企業(yè)集團(tuán)管控模式研究之十二：集團(tuán)管控模式研究V10講述

1、 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 P2 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 第二部分第二部分 第四部分第四部分管控模式支撐體系 集團(tuán)管控模式分類及特點(diǎn) 第一部分第一部分集團(tuán)管控的成因 第三部分第三部分影響集團(tuán)管控模式的因素 P3 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 集團(tuán)管控的成因第一部分第一部分 P4 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 集團(tuán)是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為的規(guī)范的母公司、子公司、參股 公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。 替代市場(chǎng)失靈

2、市場(chǎng)交易成本高，把交易內(nèi)部化更為有效，市場(chǎng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)從根本上是基于中介機(jī)構(gòu)、管理框架和法規(guī) 體系的有效性，這些制度體系缺失或運(yùn)轉(zhuǎn)失靈會(huì)帶來(lái)高昂的交易成本，企業(yè)集團(tuán)為了填補(bǔ)這些制度空缺 應(yīng)運(yùn)而生了.。 控制權(quán)最大化 企業(yè)集團(tuán)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)通常呈現(xiàn)金字塔型。在金字塔型的所有權(quán)結(jié)構(gòu)中，一個(gè)公司控制另一個(gè)公司，而 后者又控制其它公司，以此類推。一個(gè)投資者可以通過(guò)創(chuàng)建金字塔型所有權(quán)結(jié)構(gòu)來(lái)增加他所能控制的資 產(chǎn)數(shù)量。金字塔型結(jié)構(gòu)使通過(guò)較少的股權(quán)控制多個(gè)公司成為可能。 規(guī)避政策的影響 不同公司捆綁在同一個(gè)集團(tuán)旗下，可能是對(duì)國(guó)家產(chǎn)業(yè)或稅收政策的反映。舉例來(lái)說(shuō)，比如一個(gè)產(chǎn)業(yè)政策 旨在推動(dòng)小企業(yè)發(fā)展，公司可能選擇組

3、成集團(tuán)而不是合并成一家大型混合公司。只要有一個(gè)企業(yè)與政府 建立起關(guān)系，這層關(guān)系就會(huì)被運(yùn)用于謀取其它企業(yè)的好處，或是某些公司的共同利益上。 共享關(guān)鍵資源 資源共享，節(jié)省成本和費(fèi)用。統(tǒng)一采購(gòu)可以降低采購(gòu)成本、集團(tuán)大制造可以利用制造資源、統(tǒng)一技術(shù)和 研發(fā)平臺(tái)以研發(fā)高難度的課題、統(tǒng)一銷售可以節(jié)約營(yíng)銷費(fèi)用、統(tǒng)一結(jié)算可以節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用和解決融資的 難題等。 緩和競(jìng)爭(zhēng) 企業(yè)集團(tuán)可以緩和競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，首先，當(dāng)不同集團(tuán)在多個(gè)市場(chǎng)有業(yè)務(wù)聯(lián)系時(shí)，更容易產(chǎn)生并保持某 種默契的合作關(guān)系；其次，集團(tuán)內(nèi)相互持股使一個(gè)公司把它的產(chǎn)量決策對(duì)集團(tuán)其他公司利潤(rùn)的影響給內(nèi) 部化了。 P5 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó)

4、)有限公司 n 總部對(duì)下屬企業(yè)一抓就死，一放就亂; n 集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)不完善，監(jiān)督約束和激勵(lì)機(jī)制不健全,總部難以對(duì)分、子公司的運(yùn)營(yíng)（經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、資 金管理、高管管理）有效監(jiān)控； n 集團(tuán)組織架構(gòu)缺陷，總部戰(zhàn)略管理能力無(wú)法發(fā)揮，集團(tuán)模式名存實(shí)亡，“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象往往導(dǎo)致 企業(yè)資源分散，進(jìn)而削減集團(tuán)的價(jià)值基礎(chǔ); n 總部與分、子公司的管理權(quán)責(zé)不清晰，母子公司的權(quán)限邊界劃分不清楚，管理層次的增加，決策程序 官僚化，必然貽誤戰(zhàn)略時(shí)機(jī); n 總部?jī)?yōu)勢(shì)與行業(yè)特點(diǎn)不匹配，尤其多元化的企業(yè)集團(tuán)由于總部對(duì)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)常常要施加影 響，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行必然破壞集團(tuán)價(jià)值; n 大多數(shù)集團(tuán)總部并不直接面向產(chǎn)品市

5、場(chǎng)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，因而無(wú)法洞察行業(yè)關(guān)鍵成功因素，無(wú)法通過(guò)科 學(xué)績(jī)效指標(biāo)指引業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)； n 對(duì)外擴(kuò)張總部管理模式無(wú)法輸出，分子公司各行其是，無(wú)法實(shí)現(xiàn)復(fù)制效應(yīng); 企業(yè)集團(tuán)化出現(xiàn)的問(wèn)題企業(yè)集團(tuán)化出現(xiàn)的問(wèn)題 過(guò)去很長(zhǎng)時(shí)間里，我們膚淺地認(rèn)為，集團(tuán)公司就是若干子公司物理上的集合，即子公司系統(tǒng) 地捏合在一起，一家掙50萬(wàn)，兩家掙100萬(wàn)，十家掙500萬(wàn)，100家就可以上市了，這是過(guò)去我 們一個(gè)很有意思的想法，雖然我們覺(jué)得對(duì)這樣簡(jiǎn)單的把子公司捏合成一個(gè)集團(tuán)公司，類似于 由舢板拼接成的大船。管控幅度大了，老板會(huì)累一點(diǎn)，但是還是覺(jué)得問(wèn)題不大，只要體力上 應(yīng)付得過(guò)來(lái)，只要精力上、責(zé)任心上來(lái)，就可以把子公司做好

6、，這是一個(gè)樸素的管理想法。 但經(jīng)過(guò)這么多年的現(xiàn)實(shí)，大家都知道這樣的公司終究是沒(méi)有辦法到一個(gè)更具競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的環(huán)境 里去發(fā)展的，不能成功轉(zhuǎn)型甚至還有敗亡的危險(xiǎn)。 P6 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 集團(tuán)管控是指大型企業(yè)的總部或者管理高層，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在集團(tuán)發(fā)展壯 大過(guò)程中，通過(guò)對(duì)下屬企業(yè)或部門采用層級(jí)的管理控制、資源的協(xié)調(diào)分配、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制等 策略和方式，使得集團(tuán)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的達(dá)到最佳運(yùn)作效率的管理體系。 母公司對(duì)子公司的管控 母公司對(duì)子公司的管控， 這是最常見(jiàn)的集團(tuán)管控 形式，比如寶鋼集團(tuán)對(duì) 寶鋼股份的管控； 母公司對(duì)分公司的管控 母公司對(duì)分公司的管控，

7、 這種形式也很多見(jiàn)，分 公司不具備獨(dú)立法人資 格，在法律上可以分享 更多集團(tuán)公司的資源； 母公司對(duì)供應(yīng)鏈、 聯(lián)盟的管控 母公司對(duì)供應(yīng)鏈、聯(lián)盟 的管控，這種形式不多 見(jiàn)，一般是實(shí)力超群的 集團(tuán)公司才具備這樣的 能力，比如沃爾馬對(duì)供 應(yīng)鏈的管控； 企業(yè)集團(tuán)與下屬企業(yè)的關(guān)系企業(yè)集團(tuán)與下屬企業(yè)的關(guān)系 P7 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 集團(tuán)管控模式分類及特點(diǎn)第二部分第二部分 P8 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 總體來(lái)說(shuō)，管控模式的類型主要是由集團(tuán)的集權(quán)和分權(quán)程度來(lái)決定。 u 王欽、張?jiān)品逶诖笮推髽I(yè)集團(tuán)管控模式比較與總部權(quán)力配置一文中將管控模式分為 三

8、種類型：財(cái)務(wù)管控；戰(zhàn)略管控；經(jīng)營(yíng)管控。在此基礎(chǔ)上，有學(xué)者將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn) 略管控進(jìn)一步劃分為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于 分權(quán)。 u 浙江大學(xué)葛晨提出了四種母子公司管理與控制模式：資本控制型；行政控制型；參與控 制型；平臺(tái)控制型。 u 據(jù)2004年12月商學(xué)院的一篇文章，從控制方式的差異上將集團(tuán)管理模式劃分為資本 控制型、戰(zhàn)略控制型、人事控制型、文化導(dǎo)向型等主要管理模式。 u 企業(yè)集團(tuán)母子公司管理模式和管理控制初探一文，將母子公司管理模式理論上可以 劃分為三種類型:集權(quán)管理模式、分權(quán)管理模式和統(tǒng)分結(jié)合管理模式.實(shí)施母子公司管理 模式,最終要落實(shí)到母公司對(duì)子公司的

9、管理控制上,應(yīng)從業(yè)績(jī)、權(quán)限、財(cái)務(wù)、人事、信息 五個(gè)方面著手建立各種行之有效的管理制度。 u 西方學(xué)者威廉姆森從組織體制的角度研究了組織的集分權(quán)問(wèn)題。他將公司內(nèi)部管理的組 織體制分為U型結(jié)構(gòu)(Unitary Structure)、H型結(jié)構(gòu)(Holding Structure)和M型結(jié)構(gòu) (Multidivisional Structure)三種基本類型。U型結(jié)構(gòu)是一種高度集權(quán)的的職能性組織 結(jié)構(gòu)；H型結(jié)構(gòu)是一種多角化經(jīng)營(yíng)的控股公司結(jié)構(gòu)；M型結(jié)構(gòu)是U型與H型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和 演變的產(chǎn)物。它是分權(quán)與集權(quán)的結(jié)合，更強(qiáng)調(diào)整體效應(yīng)的大型公司結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)集權(quán)程 度較高，但突出整體協(xié)調(diào)功能。目前已成為國(guó)際上特

10、別是歐美國(guó)家大型公司組織形態(tài)的 主流形式。 P9 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 管控模式三分法首先由邁克爾.古爾德等在戰(zhàn)略與風(fēng)格一書中系統(tǒng)地提出了母子公司在管 理方面的三種基本風(fēng)格：戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型和財(cái)務(wù)控制型。目的是為了說(shuō)明母合風(fēng)格 與公司戰(zhàn)略的成功之間的關(guān)系。 戰(zhàn)略規(guī) 劃型 戰(zhàn)略控 制型 這種類型的母公司將計(jì)劃?rùn)?quán)下發(fā)給業(yè)務(wù)單位，但保留對(duì)業(yè)務(wù)單位的建議進(jìn)行 核準(zhǔn)和評(píng)價(jià)的權(quán)力。因此，業(yè)務(wù)單位負(fù)有“自下而上”地推動(dòng)戰(zhàn)略、計(jì)劃和 建議的責(zé)任，但母公司有時(shí)也會(huì)發(fā)起某些主題、動(dòng)議或提出某種目標(biāo)，而且 指揮批準(zhǔn)能夠使戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)形成適當(dāng)平衡的建議。 財(cái)務(wù)控 制型 這種類

11、型的母公司將計(jì)劃?rùn)?quán)較徹底下放給業(yè)務(wù)單位，業(yè)務(wù)單位擁有自行制定 其戰(zhàn)略和計(jì)劃的權(quán)力。母公司的首要作用是確保所有的決策均由業(yè)務(wù)單位承 擔(dān)，其建議必須符合規(guī)定的財(cái)務(wù)目標(biāo)。控制過(guò)程完全集中于財(cái)務(wù)目標(biāo)和成果 方面。 這種類型的母公司深深介入下屬業(yè)務(wù)單位的計(jì)劃和決策的形成。通常會(huì)提供 明確的總體指導(dǎo)，而業(yè)務(wù)單位則根據(jù)這一框架開(kāi)發(fā)自己的戰(zhàn)略，并追隨母公 司發(fā)起的戰(zhàn)略動(dòng)議。通常總部設(shè)有龐大而強(qiáng)有力的職能部門，包括整個(gè)公司 共有的資源，以及營(yíng)銷、工程、研發(fā)或人事等服務(wù)部門。 P10 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 在國(guó)內(nèi)最先提出集體管控模式三分法的是王欽、張?jiān)品澹麄冊(cè)诖笮推髽I(yè)集團(tuán)管控模

12、式比 較與總部權(quán)力配置一文中將管控模式分為三種類型：財(cái)務(wù)管控；戰(zhàn)略管控；經(jīng)營(yíng)管控。 經(jīng)營(yíng)管 控 戰(zhàn)略管 控 主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，總部可以視情況設(shè)置具體業(yè)務(wù)部門。這種管控模式下 集團(tuán)主要關(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育，通過(guò)對(duì)成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達(dá)到管控目的，主 要管控手段為財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制，人力資源控制，以及部分重點(diǎn)業(yè) 務(wù)的管理，是介于集團(tuán)與分權(quán)之間的一種管控模式。 財(cái)務(wù)管 控 主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行管理和考核，總部一般無(wú)業(yè)務(wù)管理部門，關(guān) 注投資回報(bào)。這種管控模式下集團(tuán)主要通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來(lái)追求 公司價(jià)值最大化，管控的主

13、要手段體現(xiàn)為財(cái)務(wù)控制、法人治理和企業(yè)并購(gòu)行 為，是一種分權(quán)管控模式。 主要通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理，其關(guān)注重 點(diǎn)包括成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)、對(duì)行業(yè)成功因 素的集中控制與管理。這種管控模式下集團(tuán)主要管控手段包括財(cái)務(wù)控制、營(yíng) 銷/銷售控制、網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)控制、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、人力資源等等，是一種集權(quán)的 管控模式。 P11 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 非相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)投資 精簡(jiǎn),多為投資管 理、財(cái)務(wù)管理人員 資金管理、財(cái)務(wù)管理 1、關(guān)注投資回報(bào) 2、通過(guò)投資組合的 優(yōu)化，追求公司 價(jià)值最大化 1、財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管 理考核 2、總部一

14、般無(wú)業(yè)務(wù) 管理部門 財(cái)務(wù)管控型財(cái)務(wù)管控型 單一產(chǎn)業(yè)或緊密相關(guān)多元 集團(tuán)企業(yè)。但有地域限制 經(jīng)營(yíng)公司核心業(yè)務(wù) 總部人員較多 業(yè)務(wù)深度管理 1、規(guī)范下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為 2、公司整體運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào) 3、對(duì)關(guān)鍵資源集中配置 通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門 對(duì)下屬企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng) 進(jìn)行管理 經(jīng)營(yíng)管控型經(jīng)營(yíng)管控型 以戰(zhàn)略管理和投資決策為 主，不從事具體業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng) 組織組織 特征特征 1、按戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理考核 2、總部可視情況決定是否設(shè) 置具體業(yè)務(wù)管理部門 相關(guān)多元集團(tuán)企業(yè) 適用適用 企業(yè)企業(yè) 1、戰(zhàn)略管理 2、資金管理、財(cái)務(wù)管理 管控管控 重點(diǎn)重點(diǎn) 1、公司投資組合協(xié)調(diào)發(fā)展 2、戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 管控管控 目標(biāo)目標(biāo) 戰(zhàn)略管

15、控型戰(zhàn)略管控型 管理管理 功能功能 總部總部 功能功能 P12 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃 投資計(jì)劃投資計(jì)劃 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 HRHR計(jì)劃計(jì)劃 財(cái)務(wù)管控財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控運(yùn)營(yíng)管控運(yùn)營(yíng)管控 分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán) 審查、備案下屬企審查、備案下屬企 業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃 審批下屬企業(yè)戰(zhàn)略審批下屬企業(yè)戰(zhàn)略 計(jì)劃，必要時(shí)進(jìn)行計(jì)劃，必要時(shí)進(jìn)行 指導(dǎo)指導(dǎo) 為下屬企業(yè)制定戰(zhàn)為下屬企業(yè)制定戰(zhàn) 略計(jì)劃略計(jì)劃 不參與下屬企業(yè)的不參與下屬企業(yè)的 投資決策，提供資投資決策，提供資 金支持，關(guān)注投資金支持，關(guān)注投資 回報(bào)率回報(bào)率 審批下屬企業(yè)的投審批下屬企業(yè)的投 資計(jì)劃，

16、并控制資資計(jì)劃，并控制資 金使用金使用 為下屬企業(yè)制定投為下屬企業(yè)制定投 資計(jì)劃，并控制資資計(jì)劃，并控制資 金使用金使用 為下屬企業(yè)制定財(cái)為下屬企業(yè)制定財(cái) 務(wù)目標(biāo)，不參與經(jīng)務(wù)目標(biāo)，不參與經(jīng) 營(yíng)管理營(yíng)管理 為下屬企業(yè)制定財(cái)為下屬企業(yè)制定財(cái) 務(wù)目標(biāo)和重大經(jīng)營(yíng)務(wù)目標(biāo)和重大經(jīng)營(yíng) 目標(biāo)，并對(duì)其考核目標(biāo)，并對(duì)其考核 制定詳盡的財(cái)務(wù)目制定詳盡的財(cái)務(wù)目 標(biāo)和重經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，標(biāo)和重經(jīng)營(yíng)目標(biāo)， 并對(duì)其考核，參與并對(duì)其考核，參與 經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng) 只對(duì)下屬企業(yè)一把只對(duì)下屬企業(yè)一把 手進(jìn)行管理和考核手進(jìn)行管理和考核 對(duì)下屬企業(yè)的高層對(duì)下屬企業(yè)的高層 管理人員和核心技管理人員和核心技 術(shù)，管理人員進(jìn)行術(shù)，管理人員進(jìn)行 考核考核 為

17、下屬企業(yè)制定詳為下屬企業(yè)制定詳 細(xì)的人力資源規(guī)劃，細(xì)的人力資源規(guī)劃， 并監(jiān)督執(zhí)行并監(jiān)督執(zhí)行 P13 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 財(cái)務(wù)管控型財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)行管控型運(yùn)行管控型 總部功能 核心功能 重要功能 集分權(quán)集分權(quán)分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相集權(quán)與分權(quán)相 結(jié)合結(jié)合 集權(quán)集權(quán) 財(cái)務(wù)/資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃 監(jiān)控/投資管理 收購(gòu)、兼并 財(cái)務(wù)/資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃 監(jiān)控/投資管理 收購(gòu)、兼并 品牌組合管理 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計(jì) 集團(tuán)營(yíng)銷 現(xiàn)金管理 財(cái)務(wù)/資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃 監(jiān)控/投資管理 收購(gòu)、兼并 品牌組合管理 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計(jì) 集團(tuán)營(yíng)銷 現(xiàn)金管理 R&D 采購(gòu)

18、物流 銷售網(wǎng)絡(luò) 人事管理 總部組織機(jī)構(gòu)的管理總部組織機(jī)構(gòu)的管理總部組織機(jī)構(gòu)的管理 管理模式管理模式 功能和人員配置功能和人員配置 P14 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 財(cái)務(wù)管控型財(cái)務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型 運(yùn)行管控型運(yùn)行管控型 戰(zhàn)略戰(zhàn)略投資投資決策決策業(yè)績(jī)監(jiān)控業(yè)績(jī)監(jiān)控 做出主要的收購(gòu)、 投資/撤資決定 制定預(yù)算限制和 現(xiàn)金流目標(biāo) 非常情況下才介 入 按利潤(rùn)低線管理 業(yè)務(wù)線 質(zhì)詢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和 技術(shù)/運(yùn)作的可 行性并分配資源 提出/批準(zhǔn)收購(gòu)/ 撤資 審查重大投資和 功能方面的邏輯 性 在質(zhì)詢業(yè)務(wù)單位 及建議書的合理 性后再對(duì)重大決 定做批復(fù) 益控關(guān)鍵的財(cái)務(wù) 運(yùn)作和方案

19、招標(biāo) 領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā)和實(shí)施 啟動(dòng)和管理投資 項(xiàng)目 質(zhì)詢重大業(yè)務(wù)單 位和功能決策背 后的邏輯性 詳細(xì)審閱所有財(cái) 務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)表 現(xiàn) P15 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 財(cái)務(wù)管控型財(cái)務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型 運(yùn)行管控型運(yùn)行管控型 人事管理人事管理協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)資源共享資源共享共享服務(wù)共享服務(wù) 只對(duì)事業(yè)部總經(jīng) 理進(jìn)行招聘/解 雇 無(wú) 要求會(huì)計(jì)上的基 本統(tǒng)一性 無(wú) 制定和協(xié)調(diào)重要 的人事政策和高 層人員的任免和 評(píng)估 協(xié)調(diào)事業(yè)部之間 的聯(lián)系以確保相 互支持 對(duì)主要的工作建 立一致性的策略 只要有協(xié)同效應(yīng) 或經(jīng)濟(jì)效益就提 供中央服務(wù) 解決具體的招聘、 培訓(xùn)、評(píng)級(jí)和薪 酬等問(wèn)題 管理

20、事業(yè)部之間 的協(xié)調(diào)以保證取 得協(xié)同效應(yīng)和經(jīng) 濟(jì)效益 制定全面的功能 性政策 提供所有的中央 服務(wù) P16 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 第三部分第三部分影響集團(tuán)管控模式的因素 P17 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 不同的管控模式，代表了集團(tuán)公司的集分權(quán)程度。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該選擇什么樣的集分權(quán)管控模式， 取決于企業(yè)集團(tuán)對(duì)自身所處的內(nèi)外部環(huán)境，自身的資源能力以及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的正確判斷。 業(yè)務(wù)發(fā)展階段 在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)的集分權(quán)管理模式有很大的不同。在開(kāi)始一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)或者進(jìn)入一 個(gè)新的領(lǐng)域的時(shí)候，企業(yè)集團(tuán)總部在該業(yè)務(wù)方面來(lái)說(shuō)，不管從自身能力、

21、企業(yè)規(guī)模，還是從市場(chǎng) 地位的角度，都是相對(duì)來(lái)說(shuō)比較薄弱，為了集中集團(tuán)有限的力量，可能會(huì)傾向于集權(quán)管理，這樣 有利于集中集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)，提高整體競(jìng)爭(zhēng)能力和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷擴(kuò)大與 漸趨成熟，逐漸走向分權(quán)管理控制的道路。 企業(yè)規(guī)模 傳統(tǒng)集權(quán)分權(quán)理論認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較小的時(shí)候，因?yàn)榧瘷?quán)有利于資源的合理分配，以保證有 限資源的利用最大化；當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，決策數(shù)目多，協(xié)調(diào)、溝通及控制不易，企業(yè)管理應(yīng) 該逐漸傾向于分權(quán)管理，集團(tuán)總部的能力不可能隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而無(wú)止境增大，同時(shí)，隨著 隨即的行業(yè)及業(yè)務(wù)的增多，總部應(yīng)該集中精力解決更加重要的問(wèn)題，分權(quán)管理成為必然的趨勢(shì)。 資源關(guān)聯(lián)度

22、資源的關(guān)聯(lián)度是指集團(tuán)總部掌控的資源與下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度，通?？梢詮脑?料及其產(chǎn)品的相關(guān)性來(lái)看，如果成員企業(yè)的資源相關(guān)性較高，如原材料或者產(chǎn)品形成了上下游的 關(guān)系，那么采用較為集權(quán)的管控模式，有利于企業(yè)集團(tuán)提高市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，反之，如果資源的 相關(guān)度低，甚至是不相關(guān)、跨行業(yè)的產(chǎn)品，企業(yè)集團(tuán)采用集權(quán)化的管控模式的可能性就越小。 P18 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 集團(tuán)企業(yè)發(fā)展階段集團(tuán)企業(yè)發(fā)展階段集團(tuán)規(guī)模集團(tuán)規(guī)模多元化程度多元化程度管控模式管控模式 組建期組建期較小較小專業(yè)專業(yè)經(jīng)營(yíng)管控經(jīng)營(yíng)管控 成長(zhǎng)期成長(zhǎng)期擴(kuò)張擴(kuò)張多元擴(kuò)張多元擴(kuò)張戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控 成熟期成

23、熟期較大較大有限多元有限多元財(cái)務(wù)或戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)或戰(zhàn)略管控 衰退期衰退期收縮收縮出售業(yè)務(wù)出售業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管控財(cái)務(wù)管控 集團(tuán)企業(yè)發(fā)展階段與管控模式的關(guān)系 P19 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 業(yè)務(wù)布局 一般來(lái)說(shuō)，如果集團(tuán)企業(yè)的成員企業(yè)分布區(qū)域比較單一，這有利于總部的管理和控制， 集權(quán)化的管控模式的傾向性會(huì)高一些，如果分布的區(qū)域廣闊，甚至跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，那么分 權(quán)制的管控模式傾向性會(huì)高一些。 集團(tuán)總部的管理能力 企業(yè)在發(fā)展初期，管理水平一般較低，比較適合采用集權(quán)的管控模式，這樣才能有效保證企業(yè)的 整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如果在管理能力較低的情況下采用分權(quán)的管理模式，很容易出現(xiàn)企業(yè)失控的現(xiàn) 象

24、。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到比較成熟的階段，企業(yè)已經(jīng)形成了較為完整的制度體系，總部人員的管理 水平也有了大幅度的提升，管理經(jīng)驗(yàn)豐富，訓(xùn)練有素，則可較多地分權(quán)。 企業(yè)文化 如果企業(yè)形成了統(tǒng)一的企業(yè)文化，對(duì)于集權(quán)管理有很大的幫助。企業(yè)集團(tuán)往往擁有眾多的成員企 業(yè)，這些企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理中，有可能會(huì)形成，甚至已經(jīng)形成亞文化，這種情況下，由于文 化上的差異，集權(quán)管理的效率將大大降低，甚至有可能出現(xiàn)管理失效的情形。 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)在實(shí)施擴(kuò)張型戰(zhàn)略時(shí)過(guò)分強(qiáng)調(diào)集權(quán)是不明智的，應(yīng)該積極鼓勵(lì)子公司開(kāi)拓外部市場(chǎng)，形成集 團(tuán)內(nèi)多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，分權(quán)程度應(yīng)該大一些。在緊縮戰(zhàn)略下必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)。在穩(wěn) 定戰(zhàn)略下集團(tuán)

25、總部必須對(duì)投資融資權(quán)從嚴(yán)把關(guān)，而對(duì)有關(guān)資金運(yùn)營(yíng)效率方面的權(quán)力可以適當(dāng)分 離。；在混合戰(zhàn)略下，有必要對(duì)不同的子公司實(shí)行不同的管理模式。在一體化的發(fā)展戰(zhàn)略下，企 業(yè)對(duì)于集權(quán)要求比較高，隨著涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的數(shù)量增多，企業(yè)逐步走向多元化發(fā)展的道路，企 業(yè)的管理也逐漸走向分權(quán)的管控模式。 P20 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 從影響管控模式的量化分值表得出結(jié)論，提出建議的管控模式從影響管控模式的量化分值表得出結(jié)論，提出建議的管控模式 88-12088-12081-8781-8748-8048-8041-4741-478-408-40 財(cái)務(wù)管控型財(cái)務(wù)管控型7777戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管

26、控型經(jīng)營(yíng)管控型經(jīng)營(yíng)管控型 總部管理能力高（有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元） 因素分值因素分值 發(fā)展階段發(fā)展階段 公司規(guī)模公司規(guī)模 公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 區(qū)域布局區(qū)域布局 業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián) 管理能力管理能力 信息化程度信息化程度 創(chuàng)業(yè)期（規(guī)模較小、地域集中、 業(yè)務(wù)單一、組織簡(jiǎn)單） 成長(zhǎng)期（規(guī)模迅速擴(kuò)張、業(yè)務(wù) 趨于復(fù)雜、組織逐漸龐大） 成熟期（規(guī)模較大、多點(diǎn)布局、 業(yè)務(wù)復(fù)雜） 規(guī)模?。ㄈ藛T、資產(chǎn)少， 組織簡(jiǎn)單、規(guī)模較?。?規(guī)模大（人員、資產(chǎn)多、組織復(fù)雜、 規(guī)模龐大） 一元化（業(yè)務(wù)單一，業(yè)務(wù)單元差異?。┒嘣I(yè)務(wù)多樣，業(yè)務(wù)單元差異大） 單點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在單個(gè)區(qū)域）多點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在2個(gè)以上區(qū)域） 業(yè)務(wù)單

27、元間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度高（運(yùn)作需要業(yè) 務(wù)單元之間相互協(xié)作與配合） 業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低（業(yè)務(wù)單元可以獨(dú)立完成生 產(chǎn)、服務(wù)過(guò)程） 總部管理能力較低（不能有效指導(dǎo)和監(jiān) 督各業(yè)務(wù)單元） 信息化水平低（信息的收集、處理能力差）信息化水平高（信息的收集、處理能力強(qiáng)強(qiáng)） 集權(quán)文化（總部具有權(quán)威、決策有統(tǒng)一性）分權(quán)文化（業(yè)務(wù)單元積極性高、追求決策速度 企業(yè)文化企業(yè)文化 123456789101112131415 P21 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 管控模式支撐體系第四部分第四部分 P22 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 企業(yè)管控模式是一種理念，是一種思想。要想實(shí)現(xiàn)有效

28、的管控，企業(yè)必須 在既定的管控模式指導(dǎo)下，建立一個(gè)有效的管控支撐體系。 n企業(yè)總部功能的定位及核心職能設(shè)計(jì)，即企業(yè)總部應(yīng)該管什么？管到什 么程度？企業(yè)總部的基本職能是什么，該如何定位？ n企業(yè)總部與下屬單位的權(quán)責(zé)關(guān)系的界定，界定出企業(yè)總部與下屬單位之 間的權(quán)責(zé)范圍，建立起相應(yīng)的管理控制體系。 n建立職能管控體系，明確了企業(yè)總部的核心職能，界定清楚了企業(yè)總部 與下屬單位的權(quán)責(zé)關(guān)系后，就可以圍繞核心職能建立相應(yīng)的職能管控體 系了。 管控模式支撐體系建立的步驟管控模式支撐體系建立的步驟 P23 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 財(cái)務(wù) 人員 財(cái)務(wù) 制度 財(cái)務(wù) 資源 （資金、資產(chǎn)）

29、 審計(jì) 監(jiān)督 財(cái)務(wù) 信息 預(yù)算控制 績(jī)效控制 集團(tuán)財(cái)務(wù) 管控體系 P24 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 P24 5 5、 財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析 績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià) 3 3、 超常與例外超常與例外 防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 4 4、 財(cái)務(wù)合并財(cái)務(wù)合并 財(cái)務(wù)報(bào)告財(cái)務(wù)報(bào)告 2 2、 資金集中資金集中 會(huì)計(jì)核算會(huì)計(jì)核算 審計(jì)監(jiān)督審計(jì)監(jiān)督 1 1、 戰(zhàn)略與預(yù)算戰(zhàn)略與預(yù)算 組織、流程、制度人員保障組織、流程、制度人員保障 圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略，以價(jià)值管理和績(jī)效實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略，以價(jià)值管理和績(jī)效實(shí)現(xiàn)為目標(biāo) 業(yè)績(jī)目標(biāo)與預(yù)算業(yè)績(jī)目標(biāo)與預(yù)算 財(cái)務(wù)集中管理財(cái)務(wù)集中管理 預(yù)算控制預(yù)算控制 風(fēng)險(xiǎn)報(bào)警風(fēng)

30、險(xiǎn)報(bào)警 合并報(bào)表合并報(bào)表 BPMBPM分析分析 P25 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 P25 集團(tuán)管 控模式 HR管 控模式 管理特點(diǎn)關(guān)注點(diǎn)集團(tuán)特點(diǎn) 經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng) 管控型管控型 集中集中 管理型管理型 集團(tuán)總部制訂完全一致的人力資源 管理制度、規(guī)范、流程，下級(jí)企業(yè) 只是維護(hù)人員變化信息數(shù)據(jù)，具體 執(zhí)行考勤、工資計(jì)算和發(fā)放等 側(cè)重于全員單位的統(tǒng) 一規(guī)范管理和人員的 實(shí)時(shí)監(jiān)控 單一業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)的跨地區(qū)性集團(tuán)企業(yè)， 下級(jí)企業(yè)多是分公司、分工廠性質(zhì)的 全額投資單位，并且規(guī)模、數(shù)量一般 都不會(huì)太大。屬于集權(quán)管理分散執(zhí)行 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 監(jiān)控型監(jiān)控型 集中集中 監(jiān)控型監(jiān)控型 集團(tuán)總部制訂基本的

31、人力資源管理 制度、規(guī)范，下級(jí)企業(yè)在基本框架 下設(shè)置個(gè)性化的管理制度、體系、 規(guī)范、流程，動(dòng)態(tài)向上級(jí)匯報(bào)審批 集團(tuán)關(guān)注核心內(nèi)容的 規(guī)范執(zhí)行，以及下級(jí) 單位的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)、體 系控制 集團(tuán)下屬企業(yè)的數(shù)量比較多、規(guī)模比 較大，經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)范圍集中在多個(gè)行 業(yè)。屬于核心業(yè)務(wù)集中管理，具體業(yè) 務(wù)分權(quán)個(gè)性化管理，但個(gè)性內(nèi)容需要 動(dòng)態(tài)或周期上報(bào) 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 指導(dǎo)型指導(dǎo)型 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 管理型管理型 集團(tuán)總部人力資源管理主要負(fù)責(zé)本 部人員管理和下級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的 管理，不負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)體系、規(guī)范， 但需要掌握人力資源的主要數(shù)據(jù)如 人數(shù)、結(jié)構(gòu)、人力成本等 側(cè)重于集團(tuán)成員單位 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、人力資源 戰(zhàn)略的管理 集團(tuán)多為多元化的

32、大型集團(tuán)企業(yè)，下 屬企業(yè)劃分為不同的二級(jí)集團(tuán)，關(guān)鍵 領(lǐng)導(dǎo)的任命、考核由總部負(fù)責(zé)，而人 員的具體人事業(yè)務(wù)完全個(gè)性處理。屬 于分權(quán)管理、分散執(zhí)行 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù) 管控型管控型 多業(yè)多業(yè) 混合型混合型 集團(tuán)人力資源管理模式視下屬企業(yè) 投資性質(zhì)的不同有不同的管理要求。 對(duì)于緊密型的核心企業(yè)采用統(tǒng)管方 式，對(duì)于非緊密型的參股企業(yè)采用 監(jiān)控型管理模式，對(duì)于加盟企業(yè)或 成員企業(yè)等采用戰(zhàn)略型管理 從戰(zhàn)略規(guī)劃到具體業(yè) 務(wù)，對(duì)不同的下級(jí)企 業(yè)管理關(guān)注內(nèi)容不同 多位大型的綜合企業(yè)集團(tuán)，下屬企業(yè) 按照業(yè)務(wù)類型劃分成不同的板塊，各 個(gè)板塊下有不同的企業(yè)，單位所屬行 業(yè)多，與集團(tuán)的關(guān)系緊密程度不同。 P26 版權(quán)所有 1993

33、-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 建立集團(tuán)資產(chǎn)集中管理體系，實(shí)現(xiàn)有效的資產(chǎn)集中管理與監(jiān)控建立集團(tuán)資產(chǎn)集中管理體系，實(shí)現(xiàn)有效的資產(chǎn)集中管理與監(jiān)控 在建工程管理在建工程管理 資產(chǎn)報(bào)帳付款資產(chǎn)報(bào)帳付款 資產(chǎn)采購(gòu)資產(chǎn)采購(gòu) 資產(chǎn)請(qǐng)購(gòu)資產(chǎn)請(qǐng)購(gòu) 資產(chǎn)預(yù)算資產(chǎn)預(yù)算 資產(chǎn)增加資產(chǎn)增加 購(gòu)置購(gòu)置 資產(chǎn)組裝拆卸資產(chǎn)組裝拆卸 資產(chǎn)評(píng)估資產(chǎn)評(píng)估 資產(chǎn)變動(dòng)資產(chǎn)變動(dòng) 資產(chǎn)調(diào)撥資產(chǎn)調(diào)撥 資產(chǎn)處置資產(chǎn)處置 異動(dòng)異動(dòng) 資產(chǎn)統(tǒng)計(jì)分析資產(chǎn)統(tǒng)計(jì)分析 費(fèi)用分?jǐn)傎M(fèi)用分?jǐn)?計(jì)提折舊計(jì)提折舊 資產(chǎn)減值準(zhǔn)備資產(chǎn)減值準(zhǔn)備 資產(chǎn)盤點(diǎn)資產(chǎn)盤點(diǎn) 核算核算 集團(tuán)資產(chǎn)管理集團(tuán)資產(chǎn)管理 資產(chǎn)調(diào)撥審批 資產(chǎn)處置審批資產(chǎn)購(gòu)置審批 資產(chǎn)管理臺(tái)賬資產(chǎn)管理制度資產(chǎn)

34、年度預(yù)算 使用使用 備品備件備品備件 P27 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 P27 集團(tuán)供應(yīng)鏈管控模式 集團(tuán)供應(yīng)鏈方式集團(tuán)供應(yīng)鏈 集團(tuán)企業(yè) 戰(zhàn)略特征 案例 對(duì)集團(tuán)多公司的采購(gòu)組織 和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合 共享型-集團(tuán)采購(gòu) 橫向一體化 集團(tuán)企業(yè) 溫氏集團(tuán) 對(duì)集團(tuán)多產(chǎn)品多地域多級(jí) 分銷渠道進(jìn)行整合 共享型-集團(tuán)分銷 橫向一體化 集團(tuán)企業(yè) 澳珂瑪股份 以核心企業(yè)為中心對(duì)集團(tuán)多工 廠的生產(chǎn)進(jìn)程進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度， 計(jì)劃協(xié)同 協(xié)同型-SCM計(jì)劃協(xié)同 縱向一體化 集團(tuán)企業(yè) 南車集團(tuán) 物流半徑形成的多工廠復(fù)制 銷售區(qū)域化形成的終端復(fù)制 復(fù)制型-SCM-Copy 單一產(chǎn)業(yè) 集團(tuán)企業(yè) 萬(wàn)科集團(tuán) 天虹商場(chǎng) P28 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 P28 集團(tuán)信息集中管控模式集團(tuán)信息集中管控模式 信息管理組織的集中化管理 信息管理資產(chǎn)的集中化管理 信息管理人員的集中化管理 信息管理項(xiàng)目的集中化管理 全資公司：對(duì)IT