《績效管理課程設(shè)計》報告

1、1目錄一、課程設(shè)計目的.2二、課程設(shè)計理論基礎(chǔ).2（一）績效考評指標(biāo)體系設(shè)計原則.2（二）績效考評指標(biāo)體系設(shè)計方法.3三、xz 開發(fā)區(qū)中層管理人員績效指標(biāo)體系現(xiàn)狀分析 .4（一）xz 開發(fā)區(qū)中層管理人員績效指標(biāo)體系現(xiàn)狀 .4（二）現(xiàn)行指標(biāo)體系存在的問題.4四、xz 開發(fā)區(qū)機(jī)關(guān)中層管理人員通用指標(biāo)體系設(shè)計 .5（一）設(shè)計目的.5（二）設(shè)計思路.5（三）設(shè)計步驟.7(四) 指標(biāo)體系構(gòu)成.9五、xz 開發(fā)區(qū)績效考評指標(biāo)體系設(shè)計中應(yīng)注意的問題.15參考文獻(xiàn).15一、課程設(shè)計目的2科學(xué)合理的績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計需要選用科學(xué)合理的設(shè)計方法，企業(yè)績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計是一個系統(tǒng)的工程，必須根據(jù)每個企業(yè)的具

2、體情況對指標(biāo)體系各方面不斷完善與修正，使其符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，有助于組織效率的提高，有利于企業(yè)管理目標(biāo)的改進(jìn)與有效實施。二、課程設(shè)計理論基礎(chǔ)（一）績效考評指標(biāo)體系設(shè)計原則績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計必須緊緊圍繞考評的目的進(jìn)行，應(yīng)遵循以下幾項原則：1針對性原則?？茖W(xué)合理的績效考評指標(biāo)體系應(yīng)切合企業(yè)的工作實際和企業(yè)績效管理體系的實際,根據(jù)不同的考評目的和考評對象進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計，以體現(xiàn)各考評對象工作的性質(zhì)、工作內(nèi)容和特點。如銷售人員和管理人員因其工作性質(zhì)不同，要實現(xiàn)的績效目標(biāo)不同，其考評的指標(biāo)體系也應(yīng)有所區(qū)別。銷售人員以財務(wù)類指標(biāo)和定量指標(biāo)為主，重工作業(yè)績，管理人員以非財務(wù)類指標(biāo)和定性指標(biāo)為主，重行為規(guī)

3、范。2系統(tǒng)性原則。一方面，對考評對象必須用若干指標(biāo)進(jìn)行衡量，考核指標(biāo)包含的內(nèi)容盡可能全面，動態(tài)指標(biāo)與靜態(tài)指標(biāo)相結(jié)合,定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合，財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)類指標(biāo)相結(jié)合，以保證考評指標(biāo)體系的有效性和相對公正性，實現(xiàn)對員工績效的綜合評價。另一方面，一個完整的績效考評指標(biāo)體系中，各個指標(biāo)應(yīng)是相互聯(lián)系，相互補(bǔ)充的。所有考核指標(biāo)構(gòu)成的體系應(yīng)具有系統(tǒng)性，在根據(jù)不同對象設(shè)計個性化指標(biāo)的同時，具有共同或近似特點和性質(zhì)的考評對象可采用同一指標(biāo)，或公司所有部門或個體可采用同一指標(biāo)，如出勤率，部門建設(shè)以及“輔助指標(biāo)”等等。當(dāng)然，這些通用指標(biāo)在每一個指標(biāo)體系中所占的比重不應(yīng)過大，否則會減弱其他3指標(biāo)的效力，從而降

4、低考評的有效性。3實用性原則。實用性原則指的設(shè)計的績效考評指標(biāo)體系應(yīng)具有實用性、可行性和可操作性。即指標(biāo)要簡化，指標(biāo)的定義或內(nèi)容要客觀明確，方法要簡便，信息及數(shù)據(jù)易于采集且準(zhǔn)確可靠，整體操作要規(guī)范，考核的尺度應(yīng)用語精練，力避歧義。4科學(xué)性原則。設(shè)計績效考評指標(biāo)體系時，要有科學(xué)的理論做指導(dǎo)，使考評指標(biāo)體系能夠在基本概念和邏輯結(jié)構(gòu)上嚴(yán)謹(jǐn)、合理，抓住考評對象的實質(zhì)，無論采用什么樣的定性、定量的方法，還是建立什么樣的模型，都必須是客觀的抽象描述，抓住最重要的、最本質(zhì)的和最有代表性的東西，同時采用科學(xué)的調(diào)查研究方法，借用先進(jìn)的測量工具，通過數(shù)據(jù)資料的采集、整理、匯總、分析和處理，以保證所選擇確定的要素指

5、標(biāo)，能夠系統(tǒng)、全面、正確地反映和體現(xiàn)崗位工作性質(zhì)和特點的要求。5明確性原則。在所確認(rèn)的績效考評體系中，每個考評要素指標(biāo)都要有明確的內(nèi)容、定義或解釋說明，必要時還要列出計算公式，使考評要素和指標(biāo)的概念內(nèi)涵明確、外延清晰，考評要素指標(biāo)的文字表述應(yīng)力求精練、直觀、通俗，所選擇的要素指標(biāo)要少而精，考評體系的設(shè)計達(dá)到規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的要求。（二）績效考評指標(biāo)體系設(shè)計方法 1.要素圖示法 2.問卷調(diào)查法 3.個案研究法 4.面談法 5.經(jīng)驗總結(jié)法 6.頭腦風(fēng)暴法 4三、xz 開發(fā)區(qū)中層管理人員績效指標(biāo)體系現(xiàn)狀分析（一）xz 開發(fā)區(qū)中層管理人員績效指標(biāo)體系現(xiàn)狀xz 開發(fā)區(qū)是市級重點新型工業(yè)園區(qū)，共有中層管理人

6、員 137 人，主要分布在招商局、經(jīng)濟(jì)發(fā)展局、財政局、建設(shè)環(huán)保局、建管處、黨政辦公室、組織人事部、紀(jì)檢檢查室和社會事業(yè)局共 9 個部門。開發(fā)區(qū)單位結(jié)構(gòu)繁多，人員復(fù)雜，所以對中層管理人員的考評是公司整體管理的主要組成部分。xz 開發(fā)區(qū)目前采用傳統(tǒng)的“德” “能” “勤” “績” “廉”考核法并結(jié)合目標(biāo)責(zé)任考核法?？冃Э荚u每年于年終進(jìn)行一次，為了體現(xiàn)績效考評工作的公平性，開發(fā)區(qū)成立了局目標(biāo)責(zé)任制考評領(lǐng)導(dǎo)小組，專門負(fù)責(zé)績效考評實施?？荚u領(lǐng)導(dǎo)小組由主管領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門主要領(lǐng)導(dǎo)組成，根據(jù)年初制定的工作目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)對中層管理人員實施考評，具體由人事部門負(fù)責(zé)組織。10%得分最高的中層管理人員可評為先進(jìn)，得分最

7、低的 10%將被列入不合格管理者?？荚u結(jié)果運用目前僅體現(xiàn)在年終獎金的發(fā)放上，被評為先進(jìn)的管理人員會增發(fā)一定數(shù)額的獎金，不合格的則會被扣除一定數(shù)額的獎金。（二）現(xiàn)行指標(biāo)體系存在的問題1.考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。由于對績效管理的內(nèi)在關(guān)系認(rèn)識不夠，xz開發(fā)仍然采用傳統(tǒng)的“德、能、勤、績、廉”五要素考評法。從某種程度上講，態(tài)度即是一個人所具備的“德”，而能力則是一個人所具備的“才”，有了好態(tài)和強(qiáng)的工作能力就可以稱得上德才兼?zhèn)?。如果再提供一個可以能崗匹配的職位，他一定可以創(chuàng)造出輝煌的業(yè)績。在員工的績效考評中，工作業(yè)績主要決定報酬，工作態(tài)度主要決定去留，而工作能力主要決定晉升。業(yè)績、能力、態(tài)度三者具有不同的內(nèi)

8、涵卻又是彼此聯(lián)系的內(nèi)在統(tǒng)一,邏輯關(guān)系清晰明確。以此作為績效考評的基本內(nèi)容，不僅符合企業(yè)要求干部德才兼?zhèn)涞臉?biāo)準(zhǔn)，也符合現(xiàn)代心理學(xué)和組織行為學(xué)，具有科學(xué)性。2考核標(biāo)準(zhǔn)空泛不易操作。指標(biāo)沒有明確的定義，隨意性較大，這樣5容易使考評人員主觀臆斷，影響績效考評的公正性，不利于內(nèi)部員工的激勵。3考評結(jié)果運用單一?？冃Э荚u結(jié)果運用僅僅體現(xiàn)在薪酬上，對員工激勵較小。如果把考評結(jié)果運用在員工的晉升和培訓(xùn)等各個方面，一定會有事半功倍的效果。4. 績效指標(biāo)體系沒有體現(xiàn) xz 開發(fā)區(qū)戰(zhàn)略?？冃Э荚u指標(biāo)實際是一個傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的媒介，應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動企業(yè)戰(zhàn)略的角色，而 xz 開發(fā)區(qū)沒有較好的意識到這一點，會使員工或

9、部門為了短期利益而忽視開發(fā)區(qū)的戰(zhàn)略目標(biāo)。四、xz 開發(fā)區(qū)機(jī)關(guān)中層管理人員通用指標(biāo)體系設(shè)計（一）設(shè)計目的：針對 xz 開發(fā)區(qū)中層管理人員考評指標(biāo)體系現(xiàn)狀與存在的問題，結(jié)合 xz 開發(fā)區(qū)管理及發(fā)展需要對績效考評的要求，確定設(shè)計目的如下：（1）通過考評方案體系指標(biāo)設(shè)計完善 xz 開發(fā)區(qū)現(xiàn)代企業(yè)制度。（2）提升 xz 開發(fā)區(qū)整體業(yè)績，促進(jìn) xz 開發(fā)區(qū)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。（3）實現(xiàn)人力資源的合理配置。（二）設(shè)計思路：一個有效績效考評方案應(yīng)該和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，并體現(xiàn)開發(fā)區(qū)的價值取向和企業(yè)文化。針對 xz 開發(fā)區(qū)目前在績效考評中存在的問題，結(jié)合公司的實際狀況，確定引入平衡計分卡管理思想，重構(gòu) xz 開

10、發(fā)區(qū)績效考評方案。具體思路為：首先對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，在確定部門的工作目標(biāo)之后，根據(jù)崗位職責(zé)和工作分析，確定個人的工作目標(biāo)，使個人的工作目標(biāo)緊密圍繞公司戰(zhàn)略。如圖 4-1 所示6素質(zhì)要求個人工作目標(biāo)部門工作目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)原則考評對象分析指標(biāo)體系構(gòu)建考評案實施考評考評主體考評對象考評結(jié)果反饋反饋反饋圖 4-1 中層管理人員績效管理人員考評方案設(shè)計思路（三）設(shè)計步驟1確定績效目標(biāo)?？冃Э荚u的目的是通過提高個體績效，實現(xiàn)企業(yè)績目的 考評方案設(shè)計7效的提升，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，績效考評指標(biāo)實際是一個傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的媒介，應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動企業(yè)策略的角色，以使組織成員了解公司的策略以及其工作

11、績效是如何與企業(yè)整體策略相互聯(lián)系的。因此，績效考評指標(biāo)設(shè)計的第一步應(yīng)首先確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定企業(yè)的核心競爭力要素，并根據(jù)核心的競爭力要素確定具體的績效目標(biāo)。將企業(yè)的績效管理目標(biāo)層層分解到各部門和各職位任職者，確保所有人的工作都圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)展開。目標(biāo)的層疊式分解模型，如圖 5-1部門績效目標(biāo)團(tuán)隊層績效目標(biāo)個人層績效目標(biāo) 圖 5-1 目標(biāo)的層疊式分解模型圖2工作流程和崗位分析。由于績效管理目標(biāo)需要通過工作流程和工作崗位來實現(xiàn)和反映，績效考評指標(biāo)既包含流程績效指標(biāo)，也包含產(chǎn)出績效指標(biāo)，因此在對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解、確定企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程及各層級績效目標(biāo)后，還必須對企業(yè)

12、關(guān)鍵流程進(jìn)行分析。流程績效指標(biāo)反映流程中各關(guān)鍵作業(yè)活動的實際狀況，有助于控制流程的運作，預(yù)測并防止問題公司層績效目標(biāo)部門11111部門部門部門團(tuán)隊團(tuán)隊團(tuán)隊個人個人個人個人8的發(fā)生，它需要針對公司流程中存在的問題與風(fēng)險來制定。它包括根據(jù)企業(yè)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)確定流程模型、對現(xiàn)有的流程進(jìn)行審閱評估，并進(jìn)行修改完善（即流程再造）等內(nèi)容。在進(jìn)行流程分析的同時，還需進(jìn)行工作崗位分析。要實現(xiàn)企業(yè)、部門、團(tuán)隊或個人的績效目標(biāo)，應(yīng)對被考評對象所從事崗位的特點、性質(zhì)、工作內(nèi)容所應(yīng)具備的條件等進(jìn)行研究和分析，以了解被考評對象在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和所采取的工作方式等，從而為設(shè)計具體的考評指標(biāo)做準(zhǔn)備。3初擬考評指標(biāo)

13、。根據(jù)流程分析和工作崗位分析的結(jié)果，首先確定績效考評要素，并靈活采用同種方法對要素進(jìn)行調(diào)查，使指標(biāo)體系更加準(zhǔn)確、完善、可靠?？冃Э己艘x擇一些有代表性的績效要素，這些要素能夠全面、客觀的反映被評估者的工作績效，也利于做出公正的評價。確定指標(biāo)要素后再細(xì)化為各項指標(biāo)，并對擬定的各種考評指標(biāo)進(jìn)行審查、比較歸類、合并與篩選。把內(nèi)涵相同、內(nèi)容交叉重復(fù)的指標(biāo)合并，再對具有因果關(guān)系，矛盾關(guān)系的指標(biāo)進(jìn)行正本清源、去偽存真的篩選，同時再根據(jù)可操作化原則，以簡單易測的考評指標(biāo)代替復(fù)雜的或看似精確但難以操作的指標(biāo)。按照設(shè)計指標(biāo)體系的原則，對所設(shè)計的指標(biāo)進(jìn)行歸類、檢驗，看有沒有重復(fù)的并組合優(yōu)化，從而形成指標(biāo)體系。 4

14、.指標(biāo)檢驗。草擬完績效考評指標(biāo)后，對指標(biāo)進(jìn)行檢驗是必要的。（1）對單個考評指標(biāo)的有效性進(jìn)行測試。a 可理解：該指標(biāo)能被簡單明了地交流嗎？b 可控制：該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？c 可實施：可采取行動來改進(jìn)績效嗎？d 可信：是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)？e 可衡量：該指標(biāo)是否能夠量化？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計算公式？9f 可低成本獲取：獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？g 與目標(biāo)一致：該指標(biāo)是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？h 與整個指標(biāo)體系一致：該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？（2）對考評指標(biāo)的平衡性進(jìn)行測試?？冃гu價必須同

15、時考慮：質(zhì)量是指產(chǎn)品/服務(wù)滿足或超越客戶需求及期望的程度成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本時間是指流程將產(chǎn)品/服務(wù)提供給客戶的效率有多高（3）對考評指標(biāo)的相互關(guān)系進(jìn)行測試。指標(biāo)的相互測試能盡量避免一個體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象。5.指標(biāo)修正、更新改造。為了使確定好的指標(biāo)更趨合理，還應(yīng)對其進(jìn)行修訂，并根據(jù)已變化的情況不斷更新和改造。修訂分為兩種。一種是考評前修訂。通過專家調(diào)查法，將所確定的考評指標(biāo)提交領(lǐng)導(dǎo)、專家會議及咨詢顧問征求意見，修改、補(bǔ)充、完善績效指標(biāo)體系。另一種是考評后修訂。根據(jù)考評及考評結(jié)果應(yīng)用之后的效果等情況進(jìn)行修訂，使考評指標(biāo)體系更加理想

16、和完善。(四) 指標(biāo)體系構(gòu)成績效考評指標(biāo)體系的構(gòu)成因各企業(yè)的實際情況而各有不同，同一企業(yè)各部門和各崗位也因各自承擔(dān)的責(zé)任、履行的職責(zé)以及要實現(xiàn)的目的等不同而各有差異。但部門和個人的考評指標(biāo)設(shè)計都應(yīng)建立在公司戰(zhàn)略、關(guān)鍵作業(yè)流程及部門或崗位職責(zé)的基礎(chǔ)之上。1.績效考評指標(biāo)類別10績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計根據(jù)工作性質(zhì)的不同可以分為品質(zhì)特征型、行為過程型和工作結(jié)果型。一般來說，績效導(dǎo)向的評估體系更適合用于工作成果容易量化的產(chǎn)出性的工作。為了全面、客觀、充分地反映團(tuán)隊或個體的績效，任何一個績效考評指標(biāo)體系都不僅包括單一的一類指標(biāo)，一般由多種不同類別的績效考評指標(biāo)組合而成，從多個角度、多個方面對考評對象進(jìn)行

17、績效評價。具體選用哪些類別的指標(biāo)，應(yīng)根據(jù)績效考評的對象、考評的目的以及企業(yè)的具體情況確定。2.不同對象的指標(biāo)構(gòu)成及權(quán)重a 部門考評指標(biāo)的構(gòu)成。部門考評指標(biāo)的設(shè)計，其目的應(yīng)主要考察不同部門對基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解而制定的不同部門工作計劃的實現(xiàn)程度以及部門職責(zé)的履行情況，同時也應(yīng)考察部門與其他部門之間的相互協(xié)作，以及自身業(yè)務(wù)管理和員工素質(zhì)的提升。一方面，部門指標(biāo)應(yīng)將定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合，動態(tài)指標(biāo)和靜態(tài)指標(biāo)相結(jié)合，選擇主要的關(guān)鍵性的指標(biāo)，并盡可能從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限四個方面加以反映，以客觀全面反映部門績效。另一方面，部門指標(biāo)應(yīng)根據(jù)各部門的績效目標(biāo)、職責(zé)內(nèi)容、性質(zhì)和承擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行設(shè)置，不同的部門

18、指標(biāo)應(yīng)有所不同，各個指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)根據(jù)其相對而言于企業(yè)價值的大小和實現(xiàn)績效目標(biāo)的重要程度而定。 b 管理人員考評指標(biāo)的構(gòu)成。中、高層管理人員的考評指標(biāo)主要為業(yè)績指標(biāo)，同時可設(shè)計能力指標(biāo)，基層人員的考評指標(biāo)涉及業(yè)績、能力、工作態(tài)度多個指標(biāo)，業(yè)績指標(biāo)權(quán)重較中層管理人員要小，主要重視行為規(guī)范、綜合素質(zhì)的考評。 c 員工考評指標(biāo)的構(gòu)成。由于員工所處崗位的特點、性質(zhì)、工作內(nèi)容、承擔(dān)的責(zé)任各不相同，不同崗位員工的考評指標(biāo)各不相同。一般員工的績效考評指標(biāo)體系也應(yīng)包括定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，可以從工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等多個維度進(jìn)行考評，各項指標(biāo)所占權(quán)重的大小也因?qū)ζ髽I(yè)11貢獻(xiàn)價值的大小和重要程度而有所不同

19、。生產(chǎn)、銷售人員的指標(biāo)多為量化指標(biāo)，是通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解而確定的指標(biāo)，同時結(jié)合非量化指標(biāo)，管理、服務(wù)人員的指標(biāo)多為非量化指標(biāo)，是根據(jù)崗位職責(zé)的要求而確定的指標(biāo)。以下從工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三個維度對 xz 機(jī)關(guān)中層管理人員進(jìn)行考評，各項指標(biāo)所占權(quán)重的大小也因?qū)ζ髽I(yè)貢獻(xiàn)價值的大小和重要程度而有所不同。以下分別舉例：管理人員績效考核指標(biāo)管理人員績效考核指標(biāo)部門：黨政辦公室部門：黨政辦公室 崗位：黨政辦公室局長崗位：黨政辦公室局長 維度考核指標(biāo)指標(biāo)定義權(quán)重分?jǐn)?shù)宣傳效果宣傳使開發(fā)區(qū)獲得利益*總宣傳成本10 8 6 4 2后勤保障正常率后勤保障正常時間*總后勤保障時間*100%10 8 6 4

20、2行政管理行政管理時間、程序安排方面符合要求，無差錯10 8 6 4 2工作業(yè)績目標(biāo)達(dá)成度達(dá)到年度部門工作目標(biāo)責(zé)任狀的目標(biāo)60%10 8 6 4 2執(zhí)行力網(wǎng)上運轉(zhuǎn)正常，保密、公章使用制度執(zhí)行程度，各項保密制度的執(zhí)行程度10 8 6 4 2組織領(lǐng)導(dǎo)能力主持黨政辦公室全面工作10 8 6 4 2工作能力溝通協(xié)調(diào)能負(fù)責(zé)對上級機(jī)關(guān)，對外單位的聯(lián)絡(luò)和10%10 8 6 12力管委會內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)工作4 2檔案管理文件簽發(fā)、組織簽閱、借閱、歸檔等管理的及時性與完整性10 8 6 4 2出勤率實際出勤天數(shù)/應(yīng)出勤天數(shù)100%10 8 6 4 2以身作則表率作用如何，嚴(yán)格要求自己與否，遵守制度紀(jì)律情況

21、 廉潔奉公抵制貪污受賄，做事以大局為重工作責(zé)任感對 xz 開發(fā)區(qū)有很好的認(rèn)同感，工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，一絲不茍，勇于承擔(dān)責(zé)任10 8 6 4 2工作態(tài)度工作熱情熱愛本職工作，使終充滿熱情，并以身作則30%10 8 6 4 210 出色 8 較強(qiáng) 6 平常 4 較差 2 很差 部門：組織人事部部門：組織人事部 崗位：組織人事部局長崗位：組織人事部局長 維度考核指標(biāo)指標(biāo)定義權(quán)重分?jǐn)?shù)年終目標(biāo)考核考核員工的工作業(yè)績，促使其提高工作效率，有效降低了開發(fā)區(qū)人工成本，員工滿意度較高，有效投訴不超過 3 次10 8 6 4 2后勤保障后勤正常運作的頻率10 8 6 4 2行政管理處理突發(fā)事件條理性強(qiáng), 善于化解危機(jī),

22、 處理結(jié)果令人滿意10 8 6 4 2工作業(yè)績目標(biāo)達(dá)成度達(dá)到年度部門工作目標(biāo)責(zé)任狀的60%10 8 6 13目標(biāo)4 2黨政工作負(fù)責(zé)黨務(wù)會議、學(xué)習(xí)、發(fā)展新黨員等活動，工會、婦聯(lián)、共青團(tuán)工作達(dá)到上級規(guī)定的要求干部儲備負(fù)責(zé)基層領(lǐng)導(dǎo)班子的建設(shè)工作；負(fù)責(zé)后備干部隊伍的選拔培養(yǎng)和建設(shè)工作；10 8 6 4 2組織領(lǐng)導(dǎo)能力主持組織人事部的全面工作 10 8 6 4 2溝通協(xié)調(diào)能力善于上下溝通, 平衡協(xié)調(diào); 善于處理工作和員工中的各種矛盾, 員工凝聚力強(qiáng), 工作開展順利10 8 6 4 2工作能力工作技能能夠勝任區(qū)內(nèi)企事業(yè)單位職工的養(yǎng)老、失業(yè)、工傷、生育、醫(yī)療等各類社會保險基金的管理工作；10%10 8 6 4 2出勤率實際出勤天數(shù)/應(yīng)出勤天數(shù)100%10 8 6 4 2主動性將在開發(fā)區(qū)工作當(dāng)作是自身發(fā)展的機(jī)遇, 投入高度的工作熱情10 8 6 4 2 工作責(zé)任感對 xz 開發(fā)區(qū)有很好的認(rèn)同感，工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，一絲不茍，勇于承擔(dān)責(zé)任10 8 6 4 2工作態(tài)度工作熱情熱愛本職工作，使終充滿熱情，并以30%10 8 6 14身作則4 210 出色 8 較強(qiáng) 6 平常 4 較差 2 很差 部門：招商局部門：招商局 崗位：招商局局長崗位：招商局局長 維度考核指標(biāo)指標(biāo)定義權(quán)重分?jǐn)?shù)招商指標(biāo)達(dá)成度與年度部門工作目標(biāo)責(zé)任狀相比，招商指標(biāo)達(dá)成情況10 8 6 4 2工作業(yè)績引