孕育劑公司工程項目進度管理（工程管理）

1、泓域咨詢/孕育劑公司工程項目進度管理孕育劑公司工程項目進度管理一、 進度計劃優(yōu)化按上述方法編制的進度計劃只是個初步方案，應在這個初步方案的基礎上進一步檢查初步方案是否符合工期要求，還應按照既定目標對初始方案進行調整和優(yōu)化。進度計劃的優(yōu)化方法有：工期優(yōu)化、費用優(yōu)化和資源優(yōu)化三種。（一）工期優(yōu)化工期優(yōu)化是指壓縮計算工期以滿足工期要求，或在一定條件下使工期最短的過程。工期優(yōu)化一般通過壓縮關鍵工作的持續(xù)時間來進行。1.計算網絡計劃中的時間參數，并找出關鍵線路和關鍵工作；2.按要求工期計算應縮短的時間；3.確定各關鍵工作能縮短的持續(xù)時間；4.選擇應縮短持續(xù)時間的關鍵工作，將其持續(xù)時間壓至最短，并重新計算

2、網絡計劃的計算工期和關鍵線路。若被壓縮的工作變成非關鍵工作，則應延長其持續(xù)時間，使之仍為關鍵工作。選擇應縮短持續(xù)時間的關鍵工作應考慮下列因素；1）縮短持續(xù)時間對質量和安全影響不大的工作；2）有充足備用資源的工作；3）縮短持續(xù)時間增加費用最少的工作。5.若計算工期仍超過要求工期，則重復上述24，直到滿足工期要求或工期已不能再縮短為止。6.當所有關鍵工作的持續(xù)時間都已達到其能縮短的極限而工期仍不滿足要求時，應對計劃的原技術、組織方案進行調整或對要求工期重新審定。（二）費用優(yōu)化費用優(yōu)化又叫工期成本優(yōu)化，是尋求最低成本的最短工期安排，或按要求工期尋求最低成本的計劃安排過程。費用和時間的關系在進行費用優(yōu)

3、化時，把工程費用分為兩部分，一為直接費，如人工費、材料費、施工機械使用費等。若要縮短工期，可能需夜班工作或在擁擠的工作面上工作，引起工效降低和直接費的增加。二為間接費，例如企業(yè)管理費。如果縮短工期間接費將減少，由于兩者對于工期長短來說，具有相反的性質。尋求最低費用和最優(yōu)工期的過程一般由計算機進行。簡單的網絡計劃也可由手工完成，其基本思路是從網絡計劃的各工作持續(xù)時間和費用的關系中，依次找出能使計劃工期縮短而又能使直接費用增加最少的工作，不斷地縮短其持續(xù)時間，同時考慮其間接費用迭加，即可求出工程總費用最低時的最優(yōu)工期和工期指定時相應的最低費用。2.費用優(yōu)化的步驟按照上述基本思路，費用優(yōu)化可按以下步

4、驟進行。（1）按工作的正常持續(xù)時間確定計算工期和關鍵線路。（2）計算各項工作的直接費用率。直接費用率是指一項工作每縮短一個單位時間所需增加的直接費。它等于最短時間直接費和正常時間直接費之差，再除以正常持續(xù)時間與最短持續(xù)時間之差的商值。（3）確定間接費用率。間接費用率是指一項工作每縮短一個單位時間所減少的間接費。它一般都是由各單位根據工作的實際情況而加以確定的。（4）計算工程總費用。（5）確定縮短持續(xù)時間的關鍵工作。當只有一條關鍵線路時，應找出直接費用率最小的一項關鍵工作，作為縮短持續(xù)時間的對象；當有多條關鍵線路時，應找出組合直接費用率最小的一組關鍵工作，作為縮短持續(xù)時間的對象，并壓縮相同的時間

5、。（6）確定持續(xù)時間的縮短值。確定持續(xù)時間縮短值的原則是：縮短時間的工作不得變?yōu)榉顷P鍵工作，其持續(xù)時間也不能小于其最短持續(xù)時間。（7）計算關鍵工作持續(xù)時間縮短后增加的總費用。工作持續(xù)時間壓縮后，工期會相應縮短，項目的直接費會增加，而間接費會減少。（8）重復上述（5）（6）步驟，直至計算工期滿足要求工期或總費用不可降低為止。（9）計算優(yōu)化后的工程總費用。（三）資源優(yōu)化工程項目中的資源包括人力、材料、動力、設備、機具、資金等。資源的供應情況是影響工程進度的主要因素。因此在編制進度計劃時一定要以現有的資源條件為基礎，通過改變工作的開始時間，使資源按時間的分布符合優(yōu)化目標。資源優(yōu)化包括資源有限工期最短

6、的優(yōu)化及工期固定資源均衡的優(yōu)化。1.資源有限工期最短的優(yōu)化資源有限工期最短的優(yōu)化是通過調整計劃安排以滿足資源限制條件并使工期延長最少。其調整步驟如下：（1）計算網絡計劃每天資源需用量。（2）從計劃開始日期起，逐日檢查每天資源需用量是否超過資源限量，如果在整個工期內每天均能滿足資源限量的要求，優(yōu)化方案就編制完成。否則必須進行計劃調整。（3）調整網絡計劃。對資源沖突的諸項工作做新的順序安排。順序安排的選擇標準是工期延長的時間最短。（4）重復以上步驟，直至出現優(yōu)化方案為止。2.工期固定資源均衡的優(yōu)化工期固定資源均衡的優(yōu)化是通過調整計劃安排，在工期保持不變的條件下，使資源需用量盡可能均衡的過程。二、

7、進度計劃編制的成果進度基準進度基準是經過批準的進度模型，只有通過正式的變更控制程序才能進行變更，用作與實際結果進行比較的依據。它被相關干系人接受和批準，其中包含基準開始日期和基準結束日期。在監(jiān)控過程中，將用實際開始和結束日期與批準的基準日期進行比較，以確定是否存在偏差。進度基準是項目管理計劃的組成部分。工程項目進度計劃項目進度計劃是進度模型的主要成果，展示了工作之間的相互關聯，以及計劃開始與結束日期、持續(xù)時間、里程碑和所需資源。即使在早期階段就進行了資源規(guī)劃，在未確認資源分配和計劃開始與結束日期之前，項目進度計劃都只是初步的一般要在項目管理計劃編制完成之前進行這些確認。還可以編制一份目標項目進

8、度模型，規(guī)定每個工作的目標開始日期與目標結束日期。項目進度計劃可以是概括的（有時稱為主進度計劃或里程碑進度計劃）或詳細的。進度計劃的表示方法有以下幾種。（1）橫道圖橫道圖是傳統(tǒng)的進度計劃表示方法，其左邊按工作的先后順序列出項目的工作名稱，圖右邊是進度表，圖上邊的橫欄表示時間，用水平線段在時間坐標下標出項目的進度線，水平線段的位置和長短反映該項目從開始到完工的時間。利用橫道圖可將每天、每周或每月實際進度情況定期記錄在橫道圖上。（2）時標網絡圖時標網絡圖將項目的網絡圖和橫道圖結合了起來，既表示項目的邏輯關系，又表示工作時間。時標網絡圖具有以下特點：1）它既是一個網絡計劃，又是一個水平進度計劃，能夠

9、清楚地標明計劃的時間進程，便于使用。2）能在圖上直接顯示出各項工作的開始和完成時間，工作的自由時差及關鍵線路。在使用過程中，可以隨時確定哪些工作已經完成，哪些工作正在進行及哪些工作就要開始。3）由于網絡圖能清楚地表示出哪些工作需要同時進行，因此可以確定同一時間對材料、機械、設備以及人力的需要量。（3）里程碑法（亦稱可交付成果法）里程碑法是在橫道圖上或網絡圖上標示出一些關鍵事項，這些事項能夠被明顯地確認，一般是反映進度計劃執(zhí)行中各個階段的目標。通過這些關鍵事項在一定時間內的完成情況可反映項目進度計劃的進展情況，因而這些關鍵事項被稱為“里程碑”。（4）進度曲線法這種方法是以時間為橫軸，以完成累計工

10、作量（該工作量的具體表示內容可以是實物工程量的大小、工時消耗或費用支出額，也可以用相應的百分比來表示）為縱軸，按計劃時間累計完成任務量的曲線作為預定的進度計劃。從整個項目的實施進度來看，由于項目的初期和后期速度比較慢，因而進度曲線大體呈s形。進度數據項目進度模型中的進度數據是用以描述和控制進度計劃的信息集合。進度數據至少包括進度里程碑、進度活動、工作屬性，以及已知的全部假設條件與制約因素。經?？捎米髦С旨毠?jié)的信息，包括每個時段的資源需求（往往以資源直方圖表示）、備選的進度計劃（如經資源平衡或未經資源平衡的進度計劃）以及進度的儲備時間等。項目日歷項目日歷中規(guī)定了可以開展進度活動的工作日和工作班次

11、。它把可用于開展進度活動的時間段（按天或更小的時間單位）與不可用的時間段區(qū)分開來。在一個進度模型中，可能需要采用不止一個項目日歷來編制項目進度計劃，因為有些工作需要不同的工作時段。可能需要對項目日歷進行更新。經修正的項目管理計劃項目管理計劃中需要修正或更新的內容包括進度基準、進度管理計劃等。項目文件更新需要更新的項目文件包括：（1）工作資源需求：資源平衡可能對所需資源類型與數量的初步估算產生影響，因而需要對工作資源需求進行更新；（2）工作屬性：制定進度計劃過程中可能改變了資源需求和其他相關內容，需要對相應的工作屬性進行更新；（3）日歷；（4）風險登記冊：需要更新風險登記冊以反映進度假設條件所隱

12、含的機會或威脅。三、 工作定義工作定義，就是對工作分解結構（wbs)中規(guī)定的可交付成果或半成品的產生所必須進行的具體工作（活動或作業(yè)）進行定義，并形成相應的文件，包括：工作清單和工作分解結構的更新。在工程項目中，工作具有層次性，且工作的范圍可大可小，需根據具體情況和需要來確定。例如：挖土、墊層、磚基礎、回填土各是一項工作，也可以把上述四項工作綜合為一項基礎工程。(一)工作定義的依據進度管理計劃進度管理計劃規(guī)定了管理工作所需的詳細程度。項目范圍說明書在工作定義過程中，應明確考慮范圍說明書中的項目交付成果、限制性條件和假設等。項目交付成果是各層次子產品的總和，當交付成果均達成后，標志著項目的完成。

13、限制性條件是指限制項目團隊進行選擇的因素，比如因管理或合同要求的里程碑事件的強制完成事件。假設是指在項目管理中被當成真實的、現實的或確定的因素來使用的條件，比如每周的工作時間或工程實施年限。工作分解結構（wbs)范圍管理中做出的wbs是工作定義的基本依據。wbs通過子單元來表達主單元，每一工作的編碼都是唯一的，因此十分明確。任何工作項目都可通過計算其下層工作的成本、進度得到該工作的成本和進度。由于wbs是從粗到細、分層劃分的樹狀結構，因此根據wbs可以列出不同粗細程度的工作清單。環(huán)境因素影響工作定義的環(huán)境因素包括組織文化和結構、商業(yè)數據庫中發(fā)布的商業(yè)信息以及項目管理信息系統(tǒng)等。過去開展類似項目

14、的各種歷史信息對于工作定義也具有重要的指導和參考作用。組織過程資產影響工作定義的組織過程資產包括現有的、正式和非正式的、與工作規(guī)劃相關的政策、程序和指南，經驗教訓知識庫，標準化流程以及來自以往項目的、包含標準工作清單或部分工作清單的模板等。(二）工作定義的方法分解法分解技術是在項目工作分解結構的基礎上，將項目工作按照一定的層次結構逐步分解為更小的、更具體的和更容易控制的許多具體的項目工作，從而找出完成項目目標所需的所有工作的技術。模板法所謂模板法是指借用歷史資料，參照過去的樣板。已完成的類似項目的工作清單或其一部分往往可以作為一個新項目工作清單的模板。模板中相關工作的屬性信息包括了資源技術清單

15、、工作時間、風險、預期交付成果以及其他描述信息。利用這些類似的清單作為樣板，可以大大加快工作分解的進程。滾動式規(guī)劃隨著工作的不斷分解，項目范圍所包括的內容更加詳細。滾動式規(guī)劃是一種迭代式、漸進明細的規(guī)劃技術，即詳細規(guī)劃近期要完成的工作，同時在較高層級上粗略規(guī)劃遠期工作。因此，在項目生命周期的不同階段，工作的詳細程度會有所不同。在早期的戰(zhàn)略規(guī)劃階段，信息尚不明確，工作只能分解到已知的詳細水平，而隨著了解到更多的信息，近期即將實施的工作就可以分解為更加具體的工作。專家判斷在制定詳細項目范圍說明書、工作分解結構和項目進度計劃方面具有經驗和技能的項目團隊成員或其他專家，可以為工作定義提供專業(yè)知識。(三

16、）工作定義的成果工作清單工作清單必須包括項目中將要進行的所有工作，以利于確保工作清單的完整，但同時又不包括任何本項目范圍之外的不必要的工作。與工作分解結構類似，工作清單應該包括對每項工作的說明，這樣才能使項目團隊成員知道如何完成該項工作。工作屬性工作屬性是指每項工作所具有的多重屬性，用來擴充對工作的描述。工作屬性隨時間演進。在項目初始階段，工作屬性包括工作標識、wbs標識和工作標簽或名稱；在工作屬性編制完成時，包括工作編碼、工作描述、緊前工作、緊后工作、邏輯關系、提前量與滯后量、資源需求、強制日期、制約因素和假設條件。工作屬性可用于分配工作的負責人、確定開展工作的地區(qū)或地點、編制開展工作的項目

17、日歷以及明確工作類型，如支持型工作、獨立型工作和依附型工作。工作屬性還可用于編制進度計劃，進行工作的選擇、排序和分類。應用的領域不同，屬性的數量也不同。里程碑清單里程碑是項目中的重要時點或事件。里程碑清單列出了所有項目里程碑，并說明每個里程碑是強制性的（如合同要求的）還是選擇性的（如根據歷史信息確定的）。里程碑與常規(guī)的進度工作類似，有相同的結構和屬性，但是里程碑的持續(xù)時間為零，因為里程碑代表的是一個時間點。修正的工作分解結構利用工作分解結構確定為產生項目可交付成果而必須進行的具體工作時，項目團隊成員可能發(fā)現需要附加一些可交付成果或重新編寫可交付成果說明，增加某一工作或對某一工作進行細化，形成新

18、的工作分解結構。四、 進度管理過程進度管理包括為確保項目按期完成所必須的所有過程，包括規(guī)劃進度管理、工作定義、工作順序安排、工作資源估算、工作時間估算、進度計劃制定和進度控制等。(一）規(guī)劃進度管理規(guī)劃進度管理是為規(guī)劃、編制、執(zhí)行和控制項目進度而制定政策、程序和文檔的過程。其主要目的是，為如何在整個項目過程中管理項目進度提供指南和方向。(二）工作定義確定為產生項目可交付成果而必須進行的具體工作。(三）工作順序安排確定各項工作之間的邏輯關系，并形成文件（圖、表、文字資料等）。(四）工作資源估算估算執(zhí)行各項工作所需材料、人員和設備等資源的種類和數量。(五）工作時間估算估算完成各項工作所需要的工作時間

19、。(六）進度計劃制定分析工作順序、工作時間、資源需求，以及進度制約因素，從而制定項目進度計劃。(七）進度控制監(jiān)督項目工作狀態(tài)，將計劃執(zhí)行效果與計劃進行比較，找出偏差，分析偏差原因，采取相應糾偏措施，控制進度計劃的變更，調整后續(xù)工作計劃，保證進度計劃目標的實現。雖然這些過程相互獨立，相互之間有明確的界面，但是對于一些小項目，工作順序安排、工作時間估算以及進度計劃制定，由于彼此之間聯系緊密，常常被看成一個過程，但每一過程所使用的方法不同，所以本書還是把它們當作不同的過程來介紹。五、 項目進度控制的依據項目管理計劃項目管理計劃中包含進度管理計劃和進度基準。進度管理計劃描述了應該如何管理和控制項目進度

20、。進度基準作為與實際結果相比較的依據，用于判斷是否需要進行變更、采取糾正或預防措施項目進度計劃批準的項目進度計劃，稱為進度基準計劃。進度基準計劃在技術和資源方面都必須是可行的。進度報告進度報告提供了有關進度績效的信息，如哪些計劃的日期已經達到，哪些還沒有。進度報告還可提醒項目團隊注意將來有可能引起問題的事項。項目日歷在一個進度模型中，可能需要采用不止一個項目日歷來編制項目進度計劃，因為有些工作需要不同的工作時段，可能需要對項目日歷進行更新。進度數據在控制進度的過程中，需要對進度數據進行審查和更新。組織過程資產能夠有效進度控制的組織過程資產包括與進度控制有關的政策、程序和指南，進度控制工具以及監(jiān)

21、督和報告進度的方法等。六、 項目進度控制方法（一）進度監(jiān)測的系統(tǒng)過程在工程項目實施過程中，咨詢工程師應經常地、定期地對進度計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤檢查，發(fā)現問題后，及時采取措施加以解決。進度計劃執(zhí)行中的跟蹤檢查對進度計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤檢查是計劃執(zhí)行信息的主要來源，是進度分析和調整的依據。跟蹤檢查的主要工作是定期收集反映工程實際進度的有關數據，收集的數據應當全面、真實、可靠，不完整或不正確的進度數據將導致判斷不準確或決策失誤。為了全面、準確地掌握進度計劃的執(zhí)行情況，咨詢工程師應認真做好以下三方面的工作：（1）定期收集進度報表資料；（2）現場實地檢查工程進展情況；（3）定期召開現場會議。實際進度

22、數據的加工處理為了進行實際進度與計劃進度的比較，必須對收集到的實際進度數據進行加工處理，形成與計劃進度具有可比性的數據。例如，對檢查時段實際完成工作量的進度數據進行整理、統(tǒng)計和分析，確定本期累計完成的工作量，本期已完成的工作量占計劃總工作量的百分比等。實際進度與計劃進度的對比分析將實際進度數據與計劃進度數據進行比較，可以確定工程實際執(zhí)行狀況與計劃目標之間的差距。常用的進度比較方法有趨勢分析、關鍵路徑法和掙值管理。趨勢分析趨勢分析檢查項目績效隨時間的變化情況，以確定績效是在改善還是在惡化。圖形分析技術有助于理解當前績效，并與計劃的完工日期進行對比。橫道圖比較法橫道圖比較法是指將項目實施過程中檢查

23、實際進度收集的數據，經加工整理后直接用橫道線平行繪于原計劃的橫道線下，進行實際進度與計劃進度的比較方法。其特點是形象、直觀。工程項目中各項工作的進展情況不一定是勻速的。根據工程項目中各項工作的進展是否勻速，可分別采取以下兩種方法進行實際進度與計劃進度的比較：勻速進展橫道圖比較法。指在工程項目中每項工作在單位時間內完成的任務量相等，此時，每項工作累計完成的任務量與時間成線性關系，完成的任務量可以用實物工程量、勞動消耗量或費用支出表示，或用其物理量的百分比表示。非勻速進展橫道圖比較法。指當工作在不同單位時間里的進展速度不相等時，在用涂黑粗線表示工作實際進度的同時，還要標出其對應時刻完成任務量的累計

24、百分比，并將該百分比與其同時刻計劃完成任務量的累計百分比相比較，判斷工作實際進度與計劃進度之間的關系。前鋒線比較法前鋒線比較法是通過繪制某檢查時刻工程項目實際進度前鋒線，進行工程實際進度與計劃進度比較的方法，它主要適用于時標網絡計劃。所謂前鋒線，是指在原時標網絡計劃上，從檢查時刻的時標點出發(fā)，用點劃線依次將各項工作實際進展位置點連接而成的折線。前鋒線比較法就是通過實際進度前鋒線與原進度計劃中各工作箭線交點的位置來判斷工作實際進度與計劃進度的偏差，進而判定該偏差對后續(xù)工作及總工期影響程度的一種方法。s形曲線比較法s形曲線比較法是將項目的各檢查時間實際完成的工作量在s形曲線圖上進行實際進度與計劃進

25、度相比較的一種偏差分析方法。對大多數項目而言，在其開始實施階段和將要完成的階段，由于準備工作及其他配合事項等因素的影響，其進展程度一般都較慢一點，而在項目實施的中間階段，一切趨于正常，進展程度也稍快一些。通過將項目進度基準計劃的s形曲線和實際s形曲線繪制在同一張圖上，可以得到項目實際進度比計劃進度超前或拖后的時間，項目實際進度比計劃進度超額或拖欠的工作量完成情況。另外，還能進行后續(xù)的進度預測。香蕉曲線比較法香蕉曲線是由兩條s形曲線組合而成的閉合曲線。在一個坐標上，繪制一條各工作均按最早開始時間安排進度的s曲線（簡稱es曲線），再繪制一條各工作均按最遲開始時間安排進度的s曲線（簡稱ls曲線），兩

26、條曲線形成香蕉狀。在項目進度實施過程中，實際進度曲線應當落在es曲線和ls曲線包含的區(qū)域內。利用香蕉曲線進行比較，所獲得的信息和s形曲線基本一致，但是由于它存在按照最早開始時間的計劃曲線和最遲開始的計劃曲線構成的合理進度區(qū)域，從而使得判斷實際進度是否偏離計劃進度以及對總工期是否會產生影響更為明確、直觀。列表比較法當工程進度計劃用非時標網絡圖表示時，可以采用列表比較法進行實際進度與計劃進度的比較。這種方法是記錄檢查日期應該進行的工作名稱及其已經作業(yè)的時間，然后列表計算有關時間參數，并根據工作總時差進行實際進度與計劃進度比較的方法。關鍵路徑法通過比較關鍵線路的進展情況來確定進度狀態(tài)。關鍵線路上的差

27、異將對項目的結束日期產生直接影響。評估次關鍵路徑上的工作進展情況，有助于識別進度風險。掙值管理采用進度績效測量指標，如進度偏差（sv）和進度績效指數（spi），評價實際進度偏離初始進度基準的程度?？倳r差和最早結束時間偏差也是評價項目時間績效的基本指標。進度控制的重要工作包括：分析偏離進度基準的原因與程度，評估這些偏差對未來工作的影響，確定是否需要采取糾正或預防措施。例如，非關鍵線路上的某個工作發(fā)生較長時間的延誤，可能不會對整體項目進度產生影響；而某個關鍵或次關鍵工作的稍許延誤，卻可能需要立即采取行動。（二）進度調整的系統(tǒng)過程在項目進度監(jiān)測過程中，一旦發(fā)現實際進度偏離計劃進度，即出現進度偏差時，

28、必須認真分析產生偏差的原因及其對后續(xù)工作及總工期的影響，并采取合理的、有效的進度計劃調整措施，確保進度目標的實現。分析產生偏差的主要原因進度拖延是工程項目建設過程中經常發(fā)生的現象。對進度拖延原因分析可采用因果關系分析圖、影響因素分析表，工程量、勞動效率對比分析等方法，詳細分析進度拖延的各種影響因素，及各因素影響量的大小。進度拖延的原因是多方面的，常見的有：工程項目各相關單位之間的協(xié)調配合工程項目是一個多專業(yè)、多方面協(xié)調合作的復雜過程，如果政府部門、業(yè)主、咨詢單位、設計單位、施工單位、物資供應單位、貸款單位、監(jiān)理單位等各單位之間，以及土建、水電、通信、運輸等各專業(yè)之間沒有形成良好的協(xié)作，必然會影

29、響工程建設的順利實施。工程變更邊界條件的變化，如設計變更、設計錯誤、外界（如政府，上層機構）對項目提出新的要求或限制。當工程項目在已施工的部分發(fā)現一些問題或者由于業(yè)主提出了新的要求而必須進行工程變更時，會影響設計工作進度。例如，材料代用、設備選用的失誤將會導致原有工程設計失效而重新進行設計。風險因素風險因素包括政治、經濟、技術及自然等方面的各種預見或不可預見因素。政治方面有戰(zhàn)爭、內亂、罷工、拒付債務、制裁等；經濟方面有延遲付款、匯率浮動、換匯控制、通貨膨脹、分包單位違約等；技術方面有工程事故、試驗失敗、標準變化等；自然方面有地震、洪水等。工期及相關計劃的失誤和管理過程中的失誤計劃工期及進度計劃

30、超出現實可能性；管理過程中的失誤，如計劃部門與實施者之間，總、分包商之間，業(yè)主和承包商之間缺少溝通、工作脫節(jié)等等。分析進度偏差是否影響到其后續(xù)工作和總工期當某項工作發(fā)生實際進度偏差時，要分析該進度偏差是否影響到其后續(xù)工作的進展以及是否影響了總工期，這在實際工作中需要借助網絡計劃進行判斷。根據該項工作是否處于關鍵線路、其進度偏差是否超過該項工作的總時差和自由時差來判斷對后續(xù)工作和總工期的影響。進度計劃調整進度計劃的調整措施包括調整工作的邏輯關系，增、減工作，調整資源的投人，調整工作的持續(xù)時間等。調整邏輯關系當工程項目實施中產生的進度偏差影響到總工期，且有關工作的邏輯關系允許改變時，可以改變關鍵線

31、路和超過計劃工期的非關鍵線路上的有關工作之間的邏輯關系。在工作面及資源允許的情況下組織流水作業(yè)是其中的典型方法。增、減工作的調整方法增、減工作時應符合下列規(guī)定：不打亂原網絡計劃總的邏輯關系，只對局部邏輯關系進行調整。在增減工作后應重新計算時間參數，分析對原網絡計劃的影響；當對工期有影響時，應采取調整措施，以保證計劃工期不變。調整資源的投入當資源供應發(fā)生異常時，應采用資源優(yōu)化方法對計劃進行調整，或采取應急措施，使其對工期的影響最小。調整工作的持續(xù)時間這種方法通過采取增加資源投入、提高勞動效率等措施來縮短某些工作的持續(xù)時間，使工程進度加快，以保證按計劃工期完成該項目。這些被壓縮了持續(xù)時間的工作是位

32、于關鍵線路和超過計劃工期的非關鍵線路上的工作。如果某項工作進度拖延的時間超過其總時差，那么無論它是否處于關鍵線路，都將會對后續(xù)工作和總工期產生影響，在這種情況下，為了減少對總工期的延誤，應采取措施縮短關鍵線路上后續(xù)工作的持續(xù)時間，并用工期優(yōu)化的方法對原網絡計劃進行調整。其調整方法視限制條件及其對后續(xù)工作的影響程度的不同而有所區(qū)別，一般分為以下三種情況：網絡計劃中某項工作進度拖延的時間已超過其自由時差但未超過其總時差當一項工作拖延的時間未超過其自由時差時，這種拖延對后續(xù)工作沒有任何影響，該項工作仍可正常進行，不需為此再作什么調整；當一項工作拖延的時間已超過其自由時差時，這種拖延對其后續(xù)工作必有影

33、響；然而，由于其拖延的時間尚未超過總時差，其后續(xù)工作還有相應的自由時差來彌補這個拖延，所以，它對進度計劃總工期并無影響，但延誤后續(xù)工作的開始時間會帶來一系列問題和損失，如設計工作拖延造成施工延遲，從而產生人員、機具的窩工浪費并由此引起索賠和合同紅紛。因此，尋求合理的調整方案，把進度拖延對后續(xù)工作的影響減少到最低程度，是咨詢工程師的一項重要工作。網絡計劃中某項工作進度拖延的時間超過其總時差如果網絡計劃中某項工作進度拖延的時間超過其總時差，則無論該工作是否為關鍵工作，其實際進度都將對后續(xù)工作和總工期產生影響。此時，進度計劃的調整方法又可分為以下三種情況：項目總工期不允許拖延如果工程項目必須按照原計

34、劃工期完成，則只能采取縮短關鍵線路上后續(xù)工作持續(xù)時間的方法來達到調整計劃的目的。這種方法實質上就是前面所述的工期優(yōu)化方法。項目總工期允許拖延如果項目總工期允許拖延，則此時只需以實際數據取代原計劃數據，并重新繪制實際進度檢查日期之后的簡化網絡計劃即可項目總工期允許拖延的時間有限如果項目總工期允許拖延，但允許拖延的時間有限。則當實際進度拖延的時間超過此限制時，也需要對網絡計劃進行調整，以滿足要求。具體的調整方法是以總工期的限制時間作為規(guī)定工期，對檢查日期之后尚未實施的網絡計劃進行工期優(yōu)化，即通過縮短關鍵線路上后續(xù)工作持續(xù)時間的方法來使總工期滿足規(guī)定工期的要求。網絡計劃中某項工作進度超前在建設工程設

35、計階段所確定的工期目標，往往是綜合考慮了各方面因素而確定的合理工期。因此，時間上的任何變化，無論是進度拖延還是超前，都可能造成其他目標的失控。如果這項工作超前完成對后續(xù)工作的協(xié)調不會帶來什么影響，這時無須對其進行調整。但當該工作提前完成，會打亂對人、材、物等資源的合理安排，造成協(xié)調工作的困難和項目實施費用的增加時，即應通過減少資源投入量或改變資源分配的方法對其進度進行調整，使其進度減慢，以使不利影響減少到最低程度。（三）項目管理軟件項目管理軟件能夠跟蹤和比較計劃日期和實際日期的完成程度，預測實際的或潛在的進度變更的后果，因此是進度計劃控制的有力工具。七、 項目背景分析孕育劑是一種可促進石墨化，

36、減少白口傾向，改善石墨形態(tài)和分布狀況，增加共晶團數量，細化基體組織，它在孕育處理后的短時間內（約58分鐘）有良好的效果。主要適用于各種情況的一般然件或后期瞬時孕育。孕育處理是指在凝固過程中，向液態(tài)金屬中添加少量其它物質，促進形核、抑制生長，達到細化晶粒的目的。習慣上，向鑄鐵中加入添加劑稱為孕育處理；向有色合金中加入添加劑則稱變質處理。從本質上說，孕育處理主要影響形核和促進晶粒游離；而變質處理則是改變晶體的生長機理（抑制長大），從而影響晶體形貌?；诣T鐵的力學性能在很大程度上取決于其顯微組織。未經孕育處理的灰鑄鐵，顯微組織不穩(wěn)定、力學性能低下、鑄件的薄壁處易出現白口。為保證鑄件品質的一致性，孕育處

37、理是必不可少的。八、 工作資源估算工作資源估算包括確定需要何種資源（人員、設備、材料、資金等）、每種資源的使用數量以及每一種資源提供給工作使用的時間。其主要作用是明確完成工作所需的資源種類、數量和特性，以便作出更準確的成本和持續(xù)時間估算。工程項目實施的不同階段，其所需資源的特點也有所差別。工程項目前期階段要作出正確的決策，需要高級專業(yè)技術人員深入細致的市場調查和技術經濟分析，并且編制可行性研究報告，輔助決策者進行判斷和決策。所以，此階段的資源主要是人力資源，而所需的材料和設備則起輔助作用，消耗量與人力資源相比也較少，所需要的資金投人也不大。雖然與施工階段相比所需資源較少，但對整個工程項目總體投

38、資的影響程度卻是最重要的。工程項目難備階段工程項目準備工作需要大量的專業(yè)人員，特別是設計工作需要各種專業(yè)工程師，還需要電腦（包括各類軟件）、繪圖儀器等設備，以及各種資料，如數據、規(guī)范、法律法規(guī)、專業(yè)書籍。此階段的資源也是以人力資源為主，但對實施階段的影響十分重要。工程項目實施階段工程項目實施階段的主要任務是施工。施工是建筑物實體的生產，所需資源主要包括：勞動力、建筑材料和設備、周轉材料、施工機械設備和臨時設施以及后勤供應等。這些資源是工程項目實施必不可少的，它們的費用往往占工程總費用的80%以上。工程項目試生產及竣工驗收階段資源需求已接近尾聲，主要是對各種資料的整理以及工程的最后調試工作，資源

39、需求量已很少。(一）工作資源估算的依據(進度管理計劃進度管理計劃中確定了資源估算準確度和所使用的計量單位。工作清單工作清單中定義了需要資源的工作。工作屬性工作屬性為估算每項工作所需的資源提供了主要依據。資源日歷資源日歷表明了每種具體資源可用的工作日或工作班次。在估算資源需求情況時，需要了解在規(guī)劃的工作期間，哪些資源（如人力資源、設備和材料）可用。資源日歷規(guī)定了在項目期間特定的項目資源何時可用、可用多久?？梢栽诠ぷ骰蝽椖繉用娼①Y源日歷。另外還需考慮更多的資源屬性，例如，經驗或技能水平、來源地和可用時間等。風險登記冊風險事件可能影響資源的可用性及對資源的選擇。工作成本估算資源的成本可能影響對資源

40、的選擇。環(huán)境因素能夠影響估算工作資源過程的環(huán)境因素包括資源所在位置、可用性和技能水平等。組織過程資產能夠影響估算工作資源過程的組織過程資產包括人員配備的政策和程序，租用、購買用品和設備的政策與程序以及以往項目中類似工作所使用的資源類型的歷史信息等。(二）工作資源估算的方法資源需求分析資源需求分析需確定需要哪些資源以及需要的數量及使用時間。在工程項目前期階段，需要咨詢工程師牽頭，組織各專業(yè)技術人員對工程項目進行全面、系統(tǒng)的分析，為決策者提供決策的依據。在工程項目準備階段，要依據決策成果，圍繞工程項目的設計進行大量的工作，需要建筑、結構、水、電、暖等多專業(yè)工程師的參與，同時需要電腦（含軟件）、繪圖

41、儀等設備。工程項目實施階段對管理人員、技術人員，特別是一般勞動力的需求很多，對材料和設備的需求就更大，而竣工階段對資源的需求則非常少。施工階段的資源需求分析，主要通過工程量的計算并參考預算定額確定直接勞務的需要量、主要和大宗建筑材料的需要量、所需機械的臺數及使用時間。同時，參考一定的比例或經驗，估算出工程項目所需的間接勞務和管理人員的數量。資源供給分析資源供給可以從工程項目組織內部或外部解決，而且解決的方式也多種多樣，這時就要分析資源的可獲得性及獲得的難易程度。對內部資源進行分析。比如設計單位分析內部擁有的設計人員和各種設備，以及人員和設備的可用性。有時雖然擁有自己的設計人員，但他們可能還要完

42、成其他的工程項目，對這種資源的可獲得性就要進行更加詳細的分析。對外部資源進行分析。比如前期階段，建設方可以委托專業(yè)的咨詢公司來完成可行性研究等工作；準備階段，設計單位的部分專業(yè)設計可以委托外部的專業(yè)工程師完成。備選方案分析確定需要哪些資源和如何可以得到這些資源后，就要進行備選方案分析。工程項目很多工作都有若干備選的實施方案，如使用不同能力或技術水平的勞動力、不同規(guī)?；蝾愋偷脑O備、不同的工具，以及自制、租賃或購買相關資源等。通過比較這些資源類型、獲取方式等對進度的影響及其使用成本，從而確定資源的組合模式（即各種資源所占比例與組合方式）。事實上，不同備選方案下的資源組合對進度或成本的影響很大，如在

43、混凝土工程中，自建混凝土攪拌站或采用商品混凝土，用混凝土泵車澆注或用普通方法澆注，其費用有明顯的不同。當然，具體使用何種方式不是唯一的和絕對的，要根據實際情況選擇最合適的資源組合模式。比如，綜合考慮勞動力成本與機械費用的差值、工作面大小、進度要求等多方面因素。資源分配及資源計劃確定了資源的供給方式和組合模式后，就要根據不同任務的資源需求對其進行資源分配。這是一個系統(tǒng)工程，既要保證各個任務得到合適的資源，又要努力實現資源總量最少、使用平衡。簡言之，所有任務都分配到了所需的資源，而所有的資源也得到充分的利用。編制資源計劃可以通過自下而上的估算，即從下到上逐層匯總wbs中每一工作需要的資源類型和數量

44、，從而得到項目所需各種資源的數量、取得方式、使用時間等，也就得到了資源計劃。資源計劃的優(yōu)化各種資源在工程費用中占有相當大的比重，資源的合理組合、供應及使用對工程項目的經濟效益具有很大的影響。因此，通過對資源計劃的優(yōu)化，能夠實現工程項目收益最大化或項目成本最小化的目的。首先，通過定義優(yōu)先級確定各種資源的重要性。優(yōu)先級的定義可以隨著項目的不同而不同，一般有以下幾個標準：（1)資源的數量和價值量；（2)資源增減的可能性；（獲得程度；（4)可替代性；（5)供應問題對項目的影響。然后，根據資源的優(yōu)先級對資源消耗計劃進行優(yōu)化及平衡。(三）工作資源估算的成果工作資源需求工作資源需求明確了工作包中每個工作所需

45、的資源類型和數量。這些資源匯總后得到每個工作包和每個工作時段的資源估算。資源需求描述的詳細程度隨應用范圍的不同而變化。在每個工作的資源需求文件中，都應說明每種資源的估算依據，以及為確定資源類型、資源的供應能力和所需數量所做的假設。資源分解結構資源分解結構是資源依類別和類型的層級展現。資源類別包括人力、材料和設備等。資源類型包括技能水平、等級水平或適用于項目的其他類型。資源分解結構有助于結合資源使用情況，組織與報告項目的進度數據。項目文件的更新需要更新的項目文件包括工作清單、工作屬性以及資源日歷等。九、 工作時間估算工作時間估算就是估計完成每一項工作可能需要的時間。工作時間是一個隨機變量，由于無

46、法事先確定未來項目實際進行時將處于何種環(huán)境，所以對工作時間只能進行近似估算。但是估算的任務應盡可能地接近現實，便于項目的正常實施。為了達到這個目的，無論采用何種估算方法，在項目實施之前進行工作時間估算時，創(chuàng)造一個可行的環(huán)境是必須的，所以，進行工作時間估算時，必須考慮工作范圍、所需資源類型、估算的資源數量和資源日歷。工作完成時間估算所需的各種依據應該由項目團隊中最熟悉具體工作的個人或小組提供。對持續(xù)時間的估算應該漸進明細，在估算過程中應考慮所依據數據的數量和質量。例如，在工程與設計項目中，隨著數據越來越詳細，越來越準確，持續(xù)時間估算的準確性也會越來越高。(一）工作時間估算的依據進度管理計劃進度管

47、理計劃規(guī)定了用于估算工作持續(xù)時間的方法和準確度，以及其他標準，如項目更新周期。工作清單工作清單列出了需要進行時間估算的所有工作，它與工作分解結構一起，作為進行工作時間估算的重要依據。工作屬性工作屬性為估算每個工作的持續(xù)時間提供了主要依據。工作資源需求估算的工作資源需求會對工作持續(xù)時間產生影響。對于大多數工作來說，所分配的資源能否達到要求，將對其持續(xù)時間有顯著影響。例如，向某個工作新增資源或分配低技能資源，就需要增加溝通、培訓和協(xié)調工作，從而可能導致工作效率或生產率下降，以致完成工作需要更長的時間。資源日歷資源日歷中的資源可用性、資源類型和資源性質，都會影響工作的持續(xù)時間。例如，經驗豐富的人員完成指定工作所用時間一般要比經驗少的人短。項目范圍說明書在估算工作持續(xù)時間時，需要考慮項目范圍說明書中所列的假設條件和制約因素。假設條件包括現有條件、信息的可用性以及報告期的長度等；制約因素包括可用的熟練資源以及合同條款和要求等。已識別的風險對于每一項工作，項目團隊在基準持續(xù)時間估算的基礎上，應考慮風險因素，特別是那些發(fā)生概率或后果評定分數高的風