第6章戰(zhàn)略管理精編版.doc

1、思考題1什么叫企業(yè)戰(zhàn)略？什么是叫戰(zhàn)略管理？答：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化， 本身的資源和實力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品， 形成自己的核心競爭力， 并通過差異化在競爭中取勝，隨著世界經(jīng)濟全球化和一體化進程的加快和隨之而來的國際競爭的加劇，對企業(yè)戰(zhàn)略的要求愈來愈高。戰(zhàn)略管理是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標， 制定戰(zhàn)略方案，實施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。3戰(zhàn)略管理具有哪些特點？答：（1）指導(dǎo)性；（2）全局性；（3）綱領(lǐng)性；（4）系統(tǒng)性；（5）風險性；（6）競爭性；（7）長遠性；（8）現(xiàn)實性。5戰(zhàn)略管理具有什么作用？答：（1）戰(zhàn)略管理有利于企業(yè)適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化， 取得競爭優(yōu)勢；（2）戰(zhàn)略管理有利

2、于企業(yè)資源的最優(yōu)化利用； （3）戰(zhàn)略管理有利于發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略在管理實踐中的指導(dǎo)作用； （4）增強企業(yè)管理者的戰(zhàn)略意識。（5）推動企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新。7企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的具體內(nèi)容有哪些？答：（1）企業(yè)資源分析；（2）企業(yè)能力分析；（3）企業(yè)核心能力分析。10決定企業(yè)戰(zhàn)略選擇的因素是什么？答：（1）企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響；（2）企業(yè)對外部環(huán)境的依賴程度；（3）管理層對待風險的態(tài)度；（4）企業(yè)文化的影響；（5）時間因素；（6）競爭者的反應(yīng)。1案例分析海天集團的滑落人們記憶中的海天冰茶是1993 年以一個供銷社為基礎(chǔ)發(fā)展起來的飲料巨頭，初期發(fā)展迅猛。 1995 年，海天冰茶銷量達到5 000 萬元。1996 年，

3、這個數(shù)字驟然升至5 億元，翻 10 倍。在市場銷售最高峰的1998 年，海天的銷售額達到了30 億元。短短幾年間，海天集團一躍成為中國茶飲料市場的龍頭老大。海天的成功引來了眾多跟風者的競爭?？祹煾?、統(tǒng)一、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”相繼出現(xiàn)在消費者面前，海天冰茶的獨家生產(chǎn)很快就被分食、 弱化了。2001 年，海天的市場份額從最初的70%跌至 30%，銷售額也隨之大幅下降。伴隨著產(chǎn)品先行者的優(yōu)勢被削弱，管理上的問題也越來越多地暴露出來。據(jù)介紹，在渠道建設(shè)方面，不論進入哪一個城市，不論什么職位，海天集團都從本地派遣人馬。但是，管理這些網(wǎng)點的制度規(guī)范卻很滯后，總部與網(wǎng)點之間更多的是激勵機制，少

4、有約束機制。海天集團實行按照回款多少來考核工作業(yè)績的制度。有報道說，有些從集團派出的業(yè)務(wù)人員為了達到考核要求，私自和經(jīng)銷商商定：只要你答應(yīng)我的回款要求， 我就答應(yīng)你的返利條件， 而且可以從集團給你要政策，甚至允許你賣過期產(chǎn)品。更有些業(yè)務(wù)人員，主要精力除了用于催款和許諾，就是和經(jīng)銷商一起坑騙企業(yè)。面對如此嚴峻的形勢， 海天集團開始了變革。 變革的力度可以用2“大破大立”來形容：第一步是企業(yè)高層大換血。 目標是將原來粗放、 經(jīng)驗主義的管理轉(zhuǎn)為量化、標準化管理。集團引進了30 多位博士、博士后和高級工程師，開始接手戰(zhàn)略管理、 市場管理、品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的工作。第二步是把 1 000 多名一線的

5、銷售人員重新安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變。集團總部建立了物流、財務(wù)、技術(shù)三個垂直管理系統(tǒng)， 直接對大區(qū)公司進行調(diào)控， 各大區(qū)公司再對所屬省級公司進行垂直管理。這樣的人員調(diào)動是集團成立 8 年來最大的一次。第三步是把集團的組織結(jié)構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部， 包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經(jīng)營事業(yè)部和紡織及其他事業(yè)部，實現(xiàn)多元化經(jīng)營。令人意想不到的是， 大刀闊斧的變革并沒有讓產(chǎn)品的市場表現(xiàn)有所好轉(zhuǎn)，相反，組織內(nèi)部卻先亂了起來。在“空降兵” 進入集團并擔任要職后，新老團隊之間的隔閡日益加深。由于公司最初沒有明確的股權(quán)認證， 大家都不愿意自己的那一份被低估，元老們心里想的

6、是“當初我的貢獻比你多” ，而新人則認為“今天我的作用比你大” 。同時，1 000 多名一線業(yè)務(wù)人員被調(diào)回生產(chǎn)部門，不僅關(guān)系到個人利益的重新分配， 而且關(guān)系銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。于是，矛盾不可避免地尖銳起來，企業(yè)出現(xiàn)了混亂。自 2001 年起，如日中天的海天開始明顯地滑落。 2002 年下半年，海天3停止銷貨。一度風光無限的 “海天”漸漸成為人們腦海中的一個回憶。根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：1試運用 SWOT 分析法，分析海天集團的優(yōu)勢與劣勢、 機會與威脅。2結(jié)合案例材料，分析海天集團進行戰(zhàn)略調(diào)整的動因。3你認為海天集團戰(zhàn)略調(diào)整失敗的原因有哪些？4假如你是當初海天集團的決策人，你

7、會如何進行戰(zhàn)略調(diào)整？案例解讀：1. 海天集團的優(yōu)勢： 海天冰茶這一產(chǎn)品類型的先行者； 市場占有率較高，是中國茶飲料市場的龍頭老大。劣勢：管理粗放、落后，缺乏有效的激勵和約束機制，致使企業(yè)利益受損。機會：中國茶飲料市場發(fā)展迅猛，前景廣闊。威脅：康師傅、統(tǒng)一、哇哈哈等企業(yè)加入競爭，蠶食海天市場份額。2. 海天集團為應(yīng)對嚴峻的內(nèi)外形勢， 對組織進行了重大變革， 包括高層大換血、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等等。海天希望通過變革，能夠改善管理績效，阻止在市場競爭中的不利局面。3. 海天集團的戰(zhàn)略調(diào)整與組織變革有三大舉措， 包括企業(yè)高層大換血、將銷售人員重新安排至生產(chǎn)部門、 組織結(jié)構(gòu)變革以推動多元化經(jīng)營等，但這種“大破大立”并未帶來預(yù)期效果。其最重要的原因，就是沒有處理好新老團隊之間的利益問題。另外將1000 多名銷售人員調(diào)回生產(chǎn)部門， 不僅損害了這些銷售人員的利益，也營銷了海天集團建立起來的銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。4.在進行戰(zhàn)略調(diào)整之前，有必要對組織所處的內(nèi)外環(huán)境進行深入客觀4的分析，明確組織自身的優(yōu)勢、劣勢，以及所面臨的機會和威脅；在制定戰(zhàn)略時，充分利用自身優(yōu)勢、外部機會，避開外部威脅，同時將自身的劣勢降至最低限度。這樣，才能制定出合乎實際的戰(zhàn)略。作為海天集團的決