麥肯錫：經(jīng)營計劃-預算管理流程最佳做法及診斷(江蘇電力)

1、機密 經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃/ /預算管理流程最佳預算管理流程最佳 做法及診斷做法及診斷 此報告僅供客戶內部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構 不得擅自傳閱、引用或復制。 最終階段匯報會 2003年5月8日 內容內容 經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃/ /預算管理的最佳作法預算管理的最佳作法 對經(jīng)營計劃/預算管理流程評估 縮短差距的工作計劃 經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃/預算流程的目的及原則預算流程的目的及原則 目的目的 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉 化為一個詳細的經(jīng)營計劃以 及相應的財務預算計劃，作 為公司最高領導和各業(yè)務單 位領導之間的“業(yè)績合同”。 這個合同同時被用作業(yè)務單 位領導之責任及權力的依據(jù) 公司領導通過對

2、各業(yè)務單位 經(jīng)營/預算計劃的嚴格質詢和 考核，指導各業(yè)務單位的經(jīng) 營運作 原則原則 經(jīng)營計劃的目標來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的 第一年目標，財務預算起點于經(jīng)營 計劃之目標 公司總部制定業(yè)績的期望指標，并 由總裁和高層領導通過對各專業(yè)公 司、業(yè)務單元經(jīng)營計劃的嚴格挑戰(zhàn) 及質詢保證業(yè)績期望指標盡量得以 實現(xiàn) 經(jīng)營/預算計劃提供明確的經(jīng)營及 財務業(yè)績目標，以作為業(yè)務單位負 責人業(yè)績考核的依據(jù) 季度業(yè)績考核包括對業(yè)務單位負責 人的質詢，并以解決問題為根本出 發(fā)點，而不是解釋問題 資料來源: 麥肯錫分析 戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃具有區(qū)別戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃具有區(qū)別 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃 理念理念 時間層面時間層

3、面 計劃目標計劃目標 內容內容 財務觀點財務觀點 “規(guī)劃未來” 今后 35 年 (在 1020 年愿 景中) 戰(zhàn)略目標（長期及規(guī)劃期內） 3 至 5 年財務目標 確定何處改變、何時改變以及 如何改變的選擇，優(yōu)化成本結 構，實現(xiàn)持續(xù)高回報，創(chuàng)造卓 越價值 定義新的增長機遇 定義戰(zhàn)略舉措，將之與運營計 劃聯(lián)系起來 重點放在價值創(chuàng)造上（長期及 規(guī)劃期以外） 財務預測能測試戰(zhàn)略是否具備 靈活性及財務的穩(wěn)健性 “業(yè)績合同” 明年 戰(zhàn)略計劃的第 1 年目標，可以根據(jù) 最新獲得的信息加以調整 強調運營參數(shù) 從戰(zhàn)略舉措著手 確定執(zhí)行這些舉措的詳細行動步驟、 所需資源和負責人員 運營計劃內容是實際實施的方法和

4、業(yè)績參照物 重點在業(yè)績的衡量和管控 第 1 年財務預測作為未來財年省級 輸電企業(yè)管理層和高層管理間“業(yè) 績合同” 的一項內容 資料來源: 麥肯錫分析 經(jīng)營計劃和預算緊密聯(lián)系又有所側重經(jīng)營計劃和預算緊密聯(lián)系又有所側重 預算預算 詳細預算詳細預算 資源需求資源需求 經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃 行動計劃行動計劃 （負責人、（負責人、 時間表）時間表） 完成目標的完成目標的 重要舉措重要舉措 經(jīng)營目標經(jīng)營目標 輸入輸入 戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措 經(jīng)驗和教訓經(jīng)驗和教訓 影響業(yè)務的影響業(yè)務的 關鍵因素關鍵因素 輸出輸出 管理合同：管理合同：明確 本部和業(yè)務單位 的業(yè)績指標和目 標設定 管理日程：管理日程：管理 重點的確定

5、資源優(yōu)化：資源優(yōu)化：確保 經(jīng)營計劃和資源 分配與戰(zhàn)略意向 的協(xié)調統(tǒng)一 資料來源: 麥肯錫分析 經(jīng)營計劃和財務預算是協(xié)調公司本部、業(yè)務單位和經(jīng)營計劃和財務預算是協(xié)調公司本部、業(yè)務單位和 個人目標的關鍵管理流程個人目標的關鍵管理流程 經(jīng)營計劃和財務預算經(jīng)營計劃和財務預算 流程流程 通過以下方法實施長 期戰(zhàn)略 應對短期和策略問題 有效分配資源 訂立本年業(yè)績合同 公司本部公司本部 業(yè)務單位業(yè)務單位 個人個人 活動活動目的目的 重新審議業(yè)務單位戰(zhàn)略，按需 要進行修改 對資源分配事項進行優(yōu)先排序 確保計劃留出足夠的靈活空間 授權業(yè)務單位經(jīng)理執(zhí)行計劃， 明確執(zhí)行效果的責任 確定當年可以衡量的目標 確定實現(xiàn)總

6、體計劃目標所需的 主要舉措 確保實現(xiàn)個別目標所需的充足 資源 按需要修改業(yè)務單位戰(zhàn)略 確定當年的主要行動和舉措 確定當年的業(yè)績合同 確保足夠的財務和人力資源， 以實現(xiàn)目標 向個別經(jīng)理授權，明確執(zhí)行效 果的責任 授權業(yè)務單位 業(yè)務單位對于最終 經(jīng)營成果負責 提供執(zhí)行經(jīng)營計劃 的資源 對于最終經(jīng)營結果 和資源的高效使用 作出承諾 將個人目標與執(zhí)行 結果掛鉤 資料來源: 麥肯錫分析 經(jīng)營計劃和預算流程經(jīng)營計劃和預算流程 組織架構組織架構人員素質與技能人員素質與技能 具備經(jīng)營計劃、預算和業(yè)績管理 三大主要功能，其職能和角色定 義清晰、明確 三大功能達到密切配合，共同配 合推動流程的順利執(zhí)行 對于流程涉

7、及的各個單位具有明 晰的職責規(guī)劃 對于三大不同功能相應 配備不同技能的人員 組織驅動因素組織驅動因素 經(jīng)營計劃和預算流程的最佳做法經(jīng)營計劃和預算流程的最佳做法 業(yè)績管理業(yè)績管理 對于個人的清晰的職責定位和 關鍵業(yè)績指標的考核 總公司下達初總公司下達初 步的期望業(yè)績步的期望業(yè)績 指標指標 各業(yè)務單位制各業(yè)務單位制 定經(jīng)營計劃及定經(jīng)營計劃及 預算預算 質詢質詢/協(xié)商協(xié)商/修正各修正各 業(yè)務單位的經(jīng)營業(yè)務單位的經(jīng)營 計劃及預算計劃及預算 批準各業(yè)務單位批準各業(yè)務單位 的經(jīng)營計劃及預的經(jīng)營計劃及預 算算 季度季度/年度經(jīng)營年度經(jīng)營 業(yè)績考核及半業(yè)績考核及半 年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃/ 預算修訂預算修訂

8、 戰(zhàn)略規(guī)戰(zhàn)略規(guī) 劃制訂劃制訂 通過系統(tǒng)的期望值指標分 解和積極目標設定會的溝 通形式，達成共識 總部期望值根據(jù)不同業(yè)務 和部門的性質有區(qū)分地分 解成為各個關鍵業(yè)績指標 ，且設定目標水平具備挑 戰(zhàn)性 具備清晰的經(jīng)營計劃和預 算政策、流程規(guī)定，在組 織上下得到充分的理解 清晰設定戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營 計劃、經(jīng)營計劃和預算之 間的聯(lián)系 經(jīng)營計劃和預算的 制訂成為整體過程 ，不但具有詳盡的 經(jīng)營舉措，還有充 分的經(jīng)濟和財務分 析 總部計劃和財務部 門成為流程的高效 組織者，提供充分 的技術指導和暢通 的溝通渠道 開展高效、嚴謹?shù)?質詢會議，使得自 上而下的目標設定 和自下而上的可行 性分析得到充分的 溝通

9、質詢建立在正確的 、有效的并且假設 共享的分析基礎上 關鍵業(yè)績指標成為 上下級部門之間的 關鍵溝通語言 業(yè)務單位對于修正 過后的計劃和預算 成為真正的“擁有 者”，對于產生的 “業(yè)績合同”負有 全面的責任 預算限額轉化為關 鍵業(yè)績指標，并層 層分解，落實到個 人 業(yè)務單位具有全面 、均衡的關鍵業(yè)績 指標體系，并且目 標設置兼具挑戰(zhàn)性 和可行性 確保完善的業(yè)績管 理體系，使得完成 能力與激勵機制掛 鉤 具備定期的正式的 考核會，能及時跟 蹤執(zhí)行情況，并在 差異過大進行干預 資料來源: 麥肯錫分析 經(jīng)營計劃和財務預算流程的主要業(yè)務活動及最終經(jīng)營計劃和財務預算流程的主要業(yè)務活動及最終 成果成果 流程

10、的流程的 階段目標階段目標 從上到下的起草經(jīng)營 計劃 業(yè)務單位領導制訂其 業(yè)務單位的經(jīng)營計劃， 并提出實現(xiàn)目標的舉 措 在草擬計劃的過程中， 業(yè)務單位與職能部門 之間進行密切地溝通 跨業(yè)務舉措的預算被 納入業(yè)務單位的經(jīng)營 計劃 財務部經(jīng)理領導編訂 公司的預算計劃綜合 草案 初步擬定業(yè)務單位的 經(jīng)營計劃/預算 起草總公司整體經(jīng)營 計劃 爭取達到經(jīng)營/預算的 最高質量 總經(jīng)理通過總經(jīng)理辦 公會對職能部門、業(yè) 務單位領導提供指導 財務部門和高層管理 人員隨時提供指導 公司領導通過公司質 詢會對下屬業(yè)務的經(jīng) 營計劃展開質詢 業(yè)務單位領導和職能 部門領導負責修訂計 劃，包括對目標提出 質疑、明確指出有待

11、 彌補的差距 修改后的業(yè)務單位經(jīng) 營計劃/預算 完成經(jīng)營計劃/預算定 稿以供業(yè)績評估使用 產生總公司與業(yè)務領 導之間的業(yè)績合同 業(yè)務單位負責人落實 行動倡議以實現(xiàn)修訂 的預算 分管副總批準下屬企 業(yè)的經(jīng)營/預算計劃 由財務部發(fā)行最終審 批后的預算指標，作 為業(yè)績評估的基準 財務部將數(shù)據(jù)錄入相 關信息技術系統(tǒng) 總經(jīng)理最后審批總體 經(jīng)營/預算計劃 完成業(yè)務單位經(jīng)營計 劃/預算的定稿 綜合之后的公司總體 經(jīng)營計劃/預算 主要活動主要活動 主要成果主要成果 總公司下達初步總公司下達初步 的期望業(yè)績指標的期望業(yè)績指標 各業(yè)務單位制定經(jīng)各業(yè)務單位制定經(jīng) 營計劃及預算營計劃及預算 質詢質詢/協(xié)商協(xié)商/修正各

12、業(yè)修正各業(yè) 務單位的經(jīng)營計劃及務單位的經(jīng)營計劃及 預算預算 批準各業(yè)務單位的批準各業(yè)務單位的 經(jīng)營計劃及預算經(jīng)營計劃及預算 季度季度/年度經(jīng)營業(yè)績年度經(jīng)營業(yè)績 考核及半年度經(jīng)營考核及半年度經(jīng)營 計劃計劃/預算修訂預算修訂 9月10月11月12月季度/半年/年度 將遠景、戰(zhàn)略目標明 確到業(yè)務單位的經(jīng)營/ 預算指標 根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃 提出總體經(jīng)營業(yè)績期 望指標和財務目標 總公司領導批準初步 擬定的關鍵業(yè)績指標， 例如收入目標、成本 目標 規(guī)劃部門負責并發(fā)起 經(jīng)營計劃流程；財務 部協(xié)助分解、設定各 業(yè)務的期望經(jīng)營業(yè)績 指標 財務部下達年度預算 編制綱要和相關表格 業(yè)務單位明確上層下 達的指標目標

13、保證經(jīng)營計劃/預算的正 確實施 修整經(jīng)營計劃/預算； 每季度進行各業(yè)務單位 逐一考核 在實際業(yè)績和計劃差異 過大時進行干預 審批各業(yè)務單位的修整 要求 評估業(yè)務成果，在獲得 批準后重新確定預算投 入 由財務部/規(guī)劃發(fā)展部負 責修整下一季度的經(jīng)營/ 預算目標，以反映實際 結果 修整后的經(jīng)營/預算計劃 實現(xiàn)經(jīng)營/預算計劃的滾 動制定 戰(zhàn)略規(guī)劃制訂戰(zhàn)略規(guī)劃制訂 及經(jīng)營計劃準及經(jīng)營計劃準 備備 制訂5年戰(zhàn)略規(guī)劃， 形成戰(zhàn)略舉措 業(yè)務單位準備經(jīng) 營計劃 公司經(jīng)過上下反 復過程形成戰(zhàn)略 舉措并落實到各 個業(yè)務單位 業(yè)務單位收集數(shù) 據(jù)、展開高層領 導討論為即將來 臨的年度計劃和 預算制訂準備 完成戰(zhàn)略規(guī)劃并

14、 落實到業(yè)務單位 進行經(jīng)營計劃的 準備工作到位 資料來源: 麥肯錫分析 通過協(xié)調多個部門的運作，完成公司的統(tǒng)一經(jīng)營通過協(xié)調多個部門的運作，完成公司的統(tǒng)一經(jīng)營 規(guī)劃規(guī)劃 總經(jīng)理總經(jīng)理/ 決策層決策層 公司職能部門公司職能部門 規(guī)劃部門規(guī)劃部門 財務部門財務部門 業(yè)務單位業(yè)務單位 下級分下級分 屬單位屬單位 資料來源：小組分析 根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃 制定全公司經(jīng)營業(yè)績 期望指標和財務目標 總公司下達初步的總公司下達初步的 期望業(yè)績指標期望業(yè)績指標 各業(yè)務單位制定經(jīng)營各業(yè)務單位制定經(jīng)營 計劃及預算計劃及預算 質詢質詢/協(xié)商協(xié)商/修正各業(yè)務修正各業(yè)務 單位的經(jīng)營計劃及預算單位的經(jīng)營計劃及預算 批準各業(yè)務

15、單位的經(jīng)營批準各業(yè)務單位的經(jīng)營 計劃及預算計劃及預算 季度季度/年度經(jīng)營業(yè)績考年度經(jīng)營業(yè)績考 核及半年度經(jīng)營計劃核及半年度經(jīng)營計劃/ 預算修訂預算修訂 9月10月11月12月 對各業(yè)務單位的經(jīng) 營計劃/預算逐一質 詢 每季度進行各業(yè)務單 位逐一考核；在實際 業(yè)績和計劃差異過大 時進行干預；審批各 業(yè)務單位的調整要求 規(guī)劃部門在財務部門 的協(xié)助下分解、初步 設定各業(yè)務的期望經(jīng) 營業(yè)績指標，財務部 下達年度預算編制綱 要和相關表格 各部門提供必要的 技術協(xié)助及指導， 各職能部門起草部 門的預算方案 初審并匯總業(yè)務 單位經(jīng)營計劃/預 算；發(fā)現(xiàn)潛在問 題及缺口，提出 初步調整建議 參與質詢會，向總 經(jīng)

16、理提供分析及技 術支持；向事業(yè)部 領導提供對業(yè)務單 位經(jīng)營/預算規(guī)劃 的分析 每月就各業(yè)務單位完 成情況進行跟蹤；對 明顯的業(yè)績差異提出 預警；審查各業(yè)務單 位的經(jīng)營計劃/預算調 整要求 直接領導經(jīng)營計劃/ 預算制定工作 呈報公司初審本 業(yè)務單位計劃 質詢分屬單位的經(jīng) 營/預算計劃 ；陳述業(yè)務單位經(jīng) 營計劃，接受公司 質詢 參與考核會匯報本業(yè) 務單位的業(yè)績表現(xiàn)； 審批下屬分屬單位的 修改申請；提出業(yè)務 單位的修改申請 在業(yè)務單位領導下，起草本分屬單 位的經(jīng)營/預算計劃，并與公司規(guī)劃 部和財務部門溝通 提交本分屬單位的 經(jīng)營/預算計劃，參 與質詢會 為考核會準備材料； 提出經(jīng)營計劃/預算調 整要

17、求 如有必要進一步質詢/ 協(xié)商；批準經(jīng)營計劃/ 預算 匯總修正過的 下屬企業(yè)的經(jīng) 營計劃/預算， 確保公司預算 目標的實現(xiàn) 修正本分屬單位的經(jīng)營 計劃和預算 最后確定成 文，下達各 分屬單位業(yè) 務單位，形 成考核依據(jù) 季度/年度 匯總下屬分屬 單位經(jīng)營計劃； 呈報總公司 陳述質詢 下達 分解指標支持征求 意見 意見 輸入 匯總批準 匯報 提交指導 高層領導、規(guī)劃和預算部門及業(yè)務單位具有不同的高層領導、規(guī)劃和預算部門及業(yè)務單位具有不同的 責任和分工責任和分工 高級管理層高級管理層 規(guī)劃部門規(guī)劃部門 預算部門預算部門 業(yè)績管理部門業(yè)績管理部門 業(yè)務單位業(yè)務單位 關鍵職責關鍵職責最終成果最終成果 對

18、于業(yè)務單位重大經(jīng)營計劃變 更予以審核 獨立評估經(jīng)營計劃，確定關鍵 質詢領域 審批最終經(jīng)營計劃和預算 起草經(jīng)營計劃和預算 確定并澄清關鍵執(zhí)行領域 執(zhí)行經(jīng)營計劃和預算 積極參與經(jīng)營計劃的制訂過程， 為流程的牽頭者和組織者 提供分析和技術支持，如基本 假設、分析 整合經(jīng)營計劃和財務預算，上 報高級管理層 審批經(jīng)營計劃的重大變 更 批準最終計劃和預算 設定公司范圍的關鍵假 設 組織質詢會議 流程的順利完成 業(yè)績合同的監(jiān)督 經(jīng)營計劃和預算 業(yè)績合同的簽訂 資料來源: 麥肯錫分析 總公司下達初步的期望業(yè)績指標總公司下達初步的期望業(yè)績指標 確定總公司的初步業(yè)績確定總公司的初步業(yè)績 指標指標 設定業(yè)務單位和職

19、能部設定業(yè)務單位和職能部 門的初步業(yè)績指標門的初步業(yè)績指標 財務預算啟動會財務預算啟動會 上級單位上級單位 總經(jīng)理總經(jīng)理/決策層決策層 規(guī)劃部門與財務部門規(guī)劃部門與財務部門 業(yè)務單位業(yè)務單位/職能部職能部 門負責人門負責人 階段性成果階段性成果總公司下一年度的初步業(yè)績 指標 業(yè)務單位和職能部門下一年度的 初步業(yè)績指標 年度預算手冊和提出的要求 下達戰(zhàn)略目標 下達總公司下一年度的初 步業(yè)績指標 主持會議 向業(yè)務單位和職能部門負 責人傳達初步的期望業(yè)績 指標 把總公司的指標分解為業(yè) 務單位的業(yè)績指標和職能 部門的預算指標 制訂并分發(fā)年度預算手冊 (包括成本分配方式)以及對 業(yè)務單位和職能部門的要

20、求 向公司高級管理層提供支持 向業(yè)務單位和職能部門傳達 工作安排和需要提交的數(shù)據(jù) 財務預算的工作安排 需要提交的數(shù)據(jù)清單 參加會議，就目標達成 理解和公識 為第為第 二步二步 提供提供 輸入輸入 設定業(yè)務單位和職能部 門的期望業(yè)績指標 制訂總公司的業(yè)績指標 資料來源: 麥肯錫分析 總經(jīng)理總經(jīng)理 業(yè)務單位業(yè)務單位 領導領導 分屬單分屬單 位領導位領導 工作組單工作組單 位領導位領導 團隊領導團隊領導 規(guī)劃和財 務部門 提出年度目標期望水平 規(guī)劃和財務部門作為顧問充分 利用 質詢有關目標的假設 與部門領導就挑戰(zhàn)目標達成共 識 在目標設定流程中投入較長時 間 為各個上級提供業(yè)務展望 交流總經(jīng)理的期望

21、目標， 并將其轉化為一套關鍵業(yè) 績指標目標 在初步差距和可行性分析 的基礎上設定挑戰(zhàn)目標 如果意見不一應提供清楚 的理由 請求上級支持實現(xiàn)設定的 目標 與各個上級就挑戰(zhàn)目標達 成共識l 向總經(jīng)理提供有關公司總 體業(yè)績展望的意見（如： 宏觀經(jīng)濟、內部業(yè)績） 就將期望目標水平轉化為 關鍵業(yè)績指標目標向部門 領導及其下屬單元提供意 見 控制、提供和證實財務信 息 管理整個目標設定流程 目標設定需要經(jīng)過層層分解和溝通在組織上下達目標設定需要經(jīng)過層層分解和溝通在組織上下達 成共識成共識 資料來源: 麥肯錫分析 在高層目標設定會后，業(yè)務單位領導通過互動模在高層目標設定會后，業(yè)務單位領導通過互動模 式向分屬

22、單位的關鍵業(yè)績指標下達期望水平式向分屬單位的關鍵業(yè)績指標下達期望水平 涉及單位的角色涉及單位的角色 業(yè)務單位領業(yè)務單位領 導導 下屬單位領下屬單位領 導導 規(guī)劃和預算規(guī)劃和預算 管理部門管理部門 將總經(jīng)理的期望目 標轉化為關鍵業(yè)績 指標水平，使業(yè)務 單位領導了解其目 標水平 就將期望目標轉 化為關鍵業(yè)績指 標水平向部門和 業(yè)務單位領導提 供意見 交流業(yè)務單位 關鍵 業(yè)績指標目標和總 經(jīng)理的期望目標， 向分屬單位領導提 供轉化所得的分屬 單位的關鍵業(yè)績指 標目標 互動模式互動模式 部門領導 “總經(jīng)理希望本年 利潤上升值20%。 為此我認為您的業(yè) 務單位今年應實現(xiàn) XXX?！?業(yè)務單位領導規(guī)劃和預

23、算 管理部門 ”我明白了。我 會想方設法達到 這一水平，我要 和我的分屬單位 領導就此交換意 見“ ”總經(jīng)理希望利潤上 升20%，這意味著您 的部門今年關鍵業(yè)績 指標1應達到XXX水平， 如果我們將這應用于 每個業(yè)務單位，也就 是” 最終成果最終成果 部門 關鍵業(yè)績 指標 1 . . . 關鍵業(yè)績 指標 n 業(yè)務單位 關鍵業(yè)績指 標 1 . . . 關鍵業(yè)績指 標 n 目標說明 XXX . . . XXX XXX . . . XXX XXX 基于期望目標的基于期望目標的 關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標 目目 標標 舉例 資料來源: 麥肯錫分析 各業(yè)務單位制定經(jīng)營計劃及財務預算各業(yè)務單位制定經(jīng)營計劃及

24、財務預算 制定經(jīng)營計劃制定經(jīng)營計劃 制定人事計劃制定人事計劃制定資本支出計劃制定資本支出計劃 制定成本和費用計制定成本和費用計 劃劃 起草財務預算和主起草財務預算和主 要工作的計劃要工作的計劃 業(yè)務單位業(yè)務單位/職能部職能部 門負責人批準各自門負責人批準各自 的計劃的計劃 業(yè)務單位規(guī)業(yè)務單位規(guī) 劃、預算分劃、預算分 析員析員匯總各部門人 事要求 匯總各部門資 本支出要求 根據(jù)各部門工 作計劃制定成 本和開支計劃 匯總部門計劃， 起草業(yè)務單位財 務預算 協(xié)助業(yè)務單位領導 修改計劃 向財務部提交經(jīng)批 準的計劃 職能部門負責人職能部門負責人制定人事計劃制定資本支出 計劃 制定下一年度預 算和工作計劃

25、 業(yè)務單位財務 預算和部門工 作計劃的草案 向財務部提交下一年 度的預算和工作計劃 業(yè)務單位經(jīng)營 計劃 業(yè)務單位/職能 部門的人事計 劃 業(yè)務單位/職能 部門的資本支 出計劃 業(yè)務單位/職能 部門的成本和 開支計劃 業(yè)務單位財務 預算和工作計 劃 職能部門預算 和工作計劃 推動計劃進程；為各部門提供技術支持；從公司財務部獲得歷史數(shù)據(jù)和其它幫助 階段性成果階段性成果 制定人事計劃業(yè)務單位各業(yè)務單位各 部門部門 制定資本支出 計劃 為規(guī)劃、財務分析 員提供部門工作計 劃 財務部財務部 財務部財務部 提交下一年度的 部門工作計劃 總公司規(guī)劃、總公司規(guī)劃、 財務部財務部 業(yè)務單位負業(yè)務單位負 責人責人

26、 決定運營收入目標 質詢和批準運營計劃 審核業(yè)務單位財務 預算和初步的部門 工作計劃 質詢和批準業(yè)務單 位財務規(guī)劃和部門 工作計劃 提供歷史數(shù)據(jù)；為業(yè)務單位和職能部門提供技術咨詢和必要的支持 資料來源: 麥肯錫分析 詳細描述提高生產效率的舉措如何能夠完成總公司下達的期望目標詳細描述提高生產效率的舉措如何能夠完成總公司下達的期望目標: 目前由于配電公司過高的投資和運營成本，并未能實現(xiàn)公司成為高 效、低成本配電運營商的目標 利用政府在其中的股份，重新協(xié)商購電合同；將購電價格降低3 投資與設備的更換和技改，從而減少維護費用和停機時間; 一次性投 資和技改費用控制在最多5百萬美元; 維護成本降低10

27、成立攻關小組開展密切的小組合作負責任務的實施和最終成果的實 現(xiàn);通過員工的積極的降本措施來降低維護費用達10 售電量由于經(jīng)濟增長原因，增長10 對于第一年現(xiàn)金流，損益和資產負債的預期（詳細的，并經(jīng)過更新 的），對于第二年也具備大致測算，并且是整合和了相關業(yè)務單位的 預期 經(jīng)營舉措經(jīng)營舉措 大幅提高配電公司的生產效率 輸配電公司舉例經(jīng)營計劃是細化戰(zhàn)略舉措的行動計劃經(jīng)營計劃是細化戰(zhàn)略舉措的行動計劃 戰(zhàn)略規(guī)劃所制戰(zhàn)略規(guī)劃所制 訂的戰(zhàn)略舉措訂的戰(zhàn)略舉措 在確保服務質量滿足國家規(guī)定的情況下，成為一流的低成本的配電 運營企業(yè) 財務預算財務預算 理由理由 購電成本購電成本: 運營維護成本運營維護成本: 人員

28、人員: 收入收入: 資料來源: 麥肯錫分析 業(yè)務單位制訂經(jīng)營計劃業(yè)務單位制訂經(jīng)營計劃/預算應該包括六大部分預算應該包括六大部分 主要內容主要內容 1. 業(yè)務單位戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述 戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標 經(jīng)營計劃及預算前提假設 2. 主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃，如 年度及月度售電計劃 3. 為達到戰(zhàn)略目標以及主要經(jīng)營業(yè)績指標 的主要經(jīng)營舉措、時間表、責任人及資 源需求，如 通過營運對標，成為領先的低成本資 產運營者 4. 現(xiàn)計劃和公司目標要求之間的差異及填 補缺口之具體舉措 5. 影響經(jīng)營計劃目標完成的主 要風險，發(fā)生可能性，影 響程度和防范舉措 6. 詳細的財務預算計劃 損益表 資產負債表 現(xiàn)

29、金流量表 費用預算 投資及投資收益預算 固定資產預算 貸款規(guī)模預算 資料來源: 麥肯錫分析 1.業(yè)務單位戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述業(yè)務單位戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述 某區(qū)域供電局某區(qū)域供電局戰(zhàn)略戰(zhàn)略 業(yè)績目標業(yè)績目標 首要目標首要目標 大幅提高所屬配電業(yè)務的效率 第二目標第二目標 應對行業(yè)開放，提高營銷效能 第三目標第三目標 在服務質量（供電可靠性等） 方面確保有卓有成效的領先地 位 平均客戶現(xiàn)金成本 技術損失 非技術損失 SAIDI SAIFI 平均電價 平均線路公里數(shù)現(xiàn)金成本 超過60天應收電熱費比例 平均每兆瓦時息稅折舊前經(jīng)營利潤 平均每兆瓦時的運營維護費用 配電業(yè)務舉例 資料來源: 麥肯錫

30、分析 業(yè)績目標對于制訂經(jīng)營計劃至關重要業(yè)績目標對于制訂經(jīng)營計劃至關重要 對基本的財務資料有對基本的財務資料有 效補充效補充 許多關鍵業(yè)績指標將從企業(yè)的財務系統(tǒng)中的更為詳細的現(xiàn)有數(shù)據(jù)中 提取?；緮?shù)據(jù)仍然有用，但是關鍵業(yè)績指標可以被看作是基本數(shù) 據(jù)的一個不同“側面”的結果。然而，關鍵業(yè)績指標可能會與某些 現(xiàn)有的管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)重復 財務及非財務指標財務及非財務指標 除了普通的財務衡量指標(例如，資產回報、收入增長)之外，關鍵業(yè) 績指標一般應包括某些有形的或者經(jīng)營的業(yè)績(例如，新機會業(yè)務獲 得成功率等) 包括外部指標包括外部指標 關鍵業(yè)績指標經(jīng)常包括能夠表明在達到競爭或市場目標方面取得的 進展的衡

31、量指標(例如，市場份額、競爭對手的價格對比、競爭對手 業(yè)績基準) 易懂而有意義易懂而有意義 許多關鍵業(yè)績指標均是表明變量之間有意義的關系的比率。任何關 鍵業(yè)績指標均應有明確的“意義” 不必徹底而全面不必徹底而全面 關鍵業(yè)績指標不必衡量一切方面；目標是要側重于重要方面。雖然 總經(jīng)理渴望找到“神奇的衡量指標”，但是關鍵業(yè)績指標未必能夠 被有效地縮減至3或4個數(shù)字 有時是臨時的有時是臨時的 可以臨時引入一個關鍵業(yè)績指標，專門地、特別詳細地監(jiān)測當前的 重點領域。當該領域不再是重點時，這一關鍵業(yè)績指標便可被取消 資料來源: 麥肯錫分析 2.主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃 平均客戶的現(xiàn)金成

32、本 關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標年度指標年度指標經(jīng)營舉措經(jīng)營舉措日程日程預期效果預期效果一致同意的實現(xiàn)一致同意的實現(xiàn) 目標的關鍵障礙目標的關鍵障礙 售電業(yè)務舉例 售電利潤 營運對標和關 鍵降本舉措 X 元2004年1月 降低平均客戶現(xiàn) 金成本的20 發(fā)現(xiàn)的關鍵的降 本措施 X 億 降低購電成本2004年1-10月 降低購電成本1000 萬 與發(fā)電廠的談判 資料來源: 麥肯錫分析 資料來源: 麥肯錫分析 降低平均客降低平均客 戶現(xiàn)金成本戶現(xiàn)金成本 降低電網(wǎng)規(guī)劃降低電網(wǎng)規(guī)劃 現(xiàn)金成本現(xiàn)金成本 重新設計規(guī)劃標準重新設計規(guī)劃標準: 改變規(guī)劃的跨度（年） 放松變壓器負載極限 改進規(guī)劃原則和流程改進規(guī)劃原則和

33、流程 根據(jù)“熱區(qū)”優(yōu)先排序電網(wǎng)規(guī)劃 放松可靠性標準 重新設計規(guī)劃流程重新設計規(guī)劃流程 對于分屬區(qū)域標準化規(guī)劃流程和原則，并開 展內部比較 整合項目設計職能 逐步培訓規(guī)劃人員的多種技能 降低運營維護降低運營維護 現(xiàn)金成本現(xiàn)金成本 降低營銷活動降低營銷活動 現(xiàn)金成本現(xiàn)金成本 降低支持活動降低支持活動 現(xiàn)金成本現(xiàn)金成本 關鍵經(jīng)營舉措關鍵經(jīng)營舉措分解的關鍵業(yè)績指標分解的關鍵業(yè)績指標 3 3. . 為實現(xiàn)業(yè)績目標需采取的關鍵性經(jīng)營舉措為實現(xiàn)業(yè)績目標需采取的關鍵性經(jīng)營舉措(1/3)(1/3) 總體經(jīng)營目標總體經(jīng)營目標 $/售電量增長量 $/標準公里 $/用戶 $/用戶 $/用戶 根據(jù)“熱區(qū)”安排預防性維修

34、 通過有針對性的預見性維修減少配電的糾正措施 使用一人的維修隊 使用多技能的員工 遠程診斷 減少讀表頻率 重新設計連接的程序 鼓勵直接劃帳付費 客戶服務中心的進一步整合 組織優(yōu)化 資料來源: 麥肯錫分析 預算單位預算單位預算年份預算年份: 對于該財年所計劃的經(jīng)營舉措的總結對于該財年所計劃的經(jīng)營舉措的總結 舉措舉措 該模板的目的是對于該年所計劃的經(jīng)營舉措及其相對應的責任和所需資源的總結 舉例 詳細行動計劃詳細行動計劃 負責單位負責單位 負責人負責人 目標完成時間目標完成時間所需資源所需資源 重新設計規(guī)重新設計規(guī) 劃標準劃標準: 改變規(guī)劃的跨度（年） 放松變壓器負載極限 規(guī)劃 規(guī)劃 張經(jīng)理 王經(jīng)理

35、 7月 8月100萬元 改進規(guī)劃原改進規(guī)劃原 則和流程則和流程 根據(jù)“熱區(qū)”優(yōu)先排序電網(wǎng)規(guī)劃 放松可靠性標準 規(guī)劃/生產 規(guī)劃/生產/ 陳經(jīng)理 吳經(jīng)理 6月 9月10萬元 重新設計規(guī)重新設計規(guī) 劃流程劃流程 對于分屬區(qū)域標準化規(guī)劃流程和原則， 并開展內部比較 整合項目設計職能 逐步培訓規(guī)劃人員的多種技能 各分屬區(qū)生 產負責人 規(guī)劃 人事 4月 6月 100萬元 6月 3. 為實現(xiàn)業(yè)績目標需采取的關鍵性經(jīng)營舉措為實現(xiàn)業(yè)績目標需采取的關鍵性經(jīng)營舉措(2/3) 降低運營維降低運營維 護現(xiàn)金成本護現(xiàn)金成本 根據(jù)“熱區(qū)”安排預防性維修 通過有針對性的預見性維修減少配電的 糾正措施 使用一人的維修隊 使用

36、多技能的員工 遠程診斷 生產 生產 維護 生產/人事 調度/生產 4月 6月 8月 9月 3月 100萬元 陳經(jīng)理 陳經(jīng)理 吳經(jīng)理 陳經(jīng)理 陳經(jīng)理 吳經(jīng)理 王經(jīng)理 張經(jīng)理 資料來源: 麥肯錫分析 對于計劃經(jīng)營舉措的詳細報告對于計劃經(jīng)營舉措的詳細報告 該份模板的目的是對于業(yè)務單位所計劃的重大經(jīng)營舉措給予詳盡描述。重大經(jīng)營舉措包括執(zhí)行戰(zhàn)略的重大改變，高于的資本性投資，和對于高級管理人員的 招聘等 優(yōu)化資本性支出規(guī)劃的重大經(jīng)營舉措優(yōu)化資本性支出規(guī)劃的重大經(jīng)營舉措 背景背景 給出該經(jīng)營舉措的原因給出該經(jīng)營舉措的原因 舉例本公司目前的資本性開支花費巨大，并且在未來三年內還將進一步增加以滿足地區(qū)用電量的高

37、速發(fā)展。然而目前公司的規(guī)劃和評估標準導致資 源的非最優(yōu)配置，體現(xiàn)中、高壓大型項目的排序系統(tǒng)和低壓配電項目的投資標準出現(xiàn)改進需要。對于這兩個領域的改進將大大節(jié)省公司的投資 支出，優(yōu)化資源的配置。 : 目的和期望結果目的和期望結果 提供實施該經(jīng)營舉措的定性的目的和定量的效益測算提供實施該經(jīng)營舉措的定性的目的和定量的效益測算 舉例該經(jīng)營舉措目的是在保證公司資本性投資滿足社會用電需求的情況下，節(jié)省資本性開支以優(yōu)化公司資源配置，并減輕公司的資本金壓力和還貸 付息負擔。該經(jīng)營舉措的實施預期可以節(jié)省資本性支出500萬，節(jié)省利息支出90萬。 : 該經(jīng)營舉措與實現(xiàn)戰(zhàn)略的關系該經(jīng)營舉措與實現(xiàn)戰(zhàn)略的關系 解釋該經(jīng)營

38、舉措的實施如何支持所規(guī)劃戰(zhàn)略解釋該經(jīng)營舉措的實施如何支持所規(guī)劃戰(zhàn)略 舉例資本性支出的大量節(jié)省將幫助成為一流的低成本運營商 : 該經(jīng)營舉措的組成部分該經(jīng)營舉措的組成部分 提供該舉措所需要的具體行動提供該舉措所需要的具體行動 舉例資本性投資的評估標準 資本性支出的排序標準 配電項目的投資指導手冊 : 所涉及的部門和單位所涉及的部門和單位 列出實施該經(jīng)營舉措所需要涉及的部門列出實施該經(jīng)營舉措所需要涉及的部門 舉例該舉措需要規(guī)劃、財務、生產、調度部門的密切配合 : 項目經(jīng)理項目經(jīng)理 指定負責該舉措施實施的負責人指定負責該舉措施實施的負責人 舉例規(guī)劃部的張經(jīng)理將全力負責該舉措的順利開展和實施 : 所需資

39、源所需資源 詳盡說明所需要的財務和人力資源詳盡說明所需要的財務和人力資源 舉例實施該舉措需要投資20萬元和10人的全職小組工作5個月 : 時間和歷程碑時間和歷程碑 提供舉措完成所預期的時間長度和中期的里程碑提供舉措完成所預期的時間長度和中期的里程碑 舉例該舉措將于10月份得到充分的實施。其中配電投資指導標準可 能提前于2月份實施 : 3. 為實現(xiàn)業(yè)績目標需采取的關鍵性經(jīng)營舉措為實現(xiàn)業(yè)績目標需采取的關鍵性經(jīng)營舉措(3/3) 預算單位預算單位預算年份預算年份: 資料來源: 麥肯錫分析 4.制定縮小與公司總體業(yè)績目標差距的舉措制定縮小與公司總體業(yè)績目標差距的舉措 關鍵業(yè)績關鍵業(yè)績 指標指標 公司總體

40、公司總體 目標目標 目標差距目標差距 消除差距消除差距 的舉措的舉措 時間時間責任責任 560元 30萬5萬 400元 平均客戶 現(xiàn)金成本 應收電熱 費余額 降低運營維護費 用 建立客戶信用檔案 8 月 全年 營銷部 財務部 生產部 配電業(yè)務舉例 . . . . 資料來源: 麥肯錫分析 5.對經(jīng)營計劃對經(jīng)營計劃/預算的實施進行風險因素分析預算的實施進行風險因素分析 風險因素風險因素影響領域影響領域 發(fā)生的概率發(fā)生的概率/ 可能性可能性 消除消除/減低影響減低影響 的措施的措施 責任責任 監(jiān)管機構對于大 客戶直購的定義 和允許直購價格 配電業(yè)務舉例 整體利潤 100% 商談減少大客 戶定義范圍和

41、 定價降低幅度 總經(jīng)理 營銷 部 購電價大幅增長 運營不穩(wěn)定帶來 罰金超過50的 增加 50借助政府力量 與發(fā)電企業(yè)簽 訂風險分擔的 供電合同 總經(jīng)理 規(guī)劃部 生產部 獨立發(fā)電廠在供 需緊張形勢下提 高售電價 資料來源: 麥肯錫分析 按項目的財務預算表按項目的財務預算表 6.經(jīng)營經(jīng)營/預算計劃主要表格預算計劃主要表格 損益表損益表 01預算 02預計 2003預算 銷售收入 - 銷售成本 銷售毛利 - 經(jīng)營費用 + 其他利潤/收入 - 管理費用 - 財務費用 稅前利潤 - 所得稅 凈利潤 營業(yè)額營業(yè)額/收入預算表收入預算表 01預算 02預計 2003預算經(jīng)營項目 重要項目營業(yè)額、收入預算細表

42、重要項目營業(yè)額、收入預算細表 管理費用預算表管理費用預算表 財務費用預算表財務費用預算表 資產狀況預算表資產狀況預算表 投資和投資收益預算表投資和投資收益預算表 固定資產預算表固定資產預算表 資產負債表資產負債表 現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表 資金需求預算表資金需求預算表 主要表格主要表格輔助表格輔助表格 舉例 資料來源: 麥肯錫分析 該報告詳細說明了年度預算的內容，應與運營計劃相吻合 目標目標章章 總結去年盈利性預算，并在上年基礎上提高損益賬小結 年度預算報告年度預算報告 為總體費用和關鍵投入成本編制預算，并在過去基礎上提高 費用明細 預算詳細規(guī)定固定和流動資產資產負債表 預算來源和現(xiàn)金使用 現(xiàn)金流

43、 為資本回報關鍵動因編制預算，并在過去基礎上提高 投資資本回報率樹 為業(yè)務運營業(yè)績編制區(qū)別于財務業(yè)績的預算，并在過去基礎上 提高 關鍵業(yè)績指標 提供對項目的財務分析，應與計劃中提出的行動計劃相吻合資金預算 在根據(jù)基準比較、過去年份業(yè)績和問題及希望的挑戰(zhàn)目標對預 算和計劃進行分析時產生的問題 關鍵問題小結 發(fā)現(xiàn)在關鍵財務和運營參數(shù)中規(guī)劃的增長來源增長來源 資料來源: 麥肯錫分析 匯總匯總/質詢質詢/討論討論/修改業(yè)務單位計劃修改業(yè)務單位計劃 匯總初步的總公司財務規(guī)匯總初步的總公司財務規(guī) 劃劃 修改業(yè)務單位和職能部門修改業(yè)務單位和職能部門 計劃計劃 階段性成果階段性成果 總經(jīng)理總經(jīng)理/決策層決策層

44、審核匯總的財務規(guī)劃理解業(yè)務單位計劃中的 假設 質詢業(yè)務單位的計劃 質詢職能部門預算 提供改進方向 匯總業(yè)務單位和職能部門 的計劃 發(fā)現(xiàn)問題和差距 向業(yè)務單位和職能部門提 供初步調整建議 參加并安排質詢會 為公司高級管理層提供 分析和支持 參加并安排質詢會 為公司高級管理層提供 分析和支持 規(guī)劃部規(guī)劃部 財務部財務部 業(yè)務單位負責業(yè)務單位負責 人人 提出業(yè)務單位的計劃， 解釋假設和差距 對公司高級管理層的 質詢作出反應 考慮財務部的初步調整 建議，研究是否修改計 劃 根據(jù)各自對服務的需求 對職能部門的計劃提出 修改意見 質詢職能部門計劃 審核并批準經(jīng)修改的財務 預算 指導業(yè)務單位各部門修改 工作

45、計劃 業(yè)務單位規(guī)業(yè)務單位規(guī) 劃和預算人劃和預算人 員員 參加質詢會 為業(yè)務單位領導提供分 析和支持 考慮財務部的初步調整建 議 在業(yè)務單位領導同意的情 況下調整計劃 參加質詢會 為業(yè)務單位領導提供分 析和支持 改進業(yè)務單位財務預算 向財務部提交經(jīng)業(yè)務單位 負責人批準的計劃 職能部門負職能部門負 責人責人 提出各自的計劃 對質詢做出反應 修改職能部門的計劃 向財務部提交經(jīng)負責人批 準的計劃 匯總的初步的總公司財 務預算 業(yè)務單位財務預算質詢 會程 對計劃的修改意見 職能部門計劃質詢會議 程 對計劃的修改意見 經(jīng)改進的業(yè)務單位/職能部 門計劃 質詢會 業(yè)務單位財務規(guī)劃質詢會業(yè)務單位財務規(guī)劃質詢會職

46、能部門計劃質詢會職能部門計劃質詢會 財務部財務部 財務部財務部 接受財務部的初步調整 建議 必要時修改總公司的計劃 財務部財務部 資料來源: 麥肯錫分析 年度預算質詢會年度預算質詢會會議規(guī)則會議規(guī)則 會議規(guī)則：會議規(guī)則： 各專業(yè)公司的呈報材 料圖表一律按要求格 式并不超過10頁 質詢及對質詢的應答 要求以事實及數(shù)據(jù)為 基礎 質詢對事，不對人 與會人員對各專業(yè)公 司計劃及預算有質詢 權，總裁對修正要求 有終決權 需提前準備的材料：需提前準備的材料： 材料 財務總監(jiān)下達會議 議程及規(guī)則，材料 要求 財務總監(jiān)下達公司 總體財務目標期望 值 各專業(yè)公司經(jīng)營/預 算計劃(經(jīng)營/預算 計劃內容、經(jīng)營/預

47、算計劃程序) 提前量 3周 45周 1周 會后后續(xù)活動：會后后續(xù)活動： 財務總監(jiān)總結、分 發(fā)會議關于各專業(yè) 公司計劃修改的要 求及時間表 總部財務計劃部門 跟蹤計劃的修改， 重新匯總，直至與 公司要求達成一致 資料來源: 麥肯錫分析 年度預算質詢會年度預算質詢會會議議程及目的會議議程及目的 參加人員：參加人員： 總裁，財務總監(jiān)，公司戰(zhàn)略發(fā) 展、規(guī)劃部門及人力資源部門 負責人，副總裁，及業(yè)務單位 總經(jīng)理(只在質詢本業(yè)務單位計 劃和預算時列席) 時間：時間： 十月底，一天半 會議目的：會議目的： 對各業(yè)務單位的年度經(jīng)營計劃及財務預算進行質詢，提出修改意見，以確保各業(yè) 務單位的經(jīng)營目標有相當?shù)母叨惹?/p>

48、實際可行，并盡量保證公司總體經(jīng)營目標/財務 目標實現(xiàn) 總裁介紹公司總體財務目標期望 財務總監(jiān)介紹公司總體財務目標向 各業(yè)務單位的初步分解 財務總監(jiān)宣布會議規(guī)則 各專業(yè)公司/業(yè)務單位呈報專業(yè)公 司/業(yè)務單位的經(jīng)營/預算計劃，接 受與會人員質詢，明確修改方向 財務總監(jiān)總結發(fā)言，明確各專業(yè)公 司計劃修改完成時間表 總裁宣布閉會 0.5 會議議程：會議議程： 議題時間(小時) 1 2X5 1 0.5 13小時小時 資料來源: 麥肯錫分析 批準各業(yè)務單位計劃批準各業(yè)務單位計劃 匯總總公司計劃匯總總公司計劃 批準業(yè)務單位和職能部批準業(yè)務單位和職能部 門計劃和關鍵業(yè)績指標門計劃和關鍵業(yè)績指標 上級公司批準總

49、公司的上級公司批準總公司的 計劃計劃 業(yè)務單位和職能部門制業(yè)務單位和職能部門制 定內部關鍵業(yè)績指標定內部關鍵業(yè)績指標 階段性成果階段性成果 公司集團公司集團 必要時進一 步進行質詢 和修改 批準業(yè)務單位和職能部 門的計劃和關鍵業(yè)績指 標 同業(yè)務單位和職能部門 負責人簽定個人業(yè)績合 同 批準總公司計劃 規(guī)劃部規(guī)劃部 財務部財務部 匯總修改后的業(yè)務 單位計劃，確?？?公司的財務指標得 到支持 匯總總公司計劃并 制定月和季度計劃 將計劃提交給經(jīng)理 辦公會，請求批準 職能部門職能部門 負責人負責人 對進一步質詢作出反應 必要時修改計劃 最終的業(yè)務單位/職 能部門計劃和關鍵 業(yè)績指標 業(yè)務單位負責業(yè)務單

50、位負責 人人 對公司高級管理層的進 一步質詢作出反應 批準個人的或者部 門的關鍵業(yè)績指標 支持業(yè)務單位負責人回 復總公司的質詢 必要時修改計劃 將年度計劃拆分為月和 季度計劃 在業(yè)務單位負責人的領導下 制定個人的或者部門的關鍵 業(yè)績指標 最終的總公司計 劃 匯總的總公司計 劃 總經(jīng)理總經(jīng)理/決策層決策層 簽定個人業(yè)簽定個人業(yè) 績合同績合同 簽定個人業(yè) 績合同 必要時進一步修改 業(yè)務單位計劃 個人的和部門的 關鍵業(yè)績指標 考核流程 將計劃定稿，以作 為考核業(yè)務單位和 職能部門的依據(jù) 簽定個人業(yè) 績合同 業(yè)務單位規(guī)業(yè)務單位規(guī) 劃和預算劃和預算 資料來源: 麥肯錫分析 會受個人業(yè)績影響的業(yè)務業(yè)績的衡

51、量標準 組織認為其員工應該被衡量的任何其他業(yè)務業(yè)績 指標（如：息稅前收益、市場份額、銷售額等） 當每個員工的業(yè)績公布出來后，總數(shù)應該相當于 組織的總體業(yè)績目標 對實現(xiàn)業(yè)務成果至關重要，但沒有在“關鍵業(yè)績動 因欄目”中涉及，且往往屬于員工日常責任以外的 項目（如：新品推出、新公司收購）；每位員工自 我申報，由其經(jīng)理審批 目標區(qū)域目標區(qū)域后果后果 關鍵業(yè)績動因 加權（加權（%） 業(yè)務成果 其他因素 特殊項目 能力 個人發(fā)展 合作 說明薪酬將如何 受業(yè)績影響 非常重要，因為 它十分明確地指 出了實現(xiàn)個人目 標必須做的事情 關鍵業(yè)績動因關鍵業(yè)績動因 業(yè)務成果業(yè)務成果 特殊項目特殊項目 能力能力個人發(fā)展

52、個人發(fā)展合作合作 可能需要加入到擁有能力模式， 并且對維持這一模式十分重視的 企業(yè)的業(yè)績許諾中。但理論上， 關鍵業(yè)績動因應該替代能力 對組織業(yè)績影響最大的少數(shù)技能 未來年份員工打算發(fā)展的一兩項 主要方法的明確聲明。每位員工 須訂立自我發(fā)展目標，由其經(jīng)理 審批 能允許員工對業(yè)績產生最大影響 的一兩個合作目標；這個區(qū)域是 可選項，也可以并入“特殊項目 ”一欄 每位員工須訂立自我目標，由其 經(jīng)理審批 業(yè)績合同不但包括業(yè)務經(jīng)營應該達到的定量成果，業(yè)績合同不但包括業(yè)務經(jīng)營應該達到的定量成果， 還包括個人應該達到的定性指標還包括個人應該達到的定性指標 資料來源: 麥肯錫分析 月度月度/季度季度/年度經(jīng)營業(yè)

53、績考核及半年修訂計劃年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年修訂計劃 月度跟蹤業(yè)務單位月度跟蹤業(yè)務單位 經(jīng)營情況經(jīng)營情況 公司集團公司集團評估公司高級管理 層的業(yè)績 必要時審核/批準調 整后的總公司計劃 公司高級管理層公司高級管理層 追蹤計劃實施情況 在出現(xiàn)業(yè)績差距時 要求采取補救措施 評估業(yè)務單位/職 能部門業(yè)績 決定年度財務預算是 否需要調整 批準業(yè)務單位修改后 的計劃 人力資源部人力資源部 業(yè)務單位業(yè)務單位/職能部職能部 門負責人門負責人 匯報業(yè)績 確定有待改進的領 域，制定行動計劃 評估部門業(yè)績在得到公司高級管理 層批準時修改業(yè)務單 位計劃 對業(yè)務單位負責人提 供財務報告和分析， 準備考核會 階段性成果

54、階段性成果季度業(yè)務單位業(yè)績報告 業(yè)務單位改進計劃 季度總公司業(yè)績報告 業(yè)務單位業(yè)績分析報 告 總公司業(yè)績分析報告 在必要時修改業(yè)務 單位和總公司計劃 規(guī)劃部規(guī)劃部 財務部財務部 提供財務季度報告 和分析，供考核會 參考 提供業(yè)務單位/職能 部門業(yè)績分析資料 調整總公司計劃 匯總調整后的業(yè)務單 位計劃，保證總公司 的新目標得到足夠支 持 提供業(yè)務單位部門業(yè) 績分析報告 在必要時調整業(yè)務 單位計劃 季度召開業(yè)務單位季度召開業(yè)務單位 經(jīng)營考核會經(jīng)營考核會 半年考慮是否修訂半年考慮是否修訂 計劃計劃 年終業(yè)績考核會年終業(yè)績考核會 以業(yè)績評估為依據(jù)以業(yè)績評估為依據(jù) 進行激勵進行激勵 追蹤計劃實施情況 在

55、出現(xiàn)業(yè)績差距時 要求采取補救措施 提供財務月報告和 分析 在出現(xiàn)業(yè)績差距時 采取補救措施 為業(yè)務單位負責人 提供財務報告和分 析 月度業(yè)務單位財務報告 業(yè)務單位改進計劃 月度總公司業(yè)績報告 批準公司高級管理 層的獎金 決定業(yè)務單位/職 能部門負責人的獎 金 計算，分配獎金 向人力資源部提出 獎金建議 業(yè)務單位部門獎勵方 案 業(yè)務單位負責人獎勵 方案 職能部門獎勵方案 為人力資源部提供財 務數(shù)據(jù) 業(yè)務單位規(guī)業(yè)務單位規(guī) 劃和財務部劃和財務部 資料來源: 麥肯錫分析 1. 月度業(yè)績報表 2. 季度經(jīng)營業(yè)績達成分析 3. 季度經(jīng)營業(yè)績匯報 詳細的經(jīng)營情況分析 草擬的改進舉措 制定下一季的經(jīng)營計劃初稿

56、附錄：上一季的經(jīng)營計劃與 季度經(jīng)營業(yè)績匯報 4. 行業(yè)的背景與近期市場或競爭 的變化(主要適用于對一級公司 的審核) 經(jīng)營業(yè)績審核會前需要準備四份材料經(jīng)營業(yè)績審核會前需要準備四份材料 需提交的材料需提交的材料 財務部 財務部 各業(yè)務部門 戰(zhàn)略規(guī)劃部 負責部門負責部門 每月初 一、四、七、十月 初，會議前一周 一、四、七、十月 初，會議前三 天 一、四、七、十月 初，會議前三 天 需要的時間提前量需要的時間提前量 資料來源: 麥肯錫分析 月度業(yè)績報告內容（按業(yè)務分）月度業(yè)績報告內容（按業(yè)務分） 內容內容大類大類 上月實際與預算比較 當年實際與預算比較 A2 差異分析 每季度進行的年底預測與預算比

57、較 實際和剩余預算 “估計”與預算比較 A3 預測 財務關鍵業(yè)績指標和比率（如： ROA/ROE、利潤率）A4 財務統(tǒng)計 上月實際與預算比較B2 差異分析 A 財務報表分析財務報表分析 損益表 資產負債表 現(xiàn)金流量表 A1 財務報表 運營統(tǒng)計概要以及各業(yè)務單位的關鍵業(yè)績指標 與公司內部所屬同類企業(yè)相比較運營統(tǒng)計數(shù)據(jù)和 關鍵業(yè)績指標 B1 運營統(tǒng)計 B 運營業(yè)績分析運營業(yè)績分析 風險概要C1 風險頭寸 C 風險分析風險分析 報表風險的影響C2 風險分析 資料來源: 麥肯錫分析 業(yè)務單位經(jīng)營業(yè)績的差異報告舉例業(yè)務單位經(jīng)營業(yè)績的差異報告舉例 滿意 達標 不滿意 y y ( (x) x) 業(yè)務：業(yè)務：

58、 運營單元：運營單元： 地區(qū)：地區(qū)： 小組：小組： 業(yè)務線：業(yè)務線： 同類小組：同類小組： 運營單元：運營單元： 同類小組：同類小組： 單位單位基準基準實際實際預算預算差異差異 一年前一年前實際實際預算預算差異差異 一年前一年前 實際實際預測預測差異差異一年前一年前 運營業(yè)績運營業(yè)績 技術損失% 非技術損失% SAIDI小時 SAIFI# 平均費率 美元/MWh 每位客戶現(xiàn)金成本 美元/客戶 每測線公里現(xiàn)金成本美元/公里英里 百分比A/R60 天% 息稅攤銷折舊前收益/MWh美元/MWh 定標指標定標指標 電力銷量MWh 客戶# 測線公里測線公里 某業(yè)務單位業(yè)績報告某業(yè)務單位業(yè)績報告 - -

59、- - 輸配電關鍵業(yè)績指標 本月本月今年迄今為止今年迄今為止年終預測年終預測 資料來源: 麥肯錫分析 經(jīng)營業(yè)績審核會應當在組織的各個層級開展，致經(jīng)營業(yè)績審核會應當在組織的各個層級開展，致 力于解決問題并共同制訂行動計劃力于解決問題并共同制訂行動計劃 注：業(yè)績審核會應該自下而上，從分組到業(yè)務單位來尋找未達成業(yè)績目標的問 題根源，并抓住來自基層的機遇 目的目的進行業(yè)績審核并制訂行動計劃 與會者與會者 總經(jīng)理, 業(yè)務單位負責人, 規(guī)劃、預算及業(yè)績考核人員 時間時間季度一次 形式形式每一位業(yè)務單位負責人介紹該單位的業(yè)績達 成情況，并對于其中較差情況開展分析 總經(jīng)理和其他高級管理人員提出問題，進行 質詢

60、 制訂解決問題的方案和行動計劃 對于行動計劃達成共識 輸入輸入業(yè)績執(zhí)行報告 根源分析和初步的解決備選方案 輸出輸出具有多個解決方案備選方案的行動計劃 會議議程會議議程 業(yè)務單位負責人介紹業(yè)績 執(zhí)行情況 總經(jīng)理和高級管理人員開 展質詢 總結解決方案和行動計劃 資料來源: 麥肯錫分析 組織業(yè)績考核結果應當與個人表現(xiàn)掛鉤，并體現(xiàn)組織業(yè)績考核結果應當與個人表現(xiàn)掛鉤，并體現(xiàn) 在人力資源管理中的獎懲機制在人力資源管理中的獎懲機制 來自PPM的 業(yè)績評級應如 何反映在人力 資源業(yè)績評估 中？ ABC 公司是否 應將關鍵業(yè)績 指標 細分到單 人層次? (如：小組成員) ABC 公司能否 使用目前技能標 準？