日本跨國(guó)公司的當(dāng)?shù)鼗瘑?wèn)題 學(xué)術(shù)資料工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展

1、日本跨國(guó)公司的當(dāng)?shù)鼗瘑?wèn)題 日本跨國(guó)公司的當(dāng)?shù)鼗瘑?wèn)題 【標(biāo)題注釋】環(huán)境演變與自然災(zāi)害開(kāi)發(fā)研究實(shí)驗(yàn)室資助項(xiàng)目。 【作 者】賀筱萍 【作者簡(jiǎn)介】賀筱萍日本神戶國(guó)際協(xié)力研究科，博士生 【內(nèi)容提要】跨國(guó)公司的當(dāng)?shù)鼗?jīng)過(guò)了本國(guó)志向型前期、本國(guó)志向型后期、當(dāng)?shù)刂鞠蛐汀⑹澜缰鞠蛐臀咫A段，和歐美海外子公司相比，日本海外子公司在對(duì)當(dāng)?shù)芈殕T的管理、國(guó)際人事管理諸措施的實(shí)施以及當(dāng)?shù)厝丝偨?jīng)理的任用等方面都存在著較大差距。這主要由日本長(zhǎng)期以來(lái)以出口為中心的國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所造成的。日本在華的投資主要以出口基地型為戰(zhàn)略重點(diǎn)，在管理上以日本依存型為主，在優(yōu)秀人才招收上存在一定困難。 【關(guān) 鍵 詞】日本跨國(guó)公司/當(dāng)?shù)鼗?在華日資企

2、業(yè) 中圖分類號(hào)：f114文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：a文章編號(hào)：1002-0209(1999)06-0066-08 當(dāng)今是經(jīng)濟(jì)歷史潮流。世界大市場(chǎng)的形成一方面給企業(yè)提供了施展才華的新天地，一方面又加劇了業(yè)已熾烈的各國(guó)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)。為了在世界市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中保持不敗，跨國(guó)公司的海外子公司必須不斷地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，確保其產(chǎn)品在成本、質(zhì)量以及資源的當(dāng)?shù)鼗菩胁坏昧?，其中管理層的?dāng)?shù)芈殕T起用率較低就是一例。日本海外子公司的這一特點(diǎn)往往阻礙了其有效地獲得當(dāng)?shù)氐淖罴讶肆Y源，而其經(jīng)營(yíng)格局還易引起日方與當(dāng)?shù)芈殕T間的文化沖突，本文試圖對(duì)照跨國(guó)公司的發(fā)展理論，通過(guò)對(duì)日本跨國(guó)公司（注：有關(guān)跨國(guó)公司的定義說(shuō)法不一，神戶大學(xué)教授吉原英樹(shù)對(duì)

3、日本企業(yè)的制造業(yè)跨國(guó)公司的定義為：(1)銷售業(yè)在日本企業(yè)排行500家以內(nèi)；(2)在海外5個(gè)國(guó)家以上擁有子公司。）特性的分析，就日本企業(yè)國(guó)際經(jīng)營(yíng)中的當(dāng)?shù)鼗瘑?wèn)題，以及在華日資企業(yè)的當(dāng)?shù)厝瞬糯_保問(wèn)題進(jìn)行論述和探討。 一、當(dāng)?shù)鼗l(fā)展五階段 對(duì)于東道國(guó)來(lái)說(shuō)，外商投資企業(yè)雖然多為當(dāng)?shù)胤ㄈ?，卻具有較強(qiáng)的外國(guó)企業(yè)特征，而逐漸消弱其外國(guó)企業(yè)特點(diǎn)，加強(qiáng)東道國(guó)企業(yè)特性的行為就是企業(yè)的當(dāng)?shù)鼗?。海外投資企業(yè)要謀求其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在東道國(guó)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，就需要努力與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)和睦相處，水乳交融，使自身成為當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的一分子。換而言之，也就是要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)資源的當(dāng)?shù)鼗?，即人（?jīng)營(yíng)者，中間管理人員及工人），財(cái)（資本和技術(shù)信息、技術(shù)訣竅和r

4、 amp;d）的當(dāng)?shù)鼗?日本上智大學(xué)教授渡邊聰子根據(jù)美國(guó)howard v. perlmutter的跨國(guó)公司分類理論，特別是依據(jù)日本跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，將跨國(guó)公司的當(dāng)?shù)鼗郊?xì)分為五個(gè)階段。在此我們將五個(gè)階段1中各階段的母公司人員及當(dāng)?shù)芈殕T的配備特征簡(jiǎn)單介紹如下： 本國(guó)志向型前期：本國(guó)志向型前期屬企業(yè)國(guó)際化的第一階段。此時(shí)海外子公司的重要經(jīng)營(yíng)管理人員多由投資國(guó)母公司派遣，其中當(dāng)?shù)芈殕T雖也占有若干職位，卻以輔助性或非重要部門(mén)居多，海外子公司較強(qiáng)地受控于母公司。 本國(guó)志向型后期：進(jìn)入當(dāng)?shù)鼗牡诙A段，一些管理職位開(kāi)始移交給當(dāng)?shù)芈殕T，管理層中當(dāng)?shù)芈殕T所占比例雖然大幅度增加，但總經(jīng)理仍然為母公司派遣人

5、員，和第一階段相比，雖然母公司部分地將權(quán)限移交給當(dāng)?shù)?，但海外子公司仍較強(qiáng)地受控于母公司。 當(dāng)?shù)刂鞠蛐停旱谌A段里當(dāng)?shù)鼗M(jìn)一步得到推進(jìn)。此時(shí)，總經(jīng)理不僅由當(dāng)?shù)芈殕T出任，而且重要管理職務(wù)的絕大多數(shù)均讓位當(dāng)?shù)芈殕T，重要的決策權(quán)也移交給海外子公司。 區(qū)域志向型：在本階段里，為了避免因各國(guó)都設(shè)置全套機(jī)構(gòu)而造成的重復(fù)浪費(fèi)，跨國(guó)公司通常將組織統(tǒng)合，管理機(jī)制采取區(qū)域本部制，區(qū)域內(nèi)各子公司之間的相互依存也相應(yīng)增加，管理層中當(dāng)?shù)芈殕T和母公司派遣職員的比例與第三階段無(wú)太大區(qū)別。 世界志向型：本階段為國(guó)際化的最終階段，真正的世界志向型企業(yè)的用人原則是從世界各地選用最佳人才。但是，從對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的了解，關(guān)系網(wǎng)的建立等角度

6、看，最佳人選為當(dāng)?shù)厝说目赡苄暂^大。在此階段，海外子公司的當(dāng)?shù)厝私?jīng)營(yíng)者還將出任母公司的董事，母公司董事會(huì)的國(guó)際化進(jìn)程也將進(jìn)一步得到提高。 二、日本海外子公司當(dāng)?shù)鼗ㄗⅲ罕疚囊韵滤龅漠?dāng)?shù)鼗侵府?dāng)?shù)毓芾砣藛T的培養(yǎng)、起用及母公司派遣人員的的撤離，即人的當(dāng)?shù)鼗＃┑默F(xiàn)狀 與歐美海外子公司的比較本節(jié)我們將對(duì)照上述跨國(guó)公司的階段劃分法，選擇位于發(fā)達(dá)國(guó)家及地區(qū)的日美歐海外子公司，對(duì)其當(dāng)?shù)芈殕T的任用情況進(jìn)行比較。比較將從中間管理層及總經(jīng)理兩個(gè)角度進(jìn)行，通過(guò)比較，我們不僅可了解日本海外子公司當(dāng)?shù)鼗默F(xiàn)狀，還可由此獲得一面鏡子，以便在第4節(jié)分析在華日資企業(yè)的當(dāng)?shù)鼗瘑?wèn)題時(shí)對(duì)照使用。 1.當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的起用 將中層管

7、理職位移交給當(dāng)?shù)芈殕T屬于當(dāng)?shù)鼗咫A段中第一階段向第二階段的過(guò)渡期。據(jù)外資企業(yè)人的資源管理2一書(shū)中的統(tǒng)計(jì)，80年代初期，位于歐美的日本子公司當(dāng)?shù)刂袑庸芾砣藛T使用率分別為63.8%和71.5%；而同時(shí)期在日本的歐美子公司的當(dāng)?shù)毓芾砣藛T使用率分別高達(dá)98.5%和97.4%。也就是說(shuō)歐美子公司的日常管理幾乎完全依靠當(dāng)?shù)氐娜毡韭殕T，可見(jiàn)和在日本的歐美子公司相比，日本海外子公司的當(dāng)?shù)刂袑庸芾砣藛T的起用率相距甚遠(yuǎn)。在對(duì)日的歐美子公司來(lái)說(shuō)，大膽起用當(dāng)?shù)厝瞬挪粌H沒(méi)有妨礙母公司經(jīng)營(yíng)方針的貫徹執(zhí)行，反而由于企業(yè)的管理方式，產(chǎn)品性能都較好地適應(yīng)了日本市場(chǎng)的特殊性，歐美子公司在日本市場(chǎng)取得了相當(dāng)大的成功。 通常，隨著海

8、外經(jīng)營(yíng)時(shí)間的推移，海外經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的增長(zhǎng)，人的當(dāng)?shù)鼗瘑?wèn)題可以在相當(dāng)?shù)某潭壬系靡越鉀Q。但1991年kopp（注：rochlle kopp為美國(guó)著名的歐洲子公司，22家美國(guó)子公司（均為制造業(yè)）進(jìn)行的調(diào)查表明，和歐美海外子公司當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的使用率82%和88%相比，日本海外子公司僅為48%，也就是說(shuō)，日本企業(yè)與歐美企業(yè)間的差距并沒(méi)有因時(shí)間的推移而得到改善。在同一調(diào)查中kopp還對(duì)34家日本企業(yè)，23家歐洲企業(yè)，24家美國(guó)企業(yè)就當(dāng)?shù)芈殕T管理上存在的問(wèn)題做了比較。通過(guò)對(duì)表1中a，b，c，d四個(gè)提問(wèn)的回答可看出，和歐美企業(yè)相比，日本企業(yè)在對(duì)當(dāng)?shù)芈殕T的管理上存在有更多的問(wèn)題。而從表2中涉及到的a，b，c，d四項(xiàng)

9、人事管理措施的實(shí)施情況看，日本企業(yè)在有關(guān)國(guó)際人事諸措施的實(shí)施上也明顯落后于歐美企業(yè)。 2.當(dāng)?shù)厝丝偨?jīng)理的任用 進(jìn)入當(dāng)?shù)鼗牡谌A段，海外子公司的總經(jīng)理將起用當(dāng)?shù)芈殕T。據(jù)對(duì)在日本的歐美子公司總經(jīng)理國(guó)籍情況的調(diào)查表明（注：日本神戶大學(xué)經(jīng)濟(jì)經(jīng)營(yíng)研究所的研究小組于1991年12月至1993年3月對(duì)1491家在日外資企業(yè)進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查，有效回答436家。）（表3），歐美母公司出資在50%以下的52家企業(yè)中，由日本人任總經(jīng)理的為47家，占90%；出資50%的88家企業(yè)中，日本人任總經(jīng)理的為72家，占82%；而出資51%99%的64家企業(yè)中，日本人任總經(jīng)理的43家，占67%。調(diào)查還表明，100%的歐美獨(dú)資企

10、業(yè)中也有近半數(shù)的公司任用了當(dāng)?shù)厝藶榭偨?jīng)理。在日本，人們對(duì)日本人出任歐美子公司總經(jīng)理早已司空見(jiàn)慣，像美國(guó)ibm、施樂(lè)等公司的日本子公司總經(jīng)理不僅是日本人，而且日本人總經(jīng)理還出任美國(guó)母公司董事會(huì)的董事，參與母公司的經(jīng)營(yíng)決策。 表4是對(duì)日本海外子公司總經(jīng)理國(guó)籍情況的調(diào)查（注：日本神戶大學(xué)教授吉原英樹(shù)以東證一部上市的日本制造業(yè)企業(yè)在美、英、德、新加坡、臺(tái)灣地區(qū)的子公司為對(duì)象，在1994年17月對(duì)1227家進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，有效回答783家。），通過(guò)此調(diào)查可看出，兼并企業(yè)因有原當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的人馬和陣容，156家企業(yè)中由當(dāng)?shù)厝顺鋈慰偨?jīng)理的企業(yè)為76家，占49%。但新建的448家企業(yè)中由日本人出任總經(jīng)理的為395家

11、，比例高達(dá)88%，和在日本的歐美子公司中日本人總經(jīng)理比例相比，日本海外子公司的當(dāng)?shù)厝丝偨?jīng)理人數(shù)顯得寥寥無(wú)幾。 將總經(jīng)理及高層管理職位轉(zhuǎn)讓給當(dāng)?shù)芈殕T屬當(dāng)?shù)鼗母顚与A段，要達(dá)到這一階段，企業(yè)需要有明確的投資目標(biāo)，縝密的發(fā)展戰(zhàn)略，非凡的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。但據(jù)有關(guān)調(diào)查（注：據(jù)吉原英樹(shù)1992年11月下旬至1993年2月對(duì)427家日本企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查。）表明，只有10%的日本母公司認(rèn)為海外子公司的總經(jīng)理應(yīng)選用當(dāng)?shù)厝耍?dāng)問(wèn)到近期內(nèi)（3年內(nèi)）有否起用當(dāng)?shù)厝丝偨?jīng)理的計(jì)劃時(shí)，無(wú)起用計(jì)劃的日本母公司高達(dá)56%，而希望起用當(dāng)?shù)厝丝偨?jīng)理的企業(yè)只占28%。 通過(guò)對(duì)上述日歐美海外子公司管理層及總經(jīng)理的當(dāng)?shù)厝似鹩寐实谋容^

12、我們可以看出，日本海外子公司的當(dāng)?shù)鼗脚c歐美海外子公司相比尚有較大的差距，造成這種局面的原因在于日本海外子公司人事政策的制定和實(shí)施，而人事政策的制定和實(shí)施又取決于企業(yè)的制度，其結(jié)果必然導(dǎo)致海外子公司當(dāng)?shù)鼗降穆浜?。近年，日本企業(yè)紛紛通過(guò)各種嘗試和努力推進(jìn)海外子公司當(dāng)?shù)鼗倪M(jìn)程，中層管理人員的當(dāng)?shù)鼗癄顩r有了一定的改觀。據(jù)調(diào)查1，在美國(guó)的日本子公司除了新型投資以外，大多數(shù)已開(kāi)始跨入當(dāng)?shù)鼗诙A段并出現(xiàn)了向第三階段挑戰(zhàn)的企業(yè)。但這類企業(yè)尚屬鳳毛麟角。 造成日本海外子公司當(dāng)?shù)鼗浜笥跉W美的原因是多種多樣的，和老牌的歐美跨國(guó)公司相比，日本的跨國(guó)公司不過(guò)是后起之秀，它的海外經(jīng)營(yíng)歷史尚淺。在培養(yǎng)起用當(dāng)?shù)?/p>

13、人才方面缺乏經(jīng)驗(yàn)，加之日本企業(yè)文化的特殊性以及語(yǔ)言障礙，還有所謂的日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)法寶，長(zhǎng)期雇傭和年功序列制度都給日本海外子公司的當(dāng)?shù)鼗黾恿穗y度。但是，除了上述經(jīng)營(yíng)體制上的問(wèn)題以外，造成日本海外子公司當(dāng)?shù)鼗浜蟮脑蜻€來(lái)自日本跨國(guó)公司出口至上的國(guó)際經(jīng)營(yíng)決策。 從戰(zhàn)后到70年代初的20余年里，維系日本企業(yè)與國(guó)際市場(chǎng)關(guān)系的主要手段是出口。雖然從50年代起，一些日本企業(yè)也到東南亞進(jìn)行了自由匯率后，由于日元升值，貿(mào)易摩擦頻繁發(fā)生，日本擴(kuò)大了其海外的直接投資，但和出口相比日本的直接投資始終是居次要位置。直至1985年日元大幅度升值后，日本才終于改變了以出口為中心的國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，開(kāi)始走上了直接投資，海外生

14、產(chǎn)之路，由此可見(jiàn)日本企業(yè)的海外直接投資經(jīng)歷了一個(gè)極其被動(dòng)的過(guò)程。每當(dāng)東道國(guó)政府實(shí)施進(jìn)口限制措施，日本的出口市場(chǎng)受到威脅時(shí)，為保住市場(chǎng)占有率，日本企業(yè)才慌忙開(kāi)始探討直接投資的可能性，和出口相比，直接投資自然有各種各樣的有益之處。但日本企業(yè)在投資決策時(shí)似乎并未著眼于直接投資的真正益處，而只顧想方設(shè)法保住憑出口贏得的市場(chǎng)。日本出口至上的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，使日本企業(yè)難以享受直接投資的真正意義，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)跨國(guó)公司的固有優(yōu)勢(shì)，而這種被動(dòng)投資勢(shì)必影響日本海外子公司進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的，宏觀的戰(zhàn)略決策，這也是日本海外子公司當(dāng)?shù)鼗浜笥跉W美的根源所在。 三、對(duì)在華日資企業(yè)當(dāng)?shù)鼗姆治?對(duì)于海外子公司來(lái)說(shuō)，有效地任用有才干的當(dāng)?shù)芈?/p>

15、員經(jīng)營(yíng)和管理企業(yè)，不僅有利于企業(yè)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的理解，還可使母公司的管理機(jī)制與當(dāng)?shù)氐墓芾磉M(jìn)行有效的融合，取長(zhǎng)補(bǔ)短。同時(shí)，對(duì)當(dāng)?shù)芈殕T的培養(yǎng)、晉升、重用可激發(fā)當(dāng)?shù)芈殕T奮發(fā)向上的精神，調(diào)動(dòng)職員的積極性，促使職員斗志高漲。另一方面，逐漸減少母公司派遣職員人數(shù)可降低成本，提高利潤(rùn)率。相反，如果在此問(wèn)題上態(tài)度消極，則會(huì)使當(dāng)?shù)芈殕T的勞動(dòng)積極性及參與意識(shí)在一定程度上受到挫傷，使海外子公司優(yōu)秀人才難以確保，當(dāng)?shù)芈殕T士氣低落，和投資先進(jìn)國(guó)家相比，在發(fā)展中國(guó)家經(jīng)營(yíng)企業(yè)其難度就更大，風(fēng)險(xiǎn)也更高。在發(fā)展中國(guó)家推行企業(yè)的當(dāng)?shù)鼗莻€(gè)長(zhǎng)期而復(fù)雜的過(guò)程，因?yàn)槊總€(gè)外國(guó)子公司都將面臨嚴(yán)重的人才不足的問(wèn)題。在條件不成熟的情況下操之過(guò)急，

16、盲目地推進(jìn)當(dāng)?shù)鼗踔量赡軐?dǎo)致企業(yè)的失敗。但正是在這種條件和環(huán)境下，人才更將是決定企業(yè)命運(yùn)的重要因素。在世界跨國(guó)公司爭(zhēng)相投資中國(guó)的今天，人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)將越演越烈。本節(jié)我們將通過(guò)日本對(duì)華投資戰(zhàn)略及其當(dāng)?shù)厝瞬攀褂矛F(xiàn)狀的分析，說(shuō)明在華日資企業(yè)在這場(chǎng)角逐中所處的不利地位。 1.偏重出口基地型的投資戰(zhàn)略 日本的大型跨國(guó)公司在中國(guó)的投資根據(jù)其投資戰(zhàn)略可分為兩種，即以利用中國(guó)廉價(jià)勞動(dòng)力為目的的出口基地型和看好中國(guó)市場(chǎng)的市場(chǎng)占有型。事實(shí)上，日本跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)投資一直以出口基地型為主。據(jù)統(tǒng)計(jì)，日本海外子公司的總銷售額中出口所占比例為33%。與此相比，日本在新興中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)市場(chǎng)占有型的投資開(kāi)始增加，特別是中改革

17、實(shí)施后來(lái)華投資的應(yīng)多屬市場(chǎng)占有型投資，可以預(yù)想今后市場(chǎng)占有型投資將會(huì)越來(lái)越多。但從現(xiàn)階段情況來(lái)看，中國(guó)豐富而廉價(jià)的勞動(dòng)力資源仍將是吸引日本投資的主要因素。出口基地型投資在相當(dāng)?shù)囊欢螘r(shí)間里仍將占主要地位。另外值得一提的是，日本中小企業(yè)在對(duì)華投資中占據(jù)了重要的位置，這類投資的特點(diǎn)是多集中于勞動(dòng)密集型 中國(guó)目前處于經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期階段，出口基地型投資不僅可以促進(jìn)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，幫助中國(guó)產(chǎn)品打入國(guó)際市場(chǎng)，出口創(chuàng)匯，還可通過(guò)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)提高中國(guó)產(chǎn)品的質(zhì)量水平，同時(shí)外商投資企業(yè)還可提供就業(yè)機(jī)會(huì)，減緩就業(yè)壓力。但出口基地型投資其主要目的在于廉價(jià)勞動(dòng)力的使用，因此投資多集中在勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，投資的技術(shù)水平不高，職工工

18、資也較低，和市場(chǎng)占有型投資相比，培養(yǎng)、起用、提拔當(dāng)?shù)毓芾砣藛T也不是當(dāng)務(wù)之急。由于出口基地型投資在所有戰(zhàn)略上采取獨(dú)資或控股形態(tài)的較多，經(jīng)營(yíng)主要依賴日方，管理方式上易忽視當(dāng)?shù)亓?xí)慣而照搬母公司的作法。 2.在華日資企業(yè)的管理方式 由于現(xiàn)階段多數(shù)在華日資企業(yè)處于當(dāng)?shù)鼗谝浑A段5，因此，在管理方式上以日本依存型為主，但國(guó)內(nèi)外很多民意調(diào)查表明，和歐美企業(yè)相比，中國(guó)職員對(duì)日資企業(yè)的管理方式的適應(yīng)能力較差，評(píng)價(jià)也較低。由于受日本企業(yè)當(dāng)?shù)鼗w水平及長(zhǎng)期雇傭、年功序列等傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式的影響，日本企業(yè)中中國(guó)職員的晉升速度慢，工資水平低。除此之外，日本式嚴(yán)厲的管理，還有如背誦社訓(xùn)、唱社歌等習(xí)慣作法似乎不僅未能獲得如期

19、的效果，反而還招致許多中國(guó)職員的反感。由300多家日本民間企業(yè)組成的日中投資促進(jìn)機(jī)構(gòu)在調(diào)查了在華日資企業(yè)后提醒說(shuō)：對(duì)日本充滿自信的日本式管理中方抱有強(qiáng)烈的不滿，對(duì)此應(yīng)引起重視，中方對(duì)日本式管理的不滿及批判雖未表面化，但將來(lái)有噴發(fā)的可能。6在當(dāng)?shù)鼗跗陔A段的構(gòu)造里，經(jīng)營(yíng)決策的主導(dǎo)權(quán)主要由日方掌握，因此在經(jīng)營(yíng)管理上難免有生搬硬套的現(xiàn)象發(fā)生。如果日方人員在理解和尊重中國(guó)的習(xí)慣作法上缺乏必要的姿態(tài)的話，中日雙方各種矛盾和摩擦自然會(huì)不斷發(fā)生。這樣，日資企業(yè)的中國(guó)職員不僅難以通過(guò)工作獲得較高的滿足度，勞動(dòng)積極性也難以得到極大的發(fā)揮，從中國(guó)職員的擇業(yè)意識(shí)調(diào)查可看出，在華日資企業(yè)正面臨著確保人才的嚴(yán)重危機(jī)。

20、3.人才確保的困難 從當(dāng)?shù)鼗?、投資戰(zhàn)略及管理方式來(lái)看，歐美企業(yè)更宜于在中國(guó)招收到優(yōu)秀人才，與以出口生產(chǎn)基地型居多的日資企業(yè)相比，更多的歐美跨國(guó)公司看好中國(guó)市場(chǎng)以及中國(guó)的區(qū)域優(yōu)勢(shì)。這種市場(chǎng)占有型的投資需生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)、銷售適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的產(chǎn)品，需要更多地利用和使用當(dāng)?shù)厝瞬拧Ａ硗?，歐美企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)是明確個(gè)人責(zé)任，下放權(quán)限，制定與職務(wù)及工作成果掛鉤的工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度，較大膽地提拔使用當(dāng)?shù)芈殕T。這種管理方式能引起中國(guó)青年一代較多的共鳴，從日本富士總研主席研究員馬成三1996年4月至8月對(duì)214家外資企業(yè)的1250名中國(guó)職員進(jìn)行的民意調(diào)查（注：作者于1996年4月至8月，在北京、天津、上海、深圳、大連的日

21、美歐（eu諸國(guó)）企業(yè)里工作的中國(guó)職員1025個(gè)對(duì)象進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，其中日本企業(yè)67家（390人），美國(guó)企業(yè)83家（383人），歐洲企業(yè)67家（252人），職能分工為工人、技術(shù)人員、財(cái)務(wù)人員、營(yíng)業(yè)人員、中間管理人員，所占比例分別為1.7%、26.4%、13%、11.3%、26.2%。）（表5）中可看出這種傾向。當(dāng)問(wèn)到調(diào)動(dòng)工作時(shí)將選擇哪個(gè)國(guó)家的企業(yè)時(shí)，在日本公司工作的49.3%和22.7%的中國(guó)職員分別選擇了美國(guó)和歐洲公司。如果加上選擇香港、臺(tái)灣等企業(yè)的人數(shù)的話，近80%左右的中國(guó)職員有欲離開(kāi)日本企業(yè)之意。 造成中國(guó)職員上述擇業(yè)趨勢(shì)的原因很多，有調(diào)查表明在華日資企業(yè)無(wú)論是工資、福利、休假等待遇方面均

22、劣于歐美公司7。除此之外，中國(guó)年輕人對(duì)歐美的崇拜，國(guó)內(nèi)反日情緒的高漲以及語(yǔ)言的障礙也是構(gòu)成選擇歐美企業(yè)的重要因素。但是，從中國(guó)職員選擇外資企業(yè)的動(dòng)機(jī)8，我們可看出更深層次的問(wèn)題。不可否認(rèn)，豐厚的工資待遇是刺激職員擇業(yè)動(dòng)機(jī)的重要因素，以增加收入為擇業(yè)動(dòng)機(jī)的達(dá)66.9%，占第一位。但應(yīng)引起我們注意的是有57%和43.8%的人也選擇了才能的發(fā)揮和學(xué)習(xí)技術(shù)和管理，這兩個(gè)意向分別占第二位和第三位。這說(shuō)明除了待遇以外，自己的能力是否能得以充分發(fā)揮，通過(guò)工作是否可獲得較高的成就感和滿足度也是中國(guó)職員在選擇外資企業(yè)時(shí)的重要標(biāo)準(zhǔn)，而且不難想象越是高學(xué)歷的人這種傾向?qū)⒃矫黠@。 從表5的調(diào)查中我們可看出美國(guó)公司似乎

23、最受中國(guó)職員的青睞，雖然中國(guó)人的崇美新聞轉(zhuǎn)載了美國(guó)某咨詢公司和美國(guó)外國(guó)貿(mào)易協(xié)議會(huì)共同對(duì)ibm、摩托羅拉等在中國(guó)投資興辦合資企業(yè)的28家美國(guó)跨國(guó)公司的調(diào)查結(jié)果，該調(diào)查在分析了美跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)情況及存在的問(wèn)題后明確提出：迅速而順利的提拔中國(guó)優(yōu)秀的管理人才，即迅速實(shí)現(xiàn)子公司的當(dāng)?shù)鼗瘜⑹鞘聵I(yè)成功的關(guān)鍵。調(diào)查最后總結(jié)了在中國(guó)確保企業(yè)成功的10個(gè)要點(diǎn)：(1)引進(jìn)質(zhì)量管理體系；(2)引進(jìn)廣泛的訓(xùn)練體系；(3)引進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制；(4)為明確職員責(zé)任而下放權(quán)限；(5)制定與成果掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)制度；(6)為獲得優(yōu)秀職員與中國(guó)當(dāng)?shù)卮髮W(xué)建立良好的關(guān)系；(7)錄用并派遣懂中文并了解中國(guó)文化的職員；(8)常駐前對(duì)常駐人員進(jìn)行培訓(xùn)進(jìn)修；(9)任命專職提拔中國(guó)職員的負(fù)責(zé)人；(10)建立合資企業(yè)獨(dú)自的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制。除了美國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格能夠引起中國(guó)年輕人廣泛的共鳴以外，其重視當(dāng)?shù)厝瞬?，特別是有如任命專職提拔中國(guó)職員的負(fù)責(zé)人的作法無(wú)疑贏得了大量中國(guó)年