思捷達(dá)—方太—思捷達(dá)方太人力資源管理項目建議書20040327

1、寧波方太廚具有限公司寧波方太廚具有限公司人力資源管理咨詢項目建議書（修訂稿）人力資源管理咨詢項目建議書（修訂稿）（二四年三月深圳）深圳市思捷達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司2修訂說明修訂依據(jù)：修訂依據(jù)：1.方太在人力資源管理方面已經(jīng)完成的工作（如職位體系、工資方案）；2.方太人力資源管理體系的完整性；3.項目進(jìn)度方面的要求。具體的修訂內(nèi)容：具體的修訂內(nèi)容：1.簡化原職位體系和薪酬方案的內(nèi)容，僅對關(guān)鍵職位進(jìn)行審視和梳理，設(shè)計關(guān)鍵職位（如區(qū)域經(jīng)理）的獎金方案；2.增加人力資源管理策略的內(nèi)容，為人力資源管理的各職能領(lǐng)域提供指導(dǎo)原則，而且我們認(rèn)為這也是目前方太人力資源管理的薄弱環(huán)節(jié)；3.時間上，根據(jù)方太的要求進(jìn)

2、行壓縮，設(shè)計工作2個月內(nèi)完成，整個項目周期為3.5個月。但時間的壓縮并不意味著顧問工作量的減少，因為工作的密度加大了；4.培訓(xùn)方面的人天數(shù)從8人天調(diào)整為6人天；5.相應(yīng)地，項目預(yù)算進(jìn)行了調(diào)整。 3內(nèi)容提要一、項目需求分析一、項目需求分析 為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，寧波方太廚具有限公司寧波方太廚具有限公司希望在專業(yè)咨詢公司的幫助下，建立專業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展。二、項目目標(biāo)二、項目目標(biāo) 計劃用3.5個月的時間，在系統(tǒng)思考企業(yè)管理體系的基礎(chǔ)上，以價值理論為依據(jù)以價值理論為依據(jù)，幫助方太設(shè)計貫徹企業(yè)戰(zhàn)略與文化、支持業(yè)務(wù)發(fā)展貫徹企業(yè)戰(zhàn)略與文化、支持業(yè)務(wù)發(fā)展的人力資源管理核心體系，并

3、付諸實(shí)施，同時促進(jìn)管理者人力資源管理素質(zhì)和技能的提升。三、解決方案三、解決方案我們將提出系統(tǒng)性、針對性、可操作性系統(tǒng)性、針對性、可操作性的專業(yè)解決方案。四、項目計劃四、項目計劃 項目分為調(diào)研診斷、方案設(shè)計、實(shí)施與完善調(diào)研診斷、方案設(shè)計、實(shí)施與完善三個階段。五、項目組織五、項目組織 我們將安排最合適的顧問團(tuán)隊，為方太提供專業(yè)化的服務(wù)。六、項目預(yù)算六、項目預(yù)算基于長期合作的關(guān)系，提供價格優(yōu)惠。4目錄一、項目需求分析一、項目需求分析二、項目目標(biāo)二、項目目標(biāo)三、解決方案三、解決方案四、項目計劃四、項目計劃五、項目組織五、項目組織六、項目預(yù)算六、項目預(yù)算5公司背景寧波方太廚具有限公司（以下簡稱：方太）寧

4、波方太廚具有限公司（以下簡稱：方太）創(chuàng)立于1996年1月，專業(yè)生產(chǎn)以方太牌深型吸油煙機(jī)、灶具、消毒柜、集成廚房為主導(dǎo)的廚房系列產(chǎn)品。方太連續(xù)五年保持國內(nèi)同行業(yè)市場占有率第二位，高檔吸油煙機(jī)市場占有率第一位。方太人以“讓家的感覺更好”為宗旨，始終堅持“中高檔精品”的產(chǎn)品定位以及“獨(dú)特、高檔、領(lǐng)先”的開發(fā)原則，向成為國際一流企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn)。深圳市思捷達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司（以下簡稱：思捷達(dá)或深圳市思捷達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司（以下簡稱：思捷達(dá)或sjdsjd）創(chuàng)建于1999年，專注于為通信、電子、軟件、自動化、制藥等高科技行業(yè)的企業(yè)提供組織及人力資源、研發(fā)管理、戰(zhàn)略/營銷、it方面的管理解決方案。自成

5、立以來，思捷達(dá)完成了40多家客戶、近60個管理咨詢項目。公司被深圳市企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢專家委員會評為2001年度、2002年度、2003年度信譽(yù)機(jī)構(gòu)。主要咨詢客戶包括為上海貝爾、方太廚具、許繼電氣、優(yōu)特電氣、邁瑞醫(yī)療電子、雄韜電源、華力特電氣、云南聯(lián)通、成都電信、合肥電信、中興通信、國人通信、日海通信、宇龍通信、tcl電腦、昆明制藥集團(tuán)等。6方太已經(jīng)制定了長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，方太需要堅持“以人為本”、“先人后事”的原則，通過人力資源系統(tǒng)的關(guān)鍵杠桿作用，提升組織能力和核心競爭力。人力資源管理是實(shí)現(xiàn)方太戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵忠誠的客戶優(yōu)秀的員工戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)品開發(fā)能力技術(shù)開發(fā)能力質(zhì)量保證能

6、力執(zhí)行能力協(xié)作能力核心競爭力核心競爭力組織能力組織能力具體措施具體措施人力資源系統(tǒng)人力資源系統(tǒng)產(chǎn)品力銷售力顧問式服務(wù)市場判斷能力管理控制能力售后服務(wù)能力市場銷售能力人力資源體系考核職位選撥薪酬培訓(xùn)培養(yǎng)選拔人才強(qiáng)化績效導(dǎo)向激勵員工增加壓力倡導(dǎo)價值創(chuàng)造個人發(fā)展計劃建立價值標(biāo)準(zhǔn)職位分析提升管理能力。優(yōu)勝劣汰。人力資源系統(tǒng)的杠桿作用人力資源系統(tǒng)的杠桿作用品牌形象7人力資源管理系統(tǒng)應(yīng)圍繞業(yè)務(wù)戰(zhàn)略來運(yùn)行人力資源管理系統(tǒng)的組成部分關(guān)鍵的戰(zhàn)略性選擇關(guān)鍵的戰(zhàn)略性選擇人力資源管理程人力資源管理程序設(shè)計序設(shè)計所需的人才所需的人才人員細(xì)分人員細(xì)分主要職位技能/類型數(shù)量個人發(fā)展招聘選拔績效管理報酬激勵職位設(shè)計業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)

7、務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)文化行業(yè)性質(zhì)行業(yè)性質(zhì)方太的人力資源管理系統(tǒng)不僅要體現(xiàn)先進(jìn)的人力資源管理思想和方法，更重要的是要與公司的行業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)文化相結(jié)合行業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)文化相結(jié)合。成就個人集體外聘自行培養(yǎng)效益員工的價值定位8 建立人力資源管理體系的目的構(gòu)建動力機(jī)制，形成一流團(tuán)隊建立反映價值創(chuàng)造的評價體系構(gòu)建科學(xué)合理的價值分配體系促進(jìn)個人能力和組織能力的提升貫徹公司的戰(zhàn)略和文化明確公司使命、愿景與核心價值觀建立詮釋公司戰(zhàn)略的經(jīng)營原則和目標(biāo)體系建立體現(xiàn)公司核心價值觀的管理原則明確公司的人力資源管理理念及策略提升業(yè)務(wù)運(yùn)行效率進(jìn)行基于關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動的職位分析建立衡量流程效率的衡量指標(biāo)集建立與業(yè)

8、務(wù)緊密結(jié)合的績效管理流程core values職位能力績效9 項目需求范圍界定根據(jù)人力資源管理的目的，結(jié)合方太當(dāng)前人力資源管理的需要，突出績效管理這一重點(diǎn)，本次人力資源管理咨詢項目的范圍建議如下：1. 調(diào)研診斷2. 經(jīng)營和管理原則3. 人力資源理念及策略4. kpi體系（5. 關(guān)鍵職位梳理及獎金方案）6.中長期激勵機(jī)制7. 績效管理體系8. 相關(guān)培訓(xùn)人力資源管理的目的構(gòu)建動力機(jī)制，形成一流團(tuán)隊建立反映價值創(chuàng)造的評價體系構(gòu)建科學(xué)合理的價值分配體系促進(jìn)個人能力和組織能力的提升貫徹公司的戰(zhàn)略和文化明確公司使命、愿景與核心價值觀建立詮釋公司戰(zhàn)略的經(jīng)營原則和目標(biāo)體系建立體現(xiàn)公司核心價值觀的管理原則明確公

9、司的人力資源管理理念及策略提升業(yè)務(wù)運(yùn)行效率進(jìn)行基于關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動的職位分析建立衡量流程效率的衡量指標(biāo)集建立與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的績效管理流程core values職位能力績效10目錄一、項目需求分析一、項目需求分析二、項目目標(biāo)二、項目目標(biāo)三、解決方案三、解決方案四、項目計劃四、項目計劃五、項目組織五、項目組織六、項目預(yù)算六、項目預(yù)算11項目目標(biāo)q 總體目標(biāo)總體目標(biāo)計劃用3.5個月的時間，在系統(tǒng)思考企業(yè)管理體系的基礎(chǔ)上，以價值理論為依據(jù)，幫助方太設(shè)計貫徹企業(yè)戰(zhàn)略與文化、支持業(yè)務(wù)發(fā)展的人力資源管理核心體系，并付諸實(shí)施，同時促進(jìn)管理者人力資源管理素質(zhì)和技能的提升。0 1 2 3 4q 里程碑（里程碑（mil

10、estonemilestone）調(diào)研報告人力資源策略及kpi體系項目驗收總結(jié)績效及薪酬管理體系m1m2m3m4經(jīng)營和管理原則項目實(shí)施輔導(dǎo)12目錄一、項目需求分析一、項目需求分析二、項目目標(biāo)二、項目目標(biāo)三、解決方案三、解決方案四、項目計劃四、項目計劃五、項目組織五、項目組織六、項目預(yù)算六、項目預(yù)算13系統(tǒng)的設(shè)計思想策略策略組織組織流程流程/制度制度信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)流程流程/制度：制度：為顧客（含內(nèi)部顧客）創(chuàng)造價值的原則、程序和方法策略：策略：明確目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的方針及措施信息系統(tǒng)：信息系統(tǒng)：信息及其溝通的渠道、技 術(shù) 及 方 式組織：組織：領(lǐng)導(dǎo)、結(jié)構(gòu)、人力資源、機(jī)制、文化理念理念理念：理念：使命

11、、愿景及核心價值觀1 1、要素整合思想、要素整合思想根據(jù)思捷達(dá)的方法論，對任一個管理系統(tǒng)都可以劃分為五個要素（理念、策略、組織、流程/制度和信息系統(tǒng)）進(jìn)行分析。在設(shè)計管理系統(tǒng)時，這五個要素必須系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來，避免出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的現(xiàn)象，孤立、片面進(jìn)行解決方案的設(shè)計。142 2、管理架構(gòu)、管理架構(gòu)/ /平臺思想平臺思想根據(jù)思捷達(dá)的方法論，一個完整的企業(yè)管理體系由基本的管理架構(gòu)（基礎(chǔ)管理平臺）以及構(gòu)筑在其上的業(yè)務(wù)管理體系構(gòu)成（如下圖）。在設(shè)計管理方案時，要從整個管理體系出發(fā)，解決好總體與局部的關(guān)系，避免“只見樹木，不見森林只見樹木，不見森林”。變

12、革管理變革管理信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)流程流程/制度制度組織人力資源管理組織人力資源管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理經(jīng)營理念經(jīng)營理念市市場場銷銷售售產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)制制造造交交付付服服務(wù)務(wù)支支持持。本次項目的核心內(nèi)容系統(tǒng)的設(shè)計思想企業(yè)基企業(yè)基礎(chǔ)管理礎(chǔ)管理平臺平臺基于關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的基于關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的業(yè)務(wù)管理體系業(yè)務(wù)管理體系15價值創(chuàng)造價值評價價值分配 激勵：動力機(jī)制激勵：動力機(jī)制公司的核心價值觀？公司的使命、愿景？公司的價值是誰創(chuàng)造的？哪些領(lǐng)域?qū)矩暙I(xiàn)是最大的（kra）？哪些職位對公司貢獻(xiàn)最大？如何衡量公司的價值？關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi）是什么？如何進(jìn)行績效考核？如何衡量員工的行為是否符合公司的價值觀？公司有哪些價

13、值分配形式？公司應(yīng)建立什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)？如何兼顧短期價值分配和長期價值分配？報酬如何與責(zé)任、能力、貢獻(xiàn)、態(tài)度掛鉤？3 3、人力資源的價值鏈管理思想、人力資源的價值鏈管理思想人力資源管理，尤其是績效管理和報酬激勵系統(tǒng)，應(yīng)基于價值創(chuàng)造、價值評價和價值價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配分配這一價值鏈的聯(lián)接和均衡將產(chǎn)生激勵（動力機(jī)制）這一基本原理。所以全力創(chuàng)造全力創(chuàng)造價值、科學(xué)評價價值、合理分配價值價值、科學(xué)評價價值、合理分配價值構(gòu)成了人力資源管理的核心主線。系統(tǒng)的設(shè)計思想16人力資源管理的產(chǎn)出人力資源管理的產(chǎn)出v 員工投入v 員工能力v 員工對公司目標(biāo)一致性v 成本/收益使命、愿景、核心價值觀雙向溝通人力

14、資源管理理念、政策、策略和規(guī)劃選招聘選拔育培訓(xùn)開發(fā)用績效考核留報酬激勵業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)價價值值鏈鏈人力資源管理大廈人力資源管理大廈核心價值觀是人力資源管理的基礎(chǔ)4 4、人力資源管理大廈、人力資源管理大廈在人力資源管理大廈中，核心價值觀是人力資源管理的基礎(chǔ)，而人力資源管理理念和策略是選、育、用、留等人力資源管理環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)。系統(tǒng)的設(shè)計思想17基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理體系設(shè)計框架使命、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)kra及kpi結(jié)構(gòu)kpi&metrics職位說明文化理念管理原則能力模型招聘選拔培訓(xùn)開發(fā)績效管理薪酬激勵選育用留人力資源管理程序kpis職責(zé)及衡量指標(biāo)kcis基于戰(zhàn)略目標(biāo)的硬要求基于核心價值觀的軟要求組

15、織組織能力能力組織能力組織能力組織能力組織能力。整體的設(shè)計框架kra（key result area)：關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域metrics：衡量指標(biāo)人力資源管理理念及策略18 主要主要 步驟步驟項目階段劃分、主要步驟及活動1a 1a 建立項目組織建立項目組織 建立項目小組 制定項目實(shí)施計劃 準(zhǔn)備項目資料 召開啟動會議1b 1b 調(diào)研診斷調(diào)研診斷 訪談/問卷/資料研究 問題診斷/分析 提出調(diào)研報告1c 1c 經(jīng)營管理原則經(jīng)營管理原則 確定經(jīng)營原則 詮釋核心價值觀 確定管理原則實(shí)施與完善實(shí)施與完善2a 2a 人力資源策略人力資源策略 人力資源管理理念 人力資源策略2b kpi2b kpi體系體系 設(shè)計kp

16、i體系 kpi定義及測量2c 2c 關(guān)鍵職位及獎金方案關(guān)鍵職位及獎金方案 關(guān)鍵職位梳理 獎金管理制度及評定辦法2d 2d 績效管理方案績效管理方案 部門績效管理流程 員工績效管理制度階段1階段2階段31 1個月個月2 2個月個月時間時間調(diào)研診斷及經(jīng)營管理原則調(diào)研診斷及經(jīng)營管理原則人力資源核心體系人力資源核心體系1 1個月個月階段1階段2階段32a2b2c2d1a1b1c3a3b3c3a 3a 獎金方案實(shí)施獎金方案實(shí)施 獎金方案測算及套入 培訓(xùn)及溝通3b 3b 績效管理方案實(shí)施績效管理方案實(shí)施 實(shí)施培訓(xùn) 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集及kpi統(tǒng)計 績效管理過程輔導(dǎo)3c 3c 方案調(diào)整與總結(jié)方案調(diào)整與總結(jié) 問題管理

17、 設(shè)計方案修正及調(diào)整 項目回顧及總結(jié) 后續(xù)服務(wù)計劃每階段設(shè)立成果評審點(diǎn)，作為項目的階段性標(biāo)志19使命、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)核心價值觀管理原則經(jīng)營原則人才標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營和管理實(shí)踐經(jīng)營及管理原則經(jīng)營及管理原則正確的方向正確的人正確的行為經(jīng)營和管理原則是指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐的依據(jù)20設(shè)計基于戰(zhàn)略、流程導(dǎo)向的kpi體系公司kra及kpi責(zé)任中心kpisipd流程 metricshrmetricsssmmisccrmf&ait責(zé)任中心kpis責(zé)任中心kpis部門及員工kpi分解業(yè)務(wù)流程框架（舉例）財務(wù)學(xué)習(xí)與成長 內(nèi)部流程客戶企業(yè)企業(yè)目標(biāo)目標(biāo)/策略策略平衡計分卡（bsc）戰(zhàn)略目標(biāo)scor模型scor：supply chain

18、organization reference 供應(yīng)鏈組織參考模型21財財 務(wù)務(wù)【我們對投資者應(yīng)如何表現(xiàn)？】顧客顧客【為了達(dá)到愿景，我們對顧客應(yīng)如何表現(xiàn)】學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)與成長成長【為了達(dá)到愿景，我們?nèi)绾尉S持進(jìn)步和創(chuàng)新】內(nèi)部流程內(nèi)部流程【為了滿足顧客和投資者那些流程必須表現(xiàn)卓越？】使命使命與愿景與愿景平衡記分卡（bsc）是設(shè)立企業(yè)級及責(zé)任中心kpi的有效工具。從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長四個維度設(shè)立績效指標(biāo)，確保指標(biāo)體系的完整性和均衡性，保證企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。平衡記分卡（bsc）是設(shè)立責(zé)任中心kpi的有效工具22在應(yīng)用bsc時，根據(jù)不同業(yè)務(wù)的重點(diǎn)不同，制定側(cè)重

19、點(diǎn)不同的關(guān)鍵財務(wù)及運(yùn)營指標(biāo)不同業(yè)務(wù)的經(jīng)營重點(diǎn)各不相同不同業(yè)務(wù)的經(jīng)營重點(diǎn)各不相同.第二類業(yè)務(wù)第二類業(yè)務(wù) 重點(diǎn)開發(fā)重點(diǎn)開發(fā)第一類業(yè)務(wù)第一類業(yè)務(wù) 持續(xù)發(fā)展持續(xù)發(fā)展第四類業(yè)務(wù)第四類業(yè)務(wù) 不作投資不作投資第三類業(yè)務(wù)第三類業(yè)務(wù) 利潤提供利潤提供高高低低低低高高行行業(yè)業(yè)吸吸引引力力企業(yè)競爭力企業(yè)競爭力 對關(guān)鍵財務(wù)和運(yùn)營指標(biāo)的選取也各有側(cè)重對關(guān)鍵財務(wù)和運(yùn)營指標(biāo)的選取也各有側(cè)重關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)運(yùn)營（流程和顧客）運(yùn)營（流程和顧客）指標(biāo)指標(biāo)(舉例舉例)第一類業(yè)務(wù) 持續(xù)發(fā)展?fàn)I業(yè)收入稅前利潤第二類業(yè)務(wù) 重點(diǎn)開發(fā)營業(yè)收入第三類業(yè)務(wù) 利潤供應(yīng)稅前利潤第四類業(yè)務(wù) 不作投資凈現(xiàn)金 資金周轉(zhuǎn)率盈利項目比例客戶獲取量業(yè)務(wù)地

20、區(qū)覆蓋資金周轉(zhuǎn)率成本費(fèi)用率業(yè)務(wù)出售價格內(nèi)部三角債清理應(yīng)根據(jù)不同業(yè)務(wù)的重點(diǎn)不同應(yīng)用bsc23財務(wù)：為了滿足股東（上級）的要求，我們應(yīng)該在財務(wù)上取得怎樣的成功學(xué)習(xí)與成長：為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們應(yīng)該如何保持改善和提高 內(nèi)部流程：為了內(nèi)外客戶的要求，我們應(yīng)該如何保持流程高效客戶：為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶帶來那些價值企業(yè)企業(yè)目標(biāo)目標(biāo)/策略策略metricsmetrics核心流程級kpi部門級kpi公司級kpi衡量指標(biāo)全集 metrics庫外部環(huán)境業(yè)界標(biāo)桿先進(jìn)的管理理論bscbscscorscormetrics metrics scor模型是構(gòu)建流程級kpis、形成metrics的有效工具scorscor

21、24任職資格職位說明績效目標(biāo)資格考察績效考核職位評估外部薪酬內(nèi)部財務(wù)薪酬福利政策及制度人力資源開發(fā)personpositionperformance現(xiàn)代人力資源管理的3p模式薪酬薪酬3p模型清晰表達(dá)了決定薪酬的各個因素及其關(guān)系：25薪酬體系設(shè)計思路薪酬設(shè)計的主要原則是通過績效掛鉤拉開差距1. 建立以職位責(zé)任為基礎(chǔ)的工資級別建立以職位責(zé)任為基礎(chǔ)的工資級別根據(jù)各職位所需的知能、解決問題難度和責(zé)任貢獻(xiàn)等對公司各類職位進(jìn)行職位分級建立各類職位等級之間的聯(lián)系，確保內(nèi)部薪酬水平的一致性和激勵作用2.各級別間拉開差距各級別間拉開差距調(diào)整職位等級之間的平均收入水平，實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的差距拉開職位等級越高，其薪酬浮動

22、的范圍越廣，將風(fēng)險和收益相掛鉤3.與績效緊密掛鉤的發(fā)放方案與績效緊密掛鉤的發(fā)放方案進(jìn)一步強(qiáng)化對各關(guān)鍵職位的績效指標(biāo)體系建立，考核內(nèi)容涵蓋公司績效和部門績效等同時建立對主要經(jīng)理人員的能力評估標(biāo)準(zhǔn)將人員的薪酬與績效表現(xiàn)緊密掛鉤，拉開績效優(yōu)良和表現(xiàn)不佳者之間的差距4.運(yùn)用長期激勵形式激勵核心人運(yùn)用長期激勵形式激勵核心人才才在工資總額相對有限的情況下，通過對核心人才的各種中長期激勵，保證公司運(yùn)營的長期穩(wěn)定建立以績效為導(dǎo)向建立以績效為導(dǎo)向的薪酬體系的薪酬體系26abcdeabcdeabcdeabcde工資中線（三）工資中線（二）5 6 7 8 9 10 11 12 13 stg等級工資中線（一）薪酬結(jié)構(gòu)

23、框架薪酬結(jié)構(gòu)框架頂點(diǎn)起點(diǎn)薪酬管理制度設(shè)計方法薪酬管理制度設(shè)計方法有關(guān)勞動政策和國家勞動法規(guī) 根據(jù)外部報酬情況適當(dāng)調(diào)整職位等級 建立職位等級框架 制定工資等級框架和上下限范圍 分析薪酬管理的要點(diǎn)，與人力資源管理 相關(guān)制度預(yù)留接口工資進(jìn)入 建立工資管理的制度建議方太公司采用國際通行的職能工資管理制度，即依據(jù)職位價值貢獻(xiàn)，對職位進(jìn)行定價，并結(jié)合任職者的任職資格/能力和績效水平確定和調(diào)整工資水平。薪酬管理制度職能工資管理制度27 說明說明 績效考核的目的是為了保證公司目 標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn) 公司目標(biāo)是通過科學(xué)的方法，以kpi 為指標(biāo)形式由上至下分解到每位員工 身上員工為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所付出的行動， 其結(jié)果必須以k

24、pi為標(biāo)桿加以衡量 公司最終結(jié)果的達(dá)成（目標(biāo)的實(shí) 現(xiàn)），是由下至上的，即 員工的總體績效狀況決定了部門績效， 部門績效狀況決定了公司績效狀況績效管理的層次劃分愿景愿景/戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)部門績效管理部門績效管理員工績效管理員工績效管理部門部門kpi職位績效指標(biāo)職位績效指標(biāo)公司經(jīng)營目標(biāo)公司經(jīng)營目標(biāo)全面、系統(tǒng)的績效管理方案全面、系統(tǒng)的績效管理方案公司級公司績效管理公司績效管理公司公司kpi部門級員工級28部門績效管理流程制定目標(biāo)，起草績效合同審批并簽訂關(guān)鍵職位人員的績效合同進(jìn)行績效審核之前的準(zhǔn)備召開每季度的績效審核會議，對績效進(jìn)行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案根據(jù)評估的結(jié)果，公司高層領(lǐng)導(dǎo)

25、提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門/單元的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃為下一期的績效指標(biāo)完成做準(zhǔn)備明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)研究制定部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改形成一套關(guān)鍵績效指標(biāo)系統(tǒng)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)簽訂績效簽訂績效合同合同進(jìn)行經(jīng)營績進(jìn)行經(jīng)營績效審核效審核產(chǎn)生行產(chǎn)生行動計劃動計劃制定制定/修改關(guān)鍵績效指標(biāo)修改關(guān)鍵績效指標(biāo)29目錄一、項目需求分析一、項目需求分析二、項目目標(biāo)二、項目目標(biāo)三、解決方案三、解決方案四、項目計劃四、項目計劃五、項目組織五、項目組織六、項目預(yù)算六、項目預(yù)算30 項目總共3.5個月，詳細(xì)的實(shí)施計劃另行制定。項目計劃1 2 3 4

26、 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15時間（周）培訓(xùn)、項目管理、項目推動1a項目組織1b 調(diào)研診斷1c 經(jīng)營管理原則2a kpi體系2d 中長期激勵機(jī)制2c 績效管理方案3a 中長期激勵機(jī)制實(shí)施3b 績效管理方案實(shí)施3c 方案調(diào)整及總結(jié)2a 人力資源策略31目錄一、項目需求分析一、項目需求分析二、項目目標(biāo)二、項目目標(biāo)三、解決方案三、解決方案四、項目計劃四、項目計劃五、項目組織五、項目組織六、項目預(yù)算六、項目預(yù)算32項目組織結(jié)構(gòu) 項目指導(dǎo)委員會方太項目經(jīng)理思捷達(dá)項目經(jīng)理核心項目小組核心項目小組項目的組織分為決策、項目管理、項目執(zhí)行三個層次。決策層項目管理項目執(zhí)行方太：茅總、陳汛

27、武、閻飛、潘總監(jiān)、 諸永定、陳浩、孫利明、張平、李本杰 思捷達(dá)：胡紅衛(wèi)陳明、胡則、徐程、陳聯(lián)勇、曹亞裙、肖俊、（肖兵）項目總監(jiān)：胡紅衛(wèi)項目經(jīng)理：李亞平胡紅衛(wèi)、李亞平、何新云項目經(jīng)理：潘九安33職責(zé)劃分項目指導(dǎo)委員會的職責(zé)項目指導(dǎo)委員會的職責(zé) 宣告及確保該項目是公司優(yōu)先考慮和實(shí)施的管理項目 向項目小組提供承諾和支持，并指引方向。 解決在項目組層次無法解決的問題。 簽署項目小組交付的成果。 批準(zhǔn)項目實(shí)施的提議。思捷達(dá)項目經(jīng)理的職責(zé)思捷達(dá)項目經(jīng)理的職責(zé) 對整個項目的質(zhì)量和目標(biāo)負(fù)責(zé)，確保項目成果的滿意度。 確保項目獲得適當(dāng)?shù)馁Y源。 向項目指導(dǎo)委員會報告項目情況，負(fù)責(zé)執(zhí)行指導(dǎo)委員會的 決議。 向整個項目

28、小組提供方法論。 建立項目的信息溝通渠道，并確保渠道的暢通。 項目組的人員管理和激勵。方太公司項目經(jīng)理的職責(zé)方太公司項目經(jīng)理的職責(zé) 對整個項目的質(zhì)量目標(biāo)負(fù)責(zé)，確保項目成果實(shí)施 的滿意度。 協(xié)調(diào)需要方太公司有關(guān)部門及人員參加的活動。 負(fù)責(zé)方法論轉(zhuǎn)移的接收工作。 負(fù)責(zé)組織提供項目所需的方太公司方面的資料。 協(xié)助項目管理工作。 負(fù)責(zé)與思捷達(dá)公司的聯(lián)絡(luò)。 負(fù)責(zé)根據(jù)項目預(yù)算安排付款事宜。34顧問介紹胡紅衛(wèi)：總經(jīng)理，合伙人，首席顧問，mba經(jīng)驗：經(jīng)驗：十二年企業(yè)管理經(jīng)驗及四年管理咨詢經(jīng)驗。在華為擔(dān)任公司副總裁達(dá)5年，先后主管過產(chǎn)品開發(fā)及試制、生產(chǎn)采購、經(jīng)營計劃、企業(yè)管理、it管理、審計、財務(wù)管理等方面工作

29、。專長：專長：戰(zhàn)略設(shè)計、組織及人力資源管理、研發(fā)管理、it解決方案項目實(shí)踐：項目實(shí)踐：在華為擔(dān)任管理副總裁期間：在華為擔(dān)任管理副總裁期間：研發(fā)和營銷業(yè)務(wù)流程重組（ipd/bpr）、erp實(shí)施、人力資源管理、iso9001、財務(wù)管理體系、華為基本法、虛擬利潤法（子公司考核方案）等。長期與ibm咨詢、hay、kpmg等國際著名咨詢公司合作建立華為公司管理體系。在思捷達(dá)擔(dān)任首席顧問期間：在思捷達(dá)擔(dān)任首席顧問期間：四家高科技企業(yè)的戰(zhàn)略和組織架構(gòu)設(shè)計、三家大型企業(yè)的研發(fā)管理和培訓(xùn)項目、兩家企業(yè)的it規(guī)劃項目、多家集團(tuán)公司和高科技企業(yè)的人力資源管理體系。部分服務(wù)客戶：部分服務(wù)客戶：上海貝爾、國人通信、康佳

30、集團(tuán)、日海通信、合肥電信、云南聯(lián)通、中興通信、華為電氣、方太廚具、邁瑞醫(yī)療儀器、國脈通信、南方電信軟件、優(yōu)特自動化、高凌科技、許繼電氣、昆明制藥、華力特電氣、三和國際35 顧問介紹李亞平：高級顧問，mba 經(jīng)驗：經(jīng)驗：十六年工業(yè)企業(yè)工作經(jīng)驗，曾先后任廣東萬士發(fā)生產(chǎn)部副經(jīng)理，企管部副經(jīng)理，順特電氣辦公室主任，人力資源部經(jīng)理，廣東新力集團(tuán)人事行政部經(jīng)理，深圳日海通訊管理副總裁職務(wù)。具有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理，產(chǎn)品開發(fā)管理，人力資源管理，生產(chǎn)管理，質(zhì)量管理等企業(yè)中高層管理經(jīng)驗。專長：專長：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究規(guī)劃和設(shè)計，戰(zhàn)略性人力資源管理方案的設(shè)計（包括基于戰(zhàn)略的績效體系、目標(biāo)管理、組織設(shè)計、職位分析、薪酬管理、人力資源規(guī)劃及發(fā)展，員工職業(yè)發(fā)展），企業(yè)管理的執(zhí)行研究等。項目實(shí)踐：項目實(shí)踐：獨(dú)立完成順特電器組織狀況診斷和研究，發(fā)展戰(zhàn)略研究，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績連續(xù)四年符合戰(zhàn)略規(guī)劃；負(fù)責(zé)順特電器人力資源管理體系的建設(shè)，并成功運(yùn)作；建立廣東新力集團(tuán)績效管理體系，員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展管理體系；改進(jìn)完善并成功運(yùn)作日海通訊的人力資源管理體系；負(fù)責(zé)一家電子企業(yè)績效及薪酬體系的咨詢項目。36 顧問介紹何新云：咨