組織管理培訓-趙日磊-2010年-68頁

1、組織管理培訓組織管理培訓 趙日磊趙日磊 20102010年年3 3月月 2 2 目目 錄錄 1 1、幾個基本概念、幾個基本概念 2 2、幾種典型的組織結構、幾種典型的組織結構 3 3、組織結構設計、組織結構設計 4 4、部門職責梳理、部門職責梳理 5 5、崗位設計概述、崗位設計概述 6 6、崗位說明書編制、崗位說明書編制 3 3 組織管理組織管理 p 組織管理就是通過建立組織管理就是通過建立組織結構組織結構，規(guī)定，規(guī)定職務或崗位職務或崗位，明確，明確責權關系責權關系，以使組，以使組 織中的成員織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動互相協(xié)作配合、共同勞動，有效實現(xiàn)，有效實現(xiàn)組織目標組織目標的過程。組織

2、管理的過程。組織管理 是管理活動的一部分，也稱組織職能。是管理活動的一部分，也稱組織職能。 p 組織管理的工作內(nèi)容，概括地講，包括四個方面：組織管理的工作內(nèi)容，概括地講，包括四個方面： 第一，根據(jù)組織的特點、外部環(huán)境和目標需要劃分工作部門，設計組織機構第一，根據(jù)組織的特點、外部環(huán)境和目標需要劃分工作部門，設計組織機構 和結構；和結構； 第二，確定實現(xiàn)組織目標所需要的活動，并按專業(yè)化分工的原則進行分類，第二，確定實現(xiàn)組織目標所需要的活動，并按專業(yè)化分工的原則進行分類， 按類別設立相應的工作崗位；按類別設立相應的工作崗位； 第三，規(guī)定組織結構中的各種職務或崗位，明確各自的責任，并授予相應的第三，規(guī)

3、定組織結構中的各種職務或崗位，明確各自的責任，并授予相應的 權力；權力； 第四，制訂規(guī)章制度，建立和健全組織結構中縱橫各方面的相互關系。第四，制訂規(guī)章制度，建立和健全組織結構中縱橫各方面的相互關系。 p 組織管理，應該使人們明確組織中有些什么工作，誰去做什么，工作者承擔組織管理，應該使人們明確組織中有些什么工作，誰去做什么，工作者承擔 什么責任，具有什么權力，與組織結構中上下左右的關系如何。只有這樣，什么責任，具有什么權力，與組織結構中上下左右的關系如何。只有這樣， 才能避免由于職責不清造成的執(zhí)行中的障礙，才能使組織協(xié)調(diào)地運行，保證才能避免由于職責不清造成的執(zhí)行中的障礙，才能使組織協(xié)調(diào)地運行，

4、保證 組織目標的實現(xiàn)。組織目標的實現(xiàn)。 4 4 什么是權力什么是權力 權力權力 職務權（獎懲、強制、資源分配）職務權（獎懲、強制、資源分配） 專長權專長權 流程權（職能權）流程權（職能權） 集權與分權集權與分權 集權：把較多的和較重要的經(jīng)營管理權責集中于企業(yè)高層組織。集權：把較多的和較重要的經(jīng)營管理權責集中于企業(yè)高層組織。 分權：把較多的和較重要的經(jīng)營管理權責分散下放到企業(yè)的中下層中分權：把較多的和較重要的經(jīng)營管理權責分散下放到企業(yè)的中下層中 去。去。 5 5 什么是管理幅度什么是管理幅度 p一名主管（管理者）直接管理下屬的數(shù)量。一名主管（管理者）直接管理下屬的數(shù)量。 6 6 什么是管理層次什

5、么是管理層次 p從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。 7 7 管理幅度效率曲線管理幅度效率曲線 效率效率 人數(shù)人數(shù) 8 8 目目 錄錄 1 1、幾個基本概念、幾個基本概念 2 2、幾種典型的組織結構、幾種典型的組織結構 3 3、組織結構設計、組織結構設計 4 4、部門職責梳理、部門職責梳理 5 5、崗位設計概述、崗位設計概述 6 6、崗位說明書編制、崗位說明書編制 9 9 1 . 直線型組織直線型組織 生產(chǎn)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理 銷售部經(jīng)理銷售部經(jīng)理 在組織發(fā)展的早期，直線型組織有兩大優(yōu)點：在組織發(fā)展的早期，直線型組織有兩大

6、優(yōu)點： 1、遇到問題時可以做出迅速、有效的反應，這是因為權力是集中的、遇到問題時可以做出迅速、有效的反應，這是因為權力是集中的就集中于就集中于 所有者和他手下的三個管理者手中；所有者和他手下的三個管理者手中； 2、責任和職權定位很清楚。每個人都知道自己的工作和任務是什么。這樣，就會、責任和職權定位很清楚。每個人都知道自己的工作和任務是什么。這樣，就會 使尋找借口來逃避責任的行為最小化，而承擔責任的行為最大化。使尋找借口來逃避責任的行為最小化，而承擔責任的行為最大化。 所有者所有者 供應部經(jīng)理供應部經(jīng)理 1010 2. 直線職能型組織直線職能型組織 總裁總裁 銷售副總裁銷售副總裁工程副總裁工程副

7、總裁制造副總裁制造副總裁財務副總裁財務副總裁 銷售部門銷售部門工程部門工程部門 制造部門制造部門財務部財務部人事部人事部行政部行政部 市場研究市場研究銷售銷售檔案檔案 研究小組研究小組銷售隊伍銷售隊伍文檔秘書文檔秘書 工廠一工廠一工廠二工廠二工廠三工廠三 班組長班組長 生產(chǎn)線生產(chǎn)線1 班組長班組長 生產(chǎn)線生產(chǎn)線2 班組長班組長 生產(chǎn)線生產(chǎn)線3 班組長班組長 生產(chǎn)線生產(chǎn)線4 流水線上的生產(chǎn)工人流水線上的生產(chǎn)工人 1111 2. 直線職能型組織直線職能型組織 p特點特點 企業(yè)決策的高度集中和統(tǒng)一企業(yè)決策的高度集中和統(tǒng)一 不僅企業(yè)的戰(zhàn)略決策由最高層做出，而且企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)調(diào)也由最高層決定。與此

8、相不僅企業(yè)的戰(zhàn)略決策由最高層做出，而且企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)調(diào)也由最高層決定。與此相 適應，企業(yè)的經(jīng)營風險和責任也由最高層承擔。適應，企業(yè)的經(jīng)營風險和責任也由最高層承擔。 在各級直線管理下設相應的職能參謀機構在各級直線管理下設相應的職能參謀機構 作為管理組織的參謀部門，從事專業(yè)性的咨詢、服務、指導等管理工作。職能參謀機構對下作為管理組織的參謀部門，從事專業(yè)性的咨詢、服務、指導等管理工作。職能參謀機構對下 級部門具有業(yè)務指導權和監(jiān)督權，但沒有直線指揮命令權。級部門具有業(yè)務指導權和監(jiān)督權，但沒有直線指揮命令權。 在企業(yè)決策實行高度集權的同時，財務管理體制也具有高度集中性。在企業(yè)決策實行高度集權的同時

9、，財務管理體制也具有高度集中性。 企業(yè)內(nèi)的各工廠和部門并不是自負盈虧的經(jīng)濟實體，作為企業(yè)的一個單位，它們首先是完成企業(yè)內(nèi)的各工廠和部門并不是自負盈虧的經(jīng)濟實體，作為企業(yè)的一個單位，它們首先是完成 企業(yè)的計劃，按照層級順序向總經(jīng)理負責。整個企業(yè)是一個利潤核算單位，利潤分配權掌握企業(yè)的計劃，按照層級順序向總經(jīng)理負責。整個企業(yè)是一個利潤核算單位，利潤分配權掌握 在公司公司手中，所以投資及資金的流向決策由公司作出。在公司公司手中，所以投資及資金的流向決策由公司作出。 優(yōu)點優(yōu)點: : （1）把直線制組織結構和職能制組織）把直線制組織結構和職能制組織 結構的優(yōu)點結合起來，既能保持統(tǒng)結構的優(yōu)點結合起來，既能

10、保持統(tǒng) 一指揮，又能發(fā)揮參謀人員的作用一指揮，又能發(fā)揮參謀人員的作用 ；（；（2）分工精細，責任清楚，各）分工精細，責任清楚，各 部門僅對自己應做的工作負責，效部門僅對自己應做的工作負責，效 率較高；（率較高；（3）組織穩(wěn)定性較高，）組織穩(wěn)定性較高， 在外部環(huán)境變化不大的情況下，易在外部環(huán)境變化不大的情況下，易 于發(fā)揮組織的集團效率。于發(fā)揮組織的集團效率。 缺點缺點: : （1）部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地）部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地 作出決策；（作出決策；（2）直線部門與職能部門（參）直線部門與職能部門（參 謀部門）之間目標不易統(tǒng)一，職能部門之間謀部門）之間目標不易統(tǒng)一，職

11、能部門之間 橫向聯(lián)系較差，信息傳遞路線較長，矛盾較橫向聯(lián)系較差，信息傳遞路線較長，矛盾較 多，上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；（多，上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；（3）難以）難以 從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才； （4）系統(tǒng)剛性大，適應性差，容易因循守）系統(tǒng)剛性大，適應性差，容易因循守 舊，對新情況不易及時做出反應。舊，對新情況不易及時做出反應。 1212 3. 事業(yè)部制組織事業(yè)部制組織 主要特點：主要特點： 1.1.企業(yè)的第二級機構不是按程序而是按企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務單元（產(chǎn)品、客戶、地區(qū)等）劃企業(yè)的第二級機構不是按程序而是按企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務單元（產(chǎn)品、客戶、地區(qū)等）劃

12、 分部門；分部門； 2.2.實行分散化管理；實行分散化管理； 3.3.各事業(yè)部均實行獨立核算，自負盈虧。各事業(yè)部均實行獨立核算，自負盈虧。 事業(yè)部制組織正是為了克服直線職能制的缺陷而出現(xiàn)的組織形式，它是以企業(yè)與中層事業(yè)部制組織正是為了克服直線職能制的缺陷而出現(xiàn)的組織形式，它是以企業(yè)與中層 和下層管理者之間的分權為主要特征。和下層管理者之間的分權為主要特征。 職能部門職能部門職能部門職能部門 采購采購生產(chǎn)生產(chǎn) 銷售銷售采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售 事業(yè)部事業(yè)部B事業(yè)部事業(yè)部A 總經(jīng)理總經(jīng)理 1313 總裁總裁 家用電器家用電器 副總裁副總裁 汽車零部汽車零部 件副總裁件副總裁 家庭用具家庭用具 副總

13、裁副總裁 公司行政公司行政 副總裁副總裁 法律事務法律事務 副總裁副總裁 公司財務公司財務 副總裁副總裁 家用電器家用電器 事業(yè)部事業(yè)部 家庭用具家庭用具 事業(yè)部事業(yè)部 公司辦公公司辦公 室人員室人員 法律事務法律事務 部部 公司財務公司財務 部部 汽車汽車 事業(yè)部事業(yè)部 銷售銷售 汽車汽車 事業(yè)部事業(yè)部 工程工程 汽車汽車 事業(yè)部事業(yè)部 制造制造 汽車汽車 事業(yè)部事業(yè)部 人事人事 p產(chǎn)品事業(yè)部制組織結構產(chǎn)品事業(yè)部制組織結構 3. 事業(yè)部制組織事業(yè)部制組織 1414 總裁總裁 軍事合同軍事合同 副總裁副總裁 消費產(chǎn)品消費產(chǎn)品 副總裁副總裁 政府合同政府合同 副總裁副總裁 公司合同公司合同 副總

14、裁副總裁 財務服務財務服務 副總裁副總裁 p客戶事業(yè)部制組織結構客戶事業(yè)部制組織結構 p地區(qū)事業(yè)部制組織結構地區(qū)事業(yè)部制組織結構 總裁總裁 北美區(qū)北美區(qū) 副總裁副總裁 歐州區(qū)歐州區(qū) 副總裁副總裁 亞洲區(qū)亞洲區(qū) 副總裁副總裁 南美區(qū)南美區(qū) 副總裁副總裁 澳大利亞區(qū)澳大利亞區(qū) 副總裁副總裁 3. 事業(yè)部制組織事業(yè)部制組織 1515 優(yōu)點優(yōu)點 有利于公司最高層擺脫日常事務，集中精力研討公司的重大問題，成為強有力的有利于公司最高層擺脫日常事務，集中精力研討公司的重大問題，成為強有力的 決策機構，同時使事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)整體效決策機構，同時使事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造

15、性，從而提高企業(yè)整體效 益。益。 有利于發(fā)揮各事業(yè)部領導者的責任心，發(fā)揮其搞好本部生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和主動有利于發(fā)揮各事業(yè)部領導者的責任心，發(fā)揮其搞好本部生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和主動 性。并能促使各事業(yè)部管理者從公司整體上組織本部的各項管理業(yè)務，使其得以性。并能促使各事業(yè)部管理者從公司整體上組織本部的各項管理業(yè)務，使其得以 培養(yǎng)和提高。各事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨立經(jīng)營，相當于一個完整的企業(yè)，事業(yè)部經(jīng)培養(yǎng)和提高。各事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨立經(jīng)營，相當于一個完整的企業(yè)，事業(yè)部經(jīng) 理要經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗。這有利于培養(yǎng)全面的經(jīng)營管理人員，理要經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗。這有利于培養(yǎng)全面的經(jīng)營管理人員，

16、 為企業(yè)將來儲備干部。為企業(yè)將來儲備干部。 事業(yè)部作為利潤中心，便于建立衡量工作績效的標準事業(yè)部作為利潤中心，便于建立衡量工作績效的標準 能夠?qū)⑷藗兊淖⒁饬σ蚓唧w的產(chǎn)品線或服務，具體產(chǎn)品部門內(nèi)部的職能內(nèi)的協(xié)能夠?qū)⑷藗兊淖⒁饬σ蚓唧w的產(chǎn)品線或服務，具體產(chǎn)品部門內(nèi)部的職能內(nèi)的協(xié) 調(diào)得以改進，利潤責任更加明確。調(diào)得以改進，利潤責任更加明確。 事業(yè)部制優(yōu)缺點對比事業(yè)部制優(yōu)缺點對比 缺點缺點 各事業(yè)部因都有自己的一套職能機構，因而人力成本較高。各事業(yè)部因都有自己的一套職能機構，因而人力成本較高。 各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算、考慮問題思路較窄，易形成本位主義，忽視整個各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算、考慮問

17、題思路較窄，易形成本位主義，忽視整個 企業(yè)利益，影響事業(yè)部間的協(xié)作。企業(yè)利益，影響事業(yè)部間的協(xié)作。 高層管理人員為實現(xiàn)有效的協(xié)調(diào)和控制要承擔更大的負擔。高層管理人員為實現(xiàn)有效的協(xié)調(diào)和控制要承擔更大的負擔。 1616 4. 矩陣式組織矩陣式組織 總經(jīng)理總經(jīng)理 技術部經(jīng)理技術部經(jīng)理財務部經(jīng)理財務部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理后勤部經(jīng)理后勤部經(jīng)理 甲項目甲項目 負責人負責人 乙項目乙項目 負責人負責人 項目項目 財務財務 生產(chǎn)生產(chǎn) 后勤后勤 技術人員技術人員 管理人員管理人員 人員人員 服務人員服務人員 項目項目 財務財務 生產(chǎn)生產(chǎn) 后勤后勤 技術人員技術人員 管理人員管理人員 人員人員 服務服務人員人

18、員 p按項目設置的矩陣式結構按項目設置的矩陣式結構 1717 總經(jīng)理總經(jīng)理 家具部經(jīng)理家具部經(jīng)理家電部經(jīng)理家電部經(jīng)理服裝部經(jīng)理服裝部經(jīng)理汽車部經(jīng)理汽車部經(jīng)理 甲地區(qū)甲地區(qū) 經(jīng)理經(jīng)理 乙地區(qū)乙地區(qū) 經(jīng)理經(jīng)理 家家 具具 家家 電電 服服 裝裝 汽汽 車車 銷售人員銷售人員 銷售人員銷售人員 銷售人員銷售人員 銷售人員銷售人員 家家 具具 家家 電電 服服 裝裝 汽汽 車車 銷售人員銷售人員 銷售人員銷售人員 銷售人員銷售人員 銷售銷售人員人員 4. 矩陣式組織矩陣式組織 p按產(chǎn)品的地區(qū)設置的矩陣式結構按產(chǎn)品的地區(qū)設置的矩陣式結構 1818 部部 門門 A 部部 門門 B 部部 門門 C 部部 門

19、門 D 部部 門門 E 作業(yè)程序作業(yè)程序1 作業(yè)程序作業(yè)程序2 作業(yè)程序作業(yè)程序3 作業(yè)程序作業(yè)程序4 4. 矩陣式組織矩陣式組織 p按作業(yè)程序設置的矩陣式結構按作業(yè)程序設置的矩陣式結構 1919 p 優(yōu)點：優(yōu)點： 機構的設置和人員安排比較靈活，有較強的應變性；機構的設置和人員安排比較靈活，有較強的應變性； 有助于提高組織內(nèi)各項資源的利用率；有助于提高組織內(nèi)各項資源的利用率； 在新產(chǎn)品的開發(fā)研制中，有利于技術進步；在新產(chǎn)品的開發(fā)研制中，有利于技術進步； 有利于協(xié)調(diào)條塊關系。有利于協(xié)調(diào)條塊關系。 p 缺點：缺點： 條塊發(fā)生矛盾時，處于雙重領導之下的成員往往會面臨兩難困境；條塊發(fā)生矛盾時，處于雙重

20、領導之下的成員往往會面臨兩難困境； 穩(wěn)定性較差，容易使成員產(chǎn)生臨時觀念；穩(wěn)定性較差，容易使成員產(chǎn)生臨時觀念； 決策效率較低。決策效率較低。 4. 矩陣式組織矩陣式組織 2020 5. 集團組織集團組織 2121 集團組織集團組織 集團組織的主要特征集團組織的主要特征 多法人多法人組成單位均有法人資格組成單位均有法人資格 非法人非法人企業(yè)集團不具有法人資格企業(yè)集團不具有法人資格 多層級多層級核心、緊密、半緊密、松散核心、緊密、半緊密、松散 主從性主從性內(nèi)部控制以母公司為主、法律關系平等內(nèi)部控制以母公司為主、法律關系平等 n集團組織的主要功能 重大決策中心 資金管理中心 人力資源中心 信息管理中心

21、 技術研發(fā)中心 市場運作中心 2222 6. 虛擬組織虛擬組織 “可以租借，何必擁有？可以租借，何必擁有？” 這句話道出了虛擬組織的實質(zhì)。這句話道出了虛擬組織的實質(zhì)。 虛擬組織決策集中化的程度很高，但部門化程度很低，或根本就不存在。虛擬組織決策集中化的程度很高，但部門化程度很低，或根本就不存在。 虛擬組織從組織外部尋找各種資源，來執(zhí)行組織的一般職能，如生產(chǎn)、銷售、技術虛擬組織從組織外部尋找各種資源，來執(zhí)行組織的一般職能，如生產(chǎn)、銷售、技術 開發(fā)等等，而把精力集中在自己最擅長的業(yè)務上。開發(fā)等等，而把精力集中在自己最擅長的業(yè)務上。 核心公司核心公司 咨詢公司咨詢公司 制造制造 會計師事務所會計師事

22、務所 物流公司物流公司 營銷公司營銷公司 研發(fā)研發(fā) 由此產(chǎn)生了近年的一個趨勢由此產(chǎn)生了近年的一個趨勢“管理外包管理外包”：生產(chǎn)外包、人事外包、：生產(chǎn)外包、人事外包、IT IT外包、財務外包外包、財務外包 案例：美特斯邦威案例：美特斯邦威 2323 目目 錄錄 1 1、幾個基本概念、幾個基本概念 2 2、幾種典型的組織結構、幾種典型的組織結構 3 3、組織結構設計、組織結構設計 4 4、部門職責梳理、部門職責梳理 5 5、崗位設計概述、崗位設計概述 6 6、崗位說明書編制、崗位說明書編制 2424 組織結構設計的內(nèi)容組織結構設計的內(nèi)容 p組織結構設計：對企業(yè)的管理業(yè)務進行總體設計，確定企業(yè)的各項

23、經(jīng)營管理職能組織結構設計：對企業(yè)的管理業(yè)務進行總體設計，確定企業(yè)的各項經(jīng)營管理職能 及其結構，并層層分解為各個管理層次、管理部門、管理職務和崗位的業(yè)務工作及其結構，并層層分解為各個管理層次、管理部門、管理職務和崗位的業(yè)務工作 。 縱向組織結構設計縱向組織結構設計 確定企業(yè)應設計怎樣的管理幅度和設計多少管理層次、以及這些層次之間的相互確定企業(yè)應設計怎樣的管理幅度和設計多少管理層次、以及這些層次之間的相互 關系，集權與分權的關系。關系，集權與分權的關系。 橫向組織結構設計橫向組織結構設計 包括部門設計和橫向協(xié)調(diào)設計。包括部門設計和橫向協(xié)調(diào)設計。 部門設計：指實現(xiàn)企業(yè)目標所需開展的各種各樣的管理業(yè)務

24、加以科學的分類和合部門設計：指實現(xiàn)企業(yè)目標所需開展的各種各樣的管理業(yè)務加以科學的分類和合 理的組合，形成企業(yè)的部門，并授予該部門從事這些管理業(yè)務所必需的管理職權理的組合，形成企業(yè)的部門，并授予該部門從事這些管理業(yè)務所必需的管理職權 。 橫向協(xié)調(diào)設計：將各個組成部分連成一個整體，使各個部門能夠為實現(xiàn)企業(yè)總體橫向協(xié)調(diào)設計：將各個組成部分連成一個整體，使各個部門能夠為實現(xiàn)企業(yè)總體 目標而相互配合、緊密協(xié)作。包括部門的劃分方法、部門職權關系的設計和部門目標而相互配合、緊密協(xié)作。包括部門的劃分方法、部門職權關系的設計和部門 之間關系的設計。之間關系的設計。 2525 組織結構設計的基本原則組織結構設計的

25、基本原則 組織系統(tǒng)組織系統(tǒng)原則原則 （1 1）一個上級的原則）一個上級的原則 （2 2）責權一致的原則）責權一致的原則 （3 3）既無重疊，又無）既無重疊，又無 空白的原則空白的原則 垂直指揮系統(tǒng)垂直指揮系統(tǒng) （1 1）逐級的原則）逐級的原則 （2 2）服從的原則）服從的原則 橫向聯(lián)絡系統(tǒng)橫向聯(lián)絡系統(tǒng) （1 1）相互服務的原則）相互服務的原則 （2 2）相互制約的原則）相互制約的原則 2626 目目 錄錄 1 1、幾個基本概念、幾個基本概念 2 2、幾種典型的組織結構、幾種典型的組織結構 3 3、組織結構設計、組織結構設計 4 4、部門職責梳理、部門職責梳理 5 5、崗位設計概述、崗位設計概述

26、 6 6、崗位說明書編制、崗位說明書編制 2727 職責梳理表 序號職責 崗位 名稱 崗位 名稱 崗位 名稱 崗位 名稱 崗位 名稱 崗位 名稱 部門 定位 員工 姓名 員工 姓名 員工 姓名 員工 姓名 員工 姓名 員工 姓名 1職能1： 1.1職責： 1.1.1 職責分解1： 1.1.2 職責分解2： 1.1.3 職責分解3： 1.1.4 職責分解4： 2職能1： 2.1職責： 2.1.1 職責分解1： 2.1.2 職責分解2： 2.1.3 職責分解3： 2.1.4 職責分解4： 職責梳理職責梳理 2828 部門職責梳理表填寫規(guī)范部門職責梳理表填寫規(guī)范 一、部門定位的寫法一、部門定位的寫法

27、 用一句話描述部門存在的價值和意義，其中用一句話描述部門存在的價值和意義，其中 應包含該部門的核心職能，例如某企業(yè)人力應包含該部門的核心職能，例如某企業(yè)人力 資源部的定位：資源部的定位：“制定公司人力資源戰(zhàn)略，制定公司人力資源戰(zhàn)略， 建立健全人力資源管理體系，進行人力資源建立健全人力資源管理體系，進行人力資源 管理，為公司戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃的實管理，為公司戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃的實 現(xiàn)提供人力資源支持?，F(xiàn)提供人力資源支持。” 某企業(yè)技術中心的定位：某企業(yè)技術中心的定位：“制定公司技術發(fā)制定公司技術發(fā) 展規(guī)劃，組織實施新產(chǎn)品開發(fā)，組織建立公展規(guī)劃，組織實施新產(chǎn)品開發(fā)，組織建立公 司技術標準，

28、進行技術設計和工藝改進，負司技術標準，進行技術設計和工藝改進，負 責技術管理工作，實現(xiàn)公司產(chǎn)品和技術持續(xù)責技術管理工作，實現(xiàn)公司產(chǎn)品和技術持續(xù) 發(fā)展。發(fā)展?！?二、崗位一欄二、崗位一欄 填寫本部門崗位名稱，同一崗位只填寫一次填寫本部門崗位名稱，同一崗位只填寫一次 ，例如設計中心設計師崗位，這個崗位，例如設計中心設計師崗位，這個崗位3個設個設 計部都有，只寫一個即可，但是設計部經(jīng)理計部都有，只寫一個即可，但是設計部經(jīng)理 要寫設計一部經(jīng)理、設計二部經(jīng)理。要寫設計一部經(jīng)理、設計二部經(jīng)理。 三、姓名一欄三、姓名一欄 填寫該崗位所有任職者姓名，例如設計師崗填寫該崗位所有任職者姓名，例如設計師崗 位有位有

29、30名任職者，那么這三個人的姓名都要名任職者，那么這三個人的姓名都要 填寫。填寫。 四、職能一欄四、職能一欄 該欄填寫職責描述的關鍵詞，例如市場中心該欄填寫職責描述的關鍵詞，例如市場中心 的電話營銷、網(wǎng)絡營銷、信息整理等，例如的電話營銷、網(wǎng)絡營銷、信息整理等，例如 設計中心的客戶接待、客戶洽談、量房、簽設計中心的客戶接待、客戶洽談、量房、簽 約等。約等。 五、職責一欄五、職責一欄 該欄填寫職能細化內(nèi)容，例如市場中心的電該欄填寫職能細化內(nèi)容，例如市場中心的電 話營銷可以描述為：制定電話營銷計劃并組話營銷可以描述為：制定電話營銷計劃并組 織實施?？棇嵤?六、職責分解一欄六、職責分解一欄 該欄填寫

30、職責細化分解內(nèi)容該欄填寫職責細化分解內(nèi)容 例如：職責為：制定電話營銷計劃并組織實例如：職責為：制定電話營銷計劃并組織實 施施 職責分解職責分解1：制定月度營銷計劃并分解到每周：制定月度營銷計劃并分解到每周 職責分解職責分解2：部門內(nèi)部溝通工作計劃及任務目：部門內(nèi)部溝通工作計劃及任務目 標標 職責分解職責分解3：跟蹤計劃執(zhí)行情況并定期總結分：跟蹤計劃執(zhí)行情況并定期總結分 析析 職責分解職責分解4：填寫每日工作日記：填寫每日工作日記 職責分解職責分解5：對有效信息點進行分析統(tǒng)計：對有效信息點進行分析統(tǒng)計 2929 目目 錄錄 1 1、幾個基本概念、幾個基本概念 2 2、幾種典型的組織結構、幾種典型

31、的組織結構 3 3、組織結構設計、組織結構設計 4 4、部門職責梳理、部門職責梳理 5 5、崗位設計概述、崗位設計概述 6 6、崗位說明書編制、崗位說明書編制 3030 崗位是指組織中為完成某些任務而設立的工作崗位崗位是指組織中為完成某些任務而設立的工作崗位 崗位崗位 角色角色角色角色 活動活動活動活動活動活動 任務任務任務任務任務任務 知識，知識，技能技能，素質(zhì)素質(zhì) 任務任務任務任務任務任務 知識，知識，技能技能，素質(zhì)素質(zhì) 任務任務任務任務任務任務 知識，知識，技能技能，素質(zhì)素質(zhì) 信息、界面信息、界面 & & 設備設備信息、界面信息、界面 & & 設備設備信息、界面信息、界面 & & 設備設

32、備 崗位設計也稱為工作設計，是指根據(jù)組織業(yè)務目標的需要，并兼顧個人崗位設計也稱為工作設計，是指根據(jù)組織業(yè)務目標的需要，并兼顧個人 的需要，規(guī)定某個崗位的任務、責任、權力以及在組織中與其他崗位的的需要，規(guī)定某個崗位的任務、責任、權力以及在組織中與其他崗位的 關系的過程。它所要解決的主要問題是組織向其成員分配工作任務和職關系的過程。它所要解決的主要問題是組織向其成員分配工作任務和職 責的方式。責的方式。 3131 崗位的分類崗位的分類 管理崗位、專業(yè)崗位、技術崗位、市場崗位、操作崗位、輔助崗位管理崗位、專業(yè)崗位、技術崗位、市場崗位、操作崗位、輔助崗位 管理崗位管理崗位 對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運

33、行和各項經(jīng)營管理決策的正確性負直接責任對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運行和各項經(jīng)營管理決策的正確性負直接責任，簡單地講，就是高、，簡單地講，就是高、 中、基層管理人員，如：總裁、常務副總裁、部門經(jīng)理、中心主任、辦公室主任、部門副經(jīng)理、片中、基層管理人員，如：總裁、常務副總裁、部門經(jīng)理、中心主任、辦公室主任、部門副經(jīng)理、片 區(qū)經(jīng)理、車間主任、倉庫主管等。區(qū)經(jīng)理、車間主任、倉庫主管等。 專業(yè)崗位專業(yè)崗位 對為行政管理系統(tǒng)提供專業(yè)管理資訊與參謀及管理服務的質(zhì)量負直接責任，如成本會計、稅務會計對為行政管理系統(tǒng)提供專業(yè)管理資訊與參謀及管理服務的質(zhì)量負直接責任，如成本會計、稅務會計 、績效薪酬專員、經(jīng)營計劃員

34、等。、績效薪酬專員、經(jīng)營計劃員等。 技術崗位技術崗位 對企業(yè)產(chǎn)品和技術在行業(yè)中的先進性負直接責任，如技術工程師、研發(fā)工程師、沖壓模具工程師、對企業(yè)產(chǎn)品和技術在行業(yè)中的先進性負直接責任，如技術工程師、研發(fā)工程師、沖壓模具工程師、 技術員等。技術員等。 市場崗位市場崗位 對產(chǎn)品的品牌及市場占有率負直接責任，需要面對客戶的崗位，如片區(qū)經(jīng)理助理、市場科科長、市對產(chǎn)品的品牌及市場占有率負直接責任，需要面對客戶的崗位，如片區(qū)經(jīng)理助理、市場科科長、市 場開發(fā)專員等。場開發(fā)專員等。 操作崗位操作崗位生產(chǎn)一線的計件操作崗位。生產(chǎn)一線的計件操作崗位。 輔助崗位輔助崗位與企業(yè)經(jīng)營與管理相關度較小的崗位，如發(fā)貨員、打

35、包員、倉管員等。與企業(yè)經(jīng)營與管理相關度較小的崗位，如發(fā)貨員、打包員、倉管員等。 3232 崗位體系示意圖崗位體系示意圖 設置各個部門、崗位類別及層次示意圖設置各個部門、崗位類別及層次示意圖 公公 司司 A A部門部門B B部門部門CC部門部門 責任范圍責任范圍責任范圍責任范圍 崗位崗位 崗位崗位 崗位崗位崗位崗位 崗位崗位 崗位崗位崗位崗位 崗位崗位 崗位崗位 崗位崗位 崗位崗位 崗位崗位 3333 崗位設計的意義崗位設計的意義 n 崗位設計是通過滿足員工與工作有關的需求來提高工作效率的一種管理方崗位設計是通過滿足員工與工作有關的需求來提高工作效率的一種管理方 法，因此，崗位設計是否得當對激發(fā)

36、員工的工作熱情、提高工作效率都有法，因此，崗位設計是否得當對激發(fā)員工的工作熱情、提高工作效率都有 重大影響。重大影響。 n 崗位設計把整個業(yè)務戰(zhàn)略和業(yè)務目標分解到崗位設計把整個業(yè)務戰(zhàn)略和業(yè)務目標分解到每個每個員工員工的的層次。如果在系統(tǒng)層次。如果在系統(tǒng) 或或流程的變革中沒有流程的變革中沒有對對崗位崗位進行進行相應的改變，這種變革注定不會成功。相應的改變，這種變革注定不會成功。 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 流程流程文化文化/ /行為行為 技術技術組織結構組織結構人力資源管理框架人力資源管理框架 崗位崗位 3434 崗位設計的原則崗位設計的原則 一般性原則一般性原則 應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，應

37、基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%90%情況下這個崗位需要情況下這個崗位需要 多少工作量，多少工作強度多少工作量，多少工作強度 客戶導向原客戶導向原 則則 應該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求應該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求 規(guī)范化原則規(guī)范化原則 崗位名稱及職責范圍均應規(guī)范崗位名稱及職責范圍均應規(guī)范 最少崗位數(shù)最少崗位數(shù) 原則原則 既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間 ，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力 整分合原則整分合原則 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應實現(xiàn)崗

38、位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合， 使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能 因事設崗的原因事設崗的原 則則 從從“理清該做的事理清該做的事”開始，開始，“以事定崗、以崗定人以事定崗、以崗定人”。設置崗位既要著眼于企。設置崗位既要著眼于企 業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。 3535 職能管理和直線管理在崗位設計中的關系職能管理和直線管理在崗位設計中的關系 職權關系：企業(yè)作為一個分工與協(xié)作的整體，各部門和主管人員進行

39、業(yè)職權關系：企業(yè)作為一個分工與協(xié)作的整體，各部門和主管人員進行業(yè) 務活動所涉及上下左右的關系務活動所涉及上下左右的關系 直線型直線型職能型職能型 直線職權是指上級指揮下級的權力。直線職權是指上級指揮下級的權力。 在組織結構圖上，這種職權關系用一在組織結構圖上，這種職權關系用一 條由上級部門或人員直通下級部門或條由上級部門或人員直通下級部門或 人員的直線來表示。人員的直線來表示。 特點特點： 上級有指揮命令權，下級必須貫徹執(zhí)行上級有指揮命令權，下級必須貫徹執(zhí)行 下級對自己的直線上級負責，并報告工下級對自己的直線上級負責，并報告工 作作 職能職權是由直線組織的上級主管人員職能職權是由直線組織的上級

40、主管人員 向參謀機構和人員授權，允許其按照規(guī)向參謀機構和人員授權，允許其按照規(guī) 定的程序和制度，在一定的職能工作范定的程序和制度，在一定的職能工作范 圍內(nèi)做出規(guī)定，向下一級直線部門和人圍內(nèi)做出規(guī)定，向下一級直線部門和人 員發(fā)布指示、提出要求的權利。員發(fā)布指示、提出要求的權利。 參謀機構和人員發(fā)布指示的權力只有參謀機構和人員發(fā)布指示的權力只有 在得到上級主管人員認可，并按一定的在得到上級主管人員認可，并按一定的 制度和程序行使。制度和程序行使。 特點：特點： 分擔領導工作負擔；分擔領導工作負擔； 加快信息傳遞速度，提高管理工作效率；加快信息傳遞速度，提高管理工作效率； 保證企業(yè)內(nèi)部政策的一致性保

41、證企業(yè)內(nèi)部政策的一致性 3636 指揮系統(tǒng)和信息傳遞在崗位設計中的關系指揮系統(tǒng)和信息傳遞在崗位設計中的關系 指揮命令系統(tǒng)指揮命令系統(tǒng) 信息傳遞系統(tǒng)信息傳遞系統(tǒng) 3737 崗位設計考慮的主要因素崗位設計考慮的主要因素 主要工作主要工作能力要求能力要求業(yè)績考核業(yè)績考核匯報關系匯報關系 平常這個崗位平常這個崗位 做哪些基本工做哪些基本工 作？作？ 為了實現(xiàn)相應為了實現(xiàn)相應 的崗位目標，的崗位目標， 這個崗位需要這個崗位需要 做哪些工作？做哪些工作？ 做本崗位工作做本崗位工作 的應具備何種的應具備何種 條件？條件？ 知識、能力知識、能力 、素質(zhì)；人際、素質(zhì)；人際 交往、教育水交往、教育水 平、背景與經(jīng)

42、平、背景與經(jīng) 驗等？驗等？ 該崗位工作的該崗位工作的 業(yè)績?nèi)绾慰己藰I(yè)績?nèi)绾慰己?？ 主要考核指標主要考核指標 是什么？是什么？ 該工作向誰匯該工作向誰匯 報？報？ 該工作的同級該工作的同級 是誰？是誰？ 下級是誰？下級是誰？ 與其他同事的與其他同事的 權利和責任的權利和責任的 劃分？劃分？ 工作量工作量 這個崗位需要這個崗位需要 處理多大的工處理多大的工 作量？作量？ 為了達到崗為了達到崗 位目標應該位目標應該 利用那些資利用那些資 源？源？ 系統(tǒng)、報告系統(tǒng)、報告 、文件、要、文件、要 求、其他？求、其他？ 需要的資源和工需要的資源和工 具具 3838 崗位設計時可參考的一般性經(jīng)驗崗位設計時可

43、參考的一般性經(jīng)驗 4.有的崗位可暫時不設編制，考慮工作飽滿問題，可以將非同類的工作由一有的崗位可暫時不設編制，考慮工作飽滿問題，可以將非同類的工作由一 崗位承擔崗位承擔 5.員工可兼任本部門其他崗位的工作，一般不要跨部門兼崗兼職，本部門內(nèi)不員工可兼任本部門其他崗位的工作，一般不要跨部門兼崗兼職，本部門內(nèi)不 要跨直接上級兼崗兼職要跨直接上級兼崗兼職 7.一個部門崗位設置不宜過多，過細一個部門崗位設置不宜過多，過細 8.基層管理崗位盡量不要設副職基層管理崗位盡量不要設副職 1.1.崗位設置依部門職責確定崗位設置依部門職責確定 2.2.相近相近的職責都劃分為同一崗位，并且盡量使幾個相關的工作在同一崗

44、位完成的職責都劃分為同一崗位，并且盡量使幾個相關的工作在同一崗位完成 3.職責相差較大的，要明確劃分為兩個崗位職責相差較大的，要明確劃分為兩個崗位 6.不得已考慮人的因素時應做特例處理，且對崗位任職者提出明確要求，設法不得已考慮人的因素時應做特例處理，且對崗位任職者提出明確要求，設法 幫助任職者提升技能幫助任職者提升技能 9.9.崗位設置先承擔任務，再逐步優(yōu)化到位崗位設置先承擔任務，再逐步優(yōu)化到位 3939 崗位體系梳理中常見的問題崗位體系梳理中常見的問題 通過崗位體系圖可以發(fā)現(xiàn)的問題通過崗位體系圖可以發(fā)現(xiàn)的問題 無法通過崗位體系圖，只有通過部門職無法通過崗位體系圖，只有通過部門職 責梳理、調(diào)

45、研或者訪談才能發(fā)現(xiàn)的問題責梳理、調(diào)研或者訪談才能發(fā)現(xiàn)的問題 n崗位名稱不符合規(guī)范的問題崗位名稱不符合規(guī)范的問題 n部門總體人數(shù)和崗位人數(shù)相加不部門總體人數(shù)和崗位人數(shù)相加不 符合的問題符合的問題 n副職管理關系不明晰的問題：分副職管理關系不明晰的問題：分 管型還是參謀型，分管什么內(nèi)容管型還是參謀型，分管什么內(nèi)容 n多頭領導的問題：一個崗位多個多頭領導的問題：一個崗位多個 上級、跨二級部門兼崗上級、跨二級部門兼崗 n管理幅度過大的問題管理幅度過大的問題 n管理層次過多的問題：部門內(nèi)部管理層次過多的問題：部門內(nèi)部 組織層級過多、一個主管領導一組織層級過多、一個主管領導一 個直線下級造成層級重疊個直線

46、下級造成層級重疊 n部門職責沒有崗位承接的問題部門職責沒有崗位承接的問題 n部門職責交叉造成崗位職責重疊部門職責交叉造成崗位職責重疊 的問題的問題 n崗位職責劃分過細或不合理造成崗位職責劃分過細或不合理造成 兼崗過多的問題兼崗過多的問題 n基層崗位設置隨意的問題基層崗位設置隨意的問題 n崗位職責跟著人走的問題崗位職責跟著人走的問題 n為待遇設崗的問題為待遇設崗的問題 4040 分管型副職和參謀型副職的區(qū)別和聯(lián)系分管型副職和參謀型副職的區(qū)別和聯(lián)系 參謀型副職舉例參謀型副職舉例分管型副職舉例分管型副職舉例 分管型和參謀型副職的區(qū)別和聯(lián)系分管型和參謀型副職的區(qū)別和聯(lián)系 n分管型副職必須正職明確授權，

47、授權明確且在一定時期內(nèi)固定；參謀型副職雖然也可以分管型副職必須正職明確授權，授權明確且在一定時期內(nèi)固定；參謀型副職雖然也可以 分管一定事務，但是這種分管多為臨時委派性質(zhì)的分管一定事務，但是這種分管多為臨時委派性質(zhì)的 n分管型副職一般具有明確的指揮命令和匯報關系，下屬明確、固定向其進行工作匯報并分管型副職一般具有明確的指揮命令和匯報關系，下屬明確、固定向其進行工作匯報并 受其指揮，參謀型副職一般無固定直線下級，下層工作人員無也無固定的工作匯報關系。受其指揮，參謀型副職一般無固定直線下級，下層工作人員無也無固定的工作匯報關系。 （參謀型副職有明確任務和授權時除外）（參謀型副職有明確任務和授權時除外

48、） n分管型副職必須對其授權范圍內(nèi)的工作業(yè)績負責，承擔業(yè)績考核指標，并向其直線下級分管型副職必須對其授權范圍內(nèi)的工作業(yè)績負責，承擔業(yè)績考核指標，并向其直線下級 分解目標，進行考核；參謀型副職一般不獨立擔負考核內(nèi)容分解目標，進行考核；參謀型副職一般不獨立擔負考核內(nèi)容 4141 目目 錄錄 1 1、幾個基本概念、幾個基本概念 2 2、幾種典型的組織結構、幾種典型的組織結構 3 3、組織結構設計、組織結構設計 4 4、部門職責梳理、部門職責梳理 5 5、崗位設計概述、崗位設計概述 6 6、崗位說明書編制、崗位說明書編制 4242 崗位說明書的定義崗位說明書的定義 n 崗位說明書，也被稱為崗位描述、工

49、作說明書、職位說明書等等，是描述崗位說明書，也被稱為崗位描述、工作說明書、職位說明書等等，是描述 某個崗位在組織中所承擔的責任和任職者應具備的基本任職條件的說明。某個崗位在組織中所承擔的責任和任職者應具備的基本任職條件的說明。 n它主要回答兩個問題：它主要回答兩個問題： 1.1.崗位做什么事崗位做什么事/ /有什么職責？有什么職責？ 2.2.崗位要求什么樣的人來做？崗位要求什么樣的人來做？ n具體來說，包括基本信息、工作目的、職責描述、工作協(xié)調(diào)關系、任職資具體來說，包括基本信息、工作目的、職責描述、工作協(xié)調(diào)關系、任職資 格、工作條件等。格、工作條件等。 4343 崗位說明書對組織的有效運營具有

50、相當重要的意義崗位說明書對組織的有效運營具有相當重要的意義 崗位說明崗位說明 書書 n 員工招聘和選拔員工招聘和選拔 n 幫助新員工幫助新員工 進入工作角色進入工作角色 n 提供薪酬定提供薪酬定 位的主要依據(jù)位的主要依據(jù) n 提供績效考核目提供績效考核目 標的重要依據(jù)標的重要依據(jù) n 明確職責和明確職責和 權限權限 n 職業(yè)生涯規(guī)職業(yè)生涯規(guī) 劃的依據(jù)劃的依據(jù) n 分析組織結構分析組織結構 的合理性的合理性 n 幫助流程的幫助流程的 節(jié)點控制節(jié)點控制 4444 員工招聘與選拔的依據(jù)員工招聘與選拔的依據(jù) n崗位說明書規(guī)定了任職者的基本資格要求，可以作為人員篩選的標準和參考依據(jù)崗位說明書規(guī)定了任職者

51、的基本資格要求，可以作為人員篩選的標準和參考依據(jù) n通過對崗位說明書的分析，確定不同崗位人員的招聘渠道、途徑和方法通過對崗位說明書的分析，確定不同崗位人員的招聘渠道、途徑和方法 4545 幫助新員工進入工作角色幫助新員工進入工作角色 n崗位說明書明確了崗位的職責，可以作為任職者上崗工作，了解本崗位工作職責的操崗位說明書明確了崗位的職責，可以作為任職者上崗工作，了解本崗位工作職責的操 作手冊，幫助新員工迅速了解工作，進入狀態(tài)作手冊，幫助新員工迅速了解工作，進入狀態(tài) 4646 職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù) n是設置崗位晉升通道的重要依據(jù)是設置崗位晉升通道的重要依據(jù) n在崗位晉升時，須考慮是

52、否達到了崗位說明書所具備的條件在崗位晉升時，須考慮是否達到了崗位說明書所具備的條件 n如果任職者在任職資格和工作能力上都超出崗位說明書所要求的任職條件，則為員工如果任職者在任職資格和工作能力上都超出崗位說明書所要求的任職條件，則為員工 的崗位晉升和今后的發(fā)展提供依據(jù)，同時為人力資源開發(fā)工作提出方向的崗位晉升和今后的發(fā)展提供依據(jù)，同時為人力資源開發(fā)工作提出方向 4747 明確職責與權限明確職責與權限 n幫助任職者明確主要職責范圍、責任程度、權限等，便于開展工作幫助任職者明確主要職責范圍、責任程度、權限等，便于開展工作 4848 分析組織結構的合理性分析組織結構的合理性 n通過分析崗位說明書，能夠

53、獲悉職責重復、空白、交叉以及工作橫向、縱向溝通不暢通過分析崗位說明書，能夠獲悉職責重復、空白、交叉以及工作橫向、縱向溝通不暢 等問題，從而審視組織結構設置上的問題等問題，從而審視組織結構設置上的問題 4949 幫助流程的節(jié)點控制幫助流程的節(jié)點控制 崗位工作職責崗位工作職責崗位工作職責崗位工作職責崗位工作職責崗位工作職責 崗位工作職責崗位工作職責 崗位工作職責崗位工作職責 流程一流程一 流程二流程二 崗位工作職責崗位工作職責 崗位工作職責崗位工作職責 流程三流程三 A A部門部門B B部門部門C C部門部門 5050 提供績效考核指標的重要依據(jù)提供績效考核指標的重要依據(jù) n崗位職責的確定是公司整

54、體戰(zhàn)略目標得以落地的保證崗位職責的確定是公司整體戰(zhàn)略目標得以落地的保證 公司級指標公司級指標 部門級指標部門級指標部門級指標部門級指標 員工級指標員工級指標員工級指標員工級指標員工級指標員工級指標員工級指標員工級指標 公司層面公司層面 部門層面部門層面 員工層面員工層面 5151 提供薪酬定位的重要依據(jù)提供薪酬定位的重要依據(jù) n崗位說明書能夠幫助區(qū)分各類崗位的不同價值崗位說明書能夠幫助區(qū)分各類崗位的不同價值 L-BL-B L-DL-D L-CL-C L-DL-D L-C L-BL-BL-B L-A L-B L-B L-D L-D L-C L-C L-D L-D L-C L-B L-B L-B

55、L-A 5252 崗位說明書的編寫原則崗位說明書的編寫原則 n崗位所反映的是任職者正在從事的任務及活動組合崗位所反映的是任職者正在從事的任務及活動組合 n崗位說明書所反映的是崗位本身，而非任職者，面向任務，而非面向人崗位說明書所反映的是崗位本身，而非任職者，面向任務，而非面向人 n要分析一個崗位，先要了解這個崗位所在的組織和流程要分析一個崗位，先要了解這個崗位所在的組織和流程 n崗位說明書每年要例行修訂一次崗位說明書每年要例行修訂一次 n當組織結構和崗位主要職責發(fā)生改變時，需要及時對崗位說明書進行修正當組織結構和崗位主要職責發(fā)生改變時，需要及時對崗位說明書進行修正 5353 崗位說明書的編寫程

56、序崗位說明書的編寫程序 任職者編寫本崗位的崗位說明書任職者編寫本崗位的崗位說明書 直接上級修改直接上級修改 人力資源部或人力資源部或/ /和外部顧問審核和外部顧問審核 任職者、直接上級、人力資源部任職者、直接上級、人力資源部 經(jīng)理共同簽字后定稿經(jīng)理共同簽字后定稿 新增崗位的直接上級編寫本崗位新增崗位的直接上級編寫本崗位 的崗位說明書的崗位說明書 人力資源部或人力資源部或/ /和外部顧問審核和外部顧問審核 待任職者入職時由任職者、直接待任職者入職時由任職者、直接 上級、人力資源部經(jīng)理共同簽字上級、人力資源部經(jīng)理共同簽字 定稿定稿 現(xiàn)有崗位的崗位說明書現(xiàn)有崗位的崗位說明書新增崗位的崗位說明書新增崗

57、位的崗位說明書 5454 崗位說明書模版崗位說明書模版 5555 一、文頭與一、文頭與“基本信息基本信息”部分部分 n填寫崗位名稱、所在部門、直接上級崗位、直接下級崗位等內(nèi)容；填寫崗位名稱、所在部門、直接上級崗位、直接下級崗位等內(nèi)容； n其他部分內(nèi)容由人力資源部統(tǒng)一填寫。其他部分內(nèi)容由人力資源部統(tǒng)一填寫。 5656 二、二、“工作目的工作目的”部分部分 n工作目的：是崗位工作的概括性描述，要求簡明扼要，說清楚崗位存在的目的。規(guī)范的工工作目的：是崗位工作的概括性描述，要求簡明扼要，說清楚崗位存在的目的。規(guī)范的工 作概要編制要求遵循如下三段式描述：作概要編制要求遵循如下三段式描述：“為了實現(xiàn)（公司

58、哪個層級的為了實現(xiàn)（公司哪個層級的什么樣什么樣的目標），在的目標），在 （上級崗位名稱）的領導下，（完成哪些工作）（上級崗位名稱）的領導下，（完成哪些工作）” n要求用要求用1 12 2句話概括性描述，簡單扼要。是為了說明該崗位在整個組織中的地位和作用，句話概括性描述，簡單扼要。是為了說明該崗位在整個組織中的地位和作用， 以及崗位存在的理由和目標。以及崗位存在的理由和目標。 n切忌對工作內(nèi)容事無巨細地簡單羅列。所作的描述太空洞，與其他崗位相比沒有顯著區(qū)別切忌對工作內(nèi)容事無巨細地簡單羅列。所作的描述太空洞，與其他崗位相比沒有顯著區(qū)別 ，看不出是什么崗位。，看不出是什么崗位。 舉例：舉例：人力資源

59、部經(jīng)理的人力資源部經(jīng)理的工作目的：工作目的：為了實現(xiàn)公司人力資源規(guī)劃的目標，在常務副總裁的領導下為了實現(xiàn)公司人力資源規(guī)劃的目標，在常務副總裁的領導下 ，組織建立健全人力資源管理體系，并組織實施，為公司戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃的實現(xiàn)，組織建立健全人力資源管理體系，并組織實施，為公司戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃的實現(xiàn) 提供人力資源支持。提供人力資源支持。 5757 三、三、 “職責描述職責描述”部分部分 n“詞組概述詞組概述”：將職責進行分類，進行概括。：將職責進行分類，進行概括。 n“主要任務主要任務”描述的通用模式是：描述的通用模式是：“表達權限和參與方式的動詞表達權限和參與方式的動詞”“需要完成的工

60、作或動詞需要完成的工作或動詞 指向?qū)ο笾赶驅(qū)ο蟆薄奥氊熌繕耍蛇x擇）職責目標（可選擇）”?！氨磉_權限和參與方式的動詞表達權限和參與方式的動詞”根據(jù)根據(jù)工作職責動詞工作職責動詞 表表要求采用專門的動詞，力求表達精確。例如，組織公司人力資源規(guī)劃管理工作，形成并建要求采用專門的動詞，力求表達精確。例如，組織公司人力資源規(guī)劃管理工作，形成并建 立完整的公司人力資源體系。立完整的公司人力資源體系。 n需要特別強調(diào)，主要任務描述的是該崗位必須執(zhí)行的工作要點，而不是當前或未來需要完成的需要特別強調(diào)，主要任務描述的是該崗位必須執(zhí)行的工作要點，而不是當前或未來需要完成的 一項階段性任務或目標。例如：一項階段性任