集團(tuán)公司管理信息化實施方案

1、第 1 頁 共 71 頁提升集團(tuán)企業(yè)核心競爭力提升集團(tuán)企業(yè)核心競爭力長風(fēng)電子科技有限責(zé)任公司長風(fēng)電子科技有限責(zé)任公司 集團(tuán)管理信息化實施方案集團(tuán)管理信息化實施方案目 錄1項目背景分析 .71.1甘肅長風(fēng)電子科技有限責(zé)任公司企業(yè)背景.71.2甘肅長風(fēng)電子科技有限責(zé)任公司的組織結(jié)構(gòu).81.3甘肅長風(fēng)電子科技有限責(zé)任公司信息化現(xiàn)狀.81.3.1網(wǎng)絡(luò)建設(shè)情況.81.3.2集團(tuán)公司財務(wù)管理系統(tǒng)現(xiàn)狀.82集團(tuán)信息化管理理解 .102.1企業(yè)集團(tuán)及集團(tuán)管控.102.1.1企業(yè)集團(tuán)與戰(zhàn)略目標(biāo).102.1.2企業(yè)集團(tuán)的管理與控制.122.2企業(yè)集團(tuán)管理信息化.142.2.1企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)管理信息化的重點.142

2、.2.2長風(fēng)電子集團(tuán)管理的信息化選擇模式.153長風(fēng)電子信息化解決方案 .163.1長風(fēng)電子集團(tuán)管理信息化的總體目標(biāo).163.2長風(fēng)電子集團(tuán)信息化建設(shè)的具體目標(biāo).163.3項目規(guī)劃.173.4財務(wù)管理信息化解決方案.193.4.1基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)一與規(guī)范.193.4.2集團(tuán)資金管理.193.4.2.1資金管理規(guī)劃.193.4.2.2資金籌劃.193.4.2.3資金成本管理.203.4.2.4內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易.23第 2 頁 共 71 頁3.4.2.5資金使用控制.233.4.3集團(tuán)預(yù)算管理.263.4.3.1預(yù)算管理規(guī)劃.263.4.3.2預(yù)算管理實現(xiàn).273.4.3.3集團(tuán)匯總與合并.283.4.3.

3、4集團(tuán)財務(wù)數(shù)據(jù)挖掘與決策分析.303.4.4集團(tuán)財務(wù)管理體現(xiàn)的價值.313.5供應(yīng)鏈信息化解決方案.323.5.1采購業(yè)務(wù)管理.333.5.2供應(yīng)商管理.343.5.3協(xié)同采購管理.353.5.4庫存管理.353.5.5銷售管理.383.5.6供應(yīng)鏈管理信息化價值體現(xiàn).423.5.6.1采購.423.5.6.2庫存.433.5.6.3銷售.434項目實施管理及總體進(jìn)度 .454.1項目實施總體原則.454.2項目實施策略.464.3項目實施總體進(jìn)度計劃.474.4項目實施內(nèi)容.484.5長風(fēng)電子總體實施計劃進(jìn)度表.485售后服務(wù)及培訓(xùn)方案 .505.1新中大服務(wù)體系.505.1.1服務(wù)規(guī)范.5

4、05.1.2售后服務(wù)保障體系.505.1.3系統(tǒng)服務(wù)與技術(shù)支持內(nèi)容.515.2培訓(xùn)方案.525.2.1培訓(xùn)的方式.525.2.2培訓(xùn)的時間和內(nèi)容.525.3項目知識轉(zhuǎn)移計劃.536項目實施保障體系 .566.1硬件保障.566.2組織保障.566.2.1項目組織結(jié)構(gòu).566.2.2長風(fēng)電子信息化項目組.576.2.3新中大實施組.576.2.4本地化的服務(wù)保障.626.3系統(tǒng)安全保障.636.3.1網(wǎng)絡(luò)層安全.636.3.2數(shù)據(jù)的存儲安全.63第 3 頁 共 71 頁6.3.3數(shù)據(jù)的傳輸安全.646.3.4軟件的操作安全.646.3.5數(shù)據(jù)備份和恢復(fù).656.3.6軟件的操作日志.656.3.

5、7建立完善安全規(guī)章制度.667項目風(fēng)險控制與項目驗收工作規(guī)劃 .677.1項目實施風(fēng)險分析.677.1.1項目實施總體風(fēng)險概要.677.1.1.1企業(yè)方的因素.677.1.1.2實施方的因素.687.1.2本項目實施可能的風(fēng)險.697.1.3項目實施風(fēng)險的控制措施.707.2項目驗收工作計劃.708結(jié)束語 .73第 4 頁 共 71 頁1 項目背景分析項目背景分析1.1 甘肅長風(fēng)電子科技有限責(zé)任公司企業(yè)背景甘肅長風(fēng)電子科技有限責(zé)任公司企業(yè)背景甘肅長風(fēng)電子科技有限責(zé)任公司位于甘肅省蘭州市，是省內(nèi)較大的一家企業(yè)，下屬國營長風(fēng)機器廠、甘肅長風(fēng)電子電器有限公司等分支機構(gòu)。從“一五”建廠，到“十一五”規(guī)

6、劃，伴隨著共和國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的步伐，一代又一代長風(fēng)人矢志不渝，開拓創(chuàng)業(yè)，在這美麗的絲綢古道上，建設(shè)了自己的家園，締造了我國大西北國防現(xiàn)代化裝備基礎(chǔ)工業(yè)和民族現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)。上個世紀(jì)八十年代， “保軍轉(zhuǎn)民，二次創(chuàng)業(yè)” ，長風(fēng)依托技術(shù)引進(jìn)、消化吸收，建立了以洗衣機、電冰箱、電視機為主的家電生產(chǎn)經(jīng)營體系。拼打市場，優(yōu)質(zhì)取勝，贏得了數(shù)百萬長風(fēng)用戶對長風(fēng)品牌的贊許和信賴。 “長風(fēng)電器，稱心如意”傳遍祖國各地，長風(fēng)家電走進(jìn)千家萬戶，響譽海內(nèi)外。上個世紀(jì)九十年代， “甘長風(fēng)”這支隴原第一股，引領(lǐng)甘肅地方經(jīng)濟(jì)步入資本市場，點燃了一個個新的亮點。軍工產(chǎn)業(yè)一直是長風(fēng)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。長風(fēng)人團(tuán)結(jié)勤奮，嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實，致力于軍工事

7、業(yè)， “生產(chǎn)一代，研制一代，預(yù)研一代” ，不斷突破，不懈追求，打造了長風(fēng)軍工多項技術(shù)平臺、產(chǎn)品平臺，開辟了新的研發(fā)領(lǐng)域，堅定并增強了企業(yè)核心能力和競爭實力。五十年風(fēng)雨兼程，五十年披荊斬棘，長風(fēng)在求索中不斷蛻變。近年來，公司領(lǐng)導(dǎo)一直很重視企業(yè)的信息化建設(shè),緊緊圍繞企業(yè)的改革與發(fā)展，將信息化建設(shè)納入了企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃，確立了信息化在公司發(fā)展中的重要地位和作用，企業(yè)信息化的意識有了顯著的提高。在信息管理體系、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、管理信息系統(tǒng)開發(fā)、財務(wù)管理等方面取得了長足進(jìn)步。第 5 頁 共 71 頁1.2 甘肅長風(fēng)電子科技有限責(zé)任公司的組織結(jié)構(gòu)甘肅長風(fēng)電子科技有限責(zé)任公司的組織結(jié)構(gòu)目前整個集團(tuán)公司下屬長風(fēng)

8、機器廠、電子電器公司、天工生物工程公司，對此本次信息化工作必須考慮下屬單位信息化的協(xié)同應(yīng)用。1.3 甘肅長風(fēng)電子科技有限責(zé)任公司信息化現(xiàn)狀甘肅長風(fēng)電子科技有限責(zé)任公司信息化現(xiàn)狀1.3.1 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)情況網(wǎng)絡(luò)建設(shè)情況甘肅長風(fēng)電子科技有限責(zé)任公司非常重視企業(yè)信息化基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，初步建成了設(shè)計先進(jìn)、結(jié)構(gòu)合理、簡單適用的骨干傳輸、應(yīng)用、接入硬件網(wǎng)絡(luò)平臺，在國內(nèi)同行業(yè)中達(dá)到了領(lǐng)先水平。1.3.2 集團(tuán)公司財務(wù)管理系統(tǒng)現(xiàn)狀集團(tuán)公司財務(wù)管理系統(tǒng)現(xiàn)狀各單位財務(wù)部門曾不同程度的使用過電算化軟件。2002 年甘肅長風(fēng)電子科技有限責(zé)任公司財?shù)?6 頁 共 71 頁務(wù)中心使用了新中大工資發(fā)放系統(tǒng)軟件。2004 年甘肅

9、長風(fēng)電子電器有限公司的銷售部門使用了新中大簡約型 erp 銀色快車 se 系統(tǒng)軟件單機版。從運行的結(jié)果看，基本滿足了該部門業(yè)務(wù)處理的要求。操作便捷簡單，功能齊全, 界面友好，運行穩(wěn)定。減輕了財務(wù)人員的勞動強度，提高了工作效率。但只滿足于局部的應(yīng)用，未形成規(guī)模和系統(tǒng)性的應(yīng)用，更沒有達(dá)到物流、資金流和信息流一體化的管理階段。第 7 頁 共 71 頁2 集團(tuán)信息化管理理解集團(tuán)信息化管理理解2.1 企業(yè)集團(tuán)及集團(tuán)管控企業(yè)集團(tuán)及集團(tuán)管控2.1.1 企業(yè)集團(tuán)與戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)集團(tuán)與戰(zhàn)略目標(biāo)（一）企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)為了適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部組織的變化，組建以母子公司為主體，以資產(chǎn)、產(chǎn)品技術(shù)等為紐帶，母公

10、司通過投資及生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多具有相對獨立性的企事業(yè)法人共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)作為一個高級形態(tài)的企業(yè)組織形式，是經(jīng)歷了生產(chǎn)力發(fā)展的各個階段，而要求企業(yè)形成適度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，要求資本、生產(chǎn)的集中經(jīng)營，這樣才能使企業(yè)的成本最低，效益最好，市場競爭能力最強，企業(yè)才能長足發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)的組建宗旨主要是發(fā)揮集團(tuán)的資源一體化整合優(yōu)勢與管理協(xié)同優(yōu)勢，實現(xiàn)生產(chǎn)資料、財務(wù)資源、人力資源、技術(shù)資源、信息共享等資源配置的秩序化與高效率性，以確立并不斷拓展市場的競爭優(yōu)勢。（二）企業(yè)集團(tuán)的四個層次企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)一般具有四個層次：核心層（集團(tuán)公司）, 緊密層（全資及控股企業(yè)） ，半緊密層（

11、參股公司） ，松散層（無產(chǎn)權(quán)公司） 。而任何其他企業(yè)組織都是單一層次的聯(lián)合。如圖所示：1、核心層第 8 頁 共 71 頁如果只有一個核心企業(yè)，則其就是具有母公司性質(zhì)的集團(tuán)公司，處于集團(tuán)的中心地位，具有法人的地位。如果一個企業(yè)集團(tuán)有數(shù)個核心企業(yè)，則這些核心企業(yè)共同組成了企業(yè)集團(tuán)的核心層，核心層企業(yè)一般由龍頭企業(yè)或少數(shù)企業(yè)通過實行股份制或兼并等形式組成。它有資產(chǎn)實力、技術(shù)實力和產(chǎn)品實力，能統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)的投資活動。巨型企業(yè)集團(tuán)通常具有數(shù)個核心企業(yè)，如：日本的三菱集團(tuán)有四個核心企業(yè)，即三菱銀行、三菱電機、三菱重工和三菱商事。2、緊密層緊密層通常由被集團(tuán)公司控制的較大型企業(yè)組成。緊密層企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)中的

12、地位僅次于核心企業(yè)，是不可缺少的必備層。一般每一個處于緊密層的骨干企業(yè)至少有 3050的股權(quán)被某一核心企業(yè)所控制。骨干企業(yè)之間也存在相互持股的情況，在企業(yè)集團(tuán)中，骨干企業(yè)的總經(jīng)理由核心企業(yè)委任或派出，他們共同組成企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)理會，對集團(tuán)的重大問題進(jìn)行協(xié)商和決策。3、半緊密層緊密層由集團(tuán)公司參股或骨干企業(yè)持股或控股的企業(yè)組成。通常它們作為集團(tuán)公司或骨干企業(yè)的配套企業(yè)而存在。以中小企業(yè)居多，它們在法律上是獨立的，與骨干企業(yè)是母子公司的關(guān)系，從而也是核心企業(yè)的孫公司。但如果作為某個核心企業(yè)參股的企業(yè)，則其屬于集團(tuán)公司的子公司。4、松散層松散層是承認(rèn)集團(tuán)章程、與集團(tuán)公司有互惠性穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系的協(xié)作企業(yè)組

13、成。協(xié)作企業(yè)具有不固定性。集團(tuán)公司無權(quán)管理協(xié)作企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，它們之間的關(guān)系由彼此達(dá)成的契約或協(xié)議來確定。企業(yè)集團(tuán)將協(xié)作企業(yè)作為非集團(tuán)成員來對待，它只是屬于集團(tuán)的影響范圍或勢力范圍。（三）企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)集團(tuán)這一經(jīng)濟(jì)組織形式現(xiàn)在已成為國家、地區(qū)及經(jīng)濟(jì)團(tuán)體發(fā)展經(jīng)濟(jì)的主要模式, 這與其能產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)效益是分不開的。從其特性來考察,“集團(tuán)模式”與一般企業(yè)相比在聚集、激勵、配置、管理等方面都顯示出獨特的效率優(yōu)勢。聚集效率。這是指由多個企業(yè)經(jīng)過分工協(xié)作、秩序重組形成集團(tuán)后, 產(chǎn)生的綜合效益大于多個成員企業(yè)的經(jīng)營效益之和。聚集效率是由集團(tuán)的多種特性決定的。產(chǎn)權(quán)的連鎖性是集團(tuán)產(chǎn)生聚集效率的基礎(chǔ)。

14、控股、參股等手段的運用可以達(dá)到以少量的資本來聚集大量的社會資金進(jìn)行大規(guī)模經(jīng)濟(jì)活動的目的, ; 市場的壟斷性有利于保障集團(tuán)大規(guī)模生產(chǎn)和銷售的穩(wěn)定發(fā)展, 產(chǎn)品市場集中度的增大也便于集團(tuán)產(chǎn)銷的良性循環(huán); 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的兼容性有利于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合, 各企業(yè)之間形成優(yōu)勢互補的發(fā)展格局; 成員企業(yè)間的協(xié)同性是提高聚集效率的關(guān)鍵。激勵效率。集團(tuán)中成員企業(yè)產(chǎn)權(quán)的獨立性有利于激勵效率的提高。產(chǎn)權(quán)獨立性決定了每一個成員企業(yè)都是具有法人資格的經(jīng)濟(jì)實體?！白灾鹘?jīng)營、自負(fù)盈虧”的企業(yè)經(jīng)營原則無疑是最能有效激第 9 頁 共 71 頁勵成員企業(yè)合理、高效地提高企業(yè)的效益的動力。成員企業(yè)的趨利性決定了追求企業(yè)利潤最大化的必然

15、與合理。鼓勵和允許企業(yè)追求利潤最大化是體現(xiàn)集團(tuán)激勵效率特征的又一個方面。配置效率。集團(tuán)成員企業(yè)間的協(xié)同性為集團(tuán)內(nèi)資源的重新配置提供了較大的活動空間, 成員企業(yè)之間大都具有資金、產(chǎn)品或技術(shù)等方面的協(xié)作關(guān)系, 所以, 在相關(guān)聯(lián)的單位之間實現(xiàn)資源的重新配置是可行的。而集團(tuán)組織管理的層控性又增大了配置的可行性。管理效率。管理效率是企業(yè)集團(tuán)綜合效率的體現(xiàn), 是一切職能機構(gòu)和成員企業(yè)共同協(xié)作的結(jié)果, 是集團(tuán)獲得整體效益的重要途徑。集團(tuán)管理是以資產(chǎn)管理為手段的間接管理, 管理效率的大小是以集團(tuán)施行管理、決策后, 下屬企業(yè)獲得營運效率的大小來表現(xiàn)的。影響集團(tuán)管理效率的方面主要有: 集團(tuán)總體決策導(dǎo)向的正確性 ,

16、 下屬企業(yè)實施總體戰(zhàn)略過程中的到位程度 , 以及核心企業(yè)對下屬企業(yè)監(jiān)控的力度等。2.1.2 企業(yè)集團(tuán)的管理與控制企業(yè)集團(tuán)的管理與控制（一）企業(yè)集團(tuán)管控模式母公司對于其下屬公司的控制管理模式主要有以下幾種：1、財務(wù)型控制管理。其主要的特點是母公司將注意力集中于財務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)的功能。母公司通過制定財務(wù)政策，對集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)和會計實行嚴(yán)格的監(jiān)控和管理，母公司最為關(guān)注的往往只是子公司的盈利情況和自身投資的回報、資金的收益，而對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問。2、戰(zhàn)略管理型控制管理。母公司除了在資產(chǎn)上對子公司進(jìn)行控制外，還從發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向等方面對子公司實行領(lǐng)導(dǎo)。如子公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略實施監(jiān)督，統(tǒng)一技術(shù)開發(fā)

17、等。3、操作管理型控制管理。除了財務(wù)控管和戰(zhàn)略管理型控管的功能外，操作管理型控管主要特征是表現(xiàn)出經(jīng)常性的對下屬企業(yè)同類管理領(lǐng)域的組織協(xié)調(diào)和集中化處理。例如，在研究開發(fā)方面，在市場開拓和營銷方面等。4、資產(chǎn)管理型控制管理。母公司主要在資產(chǎn)的整合，投資的風(fēng)險控制以及回報率等方面對子公司進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，如基金管理，投資銀行運作等。5、契約約束性控制管理。是指母公司與外圍的協(xié)作企業(yè)通過簽訂協(xié)議而形成契約關(guān)系。其特點是企業(yè)間的聯(lián)系僅由一紙契約而定，契約外的生產(chǎn)經(jīng)營活動母公司無權(quán)干涉。采取這種控管模式的企業(yè)往往更樂意與協(xié)作企業(yè)建立長期的互利合作關(guān)系，以增強經(jīng)營的穩(wěn)定性和提高產(chǎn)品的質(zhì)量。這在生產(chǎn)技術(shù)非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品

18、的分包中由其常見。第 10 頁 共 71 頁兌于企業(yè)職能部門而言，以上的前四種控管模式仍然適用，如部門管理時選擇財務(wù)型控管，則主要在與限制現(xiàn)金流量，活財務(wù)指標(biāo)的下達(dá)等；而如采取戰(zhàn)略管理型控制管理，則更多集中于部門的經(jīng)營決策方面。在大型的企業(yè)集團(tuán)中，采用單一控管模式的較少，更多的是各種模式的組合。（二）企業(yè)集團(tuán)管控類型與管理重點企業(yè)集團(tuán)的管控類型，一般可以分為：資本控制型、戰(zhàn)略控制型、運行控制型，這三種類型的管理重點如下（by amt）:管理類型資本控制戰(zhàn)略控制運行控制管理重點投資回報投資決策（進(jìn)入與退出）委派 cfo戰(zhàn)略協(xié)同財務(wù)監(jiān)控人事研發(fā)it委派 ceo、cfo、cho戰(zhàn)略控制型的內(nèi)容+運行

19、管理全面介入（三）企業(yè)集團(tuán)管理的整體框架企業(yè)集團(tuán)管理的全面信息化包括橫向的集團(tuán)管理與縱向的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈管理兩個維度。戰(zhàn)略整合資源整合產(chǎn)業(yè)模塊一產(chǎn)業(yè)模塊二產(chǎn)業(yè)模塊三產(chǎn)業(yè)模塊橫向 集團(tuán)管理縱向 供應(yīng)鏈管理第 11 頁 共 71 頁2.2 企業(yè)集團(tuán)管理信息化企業(yè)集團(tuán)管理信息化2.2.1 企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)管理信息化的重點企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)管理信息化的重點根據(jù)上面分析：“集團(tuán)管理宗旨主要是發(fā)揮集團(tuán)的資源一體化整合優(yōu)勢與管理協(xié)同優(yōu)勢，實現(xiàn)生產(chǎn)資料、財務(wù)資源、人力資源、技術(shù)資源、信息共享等資源配置的秩序化與高效率性”可以看出，集團(tuán)管理的重點應(yīng)該是：集團(tuán)戰(zhàn)略管理、集團(tuán)財務(wù)管理、集團(tuán)資產(chǎn)管理、集團(tuán)人力資源管理、集團(tuán)研發(fā)

20、管理、集團(tuán)渠道管理、集團(tuán)信息資源管理等方面.與之相配合的集團(tuán)管理信息化的重點應(yīng)該是：集團(tuán)財務(wù)管理、集團(tuán)資產(chǎn)管理、集團(tuán)人力資源管理、集團(tuán)辦公自動化、集團(tuán)決策支持等。管理信息化整合商業(yè)平臺資本資源、人力資源、技術(shù)資源、渠道資源、信息資源整合戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理、人事管理、研發(fā)管理、渠道管理、信息管理統(tǒng)一產(chǎn)業(yè)模塊一產(chǎn)業(yè)模塊二產(chǎn)業(yè)模塊三產(chǎn)業(yè)模塊四產(chǎn)業(yè)模塊橫向 集團(tuán)管理縱向 供應(yīng)鏈管理集團(tuán)財務(wù)管理集團(tuán)辦公自動化集團(tuán)資產(chǎn)管理集團(tuán)人力資源管理集團(tuán)財務(wù)管理集團(tuán)財務(wù)管理:包括集團(tuán)全面預(yù)算系統(tǒng)、集團(tuán)內(nèi)部銀行與集團(tuán)資金結(jié)算系統(tǒng)、單位會計核算系統(tǒng)、集團(tuán)合并報表系統(tǒng)、集團(tuán)財務(wù)綜合決策分析與查詢系統(tǒng)。集團(tuán)資產(chǎn)管理

21、集團(tuán)資產(chǎn)管理：包括集團(tuán)統(tǒng)一的資產(chǎn)編碼管理、固定資產(chǎn)的管理、集團(tuán)資產(chǎn)的匯總分析等。集團(tuán)人力資源管理集團(tuán)人力資源管理：包括集團(tuán)統(tǒng)一的薪資政策與薪資核算管理、集團(tuán)人事、集團(tuán)福利政策與福利管理、集團(tuán)職業(yè)生涯規(guī)劃等。第 12 頁 共 71 頁集團(tuán)辦公自動化集團(tuán)辦公自動化：包括集團(tuán)范圍內(nèi)的網(wǎng)上辦公與公文流轉(zhuǎn)等管理。2.2.2 長風(fēng)電子集團(tuán)管理的信息化選擇模式長風(fēng)電子集團(tuán)管理的信息化選擇模式集團(tuán)管理信息化，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展、產(chǎn)業(yè)復(fù)雜性與管控力度的要求不同，可以分為集團(tuán)監(jiān)控下的單元獨立分布運行模式與集團(tuán)統(tǒng)一集中協(xié)同管理的數(shù)據(jù)大集中模式。集團(tuán)監(jiān)控下的單元獨立運行模式集團(tuán)監(jiān)控下的單元獨立運行模式：集團(tuán)下屬根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)

22、構(gòu)關(guān)聯(lián)性或資本關(guān)系緊密性建立相應(yīng)的分布服務(wù)系統(tǒng)，集團(tuán)以介入管理、監(jiān)控管理為主，系統(tǒng)能夠進(jìn)行遠(yuǎn)程訪問與集中分析。集團(tuán)統(tǒng)一集中協(xié)同管理的數(shù)據(jù)大集中模式集團(tuán)統(tǒng)一集中協(xié)同管理的數(shù)據(jù)大集中模式：集團(tuán)高度參與企業(yè)營運管理或高度強調(diào)集團(tuán)對下屬企業(yè)信息的透明性要求，所有數(shù)據(jù)都集中到總部、總部統(tǒng)一系統(tǒng)進(jìn)行侍候服務(wù)。第 13 頁 共 71 頁3 長風(fēng)電子信息化解決方案長風(fēng)電子信息化解決方案3.1 長風(fēng)電子集團(tuán)管理信息化的總體目標(biāo)長風(fēng)電子集團(tuán)管理信息化的總體目標(biāo)首先我們結(jié)合長風(fēng)電子集團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略，提出了長風(fēng)電子集團(tuán)在未來五年的信息化建設(shè)中應(yīng)該實現(xiàn)如下目標(biāo)：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)范化、業(yè)務(wù)流程規(guī)范化、管理信息可視化與透明化、管理

23、流程可控、管基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)范化、業(yè)務(wù)流程規(guī)范化、管理信息可視化與透明化、管理流程可控、管理作業(yè)高效理作業(yè)高效?；A(chǔ)與規(guī)范工程基礎(chǔ)與規(guī)范工程：統(tǒng)一的各種規(guī)范，包括統(tǒng)一集團(tuán)財務(wù)制度、統(tǒng)一集團(tuán)人力資源編碼、統(tǒng)一的資產(chǎn)分類編碼管理等；業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化，包括集團(tuán)財務(wù)管理流程（預(yù)算流程、結(jié)算流程、核算流程等） 、集團(tuán)資產(chǎn)管理流程（資產(chǎn)的增減、變動、核算、折舊、會計確認(rèn)等） 、集團(tuán)人力資源管理流程（薪資管理流程、福利管理流程、員工招聘與發(fā)展流程等） 、集團(tuán)辦公自動化流程等等，進(jìn)而通過信息化全面規(guī)范內(nèi)控流程?？梢暬c透明化可視化與透明化：充分利用信息系統(tǒng)的遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)訪問能力與數(shù)據(jù)的集中能力，以及信息系統(tǒng)所帶來的可視

24、性與透明能力，便于各種事件管理過程中的監(jiān)控，從而提高過程管理的可控性、降低代理制度下帶來的信息不對稱的風(fēng)險，不斷優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)。效率與效益效率與效益：通過管理信息系統(tǒng)的支持，提高管理活動的作業(yè)效率、使經(jīng)濟(jì)資源與管理資源的配置獲得優(yōu)化，從而降低企業(yè)的經(jīng)營成本與管理成本、通過支持集團(tuán)實現(xiàn)快速決策從而支持企業(yè)拓展強贏利能力的業(yè)務(wù)，提高企業(yè)集團(tuán)的整體盈利能力。3.2 長風(fēng)電子集團(tuán)信息化建設(shè)的具體目標(biāo)長風(fēng)電子集團(tuán)信息化建設(shè)的具體目標(biāo)通過上述各系統(tǒng)的建設(shè)，旨意達(dá)到以下目標(biāo)：通過系統(tǒng)的建立和實施，促進(jìn)長風(fēng)電子集團(tuán)的機構(gòu)、業(yè)務(wù)再造，提升整個企業(yè)管理水平，達(dá)到減人增效，降低管理成本的目的。縮短生產(chǎn)周期，提高市

25、場響應(yīng)速度；降低生產(chǎn)成本，提高市場占有率。提高市場預(yù)測能力，以最低的庫存保證供需平衡實現(xiàn)包括經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟體（主要是客戶和供應(yīng)商）在內(nèi)的信息的集成和共享，提供快速、準(zhǔn)確信息支持，提高企業(yè)的決策能力保證信息透明，做到“陽光管理” ，避免“灰色操作”第 14 頁 共 71 頁建立財務(wù)中心管理系統(tǒng)，保證資金的使用做到事先計劃、事中控制和事后評價，降低成本，提高資金使用率，形成溯源通道。建立采購中心管理系統(tǒng)，實現(xiàn)從原輔材料采購、生產(chǎn)加工、庫存、到銷售及分銷的整個供應(yīng)鏈管理，達(dá)到供需平衡，提高原材料、零部件的配套率，減低庫存。實施財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。建立銷售及分銷系統(tǒng)，提升企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力，實現(xiàn)以顧客需求

26、為核心的商品策劃和網(wǎng)絡(luò)營銷策略。3.3 項目規(guī)劃項目規(guī)劃“長風(fēng)電子信息化管理”項目是一項涉及面廣、開發(fā)周期長、技術(shù)難度大、投資費用高、關(guān)系到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃實現(xiàn)的大型復(fù)雜的系統(tǒng)工程。 “長風(fēng)電子信息化管理”項目的實施將遵循“總體規(guī)劃、突出重點、分步實施、盡快見效”的總體實施原則。具體實施原則為：總體規(guī)劃原則制定“長風(fēng)電子信息化管理”項目的總體規(guī)劃應(yīng)緊緊圍繞長風(fēng)電子發(fā)展的總戰(zhàn)略和信息化的總目標(biāo)。在總體規(guī)劃過程中將始終遵循和體現(xiàn)系統(tǒng)的集成性、先進(jìn)性、成熟性、自適應(yīng)性、和指導(dǎo)性原則。在總體規(guī)劃中我們將始終貫徹“應(yīng)用集成化、管理透視化、商務(wù)協(xié)同化、流程柔性化”的總體技術(shù)路線，以滿足企業(yè)當(dāng)前和將來企業(yè)經(jīng)

27、營管理的發(fā)展變化的需要。突出重點原則系統(tǒng)在實施過程中將始終堅持突出重點。在每個階段都要抓住這個階段的重點，我們認(rèn)為只有重點解決企業(yè)的關(guān)鍵問題，才能真正體現(xiàn)出系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)效益。在當(dāng)前階段應(yīng)用的重點就是解決：1）供應(yīng)鏈管理（物流） ；2）集團(tuán)財務(wù)管理。整個項目的重點就是建立一個統(tǒng)一、集成的 erp 管理的應(yīng)用平臺。分步實施原則分步實施原則就是堅持采用科學(xué)的項目管理、實施方法學(xué)，分階段、分步驟地完善和優(yōu)化的實施過程，將使實施風(fēng)險降低到最低的限度。根據(jù)長風(fēng)電子發(fā)展的情況將實施分為 2 個階段，在每一階段按不同業(yè)務(wù)采取先試點再推廣的策略是非常正確的。分步實施的要點就是堅持推行成熟、穩(wěn)定、可靠的系統(tǒng)策略，堅

28、持先試點樹立樣板，再全面推廣和完善。我們認(rèn)為 erp 管理本身應(yīng)該是在一個總體目標(biāo)下，不斷完善的過程。盡快見效原則第 15 頁 共 71 頁盡快見效就是堅持效益第一的原則，避免片面追求高技術(shù)，一切以實際利益為原則，又不失系統(tǒng)的先進(jìn)性。我們認(rèn)為“長風(fēng)電子信息化管理”的成功的標(biāo)志應(yīng)該是對企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展是否真正體現(xiàn)了效益。第 16 頁 共 71 頁3.4 財務(wù)管理信息化解決方案財務(wù)管理信息化解決方案3.4.1 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)一與規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)一與規(guī)范為了更好的進(jìn)行集團(tuán)財務(wù)實施工作，建議集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)統(tǒng)一以下財務(wù)核算基礎(chǔ)內(nèi)容，主要包括統(tǒng)一編碼組織編碼、hr 編碼、科目編碼、物料編碼、往來編碼、項目編碼等統(tǒng)一制

29、度與政策會計制度、財務(wù)制度、會計政策、考核政策，如：應(yīng)收賬款管理制度、固定資產(chǎn)折舊政策、存貨政策、無形資產(chǎn)攤銷政策、合并報表政策等。統(tǒng)一報告集團(tuán)財務(wù)報表的統(tǒng)一便于集團(tuán)財務(wù)報表的匯總分析，根據(jù)調(diào)研，我認(rèn)為集團(tuán)財務(wù)報表可進(jìn)行二個方面的統(tǒng)一：一是基本報表（包括資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表、納稅報告、往來賬報表、固定資產(chǎn)投資報表等）的統(tǒng)一；二是管理報表（如部門利潤報表、銷售部門費用明細(xì)表等）的統(tǒng)一。注：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)包括兩個層面的統(tǒng)一，一個是板塊層的統(tǒng)一，一個是整個集團(tuán)層的統(tǒng)一。3.4.2 集團(tuán)資金管理集團(tuán)資金管理3.4.2.1資金管理規(guī)劃資金管理規(guī)劃長風(fēng)電子集團(tuán)資金管理的目標(biāo)是通過信息化手段，合理運籌、

30、調(diào)度與監(jiān)控資金的使用，提高資金的綜合使用效率與效益。但在目前的情況下可以借鑒其他集團(tuán)公司的經(jīng)驗，通過結(jié)算中心與網(wǎng)上銀行的模式實現(xiàn)集團(tuán)快速資金配置與調(diào)度。第一步實現(xiàn)建立虛擬結(jié)算中心，可以實時查詢集團(tuán)及下屬公司的賬戶余額和收支情況。3.4.2.2資金籌劃資金籌劃資金均衡有效地流動是長風(fēng)電子集團(tuán)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。所謂資金的均衡流動是指資金的流入和流出必須保持適當(dāng)?shù)呐浜希寒?dāng)企業(yè)必須發(fā)生資金流出時，一定要有足夠的資金流入與之相配合，第 17 頁 共 71 頁否則就會出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈，輕者導(dǎo)致經(jīng)營受損，重者則導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。因此，可以說實現(xiàn)資金流動的均衡性和有效性是長風(fēng)電子資金管理與控制的核心目標(biāo)。不難想象

31、，如果資金的收支都是由長風(fēng)電子集團(tuán)各個的分子公司獨立控制，集團(tuán)不能準(zhǔn)確的預(yù)測資金的流動，那么怎么可能實現(xiàn)集團(tuán)對資金的籌劃呢。通過網(wǎng)上銀行實現(xiàn)收支兩條線可以支持集團(tuán)對收支的統(tǒng)一管理，對結(jié)算業(yè)務(wù)中的資金流向的合理性和合法性進(jìn)行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，并糾正資金使用中的盲目性，使集團(tuán)總部和各成員公司的領(lǐng)導(dǎo)層及時掌握資金使用狀況，提高現(xiàn)金流量預(yù)測準(zhǔn)確性。由于集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算的純現(xiàn)金轉(zhuǎn)移只是發(fā)生在每個時期的最后時刻，而不是每一筆交易都要進(jìn)行一次現(xiàn)金轉(zhuǎn)移，所以，整個集團(tuán)的現(xiàn)金流量預(yù)測比較容易進(jìn)行?，F(xiàn)金流量預(yù)測準(zhǔn)確性的提高有助于母公司融資和投資決策的制定。上級單位下屬機構(gòu)收款賬戶付款賬戶集團(tuán)賬戶往來單位現(xiàn)金/支付票

32、據(jù)現(xiàn)金/支付票據(jù)客戶供應(yīng)商上圖是收支兩條線實現(xiàn)圖，長風(fēng)電子集團(tuán)統(tǒng)一銀行賬戶管理，實施結(jié)算中心進(jìn)行統(tǒng)收統(tǒng)支與撥付備用金管理。結(jié)算中心作為集團(tuán)的一個獨立部門存在，為集團(tuán)所有的成員企業(yè)提供服務(wù)。結(jié)算中心集中管理各成員公司的現(xiàn)金收入，當(dāng)長風(fēng)電子下屬單位有現(xiàn)金收入時，都必須轉(zhuǎn)賬存入結(jié)算中心在銀行開立的賬戶，不得擅自挪用；同時集團(tuán)核定各成員公司日常備用的現(xiàn)金余額，統(tǒng)一撥付各成員公司因業(yè)務(wù)需要而必備的貨幣資金，費用發(fā)生后下屬機構(gòu)到結(jié)算中心集中報賬，補足備用金。3.4.2.3資金成本管理資金成本管理長風(fēng)電子集團(tuán)的資金來源主要包括通過權(quán)益獲得的資金與通過借債獲得的資金，其中貸款管理、票據(jù)管理、計息管理又是其中的

33、重點。貸款管理長風(fēng)電子集團(tuán)在經(jīng)營管理活動中，經(jīng)常通過向銀行貸款籌集企業(yè)所需的長、短期資金，以滿足第 18 頁 共 71 頁企業(yè)經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)或發(fā)展投資的需要。集團(tuán)公司為了統(tǒng)籌安排資金，往往在集團(tuán)內(nèi)部單位之間進(jìn)行資金調(diào)劑，出現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部銀行貸款業(yè)務(wù)。新中大貸款管理主要是進(jìn)行銀行貸款業(yè)務(wù)處理及還款計劃制定、歸還貸款業(yè)務(wù)處理及業(yè)務(wù)取消沖紅業(yè)務(wù)處理，以及歸還貸款的預(yù)警提示，以便企業(yè)安排資金計劃。票據(jù)管理長風(fēng)電子集團(tuán)在采購、銷售或其它業(yè)務(wù)活動中，可采用商業(yè)票據(jù)或銀行票據(jù)進(jìn)行資金結(jié)算。票據(jù)管理，就是指對應(yīng)收或應(yīng)付商業(yè)票據(jù)或銀行票據(jù)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，以滿足集團(tuán)票據(jù)管理的需要。第 19 頁 共 71 頁計息管理計息管

34、理是指對于集團(tuán)向銀行借款、內(nèi)部拆借、商業(yè)票據(jù)、銀行票據(jù)等各種業(yè)務(wù)所發(fā)生利息的計算管理。第 20 頁 共 71 頁3.4.2.4內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易產(chǎn)業(yè)一體化是長風(fēng)電子集團(tuán)的重要戰(zhàn)略，因此，長風(fēng)電子集團(tuán)內(nèi)部有相當(dāng)多的關(guān)聯(lián)交易，通過建立統(tǒng)一的結(jié)算中心可以減少集團(tuán)內(nèi)部子公司之間現(xiàn)金調(diào)撥的次數(shù)，從而減少現(xiàn)金轉(zhuǎn)移的綜合管理費用；加強集團(tuán)總部對子公司之間的交易監(jiān)控，集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算程序要求所有子公司在準(zhǔn)確報告和各種賬戶的清算方面作出努力，從而有利于對子公司之間的交易進(jìn)行監(jiān)控?？蛻艚Y(jié)算費用支付一般收款供應(yīng)商結(jié)算托收單托付單業(yè)務(wù)結(jié)算單（對外收款）業(yè)務(wù)結(jié)算單（對外付款）付款計劃表（匯總）業(yè)務(wù)結(jié)算單（收款沖紅）審

35、批業(yè)務(wù)結(jié)算單（付款沖紅）對賬上游單位下游單位上圖是集團(tuán)內(nèi)部公司交易結(jié)算流程圖，當(dāng)下游單位向上游單位購買產(chǎn)品時，如：紅巖汽車向康明發(fā)動機購買產(chǎn)品，上游單位開具托收單委托結(jié)算中心收款，同時下游單位開具托付單（系統(tǒng)根據(jù)托收單自動產(chǎn)生托付單）委托結(jié)算中心支付，結(jié)算中心審核完成財務(wù)記賬，同時將下游單位在結(jié)算中心內(nèi)部賬戶的資金劃入上游單位開在結(jié)算中心的賬戶，通過結(jié)算中心內(nèi)部調(diào)度，避免了資金的調(diào)動。3.4.2.5資金使用控制資金使用控制下圖是針對長風(fēng)電子集團(tuán)的資金使用控制圖，總的來說下級單位是業(yè)務(wù)觸發(fā)單位，而管控中心是管理與控制機構(gòu)，最終實現(xiàn)資金的支出與財務(wù)的入賬，通過管控中心實現(xiàn)集團(tuán)對下屬單位資金使用集中

36、管理。整個資金使用控制過程主要是對兩類情況的審批流，一是集團(tuán)與下屬單位縱向之間的審批流，第 21 頁 共 71 頁這包括：在事前對整個資金使用計劃的審批，通過全面預(yù)算系統(tǒng)產(chǎn)生各下級單位用款計劃，集團(tuán)總部的審批確認(rèn)；用款單的審批流，當(dāng)下級單位需要用款時首先要開具用款單并在內(nèi)部通過審核，之后傳至管控中心審批，符合條件則支付；結(jié)算單的審批，下級單位再開具結(jié)算單經(jīng)逐級審批后，在管控中心審核入賬。二是集團(tuán)總部橫向之間集團(tuán)用款計劃到用款、結(jié)算的流程。管控中心下級單位用款計劃（單位庫）用款單（單位庫）用款計劃（總部）公共規(guī)劃業(yè)務(wù)類型定義審批預(yù)算編制審批發(fā)送結(jié)算單（單位庫）全面預(yù)算專項預(yù)算審批用款單（總部）發(fā)

37、送審批審批結(jié)算單（總部）接收審批支付票據(jù)/網(wǎng)上銀行總部記賬憑證網(wǎng)上銀行與銀企互聯(lián)網(wǎng)上銀行與銀企互聯(lián)：通過提供豐富的網(wǎng)上銀行接口功能，實現(xiàn)銀企直聯(lián)，提高資金的調(diào)度能力與支付效率，實現(xiàn)財務(wù)管理的改進(jìn)與優(yōu)化。目前已經(jīng)提供了工行、中行、中信、交行等常見銀行的網(wǎng)上互聯(lián)：第 22 頁 共 71 頁其實現(xiàn)的邏輯結(jié)構(gòu)如下：第 23 頁 共 71 頁3.4.3 集團(tuán)預(yù)算管理集團(tuán)預(yù)算管理3.4.3.1預(yù)算管理規(guī)劃預(yù)算管理規(guī)劃長風(fēng)電子集團(tuán)預(yù)算管理的目標(biāo)是通過信息化手段，根據(jù)外部環(huán)境與本集團(tuán)的實際情況，在加強業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，合理地籌集和使用資金，確保資金占用和資金成本最低。預(yù)算是計劃工作的成果，它

38、既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。集團(tuán)財務(wù)預(yù)算體系，必須以市場為龍頭，以效率和效益為核心，以財務(wù)管理為樞紐。先期采用集團(tuán)預(yù)算模塊實現(xiàn)成本預(yù)算、費用預(yù)算和銷售預(yù)算，逐步過渡到涉及業(yè)務(wù)財務(wù)整體的全面預(yù)算。下圖是長風(fēng)電子集團(tuán)預(yù)算管理的規(guī)劃。第一步，可以由各家子公司如重汽做獨立的預(yù)算；第二步，在各子公司預(yù)算應(yīng)用較為良好的情況下對整個汽車板塊做統(tǒng)一的預(yù)算；第三步，在整個板塊使用比較成熟的情況下對長風(fēng)電子做統(tǒng)一的預(yù)算；最后，整個長風(fēng)電子集團(tuán)實行統(tǒng)一的預(yù)算管理。同時，各個預(yù)算單位在實施預(yù)算管理時，可以從易到難，可以先做簡單的資金預(yù)算、資金計劃，再做財務(wù)預(yù)算，最后再過渡到全面預(yù)算。第 24 頁 共

39、 71 頁長風(fēng)電子集團(tuán)。 。 。 。 。長風(fēng)機器廠天工生物電子電器公司3.4.3.2預(yù)算管理實現(xiàn)預(yù)算管理實現(xiàn)確立預(yù)算確立預(yù)算組織組織構(gòu)架構(gòu)架預(yù)算組織架構(gòu)是全面預(yù)算管理體系的骨架和起點，我們建議長風(fēng)電子集團(tuán)以責(zé)任中心為基礎(chǔ)，構(gòu)建四層的預(yù)算管理組織構(gòu)架，最上層是長風(fēng)電子集團(tuán)董事會，第二層是預(yù)算編制管理委員會，委員會的主要人員由財務(wù)部門和各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)組成，提高業(yè)務(wù)部門的積極性與責(zé)任感，避免“預(yù)算僅僅是財務(wù)部門的工作”發(fā)生。第三層是二級集團(tuán)或各獨立法人，如：重汽、重慶機床廠，最底層是子公司各責(zé)任中心（考核部門）。確立確立預(yù)算預(yù)算指標(biāo)指標(biāo)長風(fēng)電子的預(yù)算指標(biāo)應(yīng)該來源于企業(yè)的年度經(jīng)營計劃，它以目標(biāo)利潤作為

40、基點，可以全面反應(yīng)整個集團(tuán)的經(jīng)營情況。目前集團(tuán)層面已設(shè)立了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核下屬單位，那么這個指標(biāo)可以成為預(yù)算指標(biāo)的基礎(chǔ)。但是集團(tuán)要根據(jù)子公司的情況設(shè)立相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，將板塊內(nèi)下屬企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)匯總即為板塊的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，直至整個集團(tuán)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，通過透明的指標(biāo)管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在。全面預(yù)算流程全面預(yù)算流程預(yù)算流程包括三個方面：計劃、評價與調(diào)整，分別針對事前、事中、事后整個預(yù)算的過程。計劃計劃即建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的過程，這是整個預(yù)算體系的關(guān)鍵，長風(fēng)電子的預(yù)算計劃編制過程是一個由上到下分解，再由下到上集中的過程。見下圖：第 25 頁 共 71 頁集團(tuán)公司董事會預(yù)算編制管理委員會二級集團(tuán)或

41、獨立法人預(yù)算編制責(zé)任中心單位/部門申報預(yù)算編制建議數(shù)匯總預(yù)算編制建議數(shù)上報預(yù)算編制建議數(shù)匯總原則性指導(dǎo)審核并下達(dá)控制數(shù)審核并下達(dá)控制數(shù)編制正式預(yù)算匯總預(yù)算上報匯總預(yù)算調(diào)整與批復(fù)調(diào)整與批復(fù)調(diào)整與批復(fù)首先，由長風(fēng)電子集團(tuán)管理層根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動計劃，提出本年的戰(zhàn)略目標(biāo)和公司運作計劃，提出預(yù)算的指導(dǎo)性原則，下達(dá)預(yù)算編制管理委員會。預(yù)算編制管理委員會根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)與管理層的預(yù)算指導(dǎo)性原則，制定并下達(dá)各二級集團(tuán)或獨立法人年度經(jīng)營計劃及控制數(shù)。獨立法人根據(jù)預(yù)算編制管理委員會下達(dá)的計劃，調(diào)整公司預(yù)算與控制數(shù)，之后下達(dá)各責(zé)任中心。最后責(zé)任中心編寫本中心的運作計劃及詳細(xì)預(yù)算。之后，由責(zé)任中心將預(yù)算

42、逐級上報，上級單位再根據(jù)情況斟酌調(diào)整后，再逐級下發(fā)到各預(yù)算單位。在編制預(yù)算時系統(tǒng)提供各種預(yù)測工具，通過歷史數(shù)據(jù)等信息預(yù)測下年度經(jīng)營指標(biāo)，以協(xié)助長風(fēng)電子集團(tuán)制定準(zhǔn)確的預(yù)算指標(biāo)。評價評價即預(yù)算的執(zhí)行與控制過程，這需要關(guān)注兩個方面的問題：一是通過信息系統(tǒng)控制整個業(yè)務(wù)執(zhí)行過程；二是通過每個月的決算來評價預(yù)算的執(zhí)行情況。通過財務(wù)管理系統(tǒng)執(zhí)行某一項業(yè)務(wù)活動時，系統(tǒng)會根據(jù)預(yù)算情況控制業(yè)務(wù)的執(zhí)行，如：某個責(zé)任中心每月的差旅費用預(yù)算只有 10000 元，當(dāng)該部門報銷的差旅費用超過這個數(shù)時系統(tǒng)會出現(xiàn)提示，甚至可以不支持該筆報銷。預(yù)算管理執(zhí)行過程中，可以引入了商業(yè)對象的概念，使得執(zhí)行的預(yù)算項目可以直接控制到業(yè)務(wù)單據(jù)

43、層，真正起到了源頭監(jiān)控的目的。每月經(jīng)營結(jié)束后，可以得到預(yù)算執(zhí)行的實際情況，各責(zé)任中心需要根據(jù)財務(wù)部提供的詳盡的預(yù)算分析數(shù)據(jù)，對本部門上月的經(jīng)營情況進(jìn)行分析，從經(jīng)營的角度分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因并提出解決方案。最終的結(jié)果成為績效考核的依據(jù)。3.4.3.3集團(tuán)匯總與合并集團(tuán)匯總與合并新中大集團(tuán)管理匯總與合并包括以下內(nèi)容：第 26 頁 共 71 頁匯總匯總合并合并動態(tài)賬本匯總動態(tài)賬本匯總動態(tài)報表匯總動態(tài)報表匯總集團(tuán)匯總與合并集團(tuán)匯總與合并簡易合并簡易合并復(fù)雜合并復(fù)雜合并長風(fēng)電子集團(tuán)整個財務(wù)報表的合并匯總過程見下圖， 新中大報表系統(tǒng)完全支持自定義的報表格式，報表的編制仿 excel 方式，靈活易用，取數(shù)

44、公式豐富，可以實現(xiàn)任意時段報表的編制（長風(fēng)電子集團(tuán)、旬報、月報、季報等） ，也可方便地引入其他格式的表格和數(shù)據(jù)（excel 等） 。報表匯總：對長風(fēng)電子而言，目前有多家不同性質(zhì)的下屬單位，集團(tuán)的報表匯總量較大，通過新中大軟件公司提供的集團(tuán)解決方案，可以快速對所有下屬企業(yè)的各種報表進(jìn)行自動匯總，只要下屬單位報表編制完畢，系統(tǒng)能自動傳遞報表，也能自動對同類報表一次進(jìn)行匯總。系統(tǒng)能靈活地取到所有單位的財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，便于財務(wù)部編制集團(tuán)范圍的各種管理報表。報表合并：新中大軟件提供兩種報表合并方案。在使用軟件初期，總部財務(wù)人員可以應(yīng)用合并報表系統(tǒng)自動匯總下屬單位的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表，通過手工錄入抵消分錄

45、方式由系統(tǒng)生成合并報表，運行一段時間對新中大軟件比較熟悉以后，可以應(yīng)用軟件提供的自動生成抵消分錄功能，通過憑證中的內(nèi)部交易信息自動生成抵消分錄并自動生成合并報表。新中大自動合并報表系統(tǒng)采用的是從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)提取合并信息的方法達(dá)到自動抵消分錄的目的，徹底解決了內(nèi)部交易數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的難題。在定義會計科目時，對涉及合并的內(nèi)部往來、投資等內(nèi)部長風(fēng)機器電子電器天工生物長風(fēng)電子。 。 。第 27 頁 共 71 頁交易科目設(shè)置為合并科目，使用本科目時，系統(tǒng)將自動彈出窗口要求錄入合并的對方內(nèi)部單位。集團(tuán)匯總所有下屬內(nèi)部交易數(shù)據(jù)后，自動匹配并生成抵消分錄。系統(tǒng)目前支持常見的九類內(nèi)部交易生成自動抵消分錄。對每月固定的抵

46、消分錄系統(tǒng)具記憶功能，減少重復(fù)勞動。這非常適合于有較多獨立核算的子公司，公司之間有較多的內(nèi)部往來的集團(tuán)。啟用新中大系統(tǒng)后，隨時能出匯總報表和合并報表，并擺脫手工制表，把報表會計人員從繁瑣重復(fù)的勞動中解脫出來，把主要精力投入到報表分析中去3.4.3.4集團(tuán)財務(wù)數(shù)據(jù)挖掘與決策分析集團(tuán)財務(wù)數(shù)據(jù)挖掘與決策分析新中大決策支持系統(tǒng)支持杜邦財務(wù)分析法，以凈資產(chǎn)收益率為基點進(jìn)行要素分析的方法，利用影響公司財務(wù)狀況的關(guān)鍵指標(biāo)對公司的資產(chǎn)狀況、盈利狀況、財務(wù)杠桿狀況進(jìn)行全面分析。分析以常規(guī)的比率分析、結(jié)構(gòu)分析、對比分析和趨勢分析為基礎(chǔ)，配以各類曲線、折線、圓餅等直觀表示方式，為決策者提供充分的決策信息。新中大系統(tǒng)

47、提供自定義分析模型，包括分析型與預(yù)算型兩種，自定義模型后可自定義分析項目，自定義添加變量進(jìn)行決策分析，選擇是否控制業(yè)務(wù)的發(fā)生。包括子模塊：決策類型，決策模型，決策項目，決策分析。自定義決策模型新中大決策支持系統(tǒng)支持用戶自定義財務(wù)指標(biāo)，系統(tǒng)根據(jù)定義自動抽取生成關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)，同時它不但能抽取財務(wù)數(shù)據(jù)，而且還能夠抽取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，支持不同數(shù)據(jù)來源。能夠充分滿足長風(fēng)電子集團(tuán)的通過關(guān)鍵指標(biāo)全方位分析集團(tuán)經(jīng)營情況的需求。第 28 頁 共 71 頁杜邦分析體系3.4.4 集團(tuán)財務(wù)管理體現(xiàn)的價值集團(tuán)財務(wù)管理體現(xiàn)的價值通過在長風(fēng)電子集團(tuán)實施新中大集團(tuán)財務(wù)管理方案，將為長風(fēng)電子集團(tuán)帶來以下價值的提升：一、促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略

48、目標(biāo)與績效管理、資源分配相結(jié)合，并結(jié)合財務(wù)與業(yè)務(wù)過程與報告的管控，現(xiàn)成完整的 pdca 管理循環(huán)；二、優(yōu)化集團(tuán)資金資源，減少資金沉淀；集團(tuán)對業(yè)務(wù)提供資金支持與資金管控；三、支持預(yù)算控制與預(yù)算調(diào)整，業(yè)務(wù)過程可控制；四、實現(xiàn)忠實的財務(wù)記錄，減少 60%的會計成本；五、會計合并業(yè)務(wù)的自動化，滿足董事會與企業(yè)管理者對企業(yè)信息快速報告的要求；六、集團(tuán)實時數(shù)據(jù)分析與非現(xiàn)場監(jiān)督，采用財務(wù)預(yù)警和預(yù)算控制發(fā)現(xiàn)營運風(fēng)險，尋找改善經(jīng)營管理的機會，使得整個集團(tuán)的業(yè)務(wù)進(jìn)程與經(jīng)營成果可視化；七、實時監(jiān)督控制，保障企業(yè)資產(chǎn)的安全、形成對運營風(fēng)險敏捷反應(yīng)與控制能力；八、虛擬企業(yè)分析，分析資產(chǎn)分布與利潤來源，進(jìn)而支持內(nèi)部資源的

49、合理調(diào)配；第 29 頁 共 71 頁九、在集中財務(wù)核算的基礎(chǔ)上，再引入行為分析法，為管理層重新定義企業(yè)經(jīng)營活動，最后影響經(jīng)營活動中價格策略、產(chǎn)品組合、客戶服務(wù)、客戶關(guān)系、銷售激勵等方面的決策支持；圍繞集團(tuán)公司的核心管理定位圍繞集團(tuán)公司的核心管理定位促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略績效目標(biāo)的實現(xiàn)促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略績效目標(biāo)的實現(xiàn)長風(fēng)長風(fēng)電子電子3.5 供應(yīng)鏈信息化解決方案供應(yīng)鏈信息化解決方案供應(yīng)管理提供企業(yè)對采購全過程的控制、供應(yīng)商的管理和利用 internet 開展電子商務(wù)，有助于企業(yè)供應(yīng)商能及時了解企業(yè)的生產(chǎn)計劃和采購計劃，能夠建立對企業(yè)采購需求做出快速響應(yīng)，并在網(wǎng)上完成交易過程，從而縮短供貨時間。利用 a3 系統(tǒng)的供

50、應(yīng)管理功能，有利于幫助企業(yè)：1、提高采購流程的效率：從購置到付款，整個采購過程實現(xiàn)自動化處理，消除了大量手工數(shù)據(jù)錄入、以及耗時的、重復(fù)性工作。從而提高了生產(chǎn)能力，降低了貨物采購成本，直接物料開銷和單次交易成本。 2、快速靈活地選擇供貨商：當(dāng)出現(xiàn)需要介入人為因素的情況時，通過先進(jìn)的供貨商篩選工具可以識別最佳供應(yīng)商，使您快速方便地確定新的供應(yīng)商和替換產(chǎn)品。3、管理貨源協(xié)議： 集中式合同管理功能支持全球采購活動，幫助您管理戰(zhàn)略供應(yīng)商。例如，全球采購協(xié)議可以自動執(zhí)行，而日常采購職責(zé)則由員工完成。這樣一來，可以提高采購能力，同時降低采購成本，減少定制產(chǎn)品和配置產(chǎn)品的購置數(shù)量。 4、采用貨源替換戰(zhàn)略和手段

51、：您可以開展在線競標(biāo)，向全球供應(yīng)商和現(xiàn)有供應(yīng)商招標(biāo)，方法可以采取公開招標(biāo)和限定招標(biāo)兩種形式。也可以采取反向競標(biāo)方式，由供應(yīng)商通過降低產(chǎn)品和服務(wù)的成本競標(biāo)。第 30 頁 共 71 頁5、分析并改進(jìn)供應(yīng)鏈運作活動：先進(jìn)的集成分析和擴展呈報功能可用來跟蹤了解經(jīng)營和戰(zhàn)略方面的成本及走勢。有關(guān)信息可幫助您磋商協(xié)議，調(diào)整購買模式。3.5.1 采購業(yè)務(wù)管理采購業(yè)務(wù)管理采購業(yè)務(wù)管理的具體功能描述如下：協(xié)同采購計劃管理對原材料根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)計劃和庫存情況，系統(tǒng)提供采購計劃的管理，提供采購周期的設(shè)定，同時提供資金需用的計劃，提供審批流程。提供采購計劃的執(zhí)行過程可以進(jìn)行跟蹤。同時提供對供應(yīng)商網(wǎng)上采購計劃、發(fā)布查詢功

52、能。系統(tǒng)中的采購計劃的需求管理和預(yù)測分析與 i6/pm 中的物料需求緊密結(jié)合。請購單管理對非生產(chǎn)性物料提供請購單功能，同時提供審批流程，提供采購計劃的執(zhí)行過程可以進(jìn)行跟蹤。采購合同管理采購合同管理主要包括采購合同的維護(hù)、合同審核、合同變更、合同執(zhí)行追蹤、合同變更追蹤。采購合同大體反映與供應(yīng)商的供給情況，也反映采購部門的支付情況?？筛鶕?jù)合同進(jìn)行跟蹤，查看合同的整體執(zhí)行情況及發(fā)生變更。采購訂單管理訂單管理主要包括針對供應(yīng)商的采購訂單的核準(zhǔn)、下達(dá)、到貨、付款等全生命周期的管理。提供跟蹤采購單的執(zhí)行情況，查詢付款情況。同時提供采購訂單發(fā)布，供應(yīng)商網(wǎng)上采購訂單接收，查詢，方便迅速查詢的采購信息，安排交貨

53、。提供在下達(dá)采購訂單，選擇供應(yīng)商采購，從供應(yīng)價格、供應(yīng)的付款方式、供應(yīng)的周期等，確定合適的供應(yīng)商，同時提供多地址的訂單的管理。采購入庫管理入庫管理主要包括入庫的過程管理，包括訂單的按期到貨情況、包括數(shù)量和質(zhì)量，提供記錄供應(yīng)商到貨和檢驗情況。提供網(wǎng)上接收供應(yīng)商的到貨通知單。采購發(fā)票管理提供供應(yīng)商發(fā)票的網(wǎng)上接收，采購業(yè)務(wù)員網(wǎng)上報賬功能，同時提供發(fā)票和入庫單的對賬功能，同時供應(yīng)商可在網(wǎng)上進(jìn)行送貨和發(fā)票、資金的對賬。第 31 頁 共 71 頁采購價格管理價格管理主要包括供應(yīng)商報價、詢價，記錄采購的實際單價，同時提供材料采購價格的走勢和采購價格的對比。同時提供供應(yīng)商網(wǎng)上報價管理，同時提供報價單的接收和確

54、認(rèn)功能。采購資金管理采購資金管理提供對供應(yīng)商應(yīng)付款的控制制度，提供對采購物資和到貨情況的追蹤，從而控制應(yīng)付款的正常支付。同時與采購資金預(yù)算有對照分析。采購統(tǒng)計分析采購統(tǒng)計分析主要提供訂單執(zhí)行情況、預(yù)算、入庫、計劃完成情況以及供應(yīng)商供貨情況的統(tǒng)計與分析。提供供應(yīng)商考核的主要指標(biāo)，到貨及時率，到貨合格率，價格水平，原料質(zhì)量情況等。采購業(yè)務(wù)外部接口1）采購計劃的需求分析與生產(chǎn)的集成2）與質(zhì)量的集成3）與財務(wù)系統(tǒng)集成3.5.2 供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理提供企業(yè)對供應(yīng)商的供應(yīng)資格、合同、業(yè)績、狀態(tài)、和信用進(jìn)行管理，通過此系統(tǒng)，企業(yè)可以了解供應(yīng)商的供應(yīng)商交貨履約情況，供應(yīng)商的交貨產(chǎn)品質(zhì)量情況，從而協(xié)助企業(yè)進(jìn)行

55、針對供應(yīng)商招標(biāo)、投標(biāo)管理，選擇最佳供應(yīng)商和采購策略。主要分為供應(yīng)商的基本信息管理、供應(yīng)商評估、供應(yīng)商的選擇、合同談判與管理、供應(yīng)商的交易過程管理、供應(yīng)商的特殊事件記錄。供應(yīng)商的基本信息管理包括供應(yīng)商的產(chǎn)品信息管理，報價，產(chǎn)品質(zhì)量、材料供應(yīng)商等信息。供應(yīng)商評估有助于您定義供應(yīng)商評估與測試的標(biāo)準(zhǔn)。通過實現(xiàn)評估過程的自動化，并保留一個經(jīng)過驗證的銷售商列表，使得篩選更多的供應(yīng)商成為可能。供應(yīng)商選擇通過有效地評估與選擇供應(yīng)商，您可以降低貨物采購成本，同時為原定的需求和意外的需求指定供應(yīng)來源。 供應(yīng)商管理解決方案極大地優(yōu)化了供應(yīng)商的選擇過程。結(jié)構(gòu)化的報價請求與實時反向拍賣使您能夠確定獨特的要求，或者向潛在

56、供應(yīng)商施加價格壓力。定制貨物也可以采用內(nèi)置的文第 32 頁 共 71 頁檔協(xié)調(diào)與通信能力確定貨源。供應(yīng)商關(guān)系管理解決方案可幫您通過多種拍賣與招標(biāo)技術(shù)將供應(yīng)商的能力與業(yè)務(wù)需求進(jìn)行匹配，從而縮短購貨周期。合同談判與管理在線開展合同談判的好處是減少錯誤，提高效率，同時發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)作的所有優(yōu)勢。例如，兩個業(yè)務(wù)單位可以共同商談所需的合同內(nèi)容，從而利用雙方的合作優(yōu)勢，同時確保雙方的獨特需求得以滿足。供應(yīng)商的交易過程管理供應(yīng)商供貨情況統(tǒng)計；供應(yīng)商應(yīng)付款信息管理；供貨偏差信息管理；供貨資源管理；供應(yīng)商的特殊事件管理協(xié)調(diào)采購活動；查詢采購指令3.5.3 協(xié)同采購管理協(xié)同采購管理協(xié)同采購管理主要是為供應(yīng)商提供一個平

57、臺，能夠共享制造商的計劃管理、采購管理、質(zhì)量控制、物資庫存等情況，供應(yīng)商能夠及時掌握制造商的需求，對采購計劃做出快速反應(yīng)。系統(tǒng)提供網(wǎng)上采購訂單發(fā)布，采購訂單確認(rèn)，動態(tài)物料需求，網(wǎng)上物料采購，網(wǎng)上報價和招標(biāo)，網(wǎng)上產(chǎn)品目錄，產(chǎn)品生命周期管理，供應(yīng)商管理，儲運商管理等功能，提供供應(yīng)商能夠查詢本身關(guān)心的信息，提供制造商發(fā)布需要發(fā)布的信息，尋求更多的供應(yīng)商或者達(dá)到降低采購成本的目的。主要分為：供應(yīng)商網(wǎng)上交易關(guān)系管理、協(xié)同供需管理、協(xié)同采購、商業(yè)定向?qū)ず?、企業(yè)門戶、移動供應(yīng)鏈管理、信息交互。3.5.4 庫存管理庫存管理現(xiàn)有長風(fēng)電子物資實物管理非常完善，但由于缺少一套完整的信息系統(tǒng)而存在以下問題：1)無法及

58、時提供庫存數(shù)據(jù)，由于現(xiàn)有系統(tǒng)存在入庫物資必須經(jīng)過財務(wù)審核完成后才能入賬，第 33 頁 共 71 頁這導(dǎo)致由于財務(wù)審核滯后業(yè)務(wù)而使庫存數(shù)據(jù)不能及時反映當(dāng)前的數(shù)據(jù)。2)系統(tǒng)無法提供原配件在檢的數(shù)據(jù)3)系統(tǒng)只能提供現(xiàn)有庫存的合計數(shù)，而無法實現(xiàn)某原配件的狀態(tài)，即存在庫存管理中存在發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題而需區(qū)分管理。4)系統(tǒng)無法實現(xiàn)庫存物資的批次管理，無法滿足摩托車零配件供應(yīng)鏈中批次追蹤管理需要。5)系統(tǒng)無法提供足夠豐富的管理報表，無法滿足多樣化的查詢6)數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換輸出，現(xiàn)有系統(tǒng)數(shù)據(jù)的二次利用較差解決對策1)根據(jù)實物管理需要設(shè)置相應(yīng)的倉庫設(shè)置2)根據(jù)實物管理和其他管理需要而設(shè)置相應(yīng)的庫位，以便在系統(tǒng)中獲

59、取不同狀態(tài)的物資信息。如下圖：庫位結(jié)存表圖在生產(chǎn)領(lǐng)料等出庫單上系統(tǒng)可以直接反映出各庫位的結(jié)存數(shù)量，如下圖第 34 頁 共 71 頁3)所有原配件物資進(jìn)行批次管理，以實現(xiàn)對原配套廠商的質(zhì)量追蹤。4)實行配料單管理，以實現(xiàn)庫房的配套領(lǐng)料管理5)改變以往的財務(wù)審核后才能入賬的操作模式。一旦庫存確認(rèn)入庫后，系統(tǒng)庫存結(jié)存立刻發(fā)生變化，以實現(xiàn)庫存數(shù)據(jù)的實時更新6)提供完善的報表體系，以滿足物流課對庫存物資的管理需要。庫存報表提供數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換輸出功能。所有數(shù)據(jù)報表都能根據(jù)自己的需要數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換輸出，以便二次利用。成品庫存管理是以多組織、多地域、多視角結(jié)構(gòu)方式管理全局成品庫存管理系統(tǒng)。通過系統(tǒng)，企業(yè)可以對各個節(jié)點上

60、庫存情況進(jìn)行日常管理，包括各種類型的出入庫、盤點、庫存資金核算和轉(zhuǎn)賬等，可實現(xiàn)對各分銷點的快速配給。在全局上反映集團(tuán)成品總存儲的狀況和資金占用狀況。根據(jù)對產(chǎn)品需求的預(yù)測，通過分銷管理和生產(chǎn)管理系統(tǒng)支持，以及庫存控制設(shè)置，可實現(xiàn)合理的成品庫第 35 頁 共 71 頁存結(jié)構(gòu)。物資庫存管理幫助企業(yè)元器件庫、外協(xié)件庫、綜合庫等三個物資倉庫管理人員對庫存物品的入庫、出庫、移動、盤點、補充訂貨、生產(chǎn)補料等操作進(jìn)行全面的控制和管理，以達(dá)到降低庫存、減少資金占用，避免物料積壓或短缺現(xiàn)象，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動順利進(jìn)行的目的。雖然，成品庫存和物資庫存從庫存形態(tài)、地理分布，所有權(quán)屬可能都不一樣，但對于新中大a3 系統(tǒng)的