畢業(yè)設計（論文）CH公司計劃控制系統(tǒng)研究

1、摘要i摘摘要要在全球經濟信息化和一體化的背景下，企業(yè)管理信息化已成為企業(yè)提高核心競爭力的戰(zhàn)略選擇。要想在激烈的競爭中獲勝，企業(yè)首先必須應用現(xiàn)代化的信息管理工具深入進行管理信息系統(tǒng)集成和資源整合并同時輔以必要的、徹底的業(yè)務流程變革。本文結合企業(yè)計劃控制理論，供應鏈管理理論和業(yè)務流程重組(bpr)的理論，聯(lián)系 ch 公司的實際經營運作情況，詳細闡述了高級計劃系統(tǒng)（apo）與企業(yè)計劃流程再造，并深入研究了二者辯證關系和最終走向結合的必然。apo 作為運用現(xiàn)代信息技術形成的供應鏈管理模式，是一種利用先進信息技術的新型管理工具。業(yè)務流程重組 bpr 是一種先進管理思想，它以業(yè)務流程為改造對象、對現(xiàn)有的業(yè)

2、務流程進行重組，利用先進的信息技術以及現(xiàn)代化的管理手段、實現(xiàn)技術上的功能集成和管理上的職能集成，建立全新的組織結構，從而實現(xiàn)企業(yè)經營在服務和成本兩方面的巨大改善。本文運用了理論與實際相結合的方法，以 ch 公司為案例，從企業(yè)計劃控制系統(tǒng)存在的問題和需求出發(fā)，細致闡述了 ch 公司 apo 系統(tǒng)的重要功能模塊，提出了物料標準化，需求供應系統(tǒng)的集成是計劃控制系統(tǒng)的關鍵。吸取前人實施企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的經驗教訓，企業(yè)要在實施信息系統(tǒng)時取得良好實效，就必須對業(yè)務流程進行重組，使其適應新系統(tǒng)的要求，這正是 apo 應用獲得成功的必要條件。本文著眼于 ch 公司現(xiàn)行業(yè)務流程與 apo 管理模式的沖突，分別對

3、其主要業(yè)務流程：銷售需求、補貨計劃、生產計劃及原材料計劃流程進行了分析，提出月度銷售運營流程及周需求供應流程的具體實施方案。最后運用bpr 理論診斷組織機構臃腫效率低下的問題，大膽嘗試了跨工廠跨部門組織結構調整方案，旨在實現(xiàn)以流程為導向的扁平化的高效率的現(xiàn)代結構。本文力求將企業(yè)計劃系統(tǒng)實施與業(yè)務流程再造(bpr)相結合在實踐基礎上進行研究和探索。為處于變革中的大型跨國公司更好的解決類似問題進行一次有益的嘗試。關鍵詞：關鍵詞：供需鏈平衡 高級計劃系統(tǒng) 企業(yè)流程再造 標準化abstractiiabstractabstractwith information technology developme

4、nt and economy globalization, enterprises have made strategic plan for companys information automation and integration, which aim to improve the competitiveness. to be a winner in the hot competition, companies must take the advantage of it tools and optimize the resource and reengineer the business

5、 process. the dissertation has reviewed the theory of enterprise planning and control, supply chain management and business process reengineering. taking an example of ch company operation to analyze the apo system and planning process re-built, the author made a conclusion that business processes m

6、ust align with information system. apo is a planning tool for supply chain management; bpr is an advanced management concept, which focuses on the process improvement and organization optimization. integrating the two properly, the enterprise will enhance customer service level while keeping total c

7、ost at lowest level.the dissertation has tried to put the theory into reality. taking ch company as a live example, the author diagnosed the operational problems, gave detailed explanation on apo demand and supply modules and developed method of material standardization across the asia pacific regio

8、n, which builds the foundation of the planning system integration. learning the lessons of erp implementation failure, we can understand business reengineering is very important to ensure the information system success. shaping and streamlining current process to align with the system design became

9、critical to apo smooth implementation. the dissertation has identified the issues from both demand and supply process, explored thoroughly on the key business process of demand plan, distribution resource plan, master production schedule and material requirement plan and proposed the monthly sales a

10、nd operation process and weekly supply demand process to balance both sides. lastly, the author aggressively raised the issue of overstaffed planning organization, and suggested to make a process-orientated and flat planning team without plant and department boundary. the author has tried to explore

11、 the research on the integration of apo and bpr. and hope big multi-national companies who have struggled with the similar operational issue can take some benefit from the ideas. key words: demand and supply balance advanced planning optimizer business process reengineering standardization目錄iii目目錄錄目

12、錄iii第一章緒論1第一節(jié) 研究背景和意義11.1.1研究背景11.1.2研究意義2第二節(jié)研究內容與框架31.2.1研究內容及章節(jié)安排31.2.2研究框架3第三節(jié) 研究思路方法與創(chuàng)新點41.3.1 研究思路方法41.3.2 本文創(chuàng)新點5第二章 相關理論回顧6第一節(jié) 企業(yè)計劃控制的理論62.1.1 計劃控制管理的目的和體系62.1.2 企業(yè)計劃控制流程72.1.3 aps 概述7第二節(jié) 供應鏈的理論82.2.1供應鏈及供應鏈管理的概念82.2.2 供應鏈環(huán)境下計劃管理的特點9第三節(jié) 業(yè)務流程重組（bpr）的相關理論102.3.1 業(yè)務流程重組(bpr)的定義102.3.2 bpr 的基本思想 1

13、02.3.3 計劃系統(tǒng)與 bpr 的關系 11第三章ch 公司計劃控制系統(tǒng)現(xiàn)狀及集成13第一節(jié) 分析生產環(huán)境及計劃系統(tǒng)集成的動因13目錄iv3.1.1 ch 公司的背景介紹 133.1.2 公司計劃系統(tǒng)集成的動因13第二節(jié) ch 公司產品目錄標準化153.2.1 基礎物料產品信息的現(xiàn)狀153.2.2 整合物料產品清單153.2.3 統(tǒng)一產品規(guī)格和包裝173.2.4 建立新產品引入和老產品退出的流程18第三節(jié) ch 公司計劃控制系統(tǒng)（apo）集成183.3.1 apo 計劃系統(tǒng)及數(shù)據傳輸183.3.2 需求計劃系統(tǒng)（demand planning）20第四節(jié) 供應網絡計劃系統(tǒng)203.4.1 補貨

14、計劃 (distribution resource planning)213.4.2 主生產計劃 (mater production schedule)223.4.3 物料需求計劃 (material requirement plan)243.4.4 abc 物料管理策略25第四章 ch 公司計劃控制流程再造28第一節(jié)ch 公司業(yè)務流程再造的必要性及原則284.1.1 業(yè)務流程再造的必要性284.1.2 業(yè)務流程再造的原則28第二節(jié) ch 公司計劃控制業(yè)務流程現(xiàn)狀304.2.1 現(xiàn)有需求計劃管理流程存在的問題304.2.2 現(xiàn)有供應計劃管理流程存在的問題30第三節(jié) ch 公司計劃控制流程再造的

15、途徑324.3.1ch 公司的計劃控制流程的層次 324.3.2 月度銷售運作規(guī)劃流程（sales & operation process）334.3.3 周需求供應計劃流程及執(zhí)行38第五章ch 公司計劃組織結構重建40第一節(jié) ch 公司計劃部門組織結構現(xiàn)狀40目錄v5.1.1 ch 集團組織結構現(xiàn)狀 405.1.2 工廠內計劃組織結構現(xiàn)狀40第二節(jié)ch 公司組織結構重建的途徑415.2.1建立扁平化的組織結構425.2.2 建立自我管理的工作團隊425.2.3 加強業(yè)務流程再造的宣傳與溝通43第三節(jié)ch 公司組織結構重建的類型及特點445.3.1 組織結構調整類型445.3.2 組織結構重建

16、的特點45結論與展望47一 研究結論47二 展望47致 謝49參考文獻50第一章緒論1第一章第一章緒緒論論第一節(jié) 研究背景和意義1.1.1研究背景在經濟全球化的今天，國與國之間、經濟體與經濟體之間、企業(yè)與企業(yè)之間的競爭較歷史以往任何時候都要激烈。作為世界上人口最多、目前經濟最有活力的亞洲特別是中國，是任何企業(yè)都不可以忽略的大市場，因此以中國為中心的亞洲也成為了跨國公司和中國本土企業(yè)競爭的“戰(zhàn)場” 。 企業(yè)之間的競爭不僅僅體現(xiàn)在單個企業(yè)單個國家之間的競爭，而是更加體現(xiàn)在以供需關系為基礎的整個供應鏈各環(huán)節(jié)之間的競爭。在全球信息化和大力發(fā)展信息經濟的背景下，企業(yè)信息化、企業(yè)管理信息化已成為企業(yè)提高核

17、心競爭力的戰(zhàn)略選擇。要想在激烈的競爭中獲勝，首先必須應用現(xiàn)代化的信息工具，深入進行企業(yè)的管理系統(tǒng)和資源整合并且進行必要的、徹底的流程變革。很多企業(yè)已安裝各種管理軟件，充分利用先進的網絡通訊和數(shù)據庫技術快速收集數(shù)據、整合資源、提高決策響應速度和效率，以便提高整體管理水平。目前，ch 公司也面臨上述的競爭和挑戰(zhàn)。公司經營管理模式在多變的市場環(huán)境下暴露出諸多弊端: 計劃信息不規(guī)范、傳遞不暢、市場響應效率低下、產品線冗長復雜、計劃管理層級過多，不適應新的系統(tǒng)和流程的執(zhí)行。隨著潤滑油的需求市場的不斷擴大，ch 公司的經營規(guī)模不斷擴張，管理難度和風險逐漸加大。因此，加強計劃管理信息系統(tǒng)的建設，加快公司業(yè)務

18、流程重組(bpr)，創(chuàng)新組織結構成為集團在亞太地區(qū)業(yè)務的戰(zhàn)略發(fā)展的重點之一。基于以上因素，建立以計劃控制為中心的資源管理系統(tǒng)（apo） ，并根據系統(tǒng)實施進行整體的管理模式改革，以“專業(yè)化、區(qū)域化、扁平化”的原則進行業(yè)務流程重組 (bpr)，以及進行相關計劃組織結構的調整，以確保立于市場不敗之地。以客戶需求為導向，潤滑油市場營銷為重點，對采購、生產、調運，銷售計劃實現(xiàn)專業(yè)化系統(tǒng)管理，最終建立一個“信息集成共享、溝通流程順暢、組織結構扁平、市場反應靈敏的新型公司管理體制和運行模式，己成為 ch 公司要深入研究的課題。第一章緒論21.1.2研究意義在上述背景下，本文通過 ch 公司的案例分析，對 a

19、po （advanced planning optimizer, 先進的企業(yè)資源計劃優(yōu)化系統(tǒng)）的實施作了嘗試性的研究。apo 是供應鏈管理的系統(tǒng)工具，它可以提供整個供應鏈網絡的計劃安排上至材料供應商采購計劃下到最終客戶的訂單，是一個高度集成計劃信息平臺。其實質是在 mrpii (manufacturing resources planning， “制造資源計劃”)基礎上進一步發(fā)展而成的面向供應鏈的管理思想，同時也是整合了大公司多工廠網絡管理理念、業(yè)務流程、人財物資源、計算機軟硬件于一體的企業(yè)計劃管理系統(tǒng)。有了先進的供應鏈管理的系統(tǒng)工具作為支持，通過再造企業(yè)業(yè)務流程（bpr） 、變革舊的管理模式

20、甚至組織結構、更新員工的思想觀念來保證系統(tǒng)的高效率運行，提高企業(yè)的競爭能力。運用先進的管理系統(tǒng)，構造卓越的業(yè)務流程、扁平的組織結構是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的核心組成部分，也是企業(yè)贏得持久競爭優(yōu)勢的關鍵。本論文提出通過流程再造 bpr 來保證 apo 系統(tǒng)實際應用的這樣一個具有理論和實踐意義的課題，具體來講將滿足大型企業(yè)以下幾個方面的需要:1.適應供應鏈環(huán)境變化的需要在瞬息萬變的動態(tài)環(huán)境下通過營銷策略和信息技術掌握確切的需求，使企業(yè)供應鏈上的供應活動建立在可靠的基礎上，保持需求與供應的平衡。把握需求永遠是第一位的。供應鏈把供應商、生產商、分銷商、零售商緊密聯(lián)結在一起，并對之進行協(xié)調、優(yōu)化管理，使企業(yè)之間形

21、成良好的相互關系，使產品、信息的流通渠道達到最短，從而可以使消費者需求信息沿供應鏈逆向準確迅速地反饋到生產廠商。2.轉變管理模式的需要企業(yè)實施 bpr 的意義在于優(yōu)化業(yè)務流程，降低組織和經營成本，提高企業(yè)的市場競爭力。它旨在幫助企業(yè)建立一套與市場競爭相適應的現(xiàn)代管理模式，彌補大公司長期以來在組織結構設計、業(yè)務流程和信息化管理等方面存在的不足，從整體上降低組織成本，提高企業(yè)的業(yè)務管理水平和經營效率，實現(xiàn)增值。第一章緒論33.滿足變革管理的需要世界經濟一體化，各大跨國企業(yè)面臨著來自全球范圍內企業(yè)的競爭，所有的企業(yè)都在經歷著不同程度的變革，誰能夠更快、更好的適應這種變革，誰就在競爭中把握了獲勝的先機

22、。本文選擇 apo 和 bpr 的結合應用作為研究的核心內容，來達到提高企業(yè)核心競爭力，保持競爭優(yōu)勢的目的。為處于變革管理中的大型跨國公司更好的解決這些實際中存在的問題進行一次有益的嘗試和探索。第二節(jié)研究內容與框架1.2.1研究內容及章節(jié)安排本文的研究內容分為以下五個部分:第一部分為緒論。該部分說明研究的背景及意義，闡明本課題研究的內容及遵循的思路方法，給出全文的結構。第二部分為理論回顧。該部分主要對計劃控制、供應鏈管理及 bpr 的發(fā)展歷史，基本理論和核心思想進行了回顧。第三至第五部分是本文的核心內容。第三部分介紹了 ch 公司背景及其 apo計劃系統(tǒng)實施動因和系統(tǒng)主要功能模塊。該部分分析了

23、 ch 公司的信息化現(xiàn)狀和企業(yè)存在的問題，詳細介紹了 apo 計劃系統(tǒng)集成的方法，并分別對需求計劃與供應計劃關鍵的步驟進行充分的研究。第四部分為 ch 公司為保證 apo 系統(tǒng)實施效果進行的計劃流程的再造。本部分以流程再造的原則為指導思想，通過分析企業(yè)現(xiàn)有流程的弊病，提出如何通過銷售運營規(guī)劃流程及周計劃流程來解決供需的矛盾。第五部分是 ch 公司計劃組織結構的重組。本部分涵蓋了組織結構原則和必要性，通過分析現(xiàn)有組織機構的問題，大膽提出合并銷售和供應兩大公司和建立區(qū)域集中計劃控制中心新的組織結構來配合系統(tǒng)實施。1.2.2研究框架本文首先給出研究背景意義，研究方法，研究內容及論文結構，而后回顧第一

24、章緒論4了有關計劃控制計劃控制、供應鏈管理及 bpr 的相關理論，最后重點分 3 個部分對 ch 公司的計劃系統(tǒng)進行研究，分別為 apo 計劃系統(tǒng)集成、計劃流程再造及計劃組織結構重建。研究框架如圖 1.1。本文緒論理論回顧ch 公司計劃控制系統(tǒng)集成ch 公司計劃管理流程再造ch 公司計劃組織機構重建計劃控制系統(tǒng)集成動因基礎物料信息標準化計劃控制系統(tǒng)集成途徑需求計劃系統(tǒng) 供應計劃系統(tǒng)snpdrpmpsmrp計劃控制流程再造原則計劃控制流程現(xiàn)狀計劃控制流程再造途徑計劃組織結構重建途徑周需求供應流程月銷售運營流程計劃組織結構現(xiàn)狀計劃組織結構重建特點圖 1.1 論文框架資料來源：作者整理第三節(jié) 研究思

25、路方法與創(chuàng)新點1.3.1 研究思路方法本論文的研究方法是理論研究和實際應用相結合，綜合運用管理學，組織行為學，信息科學等在內的多種學科知識，用理論指導實際，擬采用各種圖表對研究對象間相互關系進行分析說明。研究中以實事求是為原則，在他人研究第一章緒論5成果的基礎上提出自己的見解。具體總結如下:1. 基于 apo 系統(tǒng)基本邏輯，結合 ch 公司信息一體化的現(xiàn)狀及存在的問題，提出自己的見解，并結合實例進行分析說明，以做到理論結合實際。2. 對 bpr 與 apo 計劃系統(tǒng)實施如何進行緊密結合，提出了自己的看法，并在 ch 公司的計劃流程改造進行了具體實踐，總結出在系統(tǒng)實施過程中，進行業(yè)務流程重組的必

26、要性原則。3. 基于企業(yè)的組織結構和管理模式與業(yè)務流程相適應的理論，對 ch 公司的計劃組織結構進行徹底調整方案進行了充分闡述，這些解決方案對多生產基地的大型公司的整體組織結構優(yōu)化具有重要的借鑒意義。1.3.2 本文創(chuàng)新點1. 從計劃信息系統(tǒng)集成（apo）與供應鏈管理(scm)相結合角度，提出追求供應與需求平衡是現(xiàn)代企業(yè)管理的目標。2. 將計劃信息系統(tǒng)實施與企業(yè)流程再造（bpr）相結合，提出業(yè)務流程的不斷改進是企業(yè)在變革中提高管理水平保持競爭優(yōu)勢的關鍵。3. 結合潤滑油行業(yè)的特點，提出了化工物料產品的 abc 分類法和相關的計劃參數(shù)的設置方法。第二章 供應鏈計劃控制與企業(yè)流程再造理論6第二章第

27、二章 相關理論回顧相關理論回顧第一節(jié) 企業(yè)計劃控制的理論計劃控制是企業(yè)重要的管理職能，它協(xié)同各種因素指導企業(yè)的生產經營活動。制造業(yè)計劃主要是用來解決企業(yè)物料流動、生產排程與生產能力過程中所出的問題。有關計劃與控制理論的研究，從發(fā)展歷程來看，可分為兩個階段:計算機應用到生產管理過程之前的傳統(tǒng)計劃階段和計算機大規(guī)模應用到生產管理過程之后的快速發(fā)展階段。隨著計算機的廣泛應用，許多的先進的管理思想和理念出現(xiàn)并應用于生產運營。目前大部分企業(yè)依照 mrp/erp 等的基本理論和思想進行企業(yè)計劃的編制與實施。2.1.1 計劃控制管理的目的和體系企業(yè)的計劃管理是指在一定的空間和時間里，將所需的物料、倉儲、運輸

28、、設備、人員和通信聯(lián)系等相互制約的若干動態(tài)要素相協(xié)調，以最優(yōu)的產品或服務，最快的速度，最小的成本，來在最大程度上滿足市場的需求。其目的是實現(xiàn)物資的時間效益和空間效益，在保證和實現(xiàn)各種環(huán)節(jié)的合理銜接的前提下，通過企業(yè)內部和外部合理的協(xié)同運作來取得企業(yè)最佳的經濟效益。管理的主要目的如下:(1)提高企業(yè)客戶服務水平，確保按質按量按時發(fā)貨;(2)降低庫存，提高庫存周轉率，減少資金占用;(3)降低采購、生產和運營成本，優(yōu)化企業(yè)資源配置;(4)縮短材料采購、產品生產及倉儲運輸?shù)奶崆捌?(5)改善企業(yè)管理模式，實現(xiàn)企業(yè)信息資源共享和生產計劃管理自動化。在制造企業(yè)中企業(yè)計劃管理體系按時間分為長期，中期，短期計

29、劃三個層次。它們之間相互聯(lián)系，共同構成制造企業(yè)生產計劃工作的整體體系。長期的企業(yè)計劃是以年度制定，時間跨度通常超過一年，更加關注于企業(yè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展方向，市場份額及盈利水平;中期計劃長度一般跨越 3 至 18 個月，有時會每月定期制訂；短期計劃涵蓋一天到三個月之間的計劃安排，通常每周定制更新。第二章 供應鏈計劃控制與企業(yè)流程再造理論72.1.2 企業(yè)計劃控制流程在制造型企業(yè)中，企業(yè)計劃管理流程可以概括如下:生產計劃人員將需求預測和現(xiàn)有的訂單匯總編制為主生產計劃，主生產計劃(mps)是確定在一段時間要生產出多少產品的計劃(即解決具體生產什么產品?生產多少?何時生產?)，一般由對某產品所有訂單累計

30、及需求預測生成。生產能力需求計劃則根據主生產計劃衡量生產人力和物力情況及供貨商的供應能力做出相應的計劃;物料需求計劃將主生產計劃根據產品物料清單(bom)分解到原材料和零配件;由采購員按計劃下達給供貨商并確保各種材料的及時到貨。生產計劃管理的信息來源于內部和外部的多種可變因素。在很多情況下，外部的因素往往超出了企業(yè)生產計劃的直接控制范疇，企業(yè)會通過與上下游之間相互溝通，進行資源的合理配置來最大限度滿足市場的需求。同時企業(yè)通過密切關注外部市場發(fā)展，利用長期計劃及時規(guī)劃廠房、設備、人才、資金的能力，用短期計劃調控勞動力配置與供貨商的合作，可以在一定程度上適應不斷變化的市場需求。2.1.3 aps

31、概述aps 被譽為供應鏈優(yōu)化引擎，被稱為高級計劃與排程 (advanced planning and scheduling)。它對所有資源具有同步的、實時的、具有約束能力和模擬能力，對物料、機器設備、人員、供應、客戶需求、運輸?shù)扔绊懹媱澮蛩兀L期的或短期的計劃都具有可優(yōu)化、可對比和可執(zhí)行性。aps 主要采用基于內存的計算結構，這種計算處理可以持續(xù)的進行計算。這就徹底改變了批處理的計算模式?？梢圆l(fā)考慮所有供應鏈約束。當每一次改變出現(xiàn)時，aps 就會同時檢查能力約束、原料約束、需求約束、運輸約束、資金約束等，這就保證了供應鏈計劃在任何時候都有效。aps 一般包括以下內容:(l)基于訂單任務(jo

32、b-based)訂單優(yōu)先級計劃(2)基于事件(event-based)資源利用率最大化計劃(3)基于資源(resource-based，toc)瓶頸約束計劃(4)基于物料約束的可行的計劃(5)基于歷史，現(xiàn)在，未來的需求計劃(6)基于供應資源優(yōu)化的分銷配置計劃第二章 供應鏈計劃控制與企業(yè)流程再造理論8aps 計劃的編制與順序的安排就可以提供給制造商解決全球的優(yōu)先權和本地工廠的優(yōu)化順序問題，來滿足制造業(yè)對客戶響應越來越強烈的需求。一般aps 軟件都由 5 個主要的模塊組成：需求計劃、生產計劃和排程、分銷計劃、運輸計劃，生產供應鏈分析等。本文的研究主要集中于需求計劃和分銷計劃、生產計劃、采購計劃方面

33、。第二節(jié) 供應鏈的理論2.2.1供應鏈及供應鏈管理的概念隨著信息時代的到來和世界經濟一體化不斷深入，顧客消費水平不斷提高，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，產品市場從賣方市場轉變?yōu)橘I方市場，產品特性從標準化轉變?yōu)閭€性化，競爭戰(zhàn)略從成本優(yōu)勢逐漸轉變?yōu)閯?chuàng)新優(yōu)勢。這些變化使企業(yè)不斷的轉變經營理念和運作模式。傳統(tǒng)的觀點只考慮企業(yè)利用內部資源只關注企業(yè)內部的所有職能部門之間的聯(lián)系已經不能適應競爭的要求。企業(yè)必須利用和整合外部資源，同時加強建立企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，因此供應鏈管理（supply chain management）也就隨即產生。目前供應鏈還沒有形成統(tǒng)一的定義，很多學者從各種角度給出了不同的定義。傳統(tǒng)的觀

34、點供應鏈是企業(yè)的內部過程，僅關注企業(yè)的內部操作層上，強調企業(yè)自身的資源利用。也有些學者把供應鏈的概念與采購管理相關聯(lián)，這樣一種關系只局限于企業(yè)與供應商之間，而且供應鏈中的各企業(yè)獨立運作，忽視了與外部供應鏈成員間的聯(lián)系。后來的供應鏈概念發(fā)展為與其他企業(yè)的聯(lián)系，特別是重視了企業(yè)的外部環(huán)境，認為它應是一個通過不同企業(yè)的設計、制造、裝配、分銷、零售等過程將原材料轉換為產品銷售到最終用戶的過程。如核心企業(yè)向后與客戶、客戶的客戶的關系和向前與供應商的供應商的關系等。到了最近，供應鏈的概念更加強調圍繞核心企業(yè)的網鏈關系。供應鏈的定義:供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，

35、制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式1。它包含所有節(jié)點的加盟企業(yè)，從原材料的供應開始到鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷等過程直到最終消費者。它將企業(yè)間的的物料流、信息流、資1唐納德 j 鮑爾素克斯等.供應鏈物流管理:機械工業(yè)出版社,2004第二章 供應鏈計劃控制與企業(yè)流程再造理論9金流，三流合一，在各環(huán)節(jié)上增值，給企業(yè)和最終消費者帶來收益。供應鏈管理是一種有效集成供應商、制造商、倉儲商和零售商的一系列方法，通過這些方法使生產出的產品以恰當?shù)臄?shù)量在合適的時間送到合適的地點，從而實現(xiàn)滿足服務水平又使

36、總系統(tǒng)成本最低。供應鏈管理把供應鏈上的各個結點企業(yè)作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業(yè)承擔的采購、制造、分銷和銷售的職能成為一個協(xié)調發(fā)展的有機體。供應鏈管理主要涉及到四個主要領域: 需求、計劃、物流、供應。它的目標尋求提高用戶服務水平和降低總的交易成本兩個方面之間的平衡。2.2.2 供應鏈環(huán)境下計劃管理的特點供應鏈環(huán)境下企業(yè)計劃具有以下特點：(1) 供應鏈是一個復雜的網絡，企業(yè)計劃所涉的范圍更大。傳統(tǒng)的企業(yè)計劃只是針對一個中心企業(yè)，地理位置相對固定集中，成員相對穩(wěn)定；而對于供應鏈管理環(huán)境下的核心企業(yè)，其生產經營任務是由多個企業(yè)合作共同完成，而且成員企業(yè)位置有可能分散于世界各地。所以計劃就不

37、能僅僅局限于本企業(yè)內部，而是要跨越到整個供應鏈各個節(jié)點企業(yè)，特別是零部件供應商，與其它企業(yè)的協(xié)同合作，才能夠得以完成核心企業(yè)的任務。(2) 供應鏈是一個動態(tài)系統(tǒng)，計劃運行的不確定性增大。市場競爭的日益激烈，企業(yè)面臨著一個復雜多變的市場環(huán)境?？蛻粜枨蠛凸棠芰﹄S著時間不斷變化。匹配供給和需求是很有挑戰(zhàn)的，單單靠銷售預測不能解決全部問題，這大大地增加了企業(yè)計劃運行的不確定性因素。而在供應鏈管理下，企業(yè)除了要完成自身內部的任務外，還要考慮與其它成員企業(yè)一起協(xié)作來共同完成供應鏈的任務，所以其企業(yè)計劃要考慮更多的動態(tài)因素和不確定性，對計劃的靈活性（flexibility）提出了較高的要求。(3) 企業(yè)

38、計劃需要的信息更加廣泛。傳統(tǒng)的企業(yè)計劃信息主要來源于需求預測、銷售訂單、庫存信息及企業(yè)內部各種資源能力信息，經過匯總得到制定企業(yè)計劃的總體信息;而對于供應鏈管理環(huán)境下的核心企業(yè)，其企業(yè)計劃的制定所依據的需求信息不僅來自需求預測和客戶訂單，還來自供應鏈上其它節(jié)點企業(yè)資源信息，如供應商、分包商、第三方物流商、銷售代理商和最終用戶等。第二章 供應鏈計劃控制與企業(yè)流程再造理論10 第三節(jié) 業(yè)務流程重組（bpr）的相關理論2.3.1 業(yè)務流程重組(bpr)的定義業(yè)務流程重組(bpr, business process reengineering)理論由 michael hammer 在 1990 年發(fā)表

39、于哈佛商業(yè)評論中“再造不是自動化，而是重新開始”一文中首次提出的，隨后他又與杰姆斯.錢皮(james champy)聯(lián)名出版了企業(yè)重構經營管理革命的宣言書 。定義企業(yè)流程再造為對企業(yè)的業(yè)務流程(process)作根本性的重新思考和徹底的重新設計，使企業(yè)在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善。企業(yè)流程再造包括四個含義：根本性、徹底性、顯著性、業(yè)務流程。它強調以業(yè)務流程為改造中心、以關心客戶的需求為導向、對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本性的再思考和再設計，利用現(xiàn)代化信息技術以及管理手段、實現(xiàn)技術上的功能集成和管理上的職能集成，從而實現(xiàn)企業(yè)在經營成本、質量、服務和速度等方面的戲劇性改善。1995 年，

40、英國的 joe pepped 在與 philip rowland 合著的the essence of business reengineering一書中提出，業(yè)務流程重組應當采取漸進的方式而不是激進的方式。他們賦予 bpr 的定義為:bpr 是一種改進哲理，它的目標是通過重新設計組織經營的流程，以便使這些流程的增值內容最大化，從而不斷地漸進改善績效。隨著不斷研究和實踐，對于業(yè)務流程重組在認識上是有變化的。雖然定義和做法不同，但都肯定了業(yè)務流程重組的必要性，都強調業(yè)務流程重組是為了使企業(yè)增值。2.3.2 bpr 的基本思想bpr 的基本內涵就是以過程為中心，擺脫傳統(tǒng)分工理論的約束，提倡以顧客導向

41、的組織變革及正確地運用信息技術來達到適應環(huán)境變化的目的。該理論的核心是“過程”和“再造”觀點。1.過程觀點。即集成從訂單到交貨的一系列企業(yè)活動，使其建立在“超職能”基礎上，跨越不同職能部門界限，基于作業(yè)過程重新建立。組成企業(yè)活動的要素為一項項業(yè)務，一件件作業(yè)，并非一個個部門。重新審查每一項作業(yè)活動，識別不具有增值的活動并將其剔除，再將所有具有增值的業(yè)務活動重新優(yōu)化組合，縮短整個過程周期。2.再造觀點。即打破舊的管理規(guī)范和流程，建立新的管理程序。 “再造”第二章 供應鏈計劃控制與企業(yè)流程再造理論11要求擺脫現(xiàn)行系統(tǒng)程序，從零開始，展開功能識別與分析，將企業(yè)所要達到的功能目的一一列出，經過綜合評價

42、和審核，找到最關鍵的功能將其進行優(yōu)化組合，形成企業(yè)新的管理系統(tǒng)。2.3.3 計劃系統(tǒng)與 bpr 的關系1計劃系統(tǒng)實施中進行業(yè)務流程再造的必要性計劃系統(tǒng)的應用不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的軟件，使企業(yè)的日常經營管理活動信息化自動化，更重要的是要對企業(yè)的原有的經營管理方式進行變革，使其更加科學合理，從而改善企業(yè)的管理模式提高企業(yè)的經濟效益?？梢哉f企業(yè)應用計劃系統(tǒng)后效益的提高，一方面是來自于計劃系統(tǒng)軟件，另一方面則得益于業(yè)務流程再造。我們在計劃系統(tǒng)實施應用過程中強調進行業(yè)務流程重組的重要性，具體體現(xiàn)在以下三方面:(1)計劃系統(tǒng)軟件的設計背景要求企業(yè)進行業(yè)務流程重組。計劃軟件是根據典型的市場運行模式，適應此

43、類市場狀況和要求而設計的先進的企業(yè)信息管理系統(tǒng)。而事實上每個企業(yè)的發(fā)展狀況及管理水平各不相同，這就要求企業(yè)在應用計劃系統(tǒng)之前，首先要進行業(yè)務流程的優(yōu)化重組，按照先進的計劃系統(tǒng)軟件的基本要求對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行相應的改造。(2)計劃系統(tǒng)的功能實現(xiàn)要求企業(yè)必須進行一定的業(yè)務流程優(yōu)化重組。計劃系統(tǒng)軟件將企業(yè)的經營管理活動按功能分為了需求和供應等兩大模塊，它們的功能實現(xiàn)無疑要求企業(yè)對原有的工作流程、組織機構、人員設置等進行重新的安排來保證計劃系統(tǒng)功能的實現(xiàn)。如計劃系統(tǒng)運行需要大量的有效的基礎數(shù)據，而系統(tǒng)自身是無法判斷這些數(shù)據準確與否的。企業(yè)必需進行基礎數(shù)據建立審核優(yōu)化等相關流程的重組才能確?；A數(shù)據的

44、準確性。 (3)計劃系統(tǒng)的應用目的要求企業(yè)實施業(yè)務流程重組。從本質上來講，企業(yè)應用計劃系統(tǒng)的目的在于改善企業(yè)經營管理，提高企業(yè)經濟效益。這樣的一個目標就必然要求企業(yè)能夠借助系統(tǒng)工具在企業(yè)中的實施應用，優(yōu)化其業(yè)務流程，使整個經營活動更加合理高效。隨著外部環(huán)境的不斷變化，任何企業(yè)的業(yè)務流程中都會存在著一些不適應變化的地方，如果不能夠對這些流程進行徹底改造，而僅僅盲目地將現(xiàn)有的業(yè)務流程通過計劃系統(tǒng)的實施進行轉變，則實施效果會大打折扣。2. 計劃系統(tǒng)與 bpr 整合的途徑第二章 供應鏈計劃控制與企業(yè)流程再造理論12計劃系統(tǒng)應用與企業(yè)實施業(yè)務流程重組看起來是毫無關聯(lián)的，一是注重技術手段，另一個是關注管理

45、思想。bpr 是管理領域的最新成果，其本身與計劃系統(tǒng)的應用并無直接的關系。但我們在企業(yè)管理模式和管理手段改造的實踐中，從失敗的經驗教訓中總結出計劃系統(tǒng)的實施需要 bpr 的指導。(1)基于計劃系統(tǒng)設計供需鏈流程業(yè)務流程重組不能僅僅局限于企業(yè)內部，而是把供需鏈上的所有合作伙伴包羅進來，系統(tǒng)考慮整個供需鏈的企業(yè)流程。計劃系統(tǒng)應用程序操作必須能夠隨著企業(yè)流程的變化而相應地調整。bpr 的應用已經從企業(yè)內部擴展到企業(yè)與供需鏈的企業(yè)流程和組織機構的再造。另一方面，從計劃系統(tǒng)本身技術來看，是基于 internet 的網絡技術為核心，將企業(yè)生產制造系統(tǒng)與外部客戶供應商聯(lián)系起來。管理的模式也從傳統(tǒng)的“控制”轉

46、變?yōu)椤皡f(xié)調” ，這些都需要 bpr的管理理念來對供需鏈進行重新設計。(2)基于企業(yè)流程進行重新設計組織結構現(xiàn)有的職能型管理模式，盡管分工很細，但增加了各部門溝通協(xié)調的成本。一些多余的中間環(huán)節(jié)，已變成企業(yè)發(fā)展的阻礙；而企業(yè)許多重要的工作常常因為小障礙被忽視。因此，bpr 是根據信息技術的新要求，重新設計流程，根據新的流程重新設置組織機構。其基本思路是使流程合理化，更適應信息系統(tǒng)的需要；應用信息技術代替或輔助手工操作，達到減少錯誤、提高工作效率、降低成本，提高顧客滿意度的目的。bpr 側重于企業(yè)流程的整體優(yōu)化，而計劃系統(tǒng)側重于實現(xiàn)對企業(yè)資源的有效利用與管理。為了實現(xiàn)雙重目標，bpr 與計劃系統(tǒng)是互

47、為條件；同時，在流程管理與資源管理方面又相互補充。離了計劃系統(tǒng)的支持，bpr 缺少實施平臺，沒有 bpr 的指導，計劃系統(tǒng)的實施只能是事倍功半甚至半途而廢。因此，計劃系統(tǒng)與 bpr 應用走向結合是必然的，而且實踐證明了二者在改善企業(yè)管理績效方面達到“雙贏”的效果。第三章 ch 公司計劃控制系統(tǒng)現(xiàn)狀及重組13第三章第三章ch 公司計劃控制系統(tǒng)現(xiàn)狀及集成公司計劃控制系統(tǒng)現(xiàn)狀及集成第一節(jié) 分析生產環(huán)境及計劃系統(tǒng)集成的動因3.1.1 ch 公司的背景介紹ch 集團是世界上最大且最具競爭力的全球能源公司之一。公司總部設在美國加州的圣雷蒙，業(yè)務遍及世界 180 多個國家，主要從事石油和天然氣業(yè)務，包括勘探

48、開發(fā)、煉油、銷售和運輸、化學產品的生產和銷售。ch 潤滑油事業(yè)部為 ch 集團的重要組成部分。其業(yè)務遍布全球，在各個國家有一萬多人的優(yōu)秀員工。在石化行業(yè)，ch 公司有著先進的原油提煉技術和潤滑油調配技術，經過幾十年的發(fā)展，今天的 ch 公司經營多種石油和化工產品，如汽油、柴油、潤滑油和瀝青等其中，其潤滑油以精良的進口基礎油和先進的添加濟技術而聞名于世。公司的價值主張是持續(xù)不斷地減低成本，為客戶提供高品質的潤滑油，并成為客戶一攬子潤滑油方案的提供者，為客戶解決與潤滑油相關的所有問題并最終為客戶創(chuàng)造效益。ch 公司將自己定位為潤滑油質量的領導者，強化自己擁進口基礎油和添加劑優(yōu)勢，充分利用性能超群的

49、優(yōu)勢滿足消費者的需求。在亞太地區(qū)，ch 公司潤滑油事業(yè)部擁有五個工廠，分別在中國、泰國、新加坡、越南、斯里蘭卡，和五個區(qū)域性儲運中心，香港、馬來西亞、菲律賓、印度尼西亞、新西蘭。每個工廠均生產并銷售全系列潤滑油產品包括車用油、工業(yè)油、船用油、切削液、防凍液、潤滑脂等。在中國，ch 公司在天津、上海設有調配廠年產量可達 10 萬噸。目前，公司已在全國各地如北京、上海、廣州、成都、天津和香港等主要城市建立了市場營銷部門及配送中心。在加德士品牌的運作下，金富力（havoline） 、德樂（delo）柴油機油及加德士（caltex）特級防凍防銹液是同類產品中的佼佼者，被汽車及原設備制造商廣泛用作初裝油

50、或專用油。在外資潤滑油市場占有率已達到 10%。3.1.2 公司計劃系統(tǒng)集成的動因隨著工業(yè)特別是汽車行業(yè)的迅猛發(fā)展，對潤滑油特別是車用潤滑油的需求第三章 ch 公司計劃控制系統(tǒng)現(xiàn)狀及重組14量日益增大。世界各大油公司都看好中國市場的發(fā)展前景，加大投資和管理力度。同樣，ch 公司在中國和亞太地區(qū)的業(yè)務也不斷的擴大，潤滑油各工廠之間的業(yè)務往來與合作日益頻繁緊密。各工廠及調撥中心目前運作 8 個計劃系統(tǒng)，1 個 sap，1 個 solomon 和 6 個其他系統(tǒng)，并且每個地區(qū)的計劃流程也大不相同。現(xiàn)有的各工廠的不同的生產資源計劃系統(tǒng)，不標準的業(yè)務流程以及信息的不對稱阻礙了公司的整體運營和發(fā)展。主要表

51、現(xiàn)在以下方面：ch 潤滑油亞太集團的工廠多且分布于亞洲各國，各工廠計劃管理系統(tǒng)各異且不集成，造成集團對各工廠監(jiān)控和管理的困難。集團要求各工廠遵從統(tǒng)一的管理體系，但目前各工廠花費大量的人力物力來手工匯總所需的信息，這種方式有多種重要缺陷，如信息收集的速度較慢，造成信息滯后；手工處理信息容易發(fā)生錯誤，造成信息不準確；而對于管理層來說，無法準確快速獲得潤滑油各個工廠和調撥中心全面的管理信息。而且，很多信息也存在多次加工和各來源相互之間不一致的問題，這大大降低了公司管理層的決策效率，也不利于集團對工廠進行有效管理監(jiān)控。ch 潤滑油集團的管理信息系統(tǒng)在功能上不集成，沒有形成高效的、順暢的管理流程。各個工

52、廠在信息系統(tǒng)的建設方面各自為政，獨立地進行管理信息系統(tǒng)建設，從而形成了很多信息孤島，沒有形成整個集團的統(tǒng)一管理信息系統(tǒng)平臺，工廠的管理系統(tǒng)基本上為一些部門級的零散的應用系統(tǒng)，沒有形成企業(yè)級別的、整合各部門業(yè)務流程的全面的管理系統(tǒng)，如一些工廠雖然有自己的小型生產控制系統(tǒng)，自行開發(fā)的庫存管理等軟件，但它們大多定位于為本部門服務，相互之間不集成，不能作為一個集成的整體為公司服務。由于部門間的數(shù)據信息不能進行透明傳遞，使部門與部門之間在業(yè)務上形成隔閡，相互之間的交流和合作變得非常困難，進而形成了以部門為核心的管理模式。在這樣的環(huán)境下，公司將很難形成一體化的管理流程，很難提高跨部門跨工廠的協(xié)作效率。面對

53、外部激烈的競爭環(huán)境和內部的管理壓力，ch 亞太集團不得不根據市場變化及時調整策略不斷完善系統(tǒng)及流程，以降低成本滿足客戶的需求來獲取更大的市場份額。因此，集團提出新的戰(zhàn)略重點：建立供需鏈共同的業(yè)務交流平臺來簡化運營，優(yōu)化流程，使信息在各工廠部門間充分的共享 ；通過集成優(yōu)化計劃運營系統(tǒng)，使之統(tǒng)一，可靠，和諧來達到價值鏈利益最大化。第三章 ch 公司計劃控制系統(tǒng)現(xiàn)狀及重組15第二節(jié) ch 公司產品目錄標準化計劃系統(tǒng)集成的首要條件是基礎信息必須規(guī)范化，或者說必須有一套統(tǒng)一的標準。數(shù)據的準確性是系統(tǒng)實施成功的必要條件，物料基礎信息的統(tǒng)一是對數(shù)據庫的最基本要求。而 ch 亞太集團目前缺乏完整的，統(tǒng)一的，權

54、威的產品生產清單和銷售目錄。3.2.1 基礎物料產品信息的現(xiàn)狀亞太地區(qū)產品數(shù)量繁多且結構不合理。如圖 3.1，2007 年產品總數(shù)為2,553 個，前 800 個產品的銷售量占了總銷量的 95%，而尾部的 1,700 個產品僅僅占全部銷量的 5%。生產的運營成本居高不下且利潤率低。問題的關鍵是尾巴的 1,700 個產品，由于每種產品的銷量極小，生產批量均低于經濟批量，工廠需要花費大量的人力物力來維持這些并不贏利的產品，所以導致最終產品的成本上升，凈運營收入（noi）虧損。另外，各工廠長期保留各自的產品清單，工廠與工廠之間產品重復性高，造成資源浪費嚴重。此外，缺乏統(tǒng)一的包裝形式和產品編碼，每個工

55、廠根據各自習慣的決定產品包裝和命名編碼，給工廠之間的進出口業(yè)務帶來極大不便。0500100015002000250030005%15%25%35%45%55%65%75%85%95%20072007 年年 銷銷 量量 百百 分分 比比產產品品數(shù)數(shù)量量圖 3.1 亞太地區(qū)產品數(shù)量與銷量對比資料來源：作者整理3.2.2 整合物料產品清單產品的整合即解決每個工廠生產什么，采購什么和從哪里采購的問題。此項工作極為復雜且直接牽扯各方面的利益，單個工廠或部門很難獨立完成。建第三章 ch 公司計劃控制系統(tǒng)現(xiàn)狀及重組16立跨工廠跨部門的多功能行動小組是必需的。由亞太地區(qū)產品線經理擔任項目領導，組織每個工廠的市

56、場、銷售、技術和計劃部門共同完成此項目。從產品的戰(zhàn)略性和產品的銷售業(yè)績（noi）兩方面對現(xiàn)有每個產品進行考量并按圖 3.2 歸類。戰(zhàn)略性產品即具有 ch 公司獨有的專門技術，且銷量大市場前景好，公司將大力發(fā)展的產品。q1 即是戰(zhàn)略性產品又具有較大銷售量和良好的銷售業(yè)績，一定是公司要保留和發(fā)展的產品系列。q2 產品的銷售業(yè)績優(yōu)秀，但非公司的戰(zhàn)略產品?？梢栽诘谝活惍a品找到功能相似的產品，并同時引導顧客購買替代品，將該類產品慢慢移動到 q1。q3 產品是戰(zhàn)略性產品但銷售業(yè)績不理想，做法是通過市場營銷手段刺激產品的需求，以擴大產量降低成本，改善業(yè)績。q4 類產品，既非戰(zhàn)略又非盈利，其策略是逐漸淡出市場

57、，減少產品個數(shù)，減低運營的復雜程度。產品凈收入產品凈收入-nyq3保留保留/發(fā)展發(fā)展q4退出退出q1保留保留/增長增長q2整合整合/發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略產品戰(zhàn)略產品+圖 3.2 產品線分類 資料來源：作者整理此外還要充分考慮不同市場的需求特點，對于上述分析結果進行進一步的優(yōu)化調整。例如，中國幅員遼闊，四季溫差變化大。汽車產業(yè)飛速發(fā)展，車用防凍液的需求將日益增大。盡管防凍液目前在其他國家的銷售業(yè)績良好，但中國未來市場潛力大而其他國家需求趨于飽和。綜合以上因素，把此類產品的生產中心放在天津較為合適。這樣整個亞洲的需求量集中在中國，天津工廠的生第三章 ch 公司計劃控制系統(tǒng)現(xiàn)狀及重組17產批量加大，每升油的

58、成本隨之降低了。其他地區(qū)從天津進口的成本比在本地生產還有優(yōu)勢，是雙贏的結果。同理，天津也向其他工廠采購自己不具有優(yōu)勢的產品。通過上述方法進行整合，選擇最具優(yōu)勢的某一工廠為某類產品的生產基地，預計亞太地區(qū)的最終產品數(shù)量由 2,553 個減少到 800 余個。且銷售凈收入提高產量 15%。整合后的產品清單如下表 3.1，哪個地區(qū)生產什么，銷售什么。本地區(qū)不生產，向哪個地區(qū)采購。表 3.1 產品清單生產地生產地產品編號產品編號產品描述產品描述中國中國內地內地香港香港 印尼印尼馬來馬來西亞西亞新西新西蘭蘭菲律菲律賓賓新加新加坡坡泰國泰國天津123456aaz 防凍液 -40 度 200lxxxx天津1

59、23456bbz 防凍液 -40 度 18lxx天津123456ccz 防凍液 -40 度 6x4lx天津123456ddz 防凍液 -40 度 12x1lx資料來源：作者整理注: 劃 x 為銷售地3.2.3 統(tǒng)一產品規(guī)格和包裝由于各地區(qū)市場習慣不同，各工廠所沿用的產品規(guī)格與包裝也不盡相同。例如都是 4 公升小包裝油，天津工廠生產 6x4 升并貼有中文簡體加英文標簽和中文繁體加英文標簽；曼谷工廠生產 4x4 升貼有泰文加英文標簽；而新加坡工廠 4x4 升貼全英文標簽。由于規(guī)格包裝的差異，工廠之間的貨物進出口經常出現(xiàn)問題，而且產品形象不統(tǒng)一易造成市場混亂。建議亞太區(qū)市場部綜合考慮各國家市場需要和

60、法律法規(guī)要求，統(tǒng)一的產品規(guī)格及包裝，提高產品市場形象的一致性且使工廠之間的調貨暢通無阻。如可以規(guī)定不同種類油品凈含量及包裝形式如表 3.2。同時整合所有產品標簽為多語言標簽包括英、中（簡繁） 、泰、馬來文字。這樣既可以簡化包裝的采購種類加大采購量，同時也突出產品的國際適用性。以天津廠為例，簡繁體中文合并標簽，工廠的產品清單至少單縮短了一半，生產及物流的操作復雜程度降低一倍。最后標準化物料編碼，規(guī)范產品代碼及描述，為計劃系統(tǒng)實施打好基礎。為配合系統(tǒng)需要定義物料編碼為 9 位，前六位數(shù)字命名產品名稱，第七八位字第三章 ch 公司計劃控制系統(tǒng)現(xiàn)狀及重組18母代表包裝形式，第九位字母代表標簽語言。如