淺談管理人員的動機(jī)激勵

1、石家莊鐵道學(xué)院畢業(yè)論文淺談管理人員的動機(jī)激勵preliminary discussion on administrative staff motivation and incentives 屆 分院(系)專 業(yè) 工商企業(yè)管理 學(xué) 號 學(xué)生姓名 指導(dǎo)教師 完成日期2012年05月20日畢業(yè)論文任務(wù)書題 目淺談管理人員的動機(jī)激勵 專 業(yè)工商企業(yè)管理班 級學(xué)生姓名 承擔(dān)指導(dǎo)任務(wù)單位導(dǎo)師姓名導(dǎo)師職稱一、論文內(nèi)容二、基本要求三、主要技術(shù)指標(biāo)（或研究方向）四、應(yīng)收集的資料及參考文獻(xiàn)五、進(jìn)度計劃教研室主任簽字時間 年 月 日注：可根據(jù)內(nèi)容加頁。畢業(yè)論文開題報告題 目淺談管理人員的動機(jī)激勵專 業(yè)工商企業(yè)管理班

2、 級學(xué)生姓名 一、 文獻(xiàn)綜述二、 預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)三、 研究方案四、 進(jìn)度計劃指導(dǎo)教師簽字時 間 年 月 日注：可根據(jù)報告的內(nèi)容加頁。淺談管理人員的動機(jī)激勵企業(yè)管理行為更多的是對人的管理，對于人的管理取決于管理者對于員工動機(jī)的把握，只有把握這些動機(jī)才能采取對應(yīng)的策略。動機(jī)激勵正是在這種背景下產(chǎn)生的。一、動機(jī)激勵理論基礎(chǔ)行為科學(xué)認(rèn)為，人的行為是由一定的想法決定的，而這一定的想法是由需要引起的。當(dāng)人們有了某種需要并且這種需要未能得到滿足之前，人們會處于一種計算期望值的內(nèi)心緊張狀態(tài)中，從而使這種未實現(xiàn)的期望值成為自己從事某種行為的內(nèi)在驅(qū)動力。 激勵是激發(fā)人的動機(jī)的心理過程。是針對人的行為動機(jī)而進(jìn)行的工

3、作。有效的激勵手段必須符合人的心理和行為的客觀規(guī)律。認(rèn)知心理學(xué)認(rèn)為，激勵是一個復(fù)雜的過程，在進(jìn)行激勵的時候，要充分考慮到人的內(nèi)在因素，如思想、意識、需要、興趣、價值等。 現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，動機(jī)激勵才是激勵的切入點和根本點，激勵一個人最為有效的方法是激勵他做事情的動機(jī)。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎在談到企業(yè)的激勵機(jī)制時說，要設(shè)計一個有效的激勵機(jī)制，前提就是如何理解人們的偏好。1研究員alfie kohn在他的1993年由rewards出版的the trouble with gold stars，incentive plans ，as， praise，and other bribes一書中強(qiáng)烈建議：管理者必

4、須理解內(nèi)在動力。2他建議管理者必須必須注視被他稱之為內(nèi)部動力的3個c，即協(xié)作、滿意和抉擇。（1）協(xié)作：當(dāng)員工受到合作的鼓舞或有機(jī)會互相幫助彼此成功時，會受到激勵更加努力工作；（2）滿意：當(dāng)人們意識到他們的工作對組織的重要性的時候，當(dāng)員工能理解他們的工作對組織的貢獻(xiàn)的時候，員工會受到激勵。（3）抉擇：如果員工在自己的工作中被授權(quán)進(jìn)行決策時，會受到激勵更加努力的工作。alfie kohn的3c理論是基于這樣一個假設(shè)：激勵員工關(guān)鍵是激勵他做事情的動機(jī)，你不可能直接激勵員工，你只能影響他們做某事的動機(jī)。實際上，這里所談的也是動機(jī)激勵的問題。二、動機(jī)激勵在實踐中價值與作用 動機(jī)激勵強(qiáng)調(diào)對企業(yè)、企業(yè)管理者

5、個體的個人需要和利益的重視，是企業(yè)管理者從群體的利益出發(fā)，對企業(yè)職工個體的個人需要和利益的重視。因此，要切實實施以人為中心的現(xiàn)代管理，建立合理的動機(jī)激勵機(jī)制不但是必要的也是必須的?，F(xiàn)代管理學(xué)已經(jīng)認(rèn)識到動機(jī)激勵的意義了，它是從需要到行為的助動劑，在實踐中，動力激勵發(fā)揮著重要作用，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：（一）可以挖掘員工的內(nèi)在潛力 激勵就是創(chuàng)造滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的動機(jī)，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。企業(yè)首先是人的集合體，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是靠人來進(jìn)行的，企業(yè)經(jīng)營的各種要素是在主動參與經(jīng)營的人的利用下才發(fā)揮作用的，企業(yè)管理既是對人的管理，也是通過人的管理。因此，只有使參與企業(yè)

6、活動的人始終保持旺盛的士氣、高昂的熱情，企業(yè)經(jīng)營才能實現(xiàn)較好的績效。管理人員對下屬進(jìn)行動機(jī)激勵，就是使下屬的需求和愿望得到某種程度的滿足，并引導(dǎo)下屬積極地按組織所需要的方式行動。美國哈佛大學(xué)教授威廉詹姆斯發(fā)現(xiàn)，僅僅按時計酬的職工一般僅能發(fā)揮20%-30%的能力，而如果受到充分激勵，員工則可以發(fā)揮其80%-90%的能力。其中50%-60%的差距是動機(jī)激勵的作用所致。（二）能吸引人才，保持組織人員的穩(wěn)定性 隨著社會的發(fā)展，智力勞動的作用日益顯著，組織內(nèi)所擁有的各種專門人才的數(shù)量和質(zhì)量對組織作用的發(fā)揮已經(jīng)成為決定性的因素。因此，許多企業(yè)都在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的同時，運(yùn)用各種有效的激勵方法來吸引人才，如支付

7、高額報酬，提供良好的工作環(huán)境和生活條件，給予繼續(xù)學(xué)習(xí)提高的機(jī)會等等。同時，管理者有效地運(yùn)用各種激勵方法，也可以消除職工的不滿情緒，增加共安全感、滿意感，增強(qiáng)組織的吸引力，保持組織內(nèi)人員的穩(wěn)定性。（三）可以鼓勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn) 任何一個組織人員的表現(xiàn)都有好、中、差之分，對不同的人運(yùn)用不同的動機(jī)激勵方法，可以使先進(jìn)的人受到鼓勵，繼續(xù)保持其積極行為，也可以使表現(xiàn)一般和較差的人受到鞭策，認(rèn)識到自己的不足，從而主動改變自己的行為。（四）可以使員工的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致 個人目標(biāo)是由個人需要所決定的，它往往與組織的目標(biāo)和要求相矛盾。運(yùn)用動機(jī)激勵方法進(jìn)行目標(biāo)管理，讓員工參與自身目標(biāo)和組織目標(biāo)的制定，在設(shè)

8、置組織目標(biāo)的時候盡可能地考慮個人目標(biāo)，并把組織目標(biāo)具體分解為個人目標(biāo)，可以使個人門標(biāo)和組織目標(biāo)很好地結(jié)合起來。同時，運(yùn)用激勵方法，滿足員工的合理需求，減弱或者消除其不合理要求，也可以調(diào)節(jié)員工的行為，使其與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，更好地實現(xiàn)組織目標(biāo)。三、動機(jī)激勵在實踐中的誤區(qū)及存在的問題 建立合理有效的激勵制度，是管理者的重要問題之一。雖然近年來一些企業(yè)越來越重視管理動機(jī)激勵，并嘗試著進(jìn)行了激勵機(jī)制改革，也取得了一定的成效，但在對動機(jī)激勵的認(rèn)識上還存在著些誤區(qū)。（一）簡單地把激勵當(dāng)成獎勵，設(shè)計激勵機(jī)制存在偏差 日前，很多管理者簡單地認(rèn)為激勵就是獎勵，因此在設(shè)計激勵機(jī)制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施

9、，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定廠一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因沒有堅決地執(zhí)行從而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。 企業(yè)的一項獎勵措施可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。對希望出現(xiàn)的行為，公司應(yīng)該用獎勵進(jìn)行強(qiáng)化；對不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施來進(jìn)行約束。（二）不進(jìn)行需求分析，激勵措施實行“一刀切” 許多管理者在實施激勵措施的時候，并沒有對員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。在管理實踐中，如何對企業(yè)中每個人實施有效的激勵，首先是以對人的認(rèn)識

10、為基礎(chǔ)的。 通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，并有針對性地進(jìn)行激勵，這樣的激勵措施才是最有效的。同時要注意控制激勵的成本，分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。采取兩種甚至幾種截然不同的激勵措施是有其道理的。從低層次的個人需求來講，采用物質(zhì)激勵會更有效。從公司利益考慮，從事簡單勞動的打工者，創(chuàng)造的價值較低，人力市場供應(yīng)充足，對于他們采用物質(zhì)激勵是適用的和經(jīng)濟(jì)的。 相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，其內(nèi)在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望將他們留住，因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還應(yīng)注重精神激勵(如優(yōu)秀員工獎)和工作激勵(如晉升、授予更重要的

11、工作)，以滿足他們的需要。（三）缺乏系統(tǒng)科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)，難以實現(xiàn)激勵效果 一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力程度反而下降了。某公司推出“年終獎”的計劃，本意是希望調(diào)動企業(yè)員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。一套科學(xué)有效的激勵機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評估才能有針對性地進(jìn)行激勵，才能更有效。四、現(xiàn)代管理中動機(jī)激勵機(jī)制的構(gòu)建與完善 現(xiàn)代管理理論著重強(qiáng)調(diào)人性化管理。你必須首先把員工當(dāng)成一個人而非僅僅是一種資源，只有把他們當(dāng)

12、成社會人、文化人，你才能正確理解為什么激勵員工必須從員工做事情的動機(jī)開始。作為社會人的員工都有思想有獨立人格，有著自己做事情的價值判斷和行為標(biāo)準(zhǔn)。激勵一個員工必須考慮他的動機(jī)，只有發(fā)自他們內(nèi)心的事情他們才真正愿意去做，主動地去做好，只有發(fā)自他們內(nèi)心的事情，他們才能成為事情的主人而非奴隸。為了更好地開發(fā)員工的潛能，使員工潛能得到開發(fā)和利用，幫助員工不斷地激勵和實現(xiàn)自我，構(gòu)建和完善動機(jī)激勵機(jī)制。 （一）滿足員工協(xié)作的需求動機(jī)，與之建立合作伙伴關(guān)系 管理者應(yīng)著手建立自己與員工之間的績效合作伙伴關(guān)系，與員工成為工作上的盟友，而非權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者，與員工共進(jìn)退，與員工站在同一條船上，讓員工感覺到你不僅是他的

13、上司更是他的老師和朋友。只有這樣，員工才可能愿意敞開心扉與你交流，你才能真正了解員工的想法，有的放矢地開展工作，使你的每一項計劃和指令都收到效果，產(chǎn)生收益。為此，管理者必須很好地定義自己和員工的績效合作伙伴關(guān)系，成為幫助員工提高績效水平的教練和伙伴，并在這一點上積極與員工溝通，與之達(dá)成認(rèn)識上的共識。管理者必須讓員工明白績效合作伙伴關(guān)系對管理者和員工之間的關(guān)系意味著什么，對員工的進(jìn)步會有什么樣的幫助，以及這樣做會給組織、團(tuán)隊帶來什么好處。管理者必須告訴員工，作為績效合作伙伴，自己將以怎樣的風(fēng)格進(jìn)行工作，自己能為員工提供什么樣的發(fā)揮空間以及能為員工提供什么樣的支持和幫助，等等。通過績效伙伴關(guān)系的建

14、立和發(fā)展，管理者很好地滿足了員工協(xié)作的需求，激發(fā)了員工參與的欲望，使員工的才能能夠在最大程度上得到施展，潛能能夠在最大程度上得到發(fā)揮。 （二）滿足了員工滿意的需求動機(jī)，學(xué)會用欣賞管理和開發(fā)員工 管理者的工作主要是將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，及時對員工的工作給予正面表揚(yáng)和評價，讓員工感覺到被尊重、被賞識，持續(xù)強(qiáng)化正面的行為，使之帶來的影響產(chǎn)生倍數(shù)效應(yīng)，不斷挖掘員工的潛能。著名哲學(xué)家威廉詹姆斯說人的本性是喜歡被人賞識。認(rèn)識到這一點對管理者的激勵工作非常重要，只有正確認(rèn)識這一點，我們才能學(xué)會欣賞員工，學(xué)會用欣賞管理和開發(fā)員工。我們的許多管理者恰恰是忽略了這一點，很多管理者認(rèn)為反饋可有可無，認(rèn)為員工應(yīng)

15、該知道自己對員工的評價。管理之父亨利法約爾曾經(jīng)做過這樣一個實驗：3他挑選了20名技術(shù)水平相近的工人，把他們分成了兩組，每10人一組。然后，在相同的條件下，讓他們同時進(jìn)行生產(chǎn)。每隔一小時，他就會去檢查一下工人們的生產(chǎn)情況。對第一組工人，法約爾只把他們各自生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量記錄下來，并沒有告訴工人他們的工作進(jìn)展速度，而對第二組工人，法約爾不僅對生產(chǎn)的數(shù)量進(jìn)行了記錄，而明確地告訴他們各自的工作進(jìn)度。第一次考核完，法約爾根據(jù)考核的結(jié)果，在生產(chǎn)速度最快的兩個工人的機(jī)器上。各插了一面小紅旗；速度居中的四個人，每人插了一面小綠旗；而最后的那四個人，則插了一面小黃旗。這樣一來，每個工人對自己的生產(chǎn)速度到底如何，就

16、一目了然。實驗表明，第二組工人的生產(chǎn)速度和效率明顯高于第一組工人?？梢?，將員工的表現(xiàn)反饋給員工是非常重要的，不僅能幫助員工更加明確自己的努力方向，更能激勵員工的士氣，提高員工的工作效率。（三）做好授權(quán)的工作，激發(fā)員工工作積極性 管理者就是要做好授權(quán)的工作。授權(quán)是管理者的重要工作之一，給員工一份工作就是要給予員工從事那份工作的權(quán)力，只有責(zé)任沒有權(quán)力，顯然滿足不了員工自我實現(xiàn)的需求動機(jī)。許多管理者害怕授權(quán)，他們怕權(quán)力授出之后，自己的位置受到了威脅，害怕被下屬取代，失去手中的權(quán)力。其實完全沒有必要。管理者應(yīng)該明白員工的成長實際上就是自己的進(jìn)步，自己的每一點成績都要通過員工的努力去體現(xiàn)，任何單打獨斗都

17、不是正常的管理者行為。 如果員工沒有被授權(quán)，缺乏工作積極性，不能實現(xiàn)成長與進(jìn)步，那么管理者的這個位置就沒有人可以替代，你當(dāng)然可以做的很穩(wěn)。但是你有沒有想到過你也需要晉升，你也在等待著晉升的機(jī)會。如果你不會授權(quán)，不愿授權(quán)，員工就不會獲得提升和發(fā)展，就沒有能力取代你的位置。等有一天你有了晉升的機(jī)會，你最終卻不能被晉升，因為你的上司認(rèn)為沒有人能勝任你目前的職位，你必須因沒人替代而繼續(xù)維持原位，這個時候你的感受如何，這個時候你才想起授權(quán)是不是有點晚了呢？ 一定意義上，授權(quán)也是對員工信任的表現(xiàn)，必須建立在對員工信任的基礎(chǔ)上，做到用人不疑，你對員工任何的不放心與懷疑都會影響你授權(quán)的技巧和效果。所以，授權(quán)就是要放手讓員工發(fā)揮，不能畏首畏尾，瞻前顧后。授權(quán)的依據(jù)應(yīng)該是