EPC工程項目管理規(guī)范參考文件

1、SWPMS昆明陽光基業(yè)股份有限公司 項目管理體系文件 EPC項目管理規(guī)范（第1版第0次修訂）編制：審定：批準：2007-09-30 發(fā)布 2007-10-01 實施1總則1.0.1為了提高公司節(jié)能EPC （工程總承包）項目的管理水平，促進節(jié)能EPC項目管理的科學化、規(guī)范化和制度化，特制定本規(guī)定。1.0.2本規(guī)定適用于節(jié)能EPC項目合同簽訂后，各分子公司的項目管理部對節(jié)能 EPC項目的管理。1.0.3本規(guī)定是規(guī)范本企業(yè)節(jié)能EPC項目管理行為的基本依據(jù)。1.0.4承擔節(jié)能EPC項目的各分子公司需逐步建立覆蓋設計、采購、施工、試運 行全過程的質(zhì)量管理體系，職業(yè)健康安全管理體系和環(huán)境管理體系，保證 項

2、目產(chǎn)品和服務的質(zhì)量、功能和特性，滿足合同及相關方的要求。1.0.5承擔節(jié)能EPC項目的各分子公司在本規(guī)定的基礎上，逐步完善相關項目管 理文件包括程序文件、作業(yè)指導文件和工作手冊等，從而建立覆蓋設 計、采購、施工、試運行全過程的項目管理體系。1.0.6節(jié)能EPC項目實行項目經(jīng)理負責制和項目成本核算制。1.0.7節(jié)能EPC項目應采用先進的項目管理技術和項目管理方法，包括贏得值管 理技術、網(wǎng)絡計劃技術、IT技術等。1.0.8節(jié)能EPC項目管理，除應遵循本規(guī)定外，還應符合國家有關法律、法規(guī)及 強制性標準的規(guī)定。相關法律建筑法、合同法和招標投標法等。 法規(guī)主要有建設工程質(zhì)量管理條例、建設工程安全生產(chǎn)管理

3、條例、建設工程勘察設計管理條例2 EPC項目管理的內(nèi)容與程序2.1 EPC項目管理的內(nèi)容2.1.1、節(jié)能EPC項目的業(yè)務內(nèi)容是：工程設計、設備材料采購、工程施工、調(diào)試 開車、考核驗收和項目管理等；其業(yè)務范圍是：基于可行性研究或客戶具 體需求，雙方訂立商務合同后，從項目啟動開始直到項目考核驗收的建設 工程的全過程。2.1.2工程設計的主要設計階段包括：初步設計、施工圖設計和設計變更共三個階 段，必要時，也包括竣工圖設計的工作階段和具體內(nèi)容；工程設計的主要 專業(yè)內(nèi)容包括：總圖、工藝、土建、結構、設備、給排水、電氣、自控、通 訊、消防、環(huán)保和技術經(jīng)濟等；2.1.3設備材料米購的主要內(nèi)容可劃分為：主體

4、設備米購、一般設備米購、土建 施工主材、安裝施工主材采購共四個部分；土建施工和安裝施工輔材的采 購可包含在土建工程和安裝工程中統(tǒng)一進行委托；2.1.4工程施工的主要內(nèi)容包括：土建工程施工、安裝工程施工和防腐保溫施工 共三個大項內(nèi)容或部分；2.1.5EPC項目管理的范圍應由業(yè)主的合同約定。根據(jù)合同變更程序提出并經(jīng)批準 的變更范圍，也應列入項目管理的范圍。2.1.6當業(yè)主聘請項目管理機構或監(jiān)理機構時，項目部應按合同約定接受管理并配合工作。2.1.7項目管理內(nèi)容見附表一附表序號范 圍內(nèi)容大項主要內(nèi)容子項1工 程 設 計初步設計工藝技術、專業(yè)概要設計、主要設備和建 設項目、概算施工圖設計總圖布置、工藝

5、設計、主體設備選型、詳 細專業(yè)設計、工廠布置（設備、電氣、自控、管道、橋架）、工程施工圖設計變更補充、修改、變更2設 備 材 料 供 貨主體設備鍋爐、除塵器、汽輪機、發(fā)電機一般設備電機、水泵、閥門、水處理、電氣、儀 表、DCS、通訊土建施工主 材鋼筋、水泥安裝施工主材鋼板、鋼管、型鋼、動力電纜土建施工輔 材沙子、石料、墻體材料、門窗、涂料安裝施工輔材焊料、填料、五金、管件、閥件、燈具、 電線3工 程 施 工土建工程土方工程、廠房基礎、土木構鞏物、設備基礎、管架基礎、室外道路、室外管溝、場地綠化安裝工程鋼構、設備、非標、管道、電氣、儀表防腐保溫防腐、保溫4項 目 管 理工程設計質(zhì)量、進度、成本設

6、備材料采 購質(zhì)量、進度、成本工程施工質(zhì)量、進度、成本、安全調(diào)試開車質(zhì)量、進度、安全2.2 EPC項目管理的程序2.2.1EPC項目可劃分為八個階段進行：A、啟動階段：在工程總承包合同條件下，任命項目經(jīng)理，組建項目部。B、準備階段：進行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序，發(fā)表設 計基礎數(shù)據(jù)；編制設計計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、質(zhì)量計劃、財務計劃和 安全管理計劃，確定項目控制基準等。C、設計階段：編制初步設計或基礎工程設計文件，進行設計審查；編制施工圖設計或詳細 工程設計文件。D、采購階段：采買，催交，檢驗，運輸，與施工辦理交接手續(xù)。E、施工階段：施工開工前的準備工作

7、，現(xiàn)場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管理權 移交，進行竣工結算。F、試運行階段：對試運行進行指導與服務。G、合同收尾：取得合同目標考核合格證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權債務；缺陷通知 期限滿后取得履約證書。H、項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進行項目總結，對項目部人員進行考核評價，解散 項目部。222設計、采購、施工、試運行各階段應合理交叉和相互協(xié)調(diào)，是EPC項目管理的優(yōu)越性之一，可以大大縮短建設周期，降低工程造價，為企業(yè)創(chuàng)造最 佳的經(jīng)濟效益。進行交叉時應注意風險因素，應分析深度交叉帶來的機會 和威脅的程度，把握機會大于威脅的原則，交叉深度應根據(jù)機會大于威脅 的程度來確定。2.2.3對于

8、節(jié)能EPC項目，在工藝方案確定后，主要設備如：汽機及發(fā)電機、化 學水、循環(huán)水、余熱鍋爐等相關設備技術參數(shù)滿足訂貨要求后，可以先行 招標采購，在確定主要供貨設備后，再開始初步設計，以縮短建設工期。3工程總承包管理的組織3.1 一般規(guī)定3.1.1EPC項目管理實行項目經(jīng)理負責制。實施EPC項目的單位應采用“項目管理 目標責任書”的形式，明確項目目標和項目經(jīng)理的職責、權限和利益。3.1.2項目經(jīng)理應根據(jù)企業(yè)負責人授權的范圍、時間和“項目管理目標責任書”中 規(guī)定的內(nèi)容，對工程總承包項目，從項目啟動至項目收尾，實行全過程、 全面管理。3.1.3承擔EPC項目的各分子公司承擔建設項目工程總承包，宜采用矩陣

9、式管理。 項目部由項目經(jīng)理領導，并接受企業(yè)職能部門指導、監(jiān)督、檢查和考核。3.1.4承擔EPC項目的各分子公司在組建項目部時，應依據(jù)項目合同確定的內(nèi)容和要求，對其進行整體能力的評價3 .1.5項目部在項目收尾完成后由工程總承包企業(yè)批準解散3.1 .6項目部制定的管理規(guī)定與企業(yè)現(xiàn)行的規(guī)章制度不一致時，應報送企業(yè)或其授權的職能部門批準。3.2任命項目經(jīng)理和組建項目部3.2 . 1承擔EPC項目的各分子公司應在工程總承包合同生效后，立即任命項目經(jīng)理。3.2.2項目部的設立應包括下列主要內(nèi)容：A、根據(jù)企業(yè)規(guī)定程序確定組織形式，組建項目部。B、根據(jù)EPC合同和企業(yè)有關管理規(guī)定，確定項目部的管理范圍和任務

10、。C、確定項目部的職能和崗位設置。D、確定項目部的組成人員、職責、權限。E、企業(yè)與項目經(jīng)理簽訂“項目管理目標責任書”。F、組織編制項目部的管理規(guī)定和考核、獎懲辦法。3. 2.3按“不圖擁有、但求可用”的資源整合原則，項目經(jīng)理部應盡力在公司內(nèi)部和企業(yè)外部 進行資源整合，通過貨物采購和工程分包的方法，與供應商和分包商訂立商務合同，建立客戶 關系，充分應用供應鏈管理的工具集合相關資源，組織管理和實施EPC項目。同時，無論是外部企業(yè)還是集團的內(nèi)部單位，項目經(jīng)理部都應按統(tǒng)一的供應商關系管理原則進行供應和分包 商的關系管理；3.2.4按公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，結合當前集團內(nèi)部各單位的能力和相關資源條件，節(jié)

11、能 EPC項目中的工程設計由公司節(jié)能源就設計院承擔，設備材料采購由各單位采購供應部按大額 設備材料“統(tǒng)一議價，分步采購”的原則進行，“三電”系統(tǒng)的供貨調(diào)試由自動化公司承擔； 相關業(yè)務的責任邊界規(guī)定見表二：序范圍內(nèi)容大項分包方 式承擔單位1工程設 計初步設計內(nèi)部分包研究設計院施工圖設計設計變更2設備材 料主體設備外部分包外部供應商一般設備（三電）內(nèi)部分包自動化公司一般設備（非標、壓 力容器）內(nèi)部分包水利機械廠一般設備（其它）土建施工主材安裝施工主材土建施工輔材外部分包土建施工單 位安裝施工輔材外部分安裝施工單包位3工程施工土建工程外部分包外部分包商安裝工程防腐保溫3.3項目部的職能3.3.1項目

12、部具有對 EPC項目進行組織實施和控制的職能。3.3.2項目部對項目的質(zhì)量、安全、費用和進度目標的實現(xiàn)全面負責。3.3.3在EPC合同范圍內(nèi)，項目部應具有與業(yè)主、實施EPC業(yè)務的企業(yè)各職能部門以及各其他相關方溝通與協(xié)調(diào)的職能。3.4項目部崗位設置及管理3.4.1就具體的EPC項目，商務合同的主體單位或部門應委派項目經(jīng)理，并組建項目經(jīng)理部負 責相應的項目管理工作，項目經(jīng)理部的成員數(shù)量可視項目大小和具體情況而定，但其角色構成 必須包括：設計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、造價經(jīng)理、財務經(jīng)理、行政經(jīng)理、質(zhì)量安全經(jīng)理 等；3.4.2、項目經(jīng)理負責領導項目經(jīng)理部的其他成員共同工作，在公司授權范圍內(nèi)，按項目建設

13、目 標（工藝、產(chǎn)量、技術、性能）的要求組織開展項目實施工作，對相關工程設計、設備材料采 購、工程施工、調(diào)試試車、考核驗收、工程結算、合同回款等負全部責任，項目經(jīng)理是項目質(zhì) 量、進度、成本、安全的最高執(zhí)行人和責任人，項目經(jīng)理可授權項目部其他成員承擔具體業(yè)務 和相應責任；3.4.3設計經(jīng)理對項目經(jīng)理負責，按項目建設目標（工藝、產(chǎn)量、技術、性能）的要求獨立承擔 工程設計的組織實施工作，對工程設計的質(zhì)量、進度、成本負責任，設計經(jīng)理由研究設計院進 行委派，在授權范圍內(nèi)代表研究設計院對口開展工作；3.4.4施工經(jīng)理對項目經(jīng)理負責，在項目經(jīng)理的授權范圍內(nèi)，按項目建設目標（工藝、產(chǎn)量、技術、性能）的要求獨立承

14、擔工程施工的組織實施工作，對工程施工的質(zhì)量、進度、成本和安全 負責任，施工經(jīng)理由合同主體單位和部門進行委派；3.4.5采購經(jīng)理對項目經(jīng)理負責，按項目建設目標（工藝、產(chǎn)量、技術、性能）的要求獨立承擔 設備材料采購的組織實施工作，對設備材料采購的質(zhì)量、進度、成本負責任，采購經(jīng)理由合同 主體單位和部門采購供應部進行委派，在授權范圍內(nèi)代表采購供應部對口開展工作；3.4.6造價經(jīng)理對項目經(jīng)理負責，在項目經(jīng)理的授權范圍內(nèi)，按項目建設目標（工藝、產(chǎn)量、技術、性能）的要求，對內(nèi)專項承擔事前的成本預算、事中的成本控制和事后成本決算，對外專 項承擔項目子項（設備、材料、工程）的事前價格預算、事中價格控制和事后價格

15、決算，造價 經(jīng)理由合同主體單位和部門進行委派；3.4.7財務經(jīng)理對項目經(jīng)理負責，在項目經(jīng)理的授權范圍內(nèi)，按項目的資金預算、成本預算和 相關財務規(guī)定，專項承擔項目事中的成本核算、成本動態(tài)報告、資金支付和資金動態(tài)報告事后 的成本決算、資金決算等工作，財務經(jīng)理由合同主體單位和部門進行委派；3.4.8質(zhì)量安全經(jīng)理由公司（集團或子公司）的質(zhì)量安全部門委派，負責按公司質(zhì)量安全的相關 制度獨立行使對項目的質(zhì)量、安全監(jiān)察職能，對發(fā)現(xiàn)的不符合項有權要求項目經(jīng)理、供應商或 分包商進行改進，甚至停工整頓直至達到要求；3.4.9項目經(jīng)理應對項目部各崗位人員進行管理、評價、考核和獎懲。3.5項目經(jīng)理的任職條件3.5.1

16、實施EPC項目勺企業(yè)應明確項目經(jīng)理的任職條件，確認項目經(jīng)理任職資格，并對其進行 管理。3.5.2EPC項目經(jīng)理應具備以下條件：A、具有注冊工程師、注冊建造師、注冊建筑師等一項或多項執(zhí)業(yè)資格。B、具備決策、組織、領導和溝通能力，能正確處理和協(xié)調(diào)與業(yè)主、相關方之間及企業(yè)內(nèi)部各專 業(yè)、各部門之間的關系。C、具有EPC項目管理的專業(yè)技術和相關的經(jīng)濟和法律、法規(guī)知識。D、參與過EPC項目實施，并具有類似項目的管理經(jīng)驗。E、具有良好的職業(yè)道德。3.6項目經(jīng)理的職責和權限3.6.1項目經(jīng)理應履行下列職責：A、 代表企業(yè)組織實施EPC項目管理，對實現(xiàn)合同約定的項目目標負責。B、完成“項目管理目標責任書”規(guī)定的

17、任務。C、在授權范圍內(nèi)負責與業(yè)主、分包人及其他項目干系人的協(xié)調(diào)，解決項目實施中岀現(xiàn)的問題。D、對項目實施全過程進行策劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。E、負責組織處理項目的管理收尾和合同收尾工作。3.6.2項目經(jīng)理具有下列權限：A、經(jīng)授權組建項目部，提岀項目部的組織機構，選用項目部成員，確定項目部人員的職責。B、 在授權范圍內(nèi)，按3.6.1規(guī)定的職責，行使相應的管理權。C、 在合同范圍內(nèi)，有權按規(guī)定程序使用EPC企業(yè)的相關資源，并取得有關部門的支持。D、主持項目部的工作，組織制定項目的各項管理規(guī)定。E、根據(jù)企業(yè)法定代表人授權，協(xié)調(diào)和處理與項目有關的內(nèi)、外部事項。3.6.3對項目經(jīng)理的獎懲包括以下內(nèi)容：A、

18、經(jīng)考核和審計，項目管理績效顯著，按“項目管理目標責任書”的規(guī)定進行表彰和獎勵。B、經(jīng)考核和審計，由于項目經(jīng)理失職導致未完成合同目標或給企業(yè)造成損失，按“項目管理目 標責任書”的規(guī)定給予相應處罰。3.7項目管理目標責任書3.7.1項目管理目標責任書是考核項目經(jīng)理和項目部的主要依據(jù)。3.7.2項目管理目標責任書應包括以下主要內(nèi)容：A、規(guī)定應達到的項目安全目標、質(zhì)量目標、費用目標和進度目標等。B、明確EPC企業(yè)各職能部門與項目部之間的關系。C、明確項目經(jīng)理的責任、權限和利益。D、明確項目所需資源及計算方法，企業(yè)為項目提供的資源和條件。E、企業(yè)對項目部人員進行獎懲的依據(jù)、標準和辦法。F、項目經(jīng)理解職和

19、項目部解散的條件及方式。G、在企業(yè)制度規(guī)定以外的、由企業(yè)法定代表人向項目經(jīng)理委托的事項。4項目策劃4.1 一般規(guī)定4.1.1EPC項目策劃是項目初始階段的必要工作，通過EPC項目的策劃活動，形成項目的管理計劃和實施計劃。4.1.2項目管理計劃是企業(yè)對 EPC項目實施管理的重要內(nèi)部文件，是編制項目實施計劃的基礎 和重要依據(jù)。4.1.3項目實施計劃是對實現(xiàn)項目目標的具體和深化。對項目的資源配置、費用進度、內(nèi)外接 口、風險管理等制定工作要點和進度控制點。項目實施計劃需經(jīng)過業(yè)主的審查和確認，以便業(yè) 主了解項目實施的計劃安排，使業(yè)主有計劃有準備地配合實施項目。根據(jù)項目的實際情況，也 可將項目管理計劃的內(nèi)

20、容并入項目實施計劃中。4.1.4項目策劃應針對項目的實際情況，依據(jù)合同和企業(yè)管理的要求，明確項目目標、范圍， 分析項目的風險以及采取的應對措施，確定項目管理的各項原則要求、措施和進程。4.1.5在編制項目策劃的輸岀文件時應在滿足本規(guī)定要求的基礎上體現(xiàn)相關工藝或行業(yè)的特 點。4.2策劃內(nèi)容4.2.1項目策劃應綜合考慮技術、質(zhì)量、安全、費用、進度、職業(yè)健康、環(huán)境保護等方面的要 求，并應滿足合同的要求。4.2.2項目策劃應包括下列內(nèi)容：A、明確項目目標，包括技術、質(zhì)量、安全、費用、進度、職業(yè)健康、環(huán)境保護等目標。B、確定項目的管理模式、組織機構和職責分工。C、制訂技術、質(zhì)量、安全、費用、進度、職業(yè)健

21、康、環(huán)境保護等方面的管理程序和控制指標。D、制訂資源（人、財、物、技術和信息等）的配置計劃。E、制定項目溝通的程序和規(guī)定。F、制訂風險管理計劃。G、制訂分包計劃。4.3項目管理計劃4.3.1項目管理計劃應由項目經(jīng)理負責編制，由實施EPC企業(yè)主管領導人批準。4.3.2項目管理計劃編制的主要依據(jù)：A、項目合同B、業(yè)主和其他干系人的要求與期望。C、項目情況和實施條件。D、業(yè)主提供的信息和資料。E、相關市場信息。F、EPC企業(yè)管理層的決策意見。433項目管理計劃應包括下列內(nèi)容：A、項目概況。B、項目范圍。C、項目管理目標。D、項目實施條件分析。E、項目的管理模式、組織機構和職責分工。F、項目實施的基本

22、原則。G、項目溝通與協(xié)調(diào)程序。H、項目的資源配置計劃。I、項目風險分析與對策。4.4項目實施計劃4.4.1項目實施計劃應由項目經(jīng)理組織編制。4.4.2項目實施計劃的編制依據(jù)應包括：A、批準后的項目管理計劃。B、項目管理目標責任書。C、工程總承包企業(yè)管理層的決策意見。D、項目的基礎資料。4.4.3編制項目實施計劃應遵循下列程序：A、研究和分析項目合同、項目管理計劃和項目實施條件等。B、擬訂編制大綱。C、確定編寫人員并進行分工編寫。D、匯總協(xié)調(diào)與修改完善。E、按規(guī)定審批。4.4.4項目實施計劃應包括：概述、總體實施方案、項目實施要點、項目初步進度計劃等內(nèi) 容。4.4.5概述應包括下列內(nèi)容：A、項目

23、簡要介紹。B、項目范圍。C、合同類型。D、項目特點。E、特殊要求。4.4.6總體實施方案應包括下列內(nèi)容：A、項目目標。B、項目實施的組織形式。C、項目階段的劃分。D、項目工作分解結構。E、項目實施要求。F、項目溝通與協(xié)調(diào)程序。G、對項目各階段的工作及其文件的要求。H、項目分包計劃。4.4.7項目實施要點應包含下列內(nèi)容：A、設計實施要點。B、采購實施要點。C、施工實施要點。D、試運行實施要點。E、合同管理要點。F、資源管理要點。G、質(zhì)量控制要點。H、進度控制要點。I、費用估算及控制要點。J安全管理要點。K、職業(yè)健康管理要點。L、環(huán)境管理要點。M、溝通和協(xié)調(diào)管理要點。N、財務管理要點。O、風險管理

24、要點。P、文件及信息管理要點。Q、報告制度。448項目初步進度計劃應確定下列活動的進度控制點:A.收集相關的原始數(shù)據(jù)和基礎資料B.發(fā)表項目管理規(guī)定。C.發(fā)表項目計劃。D.發(fā)表項目進度計劃。E.發(fā)表項目設計計劃。F.發(fā)表項目采購計劃。G.發(fā)表項目施工計劃。H.發(fā)表項目試運行計劃。I.發(fā)表項目費用計劃。丄簽訂分包合同。K.發(fā)表項目各階段的設計文件。L.完成項目費用估算和預算。M.關鍵設備材料米購。N.取得項目施工許可證。0.開始施工。P.竣工。Q.開始試運行。R.開始考核。S.交付使用。449項目實施計劃的管理應符合下列要求：A. 項目實施計劃應由項目經(jīng)理簽署，報工程總承包企業(yè)主管領導人審批，必要

25、時應經(jīng)業(yè)主 認可。B. 當業(yè)主對項目實施計劃有異議時，經(jīng)協(xié)商后可由項目經(jīng)理主持修改。C. 在項目實施過程中，應對項目實施計劃的執(zhí)行情況進行動態(tài)監(jiān)控，必要時可進行調(diào)整。D. 項目結束后，項目部應對項目實施計劃的編制、執(zhí)行中的經(jīng)驗和問題進行總結分析，并 歸檔。5項目設計管理5.1 一般規(guī)定5.1.1設計應遵循國家有關的法律法規(guī)和強制性標準，并滿足合同約定的技術性能、質(zhì)量標準 和工程的可施工性、可操作性及可維修性的要求。5.1.2設計管理由設計經(jīng)理負責，并適時組建項目設計組。在項目實施過程中，設計經(jīng)理應接 受項目經(jīng)理的領導，同時還要接受設計管理部門的指導，必要時可向?qū)I(yè)部門要求人力和技術 支持。5.

26、1.3EPC項目應將部分采購工作納入設計程序。設計在設備材料采購過程中一般要做以下工 作：A. 提岀設備材料采購的請購單及詢價技術文件。B. 負責對制造廠商的報價提岀技術評價意見，供采購確定供貨廠商。C. 參加廠商協(xié)調(diào)會，參與技術澄清和協(xié)商。D. 審查確認制造廠商返回的先期確認圖紙及最終確認圖紙。E. 在設備制造過程中，協(xié)助采購處理有關設計、技術問題。F. 必要時參與關鍵設備和材料的檢驗工作。5.2設計計劃5.2.1設計計劃應在項目初始階段由設計經(jīng)理負責組織編制，經(jīng)EPC企業(yè)有關職能部門評審后，由項目經(jīng)理批準實施。5.2.2設計計劃編制的依據(jù)應包括：A.合同文件。B.本項目的有關批準文件。C.

27、項目計劃。D.項目的具體特性。E.國家或行業(yè)的有關規(guī)定和要求。F.企業(yè)管理體系的有關要求。5.2.3設計計劃宜包括如下內(nèi)容：A.設計依據(jù)。B.設計范圍。C.設計的原則和要求。D.組織機構及職責分工。E.標準規(guī)范。F.質(zhì)量保證程序和要求。G.進度計劃和主要控制點。H.技術經(jīng)濟要求。I.安全、職業(yè)健康和環(huán)境保護要求。丄與采購、施工和試運行的接口關系及要求。524設計計劃應滿足合同約定的質(zhì)量目標與要求、相關的質(zhì)量規(guī)定和標準，同時應滿足企業(yè) 的質(zhì)量方針與質(zhì)量管理體系以相關管理體系的要求。5.2.5設計計劃應明確項目費用控制指標、設計人工時指標和限額設計指標，并宜建立項目設 計執(zhí)行效果測量基準。526設

28、計進度計劃應符合項目總進度計劃的要求，充分考慮設計工作的內(nèi)部邏輯關系及資源 分配、外部約束等條件，并應與工程勘察、采購、施工、試運行等的進度協(xié)調(diào)。5.3設計實施5.3.1設計組應嚴格執(zhí)行已批準的設計計劃，滿足計劃控制目標的要求，即有關合同項目進度 管理、費用管理、技術管理、質(zhì)量管理、資源管理等方面的主要控制指標和要求。5.3.2設計經(jīng)理應組織對全部設計基礎數(shù)據(jù)和資料進行檢查和驗證，經(jīng)業(yè)主確認后，由項目經(jīng) 理批準發(fā)表。一般包括：A. 現(xiàn)場數(shù)據(jù)（包括氣象、水文、工程地質(zhì)數(shù)據(jù)及其他現(xiàn)場數(shù)據(jù)）。B. 原料特性分析和產(chǎn)品標準與要求。C. 界區(qū)接點設計條件。D. 公用系統(tǒng)及輔助系統(tǒng)設計條件。E. 危險品、

29、三廢處理原則與要求。F. 指定使用的標準、規(guī)范、規(guī)程或規(guī)定。G. 可以利用的工程設施及現(xiàn)場施工條件等。5.3.3設計組應建立設計協(xié)調(diào)程序，并按企業(yè)有關專業(yè)之間互提條件的規(guī)定，協(xié)調(diào)和控制各專 業(yè)之間的接口關系。設計協(xié)調(diào)程序一般包含下列內(nèi)容：A. 設計管理聯(lián)絡方式和雙方對口負責人。B. 業(yè)主提供設計所需的項目基礎資料和項目設計數(shù)據(jù)的內(nèi)容，并明確提供的時間和方式。C. 設計中采用非常規(guī)做法的內(nèi)容。D. 設計中業(yè)主需要審查、認可或批準的內(nèi)容。E. 向業(yè)主和施工現(xiàn)場發(fā)送設計圖紙和文件的要求，列岀圖紙和文件發(fā)送的內(nèi)容、時間、份 數(shù)和發(fā)送方式，以及圖紙和文件的包裝形式、標志、收件人姓名和地址等。F. 推薦備

30、品備件的內(nèi)容和數(shù)量。G. 設備、材料請購單的審查范圍和審批程序。H. 采用的項目設計變更程序，包括變更的類型（用戶變更或項目變更）、變更申請（變更的 內(nèi)容、原因、影響范圍）以及審批規(guī)定等5.3.4按照企業(yè)規(guī)定的設計評審程序，按計劃進行設計評審，保持評審記錄。一般分為三級： 第一級：項目中重大設計技術方案由企業(yè)組織評審。第二級：項目中綜合設計技術方案由項目部組織評審。第三級：專業(yè)設計技術方案由本專業(yè)所在部門組織評審。5.3.5設計工作應按設計計劃與采購、施工等進行有序的銜接并處理好接口關系。必要時，參 與質(zhì)量檢驗；進行可施工性分析并滿足其要求。A、設計與采購的接口關系是：1、設計向采購提岀設備材

31、料請購單及詢價技術文件，由采購加上商務文件后，匯集成完 整的詢價文件，由采購發(fā)岀詢價。2、設計負責對制造廠商的報價提出技術評價意見，供采購確定供貨廠商。3、設計應派員參加廠商協(xié)調(diào)會，參與技術澄清和協(xié)商。4、由采購負責催交制造廠商返回的先期確認圖紙及最終確認圖紙，轉(zhuǎn)交設計審查，設計 應將審查意見及時返回采購。5、在設備制造過程中，設計應協(xié)助采購處理有關設計、技術問題。6、設備材料的檢驗工作由采購負責組織，必要時設計參與關鍵設備材料的檢驗。B、設計與施工的接口關系是：1、施工應參與設計可施工性分析，參加重大設計方案及關鍵設備吊裝方案的研究。2、項目設計文件完成后，設計向施工提供項目設計圖紙、文件及

32、技術資料，并派人向施 工人員及監(jiān)理人員進行設計交底。3、根據(jù)施工需要提出派遣設計代表的計劃，按計劃組織設計人員到施工現(xiàn)場，解決施工中的設計問題。4、在施工過程中由于非設計原因產(chǎn)生的設計變更，應征得設計的同意，由設計人員簽認變 更通知，按變更程序，經(jīng)批準后實施。5.3.6編制初步設計或基礎工程設計文件時，應當滿足編制施工招標文件、主要設備材料訂貨 和編制施工圖設計或詳細工程設計文件的需要。編制施工圖設計或詳細工程設計文件，應當滿 足設備材料采購、非標準設備制作和施工以及試運行的需要。為了使設計文件滿足規(guī)定的深度 要求，應對下列設計輸入進行評審。A、初步設計或基礎工程設計：1、項目前期工作的批準文

33、件。2、項目合同。3、擬采用的標準規(guī)范。4、業(yè)主及相關方的其他意見和要求。5、項目實施計劃和設計計劃。6、工程設計統(tǒng)一規(guī)定。7、工程總承包企業(yè)內(nèi)部相關規(guī)定和成功的技術積累。B、施工圖設計或詳細工程設計：1、批準的初步設計文件。2、項目合同。3、擬采用的標準規(guī)范。4、業(yè)主及相關方的其他意見和要求。5、內(nèi)部評審意見。6、項目實施計劃和設計計劃。7、供貨商圖紙和資料。8、工程設計統(tǒng)一規(guī)定。9、企業(yè)內(nèi)部相關規(guī)定和成功的技術積累。5.3.7設計選用的設備材料，應在設計文件中注明其規(guī)格、型號、性能、數(shù)量等，其質(zhì)量要求 必須符合現(xiàn)行標準的有關規(guī)定。5.3.8在施工前，設計組應進行設計交底，說明設計意圖，解釋

34、設計文件，明確設計要求。 5.3.9在試運行階段，設計組應提供必要的技術支持和現(xiàn)場服務。5.4設計控制5.4.1設計進度控制設計經(jīng)理應組織檢查設計計劃的執(zhí)行情況，分析進度偏差，制定有效措施。設計進度的主要 控制點應包括：A. 設計各專業(yè)間的條件關系及其進度。B. 初步設計或基礎工程設計完成和提交時間。C. 關鍵設備和材料請購文件的提交時間。D. 進度關鍵線路上的設計文件提交時間。E. 施工圖設計或詳細工程設計完成和提交時間。F. 設計工作結束時間。542設計質(zhì)量控制設計質(zhì)量應按企業(yè)的質(zhì)量管理體系要求進行控制，制定糾正和預防措施。設計經(jīng)理及各專業(yè)負 責人應及時填寫規(guī)定的質(zhì)量記錄，并向企業(yè)職能部門

35、及時反饋項目設計質(zhì)量信息。設計質(zhì)量控 制點主要包括：A.設計人員資格的管理。B.設計輸人的控制。C.設計策劃的控制（包括組織、技術、條件接口）D.設計技術方案的評審。E.設計文件的校審與會簽。F.設計輸出的控制。G.設計變更的控制。543限額設計控制項目部需建立限額設計控制程序，明確各階段及整個項目目的限額設計目標，通過優(yōu)化設計方 案實現(xiàn)對項目費用的有效控制，而且在設計中以控制工程量為主要內(nèi)容。限額設計的基本程序是：A. 將項目控制估算按照項目工作分解結構，對各專業(yè)的設計工程量和工程費用進行分解， 編制“限額設計投資及工程量表”，確定控制基準。B. 設計專業(yè)負責人根據(jù)各專業(yè)特點編制“各設計專業(yè)

36、投資核算點表”，確定各設計專業(yè)投 資控制點的計劃完成時間。C. 設計人員根據(jù)控制基準開展限額設計。在設計過程中，費用控制工程師應對各專業(yè)投資 核算點進行跟蹤核算，比較實際設計工程量與限額設計工程量、實際設計費用與限額設 計費用的偏差，并分析偏差原因。如實際設計工程量超過限額設計的工程量，應盡量通 過優(yōu)化設計加以解決；如確實需要超過，設計專業(yè)負責人需編制詳細的限額設計工程量 變更報告，說明原因，費用控制工程師估算發(fā)生的費用并由控制經(jīng)理審核確認。D. 編寫限額設計費用分析報告544設計變更控制項目部應建立設計變更管理程序和規(guī)定，嚴格控制設計變更，并評價其對費用和進度的影 響。設計變更管理程序如下：

37、A. 根據(jù)項目要求或業(yè)主指示，提岀設計變更的處理方案。B. 對業(yè)主指令的設計變更在技術上的可行性、安全性及適用性問題進行評估。C. 設計變更提岀后，對費用和進度的影響進行評價，經(jīng)設計經(jīng)理審核后報項目經(jīng)理批準。D. 評估設計變更在技術上的可行性、安全性及適用性。E. 說明執(zhí)行變更對履約產(chǎn)生的有利和（或）不利影響。F. 執(zhí)行經(jīng)確認的設計變更。5.4.5設計請購文件控制設計組應按設備材料控制程序，準確統(tǒng)計設備材料數(shù)量及時提岀請購文件。請購文件應包括 以下內(nèi)容：A. 請購單。B. 設備材料規(guī)格書和數(shù)據(jù)表。C. 設計圖紙。D. 采購說明書。E. 適用的標準、規(guī)范。F. 其他有關的資料、文件。請購文件應由

38、設計人員提岀，經(jīng)專業(yè)負責人和設計經(jīng)理確認后提交控制人員組織審 核，審核通過后提交采購，作為采購的依據(jù)。546設計經(jīng)理及各專業(yè)負責人應配合控制人員進行設計費用進度綜合檢測和趨勢預測，分析 偏差原因，提出糾正措施，進行有效控制。5.5設計收尾5.5.1設計經(jīng)理及各專業(yè)負責人應根據(jù)設計計劃的要求，除應按時完成并提交全部設計文件 夕卜，還應根據(jù)合同約定準備或配合完成為關閉合同所需要的相關設計文件。關閉合同所需要的 相關文件一般包括：A. 竣工圖。B. 設計變更文件。C. 修正后的核定估算。D. 其他設計資料或說明文件。5.5.2設計經(jīng)理及各專業(yè)負責人應根據(jù)規(guī)定，收集、整理設計圖紙、資料和有關記錄，在全

39、部 設計文件完成后，組織編制項目設計文件總目錄并存檔。5.5.3設計完成后，應編制設計完工報告。在項目總結中，進行設計工作總結，將項目設計的 經(jīng)驗與教訓反饋給 EPC企業(yè)有關職能部門，進行持續(xù)改進。6項目采購管理6.1 一般規(guī)定6.1.1EPC項目采購管理由采購經(jīng)理負責，并適時組建項目采購組。在項目實施過程中，采購經(jīng) 理應接受項目經(jīng)理和企業(yè)采購管理部門負責人的雙重領導。6.1.2采購工作應遵循公平、公開、公正的原則，選定供貨廠商。保證按項目的質(zhì)量、數(shù)量和 時間要求，以合理的價格和可靠的供貨來源，獲得所需的設備材料及有關服務。6.1.3企業(yè)應對供貨廠商進行資格預審，建立企業(yè)認可的合格供貨廠商名單

40、。6.2采購工作程序6.2.1采購工作應按下列程序?qū)嵤篈. 編制項目采購計劃和項目采購進度計劃。B. 采買：1、進行供貨廠商資格預審，確認合格供貨廠商，編制項目詢價供貨廠商名單。2、編制詢價文件。3、實施詢價，接受報價。4、組織報價評審。5、必要時，召開供貨廠商協(xié)調(diào)會。6、簽訂采購合同或訂單。C. 催交：包括在辦公室和現(xiàn)場對所訂購的設備材料及其圖紙、資料進行催交。D. 檢驗：包括合同約定的檢驗以及其他特殊檢驗。E. 運輸與交付：包括合同約定的包裝、運輸和交付。F. 現(xiàn)場服務管理：包括采購技術服務、供貨質(zhì)量問題的處理、供貨廠商專家服務的聯(lián)絡和 協(xié)調(diào)等。G. 倉庫管理：包括開箱檢驗、倉儲管理、出

41、人庫管理等。H. 采購結束：包括訂單關閉、文件歸檔、剩余材料處理供貨廠商評定、采購完工報告編制 以及項目采購工作總結等。6.2.2項目采購組可根據(jù)采購工作的需要對采購工作程序及其內(nèi)容進行適當調(diào)整，但應符合項 目合同要求。6.3采購計劃6.3.1采購計劃由采購經(jīng)理組織編制，經(jīng)項目經(jīng)理批準后實施6.3.2采購計劃編制的依據(jù)應包括：A. 項目合同。B. 項目管理計劃和項目實施計劃。C. 項目進度計劃。D. 企業(yè)有關采購管理程序和制度。633采購計劃應包括以下內(nèi)容：A. 編制依據(jù)。B. 項目概況。C. 采購原則，包括分包策略及分包管理原則，安全、質(zhì)量進度、費用、控制原則，設備材 料分交原則等。D. 采

42、購工作范圍和內(nèi)容。E. 采購的職能崗位設置及其主要職責。F. 采購進度的主要控制目標和要求，長周期設備和特殊木料采購的計劃安排。G. 采購費用控制的主要目標、要求和措施。H. 采購質(zhì)量控制的主要目標、要求和措施。I. 采購協(xié)調(diào)程序。J. 特殊采購事項的處理原則。K. 現(xiàn)場采購管理要求。6.3.4項目采購組應嚴格按采購計劃開展工作。采購經(jīng)理應對采購計劃的實施進行管理和監(jiān) 控。6.4采買6.4.1采買工作應包括接收請購文件、確定合格供貨廠商、編制詢價文件、詢價、報價評審、 定標、簽訂采購合同或訂單等內(nèi)容。6.4.2采購組應按照批準的請購文件組織采購。6.4.3采購組應在工程總承包企業(yè)的合格供貨廠商

43、名單中選擇確定項目的合格供貨廠商。項目 合格供貨廠商應符合如下基本條件：A. 有能力滿足產(chǎn)品質(zhì)量要求。B. 有完整并已付諸實施的質(zhì)量管理體系。C. 有良好的信譽和財務狀況。D. 有能力保證按合同要求準時交貨，有良好的售后服務。E. 具有類似產(chǎn)品成功的供貨及使用業(yè)績。6.4.4詢價文件應由采買工程師負責編制，采購經(jīng)理批準。A. 采買工程師應按照企業(yè)制定的標準化格式，根據(jù)項目對設備材料的要求編制詢價文件。B. 除技術、質(zhì)量和商務要求外，詢價文件可根據(jù)需要增加有關管理要求，使供貨商的供貨 行為能滿足項目管理的需要。C. 詢價文件分為詢價技術文件和詢價商務文件兩部分。1、詢價技術文件根據(jù)設計提交的請購

44、文件編制，包括：設備材料規(guī)格書或數(shù)據(jù)表，設計 圖紙，采購說明書，適用的標準、規(guī)范，要求供貨廠商提交供確認的圖紙、資料清單 和時間，其他有關的資料和文件。2、詢價商務文件包括：詢價函，報價須知，項目采購基本條件，對檢驗、包裝、運輸、 交付和服務的要求，報價回函，商務報價表及其他。6.4.5采購組宜在項目合格供貨廠商中選擇3-5家詢價供貨廠商，發(fā)岀詢價文件。應盡量避免“獨家供貨”。如因業(yè)主、技術和市場等原因確需“獨家供貨”時，采購組要提岀充分理由，并按程序獲得批準6.4.6報價人應在報價截止日期前，將密封的報價文件送達指定地點。采購組應組織對供貨廠 商的報價進行評審，包括技術評審、商務評審和綜合評

45、審。必要時可與報價人進行商務及技術 談判并根據(jù)綜合評審意見確定供貨廠商。報價技術評審工作由設計經(jīng)理組織有關專業(yè)設計人員 進行，寫出書面評審意見，供采購組進行報價比選。商務評審一般由項目采購經(jīng)理負責組織進 行。一般僅對技術評審合格的報價進行商務評審。在技術評審和商務評審的基礎上，進行綜合 評審，確定中標供貨商。647根據(jù)工程總承包企業(yè)授權，可由項目經(jīng)理或采購經(jīng)理按規(guī)定與供貨廠商簽訂采購合同。 采購合同文件應完整、準確、嚴密、合法，包括下列內(nèi)容：A. 采購合同。B. 詢價文件及其修訂補充文件。C. 滿足詢價文件的全部報價文件。D. 供貨廠商協(xié)調(diào)會會議紀要。E. 任何涉及詢價、報價內(nèi)容變更所形成的其

46、他書面形式文件。采購合同（或訂單）的內(nèi)容和格式由企業(yè)制定。必要時，項目部可適當調(diào)整。6.5催交與檢驗6.5.1采購經(jīng)理應根據(jù)設備材料的重要性和一旦延期交付對項目總進度產(chǎn)生影響的程度，劃分 催交等級，確定催交方式和程度，制訂催交計劃并監(jiān)督實施。催交工作的要點就是要及時地發(fā) 現(xiàn)供貨進度已岀現(xiàn)的或潛在的問題，及時報告，督促供貨商采取必要的補救措施，或采取有效 的財務控制和其他控制措施，努力防止進度拖延和費用超支。一旦某一訂單出現(xiàn)供貨進度拖 延，通過必要的協(xié)調(diào)手段和控制措施，將由此引起的對項目進度的影響控制在最小的范圍內(nèi)。6.5.2催交方式可包括三種：駐廠催交、辦公室催交和會議催交。對關鍵設備材料應進

47、行駐廠 催交。催交等級一般劃分為A、B、C三級，每一等級要求相應的催交方式和頻度。催交等級為A級的設備材料一般每 6周進行一次駐廠催交，并且每2周進行一次辦公室催交。催交等級為B級的設備材料一般每 10周進行一次駐廠催交，并且每4周進行一次辦公室催交。催交等級為C級的設備材料一般可不進行駐廠催交，但應定期進行辦公室催交，其催交頻度視具體情 況決定。會議催交視供貨狀態(tài)定期或不定期進行。6.5.3催交工作應包括以下內(nèi)容：A. 熟悉采購合同及附件。B. 確定設備材料的催交等級，制訂催交計劃，明確主要檢查內(nèi)容和控制點。C. 要求供貨廠商按時提供制造進度計劃。D. 檢查供貨廠商、設備材料制造、供貨及提交

48、的圖紙、資料是否符合采購合同要求。E. 督促供貨廠商按計劃提交有效的圖紙、資料，供設計檢查和確認，并確保經(jīng)確認的圖 紙、資料按時返回供貨廠商。F. 檢查運輸計劃和貨運文件的準備情況，催交合同約定的最終資料。G. 按規(guī)定編制催交狀態(tài)報告。6.5.4采購組應根據(jù)采購合同的規(guī)定制訂檢驗計劃，組織具備相應資格的檢驗人員根據(jù)設計文 件和標準規(guī)范的要求進行設備材料制造過程中的檢驗以及出廠前的檢驗。重要、關鍵設備應駐 廠監(jiān)造。檢驗工作應從原材料進貨開始，包括材料檢驗、工序檢驗、中間控制點檢驗和中間產(chǎn) 品試驗、強度試驗、致密性試驗、整機試驗、表面處理檢驗直至運輸包裝檢驗以及商檢等全過 程或其中的部分環(huán)節(jié)。6.

49、5.5對于有特殊要求的設備材料，應委托有相應資格和能力的單位進行第三方檢驗并簽訂檢 驗合同。采購組檢驗人員有權根據(jù)合同對第三方的檢驗工作實施監(jiān)督和控制。當總承包合同有 約定時，應安排業(yè)主參加相關的檢驗。6.5.6采購組應根據(jù)設備材料的具體情況確定其檢驗方式并在采購合同中規(guī)定。檢驗方式可分 為放棄檢驗（免檢）、資料審閱、中間檢驗、車間檢驗和最終檢驗。國家標準中規(guī)定的壓力容 器和壓力管道等重要設備材料應在供方工廠進行中間檢驗和最終檢驗。必要時，實施車間檢 驗。6.5.7檢驗人員應按規(guī)定編制檢驗報告。檢驗報告宜包括以下內(nèi)容：A. 合同號、受檢設備材料的名稱、規(guī)格、數(shù)量。B. 供貨廠商的名稱、檢驗場所

50、、起止時間。C. 各方參加人員。D. 供貨廠商使用的檢驗、測量和試驗設備的控制狀態(tài)并附有關記錄。E. 檢驗記錄。F. 檢驗結論。6.5.8 “檢驗記錄”包括檢驗會議記錄、檢驗過程和目標記錄、文件審查記錄，以及未能目睹或 未能得以證明的主要事項的記錄。必要時應附有實況照片和簡圖?！皺z驗結論”中，對不符合 質(zhì)量要求的問題，應明確其影響程度和范圍，明確提岀結論或掛牌標識，說明可以驗收、有條 件地驗收、保留待定事項或拒收等。6.6運輸與交付6.6.1采購組應根據(jù)采購合同約定的交貨條件制訂設備材料運輸計劃并實施。計劃內(nèi)容宜包括 運輸前的準備工作、運輸時間、運輸方式、運輸路線、人員安排和費用計劃等。6.6

51、.2采購組應督促供貨廠商按照采購合同約定進行包裝和運輸。設備材料的包裝和運輸應滿 足合同約定。對包裝和運輸一般要滿足標識標準的要求、多次裝卸和搬運的要求及運輸安全、 防護的要求。6.6.3對超限和有特殊要求的設備的運輸，采購組應制定專項的運輸方案，并委托專門的運輸 機構承擔。做好超限設備的運輸工作要注意以下幾點：A. 從供貨廠商獲取準確的超限設備運輸包裝圖、裝載圖、運輸要求等資料。對所經(jīng)過的道 路（鐵路、公路）橋梁和涵洞進行調(diào)查研究，制定超限設備專項的運輸方案或委托制定運 輸方案。B. 編制完整準確的委托運輸詢價文件。C. 嚴格執(zhí)行對承運人的選擇和評審程序，必要時進行實地考察。D. 對運輸報價

52、進行嚴格的技術評審，包括方案和保證措施，簽訂運輸合同。E. 審查承運人提交的“運輸實施計劃”。F. 檢驗設備的運輸包裝、加固、防護等情況。G. 進行監(jiān)裝、監(jiān)卸和（或）監(jiān)運（必要時）。H. 檢查沿途的橋涵、道路的加固情況，落實港口起重能力和作業(yè)方案（必要時）。I. 檢查貨運文件的完整、有效性。6.6.4對國際運輸，應按采購合同約定和國際慣例進行，做好辦理報關、商檢及保險等手續(xù)。 凡列入商檢機構實施檢驗的進岀口商品種類表的進口品必須在商檢機構的監(jiān)督下實施開箱 檢驗。6.6.5采購組應落實接貨條件，制定卸貨方案，做好現(xiàn)場接貨工作。6.6.6設備材料運至指定地點后，應由接收人員對照送貨單進行逐項清點，

53、簽收時應注明到貨 狀態(tài)及其完整性，及時填寫接收報告并歸檔。根據(jù)設備材料的不同類型，接收工作內(nèi)容應包括 下述工作內(nèi)容：A. 核查貨運文件。B. 數(shù)量（件數(shù)）驗收。C. 外包裝及裸裝設備、材料的外觀質(zhì)量和標識檢查。D. 對照清單逐項核查隨貨圖紙、資料，并加以記錄。6.7采購變更管理6.7.1采購變更是指在項目實施過程中，由于業(yè)主變更和項目變更而引起的需由采購實施的變 更。A. 業(yè)主變更是指業(yè)主要求（或同意）修改項目任務范圍或內(nèi)容等而導致批準的項目總費用和（或）進度發(fā)生變化而形成的采購變更。B. 項目變更是指項目內(nèi)部變更而形成的采購變更。6.7.2采購組接到項目經(jīng)理批準的變更單后，應了解變更的范圍和

54、對采購的要求，預測相關費 用和時間，制訂變更實施計劃并按計劃實施。6.7.3變更單應填寫以下主要內(nèi)容：A. 變更的內(nèi)容。B. 變更的理由及處理措施。C. 變更的性質(zhì)和責任承擔方。D. 對項目進度和費用的影響。6.8倉庫管理6.8.1項目部應在施工現(xiàn)場設置倉庫管理人員，負責倉庫作業(yè)活動和倉庫管理工作。倉庫管理 可由采購組負責管理，也可由施工組負責管理。必要時，可設立相應的管理機構和崗位。6.8.2設備材料正式入庫前，應根據(jù)采購合同要求組織專門的開箱檢驗組進行開箱檢驗。A. 開箱檢驗應以采購合同為依據(jù)進行，按實際情況決定開箱檢驗工作范圍和檢驗內(nèi)容。B. 開箱檢驗應有規(guī)定的相關責任方代表在場，填寫檢

55、驗記錄，并經(jīng)有關參檢人員簽字。C. 進口設備材料的開箱檢驗必須嚴格執(zhí)行國家有關法律、法規(guī)及其采購合同的約定。6.8.3經(jīng)開箱檢驗合格的設備材料，在資料、證明文件、檢驗記錄齊全，具備規(guī)定的入庫條件 時，應提岀入庫申請，經(jīng)倉庫管理人員驗收后，辦理人庫手續(xù)。6.8.4倉庫管理工作應包括物資保管，技術檔案、單據(jù)、賬目管理和倉庫安全管理等。倉庫管 理應建立“物資動態(tài)明細臺賬所有物資應注明貨位、檔案編號、標識碼以便查找。倉庫管理 要及時登賬，經(jīng)常核對，保證賬物相符。6.8.5采購組應制定并執(zhí)行物資發(fā)放制度，根據(jù)批準的領料申請單發(fā)放設備材料，辦理物資岀 庫交接手續(xù)，準確、及時地發(fā)放合格的物資。7項目施工管理7.1 一般規(guī)定7.1.1EPC項目的施工必須由具備相應施工資質(zhì)和能力的企業(yè)承擔。7