè)發(fā)現(xiàn) 了責任成本管理工作中存在的問題，并且制定了切實可行的糾正措施，如在檢查過程中， 發(fā)現(xiàn)了許多用人單位責任成本管理人員短缺、業(yè)務素質不高，導致責任成本的分解受阻， 直接影響到責任成本管理工作的實施。為解決這一矛盾該企業(yè)舉辦了歷時 15 天的經(jīng)營管 理強化培訓班，提高了他們的綜合素質和管理水平；在檢查過程中還發(fā)現(xiàn)，個別單位的 材料管理人員利用工作之便，在物資采

41、購和材料管理中牟取個人私利，極大地損害了企 業(yè)自身的利益，企業(yè)經(jīng)過認真調查，通過把有關責任人移交檢察院審訊處理等手段進行 了嚴厲查處、堅決打擊。企業(yè)堅持定期召開工作會議、經(jīng)濟活動分析等會議，組織各單 位進行經(jīng)濟活動分析，相互交流在責任成本管理工作中取得的經(jīng)驗。 對成本控制目標及生產(chǎn)要素實施過程控制與動態(tài)管理不僅促進了責任成本管理相關 制度的貫徹和落實，使各項規(guī)章制度更加切合實際，具有更強的可操作性；同時也培養(yǎng)、 鍛煉了經(jīng)營管理人員和職工隊伍，為企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展增添了后勁。 5）實施項目考核，嚴格獎懲兌現(xiàn)。 企業(yè)與各工程項目簽定施工項目或年度“雙文明”承包責任書， “雙文明”承包責任 書包括責任成

42、本、上繳款、工期、安全、質量、精神文明建設等量化考核指標。根據(jù)各 工程項目的規(guī)模和復雜程度，企業(yè)對下屬各單位班子成員建立風險抵押金制度。風險抵 押金必須在“雙文明”承包責任書簽定后上繳 50，待施工項目完成后上繳剩余的 50。 企業(yè)實行責任成本管理、利潤指標或經(jīng)費包干一票否決制，超額盈利的單位（即企 業(yè)核定的責任成本與實際成本的差額）按比例分成；未完成責任成本指標造成虧損的單 位，企業(yè)扣除班子成員風險抵押金并追究責任。例如企業(yè)對近年簽定雙文明承包責任書 的單位按照大橋局一公司工程項目考核與獎懲辦法的規(guī)定進行了嚴格的獎懲兌現(xiàn)。 在被考查的 21 個單位項目或者單位中，有 16 個單位或者項目完成

43、了責任成本，負責人 兌現(xiàn)了年薪；有 4 個項目因超出了成本但后續(xù)工程還有完成的希望而暫緩兌現(xiàn)；有一個 項目已超出責任成本，項目責任人被全額扣除風險抵押金。 11 3.3 責任成本管理實施效果和深化責任成本管理的突破口責任成本管理實施效果和深化責任成本管理的突破口 3.3.1 實施責任成本管理的效果 從開始實施責任成本管理開始，一公司下屬 21 各工程項目和下屬單位均按照項目法 管理的要求，開展了轉機建制工作，全部實施責任成本管理，取得了初步的效果，主要 體現(xiàn)在以下幾個方面： 1）企業(yè)內部職工的思想觀念有所轉變。 經(jīng)過一年時間的宣傳和實施，企業(yè)職工對責任成本管理有了更深層次的認識和理解， 責任成

44、本意識明顯增強，先算帳再合理投入進行施工的觀念已經(jīng)深入人心；在施工中， 職工充分利用邊角材料和廢舊材料，下班后自覺將剩余材料和機具妥善保管，現(xiàn)場管理 明顯改善。 2）內部管理得到了加強。 項目經(jīng)理部為了確保責任成本管理工作的實際效果，各項工作大都比較規(guī)范，如每 月月底核算某項工程的實際成本時，材料、機械設備等生產(chǎn)要素管理部門與財務部門、 成本管理部門提供的資料必須一致，如不一致就必須查找原因。這就要求各部門都要規(guī) 范操作，核算資料要做到準確、完備，同時要加強監(jiān)督，這就加強了成本控制；各單位 通過嚴格獎懲兌現(xiàn)手段，加快了施工進度，降低了安全、質量事故的發(fā)生率。各項目經(jīng) 理部在施工中規(guī)范各項基礎性

45、管理工作，注重施工資料的收集，自覺加強了合同管理。 如當時的武漢的一個項目經(jīng)理部，對由于工程變更、設計變更等業(yè)主原因造成的經(jīng)濟損 失據(jù)理力爭，通過調概、索賠挽回經(jīng)濟損失 300 多萬元，維護了企業(yè)的合法，正當權益。 3）企業(yè)經(jīng)濟效益狀況顯著改善。 各單位通過實行責任成本管理，有效地降低了施工成本，提高了經(jīng)濟效益。如武漢 一長江大橋在原來的主體工程施工中一直處于虧損局面，項目經(jīng)理部在造價約 850 萬元 的橋面體系施工中實行了責任成本管理，最終實現(xiàn)了 50 多萬元的利潤。 我們可以根據(jù)該公司 20042005 年實現(xiàn) 10000 元產(chǎn)值的成本進行比較，看看一公司 實施責任成本管理所取得的經(jīng)濟效果

46、: 表 2 2004-2005 每 10000 元產(chǎn)值比較表 20042005降低值降低率 工費1587105453333.5% 材料費468344901934.12% 機械費156514641016.45% 其它直接費652603497.52% 間接費90374615717.39% 合計93908357103311% 通過上表顯示的數(shù)據(jù)，我們可以看出該企業(yè)實施項目管理為企業(yè)在成本控制方面確 實做出了很大的貢獻。 3.3.2 責任成本管理的特點 通過對一公司責任成本實施效果的分析，以及與傳統(tǒng)的責任成本管理模式相比，可 項 目 費 用 12 以看出責任成本管理的特點主要表現(xiàn)為： 1） 傳統(tǒng)的責任

47、成本管理是靜態(tài)的管理，工程完工后算帳，即使虧損也無法彌補； 責任成本管理是市場經(jīng)濟下的，貫穿施工全過程的動態(tài)的成本管理，可及時協(xié)調成本計 劃，保證項目責任成本目標的實現(xiàn)； 2） 傳統(tǒng)的成本管理是單一的算帳，具有單一性；責任成本管理是包括工、料、機、 質量、安全、進度等在內的全面管理，具有綜合性。 3） 傳統(tǒng)的成本管理是業(yè)務部門算帳，算、干分離，職責不清；責任成本管理是責 任層層分解落實，參加工程項目的全體人員參加算帳，參加管理，真正的生產(chǎn)第一線的 管理和控制。 3.3.3 責任成本管理的優(yōu)點 由上述責任成本管理的實施效果及其特點可以看出，責任成本管理具有以下的優(yōu)點： 1） 可以促進全體職工和基

48、層領導轉變思想觀念，克服那種只管干不管算，重完成 產(chǎn)量不重資源投入，重產(chǎn)值不重效益的現(xiàn)象，扭轉要我算變成我要算，增產(chǎn)節(jié)約，不斷 提高經(jīng)濟效益； 2） 可以提高全體職工的全面管理意識，從而達到提高工程質量，加快工程進度， 確保安全生產(chǎn)的目的，正確處理成本與質量、進度、安全的關系； 3） 可以調動全體職工的積極性，提高工作效率，降低施工成本中的工費成本。 3.3.4 實施責任成本管理的關鍵點 通過一公司近年來實施工程項目責任成本管理和項目法施工的實踐，可以認為對于 責任成本管理而言，轉變觀念是前提，培養(yǎng)人才是基礎，核算準確是關鍵，建立機制是 保障，四個方面相輔相成、缺一不可。要搞好責任成本管理，就

49、要抓住“轉變觀念、培 養(yǎng)人才、核算準確、建立機制”這四個關鍵點： 1) 企業(yè)要在市場經(jīng)濟環(huán)境中求生存、求發(fā)展，就必須切實轉變經(jīng)營觀念，打破計劃 經(jīng)濟體制下就的管理模式和管理體制，真正做到以經(jīng)濟效益為中心開展各項工作。要促 使職工群眾轉變觀念，就要引導他們正確認識成本與效益、市場與競爭之間的關系，了 解市場經(jīng)濟的運行規(guī)律，增強競爭意識和管理意識，一公司在推行責任成本管理工作的 實踐中，一方面堅持在職工中開展形勢教育，通過召開職工大會、印發(fā)宣傳材料、實行 廠務公開等手段，引導廣大職工正確認識企業(yè)面臨的嚴峻形勢，增強緊迫感和危機感； 另一方面，企業(yè)充分發(fā)揮典型示范作用，如在經(jīng)濟活動分析等重要會議上，

50、讓責任成本 管理工作做得比較扎實、實施效果較好的單位現(xiàn)身說法，從而影響和推動其他單位自覺 轉變經(jīng)營觀念。 2) 推行項目法施工、實施責任成本管理必須要培養(yǎng)一支懂技術、善經(jīng)營、會管理、 綜合素質高的經(jīng)營管理隊伍，沒有必要的經(jīng)濟管理和成本和核算人才，責任成本管理的 核心內容責任成本的核算分解工作就會受阻，成為責任成本管理工作的“瓶頸” 。在 實際工作中，企業(yè)注重對經(jīng)營管理人員的培養(yǎng)和使用，積極鼓勵、引導他們將實現(xiàn)自身 價值與企業(yè)發(fā)展相結合，在本職崗位上努力工作，實現(xiàn)崗位成才。企業(yè)還引導各單位樹 立人才的價值觀念，在企業(yè)內部形成尊重知識，尊重人才的良好氛圍。 3) 責任成本核算要準確，這是責任成本管

51、理工作順利實施的關鍵?？梢哉J為責任成 本管理要做到科學合理、切實可行，就要做到：（1） 、統(tǒng)一尺度，對于不同的工程項目 堅持用同一個標準進行責任成本的測算；（2） 、實行民主管理，在測算過程中讓被測算 的工程項目派人參與進來，共同制定目標目標成本，使測算指標更加合理、準確、可信； （3） 、及時調整，建立生產(chǎn)經(jīng)營過程中與責任成本相適應的監(jiān)控和信息反饋系統(tǒng)，及時 13 對施工生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)進行成本的控制和調整，使目標成本更趨合理。 4) 責任成本管理必須要建立起一套與本單位實際相適應的完善的管理體制，為責任 成本管理工作提供指導和管理依據(jù)。在具體操作中，企業(yè)主要從“完善制度、規(guī)范操作” 兩個方面

52、入手，抓好責任成本管理的制度建設的。 “完善制度”就是要深思熟慮、周密細 致地制定各項規(guī)章制度，不留管理漏洞。 “規(guī)范操作”就是企業(yè)下達的責任成本指標要嚴 格執(zhí)行，不得突破；企業(yè)與各基層單位、基層單位與職工之間要明確經(jīng)濟責任，嚴格獎 懲兌現(xiàn)，不找客觀理由。只有這樣，管理制度才會具有很強的針對性、可操作性和嚴肅 性，堅持不懈地推行下去并取得效果。 3.3.5 合同管理是深化責任成本管理的突破口 在大橋局一公司實施責任成本管理的過程及實施之后所呈現(xiàn)的良好的效果可以得出 以下結論：合同管理是深化責任成本管理的突破口。 工程項目責任成本管理應以“質量效益型管理”為根本，根據(jù)責任成本的組成及項 目責任成

53、本責任人對成本的可控程度，形成以合同管理為中心的責任成本管理體系。通 過合同管理來聯(lián)系和約束項目內外的經(jīng)濟關系，合同履約的過程實際就是成本發(fā)生和責 任成本控制的過程。各級合同的簽定和履行，必須滿足責任成本控制的總要求，通過強 化合同管理，以加強和完善責任成本管理。責任成本合同管理是確認企業(yè)同項目管理者 及項目管理者同成本責任者之間“責” 、 “權” “、利” 、 “效”關系的有效方法。工程項目、 單項工程、單位工程的責任成本承包合同文件，應明確責任成本的構成、合同雙方的 “責” 、 “權” 、 “利” 、 “效”關系和考核要素及相應的激勵機制。責任成本承包合同的簽 定，應建立在對工程成本充分預

54、測、預控的基礎上，成本預測和風險分析是責任成本管 理的首要工作，合同的內容是成本預測結果的直接體現(xiàn)。 責任成本承包合同的履約管理，是責任成本管理和控制的體現(xiàn)。通過合同管理，可 以提高責任成本管理的質量，使責任成本的預控、預測落到實處。為此，要根據(jù)不同的 工程項目和各類責任成本承包合同中體現(xiàn)的成本預測結果及自身管理水平，編制詳細的 成本計劃和切實可行的降低成本措施，細化管理責任，落實到人。要建立以項目經(jīng)理牽 頭、項目成本核算人員為主、全員參與、各負其責的責任成本管理和監(jiān)督控制網(wǎng)絡，建 立健全成本管理各項基礎管理工作。同時，要從第一成本責任人到成本的具體控制者建 立以落實責任制為手段，以降低成本提

55、高經(jīng)濟效益為目的的成本分析和考核體系，各級 成本責任者都應有自己的經(jīng)濟責任狀，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。同時，對經(jīng)濟責任合同的考 評和分析也是加強合同管理和有效控制成本的重要手段。 加強成本管理是施工企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益的必由之路，強化合同管理是促進成本管理 的必要手段。以責任成本合同管理為突破口加強責任成本管理，既有利于工程項目經(jīng)理 部的自我運作、自我管理和自我約束，又有利于施工企業(yè)的長足發(fā)展和整體經(jīng)濟效益的 提高，更便于企業(yè)對項目經(jīng)理部進行監(jiān)督、檢查、協(xié)調、控制和服務。 4 實施過程中存在的不足和今后努力的方向實施過程中存在的不足和今后努力的方向 4.14.1 責任成本控制實施過程中存在的不足責任成本

56、控制實施過程中存在的不足 企業(yè)在實施責任成本管理的一段時間來，取得了一些效果，但是也存在許多缺陷和 不足，主要存在以下幾方面的不足： 14 1）由于在實施責任成本管理的過程中，企業(yè)內部管理機構還不能完全適應項目法施 工和責任成本管理的需要，要進一步規(guī)范與完善。 企業(yè)應該繼續(xù)鞏固和完善工程招投標、物資、機械勞動力、資金等內部市場，在企 業(yè)內部引進企業(yè)競爭機制。企業(yè)將對經(jīng)營性資產(chǎn)管理部門建立資產(chǎn)經(jīng)營責任制，按市場 規(guī)律合理配置生產(chǎn)要素，并且對企業(yè)職能部門進行調整和改革。 2）責任成本管理人員力量相對薄弱，素質有待進一步的提高。 企業(yè)應該制定與企業(yè)長遠發(fā)展相適應的人才培養(yǎng)計劃，建立完善的選才、用才、

57、留 才和激勵機制，為企業(yè)的長遠大戰(zhàn)提高內在的動力，應對素質較低的項目經(jīng)理和責任成 本管理人員素進行強化培訓，同時充實一部分經(jīng)營管理人員，提高施工項目管理人員的 業(yè)務素質，加強管理人員隊伍建設，推動責任成本管理工作的健康持續(xù)開展。 3）企業(yè)應該進一步探索如何發(fā)展和深化工程項目責任成本管理。 目前企業(yè)按照建筑市場的要求，進行了聯(lián)合開發(fā)，建筑商等經(jīng)營模式的探索，對不 同經(jīng)營模式的工程項目如何加強管理、最大限度地提高經(jīng)濟效益，是擺在企業(yè)面前的一 個現(xiàn)實課題。企業(yè)應該進一步深化和發(fā)展工程項目責任成本管理工作，推動管理創(chuàng)新和 制度創(chuàng)新，不斷增強企業(yè)的市場競爭能力。 4）企業(yè)中的一些基層單位的領導在項目管理

58、過程中有畏難情緒，這就不利于加快工 程施工進度。 企業(yè)應要求那些領導打消顧慮，堅決把不能遵守、服從管理的協(xié)力隊伍換到，企業(yè) 以往實施責任成本管理的實踐證明：加強對協(xié)力隊伍的管理，不僅有利于控制協(xié)力隊伍 的工費，而且工程施工進度也明顯加快，在推行責任成本管理過程中，要堅決克服畏難 情緒。 5） 企業(yè)各個在建工程項目現(xiàn)場管理雖有所改善，但不夠統(tǒng)一規(guī)范。 企業(yè)應加強工程項目的現(xiàn)場管理，進一步抓好工程的外觀質量，在全企業(yè)各個施工 工點全面實施“塑形工程” 。企業(yè)應注重對企業(yè)形象的設計，加強對工程項目和職工隊伍 為主體的自身形象的宣傳，塑造企業(yè)管理先進、現(xiàn)場有序、質量優(yōu)良、人員精干的企業(yè) 形象，大力弘揚

59、“誓奪第一，勇爭一流”的企業(yè)精神，積極營造良好的企業(yè)文化氛圍。 4.24.2 今后該企業(yè)應該努力發(fā)展的方向今后該企業(yè)應該努力發(fā)展的方向 企業(yè)應該繼續(xù)貫徹落實“完善市場、分灶吃飯、轉換機制、狠抓落實”的十六字方 針，強化管理狠抓落實，進一步深化責任成本管理加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，努力進一步 增強企業(yè)的經(jīng)濟效益。具體下來可以細分為以下幾個方向： 1) 繼續(xù)實行項目經(jīng)理負責制，持續(xù)做好責任成本工作。 項目經(jīng)理負責制是管理上的有益探索，但僅以字面上的理解來實踐，會存在一些偏 差。目前，公司內部的實際情況是，由于各種因素，對項目經(jīng)理的監(jiān)督制約不夠，責任 成本工作就會流于形式，在一些項目上，項目經(jīng)理的權力過

60、大，導致失控，這并不是集 約化管理。正確的做法是要掌握一個適當?shù)亩?，走中間路線，既不對項目經(jīng)理管得過死， 使其喪失積極性，又不對其放任自流，從而實現(xiàn)項目管理上的靈活性。這個適當?shù)亩纫?就是大的權力能夠集中的要盡量集中，不能放任自流，這包括工程分包中的分包權力和 價格，勞務隊伍的選擇，材料、設備的采購租賃，大額資金的使用，不能由項目經(jīng)理說 了算，應由項目部領導班子集體開會研究，公司有關部門參與監(jiān)督把關，以此對項目經(jīng) 理進行約束和監(jiān)督。項目上的合同，包括內部承包合同、外部分包合同等，公司有關部 門要進行審查。項目上的重大事項項目經(jīng)理要主動上報，最好由公司領導親自參與決策， 項目經(jīng)理的主要責任是執(zhí)行