華為——不僅僅世界500強

1、HuaWei Technologies 華為華為不僅僅是世界不僅僅是世界500強！強！ 華為的過去、現(xiàn)在、將來華為的過去、現(xiàn)在、將來 Company Logo 華為華為不僅世界不僅世界500強強 Contents 公司概況公司概況 1 激勵機制激勵機制2 董事會董事會 3 華為之透明度華為之透明度4 企業(yè)道德和社會責(zé)任企業(yè)道德和社會責(zé)任 5 Contents 王航王航 吳賜建吳賜建 艾偉強艾偉強 走進華為走進華為 簡碧鳳簡碧鳳 華為華為不僅世界不僅世界500強強 周琳周琳 周琳周琳 簡碧鳳簡碧鳳 林莉林莉 公司概況公司概況 取得 的成 就 海外 擴張 華為 VS 中興 企業(yè) 文化 和經(jīng) 營理

2、念 企業(yè) 管理 Company Logo v 華為華為20092009年的銷售額達年的銷售額達218.21218.21億美元（億美元（14911491億元人民幣），凈億元人民幣），凈 利潤達利潤達26.7226.72億美元（億美元（183183億元人民幣），成為繼聯(lián)想集團之后億元人民幣），成為繼聯(lián)想集團之后 ，成功闖入世界，成功闖入世界500500強的第二家中國民營科技企業(yè)，也是強的第二家中國民營科技企業(yè)，也是500500強強 中唯一一家沒有上市的公司，排名第中唯一一家沒有上市的公司，排名第397397位位 v 20112011年年民營企業(yè)民營企業(yè)500強名單，華為以強名單，華為以1851億元

3、的營業(yè)收入位億元的營業(yè)收入位 居第一名。居第一名。 v 2012中國民企中國民企500強，華為位列第二。強，華為位列第二。 v v 全球第二大通訊供應(yīng)商全球第二大通訊供應(yīng)商,華為在全球華為在全球140多個國家支撐多個國家支撐20 多億人打電話、上網(wǎng)、發(fā)短信。多億人打電話、上網(wǎng)、發(fā)短信。 Company Logo 公司概況公司概況 華為華為2007-2011年銷售收入年銷售收入 Company Logo 單位：人民 幣百萬元 Company Logo 海外擴張海外擴張 Company Logo 華為華為VS中興中興 Company Logo 華為華為VS中興中興 Company Logo 企業(yè)文

4、化和經(jīng)營理念企業(yè)文化和經(jīng)營理念 “我們將堅持以客戶為中心，以奮斗為本，長 期堅持艱苦奮斗，與客戶和合作伙伴一道繼 續(xù)為豐富人們的溝通和生活而不懈努力?！?軍人總裁任正非 v 在企業(yè)管理上，華為公司積極與在企業(yè)管理上，華為公司積極與IBM、Hay Group、PwC和和FhG 等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應(yīng)、集成供應(yīng) 鏈鏈(ISC)、人力資源管理、財務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進行深刻變、人力資源管理、財務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進行深刻變 革，建立了基于革，建立了基于IT的管理體系。的管理體系。 v 在企業(yè)文化上堅持在企業(yè)文化上堅

5、持“狼性狼性”文化與現(xiàn)代文化與現(xiàn)代“危機管理危機管理”理念相結(jié)合，其薪理念相結(jié)合，其薪 酬和人力資源管理上的創(chuàng)新是吸引眾多優(yōu)秀人才進入華為的重要原酬和人力資源管理上的創(chuàng)新是吸引眾多優(yōu)秀人才進入華為的重要原 因，其中股權(quán)激勵扮演著重要角色。因，其中股權(quán)激勵扮演著重要角色。 Company Logo Company Logo 激勵機制激勵機制 一、薪酬激勵 二、股權(quán)激勵 Company Logo 激勵機制激勵機制 薪酬激勵 華為華為中興中興 華為09年以前本科6500，碩士 7000 中興09年到現(xiàn)在本科4500， 碩士6000 試用期78折，3個月轉(zhuǎn)正可加 5001000 轉(zhuǎn)正不漲工資 每個月8

6、001000補助總計500元/月 15養(yǎng)老基金15養(yǎng)老基金 華為基礎(chǔ)法第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟景氣時期和事業(yè)發(fā) 展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平?！?Company Logo 激勵機制激勵機制 薪酬激勵 華為薪酬基本構(gòu)成：華為薪酬基本構(gòu)成： 1.激勵作用激勵作用 2.擁護人力資源管理戰(zhàn)略擁護人力資源管理戰(zhàn)略 3.適應(yīng)環(huán)境和變革的壓力適應(yīng)環(huán)境和變革的壓力 華為百分百員工持股 員工 98.58% 任正非 1.42% 100% Company Logo 激勵機制激勵機制 持股比例 持股員工 61457人 （64.69%） 非持股員工 33543人 （35.31%） 總員

7、工 9.5萬 人 Company Logo 激勵機制激勵機制 員工持股 華為百分百員工持股 持股計劃實施程序持股計劃實施程序 Company Logo 激勵機制激勵機制 每個營業(yè)年度公司按 照來公司員工工作的 年限、級別等指標(biāo)確 定每個人可以購買的 股權(quán)數(shù)，員工拿現(xiàn)金 （一般是年終獎金） 到資金事業(yè)部一元購 買一股 公司要求員工在一份 文件上簽名，但文件 只有一份，簽完名后 立即被公司收回。 員工交完購股款后并 不會拿到通常意義上 的持股憑證，每位員 工具體的股數(shù)都由公 司備案存檔，員工只 允許從股權(quán)登記名冊 上抄下來自己的股權(quán) 數(shù)。 v 在華為集團高速發(fā)展時期，內(nèi)部股票分紅高達在華為集團高速

8、發(fā)展時期，內(nèi)部股票分紅高達70，不，不 過這種紅利一般都又轉(zhuǎn)化成了新的股權(quán)過這種紅利一般都又轉(zhuǎn)化成了新的股權(quán). v 華為華為”的內(nèi)部股票在員工在職期間不可轉(zhuǎn)讓。的內(nèi)部股票在員工在職期間不可轉(zhuǎn)讓。 v 華為也曾發(fā)過股權(quán)憑證，分別是在華為也曾發(fā)過股權(quán)憑證，分別是在1995年和年和1996年。年。 v 華為為了規(guī)范股權(quán)發(fā)放，給當(dāng)時的員工發(fā)了一個華為為了規(guī)范股權(quán)發(fā)放，給當(dāng)時的員工發(fā)了一個 “員工員工 股金情況書股金情況書” ，上面記載著工號、姓名、擁有股金數(shù)目，上面記載著工號、姓名、擁有股金數(shù)目 等內(nèi)容，但此后，公司就再也沒有發(fā)過任何持股憑證。等內(nèi)容，但此后，公司就再也沒有發(fā)過任何持股憑證。 Comp

9、any Logo 激勵機制激勵機制 v 2001年，華為將內(nèi)部員工持股改為虛擬受限股，員工年，華為將內(nèi)部員工持股改為虛擬受限股，員工 不在配發(fā)一元一股的原始不在配發(fā)一元一股的原始 股票，而是以公司年末凈資產(chǎn)股票，而是以公司年末凈資產(chǎn) 折算價值的期權(quán)。折算價值的期權(quán)。 v 員工可以每年選擇兌現(xiàn)員工可以每年選擇兌現(xiàn)1/4股票差價。老員工的股票按股票差價。老員工的股票按 01年末公司凈資產(chǎn)折算，每股增值到年末公司凈資產(chǎn)折算，每股增值到2.64元。元。 v 員工離開公司是必須按上年股價轉(zhuǎn)讓給公司。員工離開公司是必須按上年股價轉(zhuǎn)讓給公司。 v 中高層管理層除非離職否則以中高層管理層除非離職否則以10年為

10、期逐年兌現(xiàn)。年為期逐年兌現(xiàn)。 Company Logo 激勵機制激勵機制 員工持股的積極作用員工持股的積極作用 v 是一種激勵機制是一種激勵機制 v 吸引有責(zé)任心與才能的人進入公司的中堅層吸引有責(zé)任心與才能的人進入公司的中堅層 v 員工之間相互監(jiān)督，減少代理問題與代理成本員工之間相互監(jiān)督，減少代理問題與代理成本 v 提供了很方便的融資渠道提供了很方便的融資渠道,節(jié)省融資成本節(jié)省融資成本 v 但是與大多的公司不同，華為沒有機構(gòu)投資者。但是與大多的公司不同，華為沒有機構(gòu)投資者。 Company Logo 但在但在2003年，兩位在年，兩位在2001 年年1月離開華為的創(chuàng)業(yè)元老為月離開華為的創(chuàng)業(yè)元老

11、為 了討回自己的權(quán)益拿起法律武了討回自己的權(quán)益拿起法律武 器狀告華為，由此，華為股權(quán)器狀告華為，由此，華為股權(quán) 露出冰山一角。露出冰山一角。 Company Logo 股權(quán)風(fēng)波 、 激勵機制激勵機制 隨著企業(yè)的增長，規(guī)模的擴大， 以及行業(yè)的大背景，使得這種 以“現(xiàn)金支出”為基礎(chǔ)的激勵方 式存在較大的風(fēng)險性 缺點一 由于很多員工選擇將股權(quán)按照 凈資產(chǎn)兌現(xiàn)后離開華為，因此， 同樣給華為帶來了資金方面的 壓力和人員的不穩(wěn)定。 缺點二 Company Logo 激勵機制激勵機制 v 員工持股計劃的運作是非常不規(guī)范的。員工持股計劃的運作是非常不規(guī)范的。 v 現(xiàn)在華為發(fā)展處于穩(wěn)定期時，對于體制的依賴性就大

12、大現(xiàn)在華為發(fā)展處于穩(wěn)定期時，對于體制的依賴性就大大 增強，所以其公司治理結(jié)構(gòu)方面應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階增強，所以其公司治理結(jié)構(gòu)方面應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階 段進行適當(dāng)?shù)卣{(diào)整。段進行適當(dāng)?shù)卣{(diào)整。 v 員工持股應(yīng)計劃應(yīng)該有更成熟的運作體制避免人員的頻員工持股應(yīng)計劃應(yīng)該有更成熟的運作體制避免人員的頻 繁變動。繁變動。 Company Logo 激勵機制激勵機制 華為董事會構(gòu)成華為董事會構(gòu)成 Company Logo 華為公司董事會構(gòu)成華為公司董事會構(gòu)成 華為董事會構(gòu)成華為董事會構(gòu)成 華為董事會是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的決策機構(gòu)，華為董事會是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的決策機構(gòu)， 對公司的整體業(yè)務(wù)運作進行指導(dǎo)和監(jiān)督，對公對

13、公司的整體業(yè)務(wù)運作進行指導(dǎo)和監(jiān)督，對公 司在戰(zhàn)略和運作過程中的重大事項進行決策。司在戰(zhàn)略和運作過程中的重大事項進行決策。 董事會內(nèi)設(shè)常務(wù)委員會，常務(wù)委員會是董事會董事會內(nèi)設(shè)常務(wù)委員會，常務(wù)委員會是董事會 休會期間的執(zhí)行機構(gòu)。休會期間的執(zhí)行機構(gòu)。 董事會下設(shè)人力資源委員會、財經(jīng)委員會、戰(zhàn)董事會下設(shè)人力資源委員會、財經(jīng)委員會、戰(zhàn) 略與發(fā)展委員會和審計委員會，協(xié)助和支持董略與發(fā)展委員會和審計委員會，協(xié)助和支持董 事會運作。事會運作。 Company Logo 華為董事會構(gòu)成華為董事會構(gòu)成 從華為的董事會構(gòu)成來看，其董事會結(jié)構(gòu)還是比從華為的董事會構(gòu)成來看，其董事會結(jié)構(gòu)還是比 較健全的。較健全的。 非執(zhí)

14、行董事可以對董事會進行監(jiān)督、檢查和平衡，非執(zhí)行董事可以對董事會進行監(jiān)督、檢查和平衡， 有利于股東利益最大化。有利于股東利益最大化。 由于董事會成員大多是公司元老，并持有一定的由于董事會成員大多是公司元老，并持有一定的 公司股份，這就可以幫助減少股東和公司之間利公司股份，這就可以幫助減少股東和公司之間利 益的沖突，使其利益最大化。益的沖突，使其利益最大化。 Company Logo 董事會成員董事會成員 Company Logo 董事會成員董事會成員 1944年，任正非出生于貴州省，年，任正非出生于貴州省， 祖籍浦江。祖籍浦江。 1988年，任正非從部隊轉(zhuǎn)業(yè)，年，任正非從部隊轉(zhuǎn)業(yè)， 到深圳創(chuàng)立了

15、華為公司。任正非到深圳創(chuàng)立了華為公司。任正非 現(xiàn)任華為技術(shù)有限公司總裁?，F(xiàn)任華為技術(shù)有限公司總裁。 2000年，任正非被美國年，任正非被美國福福 布斯布斯雜志評選為中國雜志評選為中國50富豪富豪 第第3位。任正非個人財產(chǎn)估計為位。任正非個人財產(chǎn)估計為 5億美元。億美元。 Company Logo 華為員工薪酬華為員工薪酬 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 基層四級經(jīng)理三級主管二級總監(jiān)一級總裁0級高管 年薪年薪 1650 100 350 1500 6000 Company Logo 華為員工薪酬華為員工薪酬 v 創(chuàng)始人任正非曾說過創(chuàng)始人任正非曾說過“不會讓

16、雷鋒吃虧不會讓雷鋒吃虧”。 v 華為華為11萬員工平均年薪近萬員工平均年薪近28萬元。薪酬一般比國內(nèi)廠萬元。薪酬一般比國內(nèi)廠 商的薪酬高出三分之一左右。商的薪酬高出三分之一左右。 v 華為有兩大股東，一是代替員工持股的深圳市華為投資華為有兩大股東，一是代替員工持股的深圳市華為投資 控股有限公司工會委員會，持股比例為控股有限公司工會委員會，持股比例為98.58%。另一。另一 個股東為自然人任正非，持股比例為個股東為自然人任正非，持股比例為1.42%。 v 其中其中6萬萬5千多員工持股。近五年，華為業(yè)績每年都實現(xiàn)千多員工持股。近五年，華為業(yè)績每年都實現(xiàn) 了了24%以上的增長，利潤更是高達以上的增長

17、，利潤更是高達50%以上，經(jīng)營活以上，經(jīng)營活 動產(chǎn)生現(xiàn)金流也每年增長動產(chǎn)生現(xiàn)金流也每年增長49%以上。以上。 Company Logo 促進董事會公司治理的三個衡量機制促進董事會公司治理的三個衡量機制 分離董事長與執(zhí)行總裁 提高非執(zhí)行董事的效率 控制過高的高管薪酬 Company Logo 華為公司華為公司 董事長孫亞芳女士、總裁任正非先生 董事會下設(shè)人力資源委員會、財經(jīng)委員會、戰(zhàn)略與發(fā) 展委員會，主要由非執(zhí)行董事及資深專家擔(dān)任，提高 了非執(zhí)行董事的權(quán)力同時提高了執(zhí)行效率。 高管薪酬過高 Company Logo CEO輪值制度輪值制度 2004年，華為創(chuàng)建了年，華為創(chuàng)建了EMT(Execut

18、ive Management Team)這一集體決策機制，并開始由八位管理層輪流擔(dān)任這一集體決策機制，并開始由八位管理層輪流擔(dān)任 EMT主席，每人輪值半年。主席，每人輪值半年。 先從先從COO首席運營官開始輪，涉及戰(zhàn)略性的重大決策，依然首席運營官開始輪，涉及戰(zhàn)略性的重大決策，依然 由由CEO任正非或其代理人孫亞芳董事長負(fù)責(zé)，而將運營管理任正非或其代理人孫亞芳董事長負(fù)責(zé)，而將運營管理 的決策交由的決策交由COO負(fù)責(zé)，當(dāng)時華為負(fù)責(zé)，當(dāng)時華為1+6人的人的EMT(執(zhí)行管理團執(zhí)行管理團 隊隊)中，任正非之外的其他六名中，任正非之外的其他六名EMT成員輪流擔(dān)任成員輪流擔(dān)任COO，任，任 正非負(fù)責(zé)把守最后

19、一道關(guān)隘，同時充當(dāng)了扶上馬、送一程的正非負(fù)責(zé)把守最后一道關(guān)隘，同時充當(dāng)了扶上馬、送一程的 教練角色。教練角色。 經(jīng)過七八年的試驗，在輪值經(jīng)過七八年的試驗，在輪值COO制度成熟之后，從制度成熟之后，從2011年年 開始實行目前的輪值開始實行目前的輪值CEO制，任正非也逐漸開始脫離管理團制，任正非也逐漸開始脫離管理團 隊，專注于董事會層面的決策管理和隊，專注于董事會層面的決策管理和CEO教練。教練。 Company Logo CEO輪值制度輪值制度 v 從華為這種非常規(guī)的輪值從華為這種非常規(guī)的輪值CEO模式來看，由于暫時沒模式來看，由于暫時沒 有合適的有合適的CEO，民主決策方式恰好可以彌補一人決

20、策，民主決策方式恰好可以彌補一人決策 能力不足的缺陷；能力不足的缺陷； v 團隊參與的模式，也讓后一任團隊參與的模式，也讓后一任CEO可以充分了解前任可以充分了解前任 CEO的執(zhí)行情況和公司運營狀況，經(jīng)營管理的連續(xù)性的執(zhí)行情況和公司運營狀況，經(jīng)營管理的連續(xù)性 基本得以保障。基本得以保障。 v 因此，一旦領(lǐng)導(dǎo)人勝任力達標(biāo)之后，華為會回歸常設(shè)因此，一旦領(lǐng)導(dǎo)人勝任力達標(biāo)之后，華為會回歸常設(shè) CEO的決策模式，這既符合管理的邏輯，也經(jīng)得起實的決策模式，這既符合管理的邏輯，也經(jīng)得起實 踐的檢驗。踐的檢驗。 Company Logo 優(yōu)點：優(yōu)點： CEO輪值制度輪值制度 v 這種模式對培養(yǎng)具備勝任力的這種

21、模式對培養(yǎng)具備勝任力的CEO的確具有優(yōu)勢，以賽的確具有優(yōu)勢，以賽 帶練是國際普遍證明的人才培養(yǎng)的最佳模式，與直接從帶練是國際普遍證明的人才培養(yǎng)的最佳模式，與直接從 副總中提拔相比，六個人輪過副總中提拔相比，六個人輪過CEO，可以更加清晰地判，可以更加清晰地判 斷哪位更加勝任，如果都不合適的話，可以選拔下一層斷哪位更加勝任，如果都不合適的話，可以選拔下一層 崗位的好苗子進入崗位的好苗子進入EMT繼續(xù)輪值考察。繼續(xù)輪值考察。 v 這種通過犧牲一定的決策效率并付出巨大時間成本，讓這種通過犧牲一定的決策效率并付出巨大時間成本，讓 接班人選拔準(zhǔn)確率提升的模式，作為一家非上市的企業(yè)接班人選拔準(zhǔn)確率提升的模

22、式，作為一家非上市的企業(yè) ，在沒有外部股東持續(xù)業(yè)績高壓的情況下，嘗試一下也，在沒有外部股東持續(xù)業(yè)績高壓的情況下，嘗試一下也 無大礙。無大礙。 Company Logo CEO輪值制度輪值制度 v 這種模式軟肋也非常明顯，關(guān)鍵問題就是會大大降低戰(zhàn)這種模式軟肋也非常明顯，關(guān)鍵問題就是會大大降低戰(zhàn) 略決策的效率和戰(zhàn)略執(zhí)行的連續(xù)性。略決策的效率和戰(zhàn)略執(zhí)行的連續(xù)性。 v 公司治理的全球最佳實踐是：董事會向全體股東負(fù)責(zé)，公司治理的全球最佳實踐是：董事會向全體股東負(fù)責(zé)， 經(jīng)營層向董事會負(fù)責(zé)的二級代理機制，其中董事會的主經(jīng)營層向董事會負(fù)責(zé)的二級代理機制，其中董事會的主 要職責(zé)是規(guī)避重大風(fēng)險，因此采取議會制，即

23、多數(shù)票決要職責(zé)是規(guī)避重大風(fēng)險，因此采取議會制，即多數(shù)票決 策制。而經(jīng)營層的主要職責(zé)是提高戰(zhàn)略執(zhí)行的效率，因策制。而經(jīng)營層的主要職責(zé)是提高戰(zhàn)略執(zhí)行的效率，因 此一般采取此一般采取CEO負(fù)責(zé)的總統(tǒng)制，事實證明，雙負(fù)責(zé)的總統(tǒng)制，事實證明，雙CEO或輪或輪 換式換式CEO均極為罕見且成功率很低。均極為罕見且成功率很低。 v 從華為的董事會結(jié)構(gòu)來看，其董事會的獨立性不夠大，從華為的董事會結(jié)構(gòu)來看，其董事會的獨立性不夠大， 因為董事們大多都是公司元老，并且都持有公司的股份因為董事們大多都是公司元老，并且都持有公司的股份 。 Company Logo 弊端：弊端： 華為資訊之透明度：華為資訊之透明度： 1.

24、 面臨的面臨的大環(huán)境大環(huán)境 2. 財務(wù)審計報表財務(wù)審計報表 3. 對透明度問題的回應(yīng)對透明度問題的回應(yīng) 4. 優(yōu)勢缺點優(yōu)勢缺點 Company Logo 華為之透明度華為之透明度 Company Logo xt 1、華為 也正在成 長為中國 最有競爭 力的一家 跨國公司 2、華為是 一家非上市 公司，沒有 披露的監(jiān)管 要求 目前華為正在進入全球 云計算領(lǐng)域，一個可能 涉及到公共部門和私營 部門乃至個人信息消費 者的基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，從 業(yè)界、投資者、公眾， 直到政府，都希望能系 統(tǒng)性、常態(tài)化地了解華 為公司，包括其整個治 理結(jié)構(gòu)。 華為之透明度華為之透明度 面臨的大環(huán)境 xt Company Lo

25、go 外國對華為外國對華為 頗有微詞頗有微詞 作為一家民營企 業(yè)，華為并沒有 披露其股東的詳 細(xì)信息。曾在部 隊服役的經(jīng)歷暗 示解放軍可能持 有華為股份或與 華為存在特殊關(guān) 系的說法 華為處理涉美敏感 交易的做法同樣缺 乏透明度，華為在 收購3Leaf時，事先 并未通知外國投資 委員會。美國前商 務(wù)部副部長曼庫索 說：“這讓人感覺， 他們企圖偷偷摸摸 展開行動?！?華為之透明度華為之透明度 面臨的大環(huán)境 Company Logo 華為在華為在2007年才以財務(wù)報表的方式年才以財務(wù)報表的方式 在其官網(wǎng)給予小范圍的報道，但缺在其官網(wǎng)給予小范圍的報道，但缺 乏內(nèi)外部審計內(nèi)容的披露乏內(nèi)外部審計內(nèi)容的披

26、露 對華為的內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)提出質(zhì)疑，沒對華為的內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)提出質(zhì)疑，沒 有資料可以顯示整個任正非家族的持有資料可以顯示整個任正非家族的持 股情況。股情況。 根據(jù)華為按國際會計準(zhǔn)則編制的根據(jù)華為按國際會計準(zhǔn)則編制的“5年年 財務(wù)概要財務(wù)概要”中的中的“凈利潤凈利潤”和和“所有所有 者權(quán)益者權(quán)益”數(shù)據(jù)，存在不少疑問數(shù)據(jù)，存在不少疑問 華為之透明度華為之透明度 Company Logo 壹 貳 叁 可喜進步 2010年財報中首度披露了其國內(nèi)外市場的具體 收入情況華為國內(nèi)市場實現(xiàn)銷售收入647.7億元， 同比增長9.7%；海外市場實現(xiàn)銷售收入 1204.05億元，同比增33.8%。海外市場占華為 全部銷

27、售額的65%。 2011年，華為第一次披露了其具體業(yè)務(wù)板塊 的詳細(xì)收入數(shù)據(jù)在電信網(wǎng)絡(luò)方面的銷售收入 高達人民幣1229億元，同比增長23%；全球 服務(wù)實現(xiàn)銷售收入315億元，同比增長28.6% 在加強內(nèi)部審計的同時也邀請四大會計事務(wù)所 之一的畢馬威華振會計師事務(wù)所加強其外部審 計的獨立性。 華為之透明度華為之透明度 Company Logo TEXTTEXTTEXTTEXT 華為以熱忱的態(tài)度歡迎華為以熱忱的態(tài)度歡迎 社會各界對華為的監(jiān)督，社會各界對華為的監(jiān)督， 華為允許政府和客戶來華為允許政府和客戶來 監(jiān)督監(jiān)督，我們繼續(xù)以開放我們繼續(xù)以開放 透明的態(tài)度，為網(wǎng)絡(luò)安透明的態(tài)度，為網(wǎng)絡(luò)安 全提供保障

28、全提供保障 華為強硬回應(yīng)威脅論：美華為強硬回應(yīng)威脅論：美 政府所有活動只為政府所有活動只為“事先事先” 結(jié)果。面對美國咄咄逼人結(jié)果。面對美國咄咄逼人 的態(tài)勢，華為奮起反擊，的態(tài)勢，華為奮起反擊， 一積極地態(tài)勢應(yīng)對質(zhì)疑一積極地態(tài)勢應(yīng)對質(zhì)疑 華為之透明度華為之透明度 Company Logo 華為之透明度華為之透明度 華為的對財務(wù)審計的透明度的華為的對財務(wù)審計的透明度的 增加，勢必會讓外國看到華為增加，勢必會讓外國看到華為 為成功在國外上市所做努力，為成功在國外上市所做努力， 有利于擴大華為進一步進軍國有利于擴大華為進一步進軍國 外市場外市場 加強華為的內(nèi)外部審計也加加強華為的內(nèi)外部審計也加 強了

29、企業(yè)運作的效率有利于強了企業(yè)運作的效率有利于 增強華為在同業(yè)的優(yōu)勢增強華為在同業(yè)的優(yōu)勢 國內(nèi)外會計政策的差國內(nèi)外會計政策的差 異程度，導(dǎo)致雙方存異程度，導(dǎo)致雙方存 在合作的分歧。國內(nèi)在合作的分歧。國內(nèi) 外外意識意識形態(tài)的差異，形態(tài)的差異， 要求華為積極融入西要求華為積極融入西 方的文化方的文化 華為公司對高管人華為公司對高管人 員薪酬的披露還不員薪酬的披露還不 夠，華為公司對其夠，華為公司對其 甚是保密，外界也甚是保密，外界也 無法知曉它的薪酬無法知曉它的薪酬 設(shè)計和激勵機制是設(shè)計和激勵機制是 否合理。否合理。 Company Logo 企業(yè)道德和社會責(zé)任企業(yè)道德和社會責(zé)任 關(guān)愛員工關(guān)愛員工 綠色環(huán)保 安全運營安全運營 公平經(jīng)營公平經(jīng)營 社會公益社會公益 華為公司的社會責(zé)任由華為公司的社會責(zé)任由5 5個部分組成個部分組成 Company Logo 企業(yè)道德和社會責(zé)任企業(yè)道德和社會責(zé)任 關(guān)愛員工關(guān)愛員工 特殊員工管理 無歧視無歧視 員工福利員工福利 加班管理加班管理 壓力管理壓力管理