跨國公司的文化整合論文

1、跨國公司的文化整合跨國公司經(jīng)營結(jié)課論文 姓 名：楊敏 學(xué) 院：經(jīng)濟學(xué)院 專 業(yè)：國際經(jīng)濟與貿(mào)易 學(xué) 號： 天津工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院2014年6月目錄目錄1摘 要21.跨文化文化管理31.1跨文化管理概念31.2跨文化沖突的起因31.2.1文化差異導(dǎo)致的溝通障礙31.2.2民族的差異41.2.3思維的差異41.2.4制度文化的沖突41.2.5決策方面的沖突51.2.6人力資源管理沖突51.3跨文化管理模式分析61.3.1注入式61.3.2融合式61.3.3促進(jìn)式72.跨文化管理案例分析72.1成功的案例（聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)）72.1.1聯(lián)想公司的經(jīng)驗對國內(nèi)企業(yè)的啟示92.2失敗的案例（明基并購

2、西門子）112.2.1失敗的原因112.2.2對該案的反思：12總結(jié)13參考文獻(xiàn)14摘 要隨著各國經(jīng)濟的發(fā)展，經(jīng)濟全球化已經(jīng)到來。21世紀(jì)的世界正在變成一個統(tǒng)一的市場，伴隨著世界經(jīng)濟一體化和區(qū)域經(jīng)濟集團化的不斷深化， “國界在這種趨勢面前已變得沒有任何實際意義，一幅“地球村的新奇景象正展現(xiàn)在人們的眼前?？鐕救缬旰蟠汗S般紛紛涌現(xiàn)出來，我國也不例外。跨國企業(yè)的成功往往和他們企業(yè)管理多元文化的能力有關(guān)，而失敗也是如此，中國企業(yè)在逐漸融入國際市場的同時所面臨的文化沖突也越來越多。如何在全球化與本土化以及區(qū)域化之間，在母公司與子公司之間，找到合適的文化平衡點，找到適合公司發(fā)展的跨文化管理方式已經(jīng)成為

3、中國企業(yè)在競爭中取勝的關(guān)鍵。本文剖析了企業(yè)跨文化經(jīng)營現(xiàn)狀及存在的問題，介紹了企業(yè)在跨文化經(jīng)營中碰到的文化差異和文化沖突現(xiàn)象，分析了造成文化差異和文化沖突的原因，提出了處理文化差異的方法以及跨文化企業(yè)文化融合方式，繼而探索出具體的跨文化企業(yè)管理實現(xiàn)途徑。最后，接著本文用中外跨國企業(yè)中的成功與失敗案例做對比，并強調(diào)突出了聯(lián)想公司在跨文化管理方面的先進(jìn)措施，提出了聯(lián)想給我國大型跨國企業(yè)帶來的重要啟示：跨文化管理應(yīng)以人為本，結(jié)合企業(yè)自身優(yōu)勢，在員工管理，產(chǎn)品銷售以及企業(yè)文化推廣方面制定出適合所在地區(qū)文化特點的發(fā)展措施。關(guān)鍵詞：文化；文化差異；文化融合；跨文化管理跨國公司的文化整合 1.跨文化文化管理1

4、.1跨文化管理概念跨文化管理又稱為“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化經(jīng)營中，對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。進(jìn)行跨文化管理，就是利用跨文化優(yōu)勢，消滅跨文化沖突，企業(yè)成功跨文化運營的戰(zhàn)略選擇美國著名管理學(xué)家彼德德魯克認(rèn)為，國際企業(yè)其經(jīng)營管理“基本上就是個把政治上、文化上的多樣姓結(jié)合起來而進(jìn)行統(tǒng)一管理的問題。面對企業(yè)在跨文化經(jīng)營中所受多重文化的挑戰(zhàn)，為減少由文化摩擦而帶來的交易成本，就必須要把公司的運營放在全球的視野中，構(gòu)建自己的跨文化管理戰(zhàn)略，從而

5、實現(xiàn)企業(yè)跨文化經(jīng)營的成功。1.2跨文化沖突的起因跨文化現(xiàn)象是伴隨著經(jīng)營和生產(chǎn)的國際化,特別是國際企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展而成為日趨世界性的文化現(xiàn)象。不同文化背景的人具有不同的價值取向、不同的思維方式和不同的行為表現(xiàn)。這些人同在一個企業(yè)內(nèi)共事在日常的生活和生產(chǎn)經(jīng)營管理中按照各自的文化定式行事,必然會產(chǎn)生文化上的碰撞，從而導(dǎo)致國際企業(yè)內(nèi)部的文化摩擦，引起跨文化沖突。其主要原因來自于三個方面：1.2.1文化差異導(dǎo)致的溝通障礙不同國家語言不同、文化背景不同，對同一信息的翻譯理解會產(chǎn)生差異，甚至?xí)贸鼋厝徊煌慕Y(jié)論，從而導(dǎo)致信息理解的差異，同時，不同的文化模式有不同的溝通方式，如果溝通雙方來自不同的文化便會存在

6、溝通障礙。例如:人們對于時間、空間事物、風(fēng)俗習(xí)慣、價值觀等的不同認(rèn)識，常會導(dǎo)致溝通誤會;信仰的不同，對文化慧義符號的不同理解，對語境的不同理解，忽視文化傳統(tǒng)所塑造的不同民族性格，以及對生活的態(tài)度不同，都會導(dǎo)致跨文化沖突。1.2.2民族的差異不同的民族文化孕育了不同的民族心理和精神氣質(zhì)。處于不同民族之中的群體及成員有著特定的價值取向，遵循著特定的風(fēng)俗習(xí)慣和文化規(guī)范。人們往往習(xí)慣于根據(jù)自身文化的個性和價值觀念去解釋載判斷其他一切群體的行為，因而產(chǎn)生了對異文化的偏見。同時，對另一種文化先入為主的刻板印象也會影響我們的判斷，例如法國人浪漫，德國人嚴(yán)謹(jǐn)，日本人工作努力等，這些就是刻板印象。人們過分注重事

7、物的整體印象，而忽視個體差異，會導(dǎo)致我們不能客觀地觀察另一種文化。另外，民族中心主義即按照本民族文化的觀念和標(biāo)準(zhǔn)去理解和衡墾其他民族文化中的一切，包括人們的行為舉止、交際方式、社會習(xí)俗、管理模式以及價值觀念等也會導(dǎo)致文化沖突。1.2.3思維的差異思維的不同是跨文化沖突的重要原因。在思維方式上，一般認(rèn)為中國與西方人士存在著明顯的差異。在邏輯特征方面，一般認(rèn)為西方人士的特點是就事論事的象棋邏輯;中國人則是顧慮全局的圍棋邏輯。此外，一般認(rèn)為西方人士在思維方式上是團隊取向，側(cè)重事魷物的方面，忠誠于原則和注重個人的;中國人則注重等級，側(cè)重人的方面，因時因地制宜和注重整體。1.2.4制度文化的沖突在企業(yè)進(jìn)

8、行跨文化經(jīng)營管理中經(jīng)常出現(xiàn)的一個問題是：具有不同文化背景的人們，在一個共同的環(huán)境中工作，規(guī)范各方行為的共同標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是什么？西方發(fā)達(dá)國家的管理人員，一般在法律比較完善的環(huán)境中開展經(jīng)營和管理活動，他門會用規(guī)章制度作為自己日常行為的準(zhǔn)則。反映在企業(yè)的管理中，就是傾向與“法治”，強調(diào)規(guī)章制度的重要性依靠嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)和嚴(yán)格的規(guī)章制度，對職工工作行為進(jìn)行強制規(guī)范和約束。而中國的管理人員，尤其是國有企業(yè)的管理人員，則習(xí)慣于按上級行政管理機構(gòu)的指令、條文和文件行事，這些指令、條文和文件隨著發(fā)布系統(tǒng)的主管人員對形勢判斷的改變，甚至隨著個人主觀意志、情感的改變而改變，隨意性較強，沒有長期性和連貫性。反映在企業(yè)的

9、管理中，就是傾向于“人治管理，雖然企業(yè)也制定有很多的規(guī)章制度，但在具體執(zhí)行的過程中有時候會根據(jù)制度的執(zhí)行人主觀加以靈活處理。1.2.5決策方面的沖突在決策方式上，國內(nèi)企業(yè)的決策常由集體做出，其責(zé)任、功績部屬于集體。西方企業(yè)習(xí)慣于個人做出決策，個人對決策承擔(dān)最終責(zé)任。中國的管理者通常強調(diào)達(dá)成共識，一個決策的出爐過程拖延緩慢而且常常達(dá)不到預(yù)期的目的。同時受中國傳統(tǒng)等級制度的影響，中國企業(yè)當(dāng)中形成上下級之間較大的權(quán)力分離，這種權(quán)力距離表現(xiàn)為企業(yè)當(dāng)中的管理者等級秩序嚴(yán)格，權(quán)力較大者擁有相應(yīng)的特權(quán)，下屬對上級有強烈的依附心理。西方人強調(diào)自我，注重個體和直言不諱的表達(dá)方式。他們在管理中善于授權(quán)和強調(diào)時間觀

10、念在決策過程中的重要性。他們把征求大家意見以求得共識再做出決策看作是笨拙和低效的決策方式，認(rèn)為它冗長繁瑣、浪費時間。1.2.6人力資源管理沖突人力資源管理方面，中外雙方在勞資政策，人才選拔，激勵機制方面有著截然不同的思想、方式、方法。中外雙方產(chǎn)生的沖突是再所難免的。在增長企業(yè)工資基數(shù)和企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)系上，中方往往將企業(yè)能否增長企業(yè)工資基數(shù)和企業(yè)的經(jīng)濟效益相掛鉤，即企業(yè)經(jīng)濟效益好，才是企業(yè)增長工資基數(shù)的前提。外方一般則認(rèn)為：企業(yè)增長工資基數(shù)的目的是為了適應(yīng)社會物價指數(shù)上漲以及通貨膨脹的需要。在企業(yè)人員的工資調(diào)整上，中方偏重于考慮企業(yè)人員的資歷、經(jīng)歷和學(xué)歷。而外方卻認(rèn)為：企業(yè)人員的工資和他們所從

11、事的企業(yè)工作內(nèi)容、性質(zhì)有關(guān)，只有當(dāng)企業(yè)人員的工作內(nèi)容發(fā)生變化時，才能考慮調(diào)整工資一事。在人才的選拔使用標(biāo)準(zhǔn)方面，中方比較注重德才兼?zhèn)?，重視人的政治素質(zhì)、個人歷史和人際關(guān)系，強調(diào)在上級面前必須謙虛謹(jǐn)慎，與同事之間的關(guān)系必須和諧融洽(即所謂的群眾基礎(chǔ)牢靠)，在這種標(biāo)準(zhǔn)下，選出有文憑、有技術(shù)的干部。因此，很多時候選出的干部，并不一定具備組織和管理才能。而外方在選拔人才時則是把個人能力放在第一位，并不過多的考慮一個人的政治素養(yǎng)、人際關(guān)系等問題，能夠量才而用，對人才流動。中方對雙向選擇沒有足夠的認(rèn)識，不習(xí)慣員工“跳槽”，并由此影響到對人才的培訓(xùn)觀念，而且常以某些條件和理由限制人才的流出。但外方認(rèn)為，人員

12、流動才能使企業(yè)保持活力，形成合理的年齡、知識、技能結(jié)構(gòu)，企業(yè)對員工的培訓(xùn)以及人員自由流動既是吸引人才，留住人才一的手段，也是企業(yè)對社會的一種貢獻(xiàn)。通過上述對文化沖突的分析，我們可以了解到文化沖突給跨文化管理造成了全方位的影響，只有努力的適應(yīng)文化差異，實現(xiàn)文化融合，才能解決文化差異給企業(yè)帶來的一系列跨文化管理的闖題。1.3跨文化管理模式分析由于各種企業(yè)面臨的政治、經(jīng)濟環(huán)境不同，文化差異及其沖突、產(chǎn)生原因和表現(xiàn)形式也有差別，企業(yè)管理者及員工的素質(zhì)也存在著差異，使得企業(yè)的跨文化管理呈現(xiàn)出多樣化的模式，按文化整合的方式不同，企業(yè)跨文化管理的戰(zhàn)略模式可以分為三種類型:1.3.1注入式即用先進(jìn)的強文化徹底

13、改造落后的弱文化，它適合于經(jīng)營實力懸殊的企業(yè)文化的整合，如海爾集團對被它兼并的企業(yè)都是通過先派企業(yè)文化中心的人用海爾文化徹底改造其整套文化模式，實現(xiàn)文化整合的，海爾在并購萊陽時激活了“休克魚”就是典型的注入式案例。1.3.2融合式即將幾種勢均力敵的企業(yè)文化有機的結(jié)合在一起，形成一種既帶有原來各種文化痕跡又有所創(chuàng)新的新文化。它適合于強強聯(lián)合的企業(yè)集團以及有相似文化背景的企業(yè)合作，如上海貝爾公司在中比雙方合作與溝通的過程中形成的“團結(jié)、奮進(jìn)、為大家”的貝爾文化既可以找到合資雙方原有文化的影子，又賦予了新的內(nèi)涵。1.3.3促進(jìn)式指的是強文化受弱文化的沖擊時，在保持基本樣式不變、價值體系相對穩(wěn)定的基礎(chǔ)

14、上，使原文化的功能更齊全、結(jié)構(gòu)更完善，由于企業(yè)內(nèi)原有文化既非力量懸殊，也非勢均力敵，這種整合方式介于注入式和融合式之間，整體上堅持強文化，但又不是強文化的簡單復(fù)制，如華北制藥劑團，1993年起陸續(xù)和日、美、德等一些國家和地區(qū)的企業(yè)聯(lián)手，建立了近20家合資公司，這些新公司繼續(xù)秉承“人類健康至上，質(zhì)量永遠(yuǎn)第一”的原有文化，但又吸收了外資企業(yè)高度重視市場開發(fā)和銷售領(lǐng)先的管理文化，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提高。當(dāng)然，以上戰(zhàn)略模式的優(yōu)劣不是絕對的，在具體操作時要綜合考慮多種因素:一是各種企業(yè)文化的類型及相互認(rèn)同的程度，兩種根本對立的企業(yè)文化，如民主型和專制型，一般難以融合式進(jìn)行整合，相互認(rèn)同程度越高，融合就越容易;

15、一方對另一方認(rèn)同程度越高，則注入式和促進(jìn)式就越適應(yīng)。二是各種企業(yè)文化的影響力及力量對比狀況懸殊，一般適合注入式;力量對比均衡，適合融合式。三是各種企業(yè)文化與整個企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的適應(yīng)程度，企業(yè)文化與經(jīng)營目標(biāo)越適應(yīng)，則越有生命力，而以它為藍(lán)本改造其他文化也就越有效。四是文化差異的層面，基本價值觀層面的差異和沖突一般難以改變，即使在力量懸殊的不同企業(yè)文化間，也只有促進(jìn)式才易被接受，而注入式則操之過急，行為規(guī)范層面的差異容易改變，戰(zhàn)略選擇的余地較大，此外，戰(zhàn)略模式的劃分也是相對的，進(jìn)行戰(zhàn)略模式選擇，必須綜合考慮各種因素，并根據(jù)其變化，隨時做出調(diào)整。2.跨文化管理案例分析2.1成功的案例（聯(lián)想并購IBM的

16、PC業(yè)務(wù)）2004年12月08日，迄今為止中國高科技公司最大的一樁海外并購案浮出水面。中國內(nèi)地最大、全球排名第八的電腦公司聯(lián)想集團，宣布以總價12.5億美元收購IBM公司的全球PC業(yè)務(wù)，包括臺式機業(yè)務(wù)和筆記本電腦業(yè)務(wù)，以及研發(fā)、采購、客戶、分銷、經(jīng)銷和直銷渠道等。通過上述交易，按照雙方2003年的銷售業(yè)績計算，新聯(lián)想全球的出貨量達(dá)到了1190萬臺，銷售額一舉升至120億美元（此前聯(lián)想的年銷售額只有30億美元左右），是聯(lián)想集團目前個人電腦業(yè)績的4倍。以7.8%的出貨量成為僅次于DELL和HP的全球第三大PC廠商。聯(lián)想實現(xiàn)了對IBM的PC業(yè)務(wù)的收購。不僅如此，聯(lián)想還獲得了IBM在個人電腦領(lǐng)域的全部

17、知識產(chǎn)權(quán)、遍布全球160個國家的銷售網(wǎng)絡(luò)、近1萬名員工，以及在為期5年內(nèi)使用“IBM”和“Thinkpad”品牌的權(quán)利，這就使得聯(lián)想的產(chǎn)品在全球PC市場上具了最廣泛的品牌認(rèn)知。兩個不同的企業(yè)文化相遇，一般而言，根據(jù)并購雙方的企業(yè)文化所處的不同發(fā)展階段，企業(yè)文化整合戰(zhàn)略模式可以分為同化、隔離、融合和引進(jìn)四種模式。具體來講，當(dāng)并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的文化處于低級階段(即企業(yè)文化的形成和發(fā)展階段)時，可以采取融合模式；當(dāng)并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的文化都處于高級階段(即企業(yè)文化比較成熟或成熟階段)時，可以采取隔離模式；當(dāng)并購企業(yè)的文化處于高級階段而目標(biāo)企業(yè)的文化處于低級階段時，可以采取同化模式；當(dāng)并購企業(yè)的文化

18、處于低級階段而目標(biāo)企業(yè)的文化處于高級階段時，可以采取引進(jìn)模式。對于新聯(lián)想的兩個部分來說，如何定位各自的企業(yè)文化和所處的階段是決定新聯(lián)想文化整合方式的關(guān)鍵。事實上，新聯(lián)想兩部分的企業(yè)文化都處于成熟階段，且已根深蒂固，并取得了巨大的成功。如此一來，新聯(lián)想文化整合只有采取隔離模式了，即在整合后的新聯(lián)想中同時保留聯(lián)想IBM的優(yōu)勢文化，實行“一企兩制”，允許它們保持自己的特色、個性以及相互的獨立性，并鼓勵它們在承認(rèn)彼此差異和合理性的基礎(chǔ)上，進(jìn)行最廣泛的交流與合作，互補有無。這種整合形式遇到的阻力會相對較小，但這對新聯(lián)想管理層的協(xié)調(diào)和溝通能力提出了較高的要求。在聯(lián)想看來，整合的過程中文化是最困難的因素。雖

19、然外界熟知IBM的藍(lán)色文化，但中國IT業(yè)界老大聯(lián)想也是一個文化很強的企業(yè)。在聯(lián)想，文化中有很濃的制造企業(yè)的因素，強調(diào)執(zhí)行和服從，例如在聯(lián)想，開會遲到要被罰站，即使是高層會議也是如此，這一點在尊重個人的IBM來說基本是不可能的。同樣，IBM的一些文化也很難在聯(lián)想內(nèi)實行。雙方的文化都根深蒂固，不可能在短期內(nèi)相互自然妥協(xié)，勢必引起一些沖突。這是聯(lián)想最不希望看到的。由于聯(lián)想和IBM在并購之前是雙線獨立運行，雙方的人員沒有真正在一個架構(gòu)下工作的經(jīng)歷。收購后聯(lián)想并沒有將公司的整體架構(gòu)進(jìn)行大規(guī)模的整合，從形式上依舊保持了雙架構(gòu)。聯(lián)想與IBM的PC部門依舊分開運行，即使是在中國也沒有進(jìn)行整合，盡管原來IBM的

20、PC中國的人員已經(jīng)從IBM中國總部的盈科大廈搬了出來。在文化的整合當(dāng)中，聯(lián)想是以比較低的姿態(tài)出現(xiàn)。一向強硬的聯(lián)想原CEO楊元慶退居了二線，將CEO讓給了來自IBM的沃德，這是在一般收購案中比較少見的收購方不擔(dān)任CEO的情況。不僅如此，在比較重要的職位上，來自IBM的人占據(jù)了多數(shù)，聯(lián)想的人員基本上還是負(fù)責(zé)中國業(yè)務(wù)。這一方面反映了聯(lián)想缺少國際管理人才，同時，楊元慶的退讓主要是來自聯(lián)想主席柳傳志的授意。柳傳志對于整合強調(diào)最多的是不要引起爭斗，他的態(tài)度是調(diào)和，為了穩(wěn)定這個目的，聯(lián)想甚至可以妥協(xié)一些。早年間，聯(lián)想曾親眼目睹了韓國三星收購AST的失敗。當(dāng)時韓國派遣的高管頤指氣使，結(jié)果AST員工大量流失，三

21、星最后收購的是一家空殼。為了吸取AST收購的教訓(xùn)聯(lián)想這次主動讓作為收購方的聯(lián)想擺出低姿態(tài)，目的就是盡量避免雙方在文化方面的沖突。目前來看，聯(lián)想公司的做法達(dá)到了穩(wěn)定IBM原有人才的目的，在短期內(nèi)完成了整合。2005年11月,聯(lián)想集團第一階段的整合工作已經(jīng)順利完成,提前步入了以獲得盈利增長為目標(biāo)的第二階段。在業(yè)績方面,聯(lián)想集團成功地保留住客戶,有效地激勵員工,獲得了世界級的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和更大的協(xié)同優(yōu)勢。2.1.1聯(lián)想公司的經(jīng)驗對國內(nèi)企業(yè)的啟示 回顧聯(lián)想集團文化整合過程中所采取的恰當(dāng)措施,將對我國實施跨國并購的其他企業(yè)具有一定的借鑒意義。2.1.1.1并購前全面考察評估并購雙方的企業(yè)文化在并購前,聯(lián)想集

22、團成立了一個工作團隊,對雙方的企業(yè)文化進(jìn)行了系統(tǒng)的調(diào)查分析和評估,并從各種渠道了解IBM的企業(yè)宗旨、管理者的個性特征、員工甄選標(biāo)準(zhǔn)等等。在此基礎(chǔ)上對并購后的文化整合情況進(jìn)行判斷,最后再做出是否進(jìn)行并購的決策。這在一定程度上避免了并購決策的盲目性,大大降低了并購的風(fēng)險。中國企業(yè)在進(jìn)行跨國并購前一定要進(jìn)行嚴(yán)格、徹底的文化審查,如果雙方的企業(yè)文化確實不能兼容,可以放棄并購項目。2.1.1.2將“尊重、坦誠、妥協(xié)”作為文化磨合的指導(dǎo)思想由于IBM是一個發(fā)展成熟和有著獨特企業(yè)文化的國際知名企業(yè),而聯(lián)想集團盡管已擁有和世界一流企業(yè)相接軌的文化氛圍,但是與IBM的企業(yè)文化相比,還相對不成熟,在企業(yè)國際化發(fā)展

23、方面還面臨許多困難,所以聯(lián)想集團在并購后把“尊重、坦誠、妥協(xié)”視為文化磨合的基礎(chǔ)。對那些對企業(yè)未來的發(fā)展影響不大的文化因素,聯(lián)想集團在保持自身核心文化及尊重對方文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行了取舍,以達(dá)到“求同存異”或互補的目的。目前,中國企業(yè)跨國并購的目標(biāo)許多是歐美的成熟企業(yè),與這些企業(yè)相比,中國企業(yè)的文化還相對不成熟,需要在尊重被并購企業(yè)國情的基礎(chǔ)上,吸收其企業(yè)文化中的精華,通過提升和完善自身的企業(yè)文化來促成部分企業(yè)文化的“同化”,這對于中國企業(yè)提升自身的能力,適應(yīng)企業(yè)的國際化發(fā)展將十分有利。2.1.1.3根據(jù)并購雙方的實際情況選擇恰當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ讲①徠髽I(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的并購戰(zhàn)略目標(biāo)和并購方式,以及并購雙

24、方企業(yè)文化發(fā)展的現(xiàn)狀,選擇恰當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ?。同時,企業(yè)文化整合要與企業(yè)其他專項整合同步運作,從而使新的企業(yè)文化適應(yīng)并購后企業(yè)所面臨的新的內(nèi)外部環(huán)境,更好地促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營管理。綜上所述如果說聯(lián)想文化從創(chuàng)業(yè)文化、客戶文化到嚴(yán)格文化、親情文化，是代表過去和現(xiàn)在的聯(lián)想文化，那么即將開始的創(chuàng)業(yè)文化就是屬于聯(lián)想未來的文化。因此，文化是聯(lián)想的核心競爭力。正是文化造就了如今的聯(lián)想。聯(lián)想既一步步改變自己的文化，又一步步在打造自己的聯(lián)想文化。在聯(lián)想的文化建設(shè)中，聯(lián)想借鑒國際上先進(jìn)企業(yè)文化，最終形成一套自己獨具特色的企業(yè)文化。這就是聯(lián)想企業(yè)文化發(fā)展模型，即企業(yè)文化在不同發(fā)展階段，呈現(xiàn)不同的導(dǎo)向，企業(yè)文化發(fā)展呈螺旋

25、式上升路徑。一般而言，聯(lián)想由創(chuàng)新（第一次創(chuàng)業(yè)）導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、支持導(dǎo)向、高層次的創(chuàng)新（第二次創(chuàng)業(yè)）導(dǎo)向，以此來進(jìn)行企業(yè)文化的不斷演進(jìn)，并形成螺旋式上升態(tài)勢。面對新世紀(jì)、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，聯(lián)想新世紀(jì)、新戰(zhàn)略、新征程的誓師大會上，新聯(lián)想時代破殼而出，聯(lián)想進(jìn)入楊元慶時代。也正如新一代聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)核心楊元慶所言，文化和戰(zhàn)略是新聯(lián)想亟待首要迫切解決的問題。那么我們通過對聯(lián)想的文化變遷的回顧，現(xiàn)在的聯(lián)想企業(yè)文化正如集團創(chuàng)始人柳傳志所說，“西方管理強調(diào)規(guī)范化，東方管理講人情、親情，或者說藝術(shù)化的管理比較多。聯(lián)想要以規(guī)范化、科學(xué)化的管理為基礎(chǔ)，而用人情、親情來進(jìn)行調(diào)整。主原料還是要規(guī)范。”2.2失敗的案

26、例（明基并購西門子）2005年6月8日，臺灣明基電通股份有限公司（BenQ，以下簡稱明基）在北京宣布，正式與德國西門子公司（Siemens，簡稱西門子）簽署了并購西門子手機業(yè)務(wù)部門的協(xié)議。公開的協(xié)議核心內(nèi)容為：明基將收購西門子手機子公司100%的股份，交易將于2005年9月30日完成。交易條件西門子向明基提供約2.5億歐元的現(xiàn)金和服務(wù)，外加5000萬歐元購入明基股份成為明基策略股東。明基手機業(yè)務(wù)在自2005年10月1日起的18個月可以使用Siemens品牌和5年使用BenQ-Siemens品牌生產(chǎn)和銷售手機。新公司明基移動總部設(shè)于德國慕尼黑。據(jù)悉，西門子手機部門將以無負(fù)債的凈資產(chǎn)方式轉(zhuǎn)移至明基

27、，包括現(xiàn)金、研發(fā)中心、相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)、制造工廠以及生產(chǎn)設(shè)備及人員等，同時西門子將提供2.5億歐元現(xiàn)金，以便完成收購西門子手機業(yè)務(wù)的交易。2.2.1失敗的原因其中失敗的原因有很多主要有品牌定位、決策的先天缺陷、資金與成本問題、人才的缺乏、管理與企業(yè)文化沖突。這里主要說下文化的沖突。中國企業(yè)并購跨國企業(yè)后，首先面臨的往往就是文化沖突和管理問題。東西方文化差異和管理風(fēng)格的差異令中國企業(yè)不知如何去駕馭或激勵遠(yuǎn)在海外的被并購公司。在明基西門子的案例中，明基屬于朝氣蓬勃的臺灣企業(yè)，盡管1994年才作為宏基的手機業(yè)務(wù)切入手機市場，到2004年明基手機的市場占有率在全球已經(jīng)達(dá)到2%。明基CEO李耀雄心勃勃地希望

28、通過并購西門子獲得品牌優(yōu)勢和國際市場。相比起明基對市場的快速反應(yīng)，西門子是一個百年歷史的德國老牌企業(yè)，具有典型的德國管理風(fēng)格，嚴(yán)謹(jǐn)穩(wěn)重，對于市場的反應(yīng)比較緩慢。這兩種不同的企業(yè)文化和管理風(fēng)格在并購之后產(chǎn)生了矛盾。對于明基派往德國西門子的臺灣高管的管理方式，西門子表現(xiàn)出了明顯的不適應(yīng)和無法接受，雙方的矛盾導(dǎo)致業(yè)務(wù)無法順利開展，從而耽誤了新產(chǎn)品上市等策略性舉動。2.2.2對該案的反思：一個擁有23年企業(yè)歷史的亞洲企業(yè)去整合一個擁有160年歷史的歐洲企業(yè)，缺乏文化融合基礎(chǔ)；一個不熟悉當(dāng)?shù)胤审w系、價值體系、道德體系的亞洲經(jīng)理人，要拯救一個經(jīng)過工業(yè)文明洗禮的國際職業(yè)經(jīng)理人選擇放棄的巨額項目，缺乏成功必

29、須具備的所有條件；一個區(qū)域代工企業(yè)負(fù)責(zé)人認(rèn)為自己的戰(zhàn)略智慧比一個百年歷史企業(yè)首席執(zhí)行官更聰明，除非此人是本世紀(jì)大家公認(rèn)的商業(yè)天才之一?！吧咄滔蟆痹谥袊鴿h語中本來是貶義，它是形容人心不知足的。但是近代新聞媒體卻把這個詞匯演變成一個褒義成分更多的詞匯，往往形容某企業(yè)家有魄力，能夠以小搏大。于是乎，這個理論成了許多企業(yè)家在研究并購時候的一種方式，甚至在中國商界成了一種很受推崇的方式。采取這種方式并購的企業(yè)家往往能夠受到英雄般的禮遇，所以這個方式導(dǎo)致了許多非常優(yōu)秀的“蛇”，本來生活得很好，非要向世人展示自己的能量，于是就真的吞下一頭“象”。即便你非要吞下“象”，能不能把“象”切成小塊之后再慢慢吞？失去理性的“蛇”往往喜歡生吞，“蛇”如果真的生吞“象”，結(jié)果只能是死路一條，因為這是自然規(guī)律。由于明基屬于全球最大代工廠商之一，代工廠商在轉(zhuǎn)型擁有自主品牌之后，最大的盲點是：品牌塑造、品牌推廣以及終端投入等方面沒有足夠的心理準(zhǔn)備和承受力。如果我們按照“蛇吞象”的邏輯關(guān)系看待這次并購的話，明基在并購西門子之后的第一件事就是擴大自己的“消化系統(tǒng)（市場）”，只有迅速擴大“蛇”的消化系統(tǒng)之后，才可能爭取到足夠的時間去消化“象”。明基在這方面不舍得投資擴大“消化系統(tǒng)”，然而不舍得擴大消化系統(tǒng)的“蛇”的結(jié)局，只能是徹底被“象”撐死。 在中國消費者心目中