華為,不僅僅是世界500強

1、LOGO 華為，不僅僅是世華為，不僅僅是世界界500強強 -華為全球化戰(zhàn)略分析華為全球化戰(zhàn)略分析3華為各模塊的全球化戰(zhàn)略華為海外戰(zhàn)略分析華為海外戰(zhàn)略分析1華為技術(shù)有限公司簡介4華為全球化挑戰(zhàn)與困難2華為全球化戰(zhàn)略LOGO一一.華為技術(shù)有限公司簡介華為技術(shù)有限公司簡介v 華為技術(shù)有限公司成立于1988年，專門從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，致力于為電信運營商提供固定網(wǎng)、移動網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國電信市場的主要供應(yīng)商之一，并已成功進入全球電信市場。華為技術(shù)有限公司簡介華為技術(shù)有限公司簡介原子路由器原子路由器華為全球化區(qū)域介紹華為全球化區(qū)域介紹 截至到20

2、12年底，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球150多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。海外市場員工近3萬人，實現(xiàn)了全球化的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。LOGO二二.華為全球化戰(zhàn)略華為全球化戰(zhàn)略1.華為全球化戰(zhàn)略背景華為全球化戰(zhàn)略背景全球化背景a.中國加入WTO以后，國內(nèi)市場競爭環(huán)境激烈，市場份額大幅度萎縮；b.通信設(shè)備關(guān)稅低，國際通訊巨頭攫取中國市場。a.自主知識產(chǎn)權(quán)的自有品牌出口，扭轉(zhuǎn)公司國內(nèi)銷售市場危機；b.建立與國際接軌的基于IT的管理體系，學習國際管理方法。a.力求持續(xù)發(fā)展，全球化戰(zhàn)略是“逼上梁山”的選擇；b.電信設(shè)備商必須符合國際標準化，依靠區(qū)域市場難以生存。2.華為全

3、球化戰(zhàn)略目標華為全球化戰(zhàn)略目標目標：成為全球電信制造商目標：成為全球電信制造商3.全球化戰(zhàn)略實現(xiàn)階段華為全球化階段劃分華為全球化階段劃分第一階段屢戰(zhàn)屢敗可以理解為一個屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)直到零的突破，零的突破就是華為參與國際的招標，是中標的突破，而不是簡單的賣一兩萬塊錢的突破。第二階段贏得突破這個階段進一步派人到各個國家，只要哪一個國家人口多，電話需求大，就派人做市場。經(jīng)過幾年的艱苦努力，在2001年基本上實現(xiàn)了3個多億的銷售。第三階段拓展歐美市場蘊含著兩條戰(zhàn)線：-華為在全球布網(wǎng)以后，在歐美以外的市場全面突破；-大力的拓展歐美市場。全球化的征途不可能一蹴而就，市場需要不懈的開拓和耐心的培育。LO

4、GO三三.華為各模塊的全球化戰(zhàn)略華為各模塊的全球化戰(zhàn)略1.華為管理體制的全球化v 華為從1997年開始，與國際著名管理顧問公司HAY(合益)合作，改革人力資源管理制度。v 美國睿咨詢公司隨后協(xié)助完成了華為內(nèi)部員工持股制改造。v 1999年，華為對業(yè)務(wù)流程進行了變革，與IBM簽訂了業(yè)務(wù)流程變革咨詢合同。v 華為聘請PWC(普華永道)和KPMG(畢馬威)設(shè)計了財務(wù)體系。2.華為研發(fā)的全球化(1)全球同步開發(fā)國外研究所國內(nèi)研究所美國硅谷研究所；美國達拉斯研究所瑞典研究所；印度研究所；俄羅斯研究所華為技術(shù)(總部)；北京研究所；上海研究所；西安研究所；成都研究所；杭州研究所；南京研究所（2）重視知識產(chǎn)權(quán)

5、，申請海外專利 收購是國際大公司整合資源，迅速覆蓋目標市場的常用手段。華為除了與國際公司合作外，華為也通過收購一些小的技術(shù)型公司，以降低自己的研發(fā)成本，集中精力攻克核心技術(shù)。（3）拿來主義3.華為人才的全球化 人力資源全球化是華為國際化的前提。華為建立了世界級的人力資源管理體系。（1）組建海外人才梯隊（2）鼓勵干部“站崗”海外一線4.華為企業(yè)文化的全球化v（1）艱苦奮斗v 艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律。v（2）淡化華為文化v 要真正成為國際化的大公司，首先要有一種包容并蓄的大企業(yè)文化，也就是不同于“土狼”的“大象”文化。華為為什么要艱苦奮斗？LOGO四四.華為全球化的挑戰(zhàn)與困難華

6、為全球化的挑戰(zhàn)與困難華為全球化挑戰(zhàn)與困難走出去的隱憂母子公司的管控資源配置的問題 國際品牌華為在發(fā)達國家的市場擴張速度遠沒有其他市場快，尤其北美市場舉步為艱;華為在欠發(fā)達市場操作“買方信貸”存在很大風險;.企業(yè)規(guī)模越來越大，跨地區(qū)程度也越高，投資控股關(guān)系也越復(fù)雜，管控模式問題尤為重要；從2000年開始營銷系統(tǒng)的精兵強將都抽調(diào)到國際市場。國內(nèi)市場力量嚴重受影響。許多國內(nèi)辦事處主任都是年輕員工，缺乏經(jīng)驗，使得中興在國內(nèi)市場奪走華為部分客戶。華為品牌在國際化環(huán)境中基本沒有任何優(yōu)勢;華為一直以自有品牌與OEM并行的方式開拓國際市場,但洽談貼牌合作過程很艱難.國際電信巨頭的防備與挑釁.華為在發(fā)達國家的市

7、場擴張速度遠沒有其他市場快，尤其北美市場舉步為艱;華為在欠發(fā)達市場操作“買方信貸”存在很大風險;.企業(yè)規(guī)模越來越大，跨地區(qū)程度也越高，投資控股關(guān)系也越復(fù)雜，管控模式問題尤為重要；華為在發(fā)達國家的市場擴張速度遠沒有其他市場快，尤其北美市場舉步為艱;華為在欠發(fā)達市場操作“買方信貸”存在很大風險;.從2000年開始營銷系統(tǒng)的精兵強將都抽調(diào)到國際市場。國內(nèi)市場力量嚴重受影響。許多國內(nèi)辦事處主任都是年輕員工，缺乏經(jīng)驗，使得中興在國內(nèi)市場奪走華為部分客戶。企業(yè)規(guī)模越來越大，跨地區(qū)程度也越高，投資控股關(guān)系也越復(fù)雜，管控模式問題尤為重要；華為在發(fā)達國家的市場擴張速度遠沒有其他市場快，尤其北美市場舉步為艱;華為

8、在欠發(fā)達市場操作“買方信貸”存在很大風險;.華為品牌在國際化環(huán)境中基本沒有任何優(yōu)勢;華為一直以自有品牌與OEM并行的方式開拓國際市場,但洽談貼牌合作過程很艱難.國際電信巨頭的防備與挑釁.從2000年開始營銷系統(tǒng)的精兵強將都抽調(diào)到國際市場。國內(nèi)市場力量嚴重受影響。許多國內(nèi)辦事處主任都是年輕員工，缺乏經(jīng)驗，使得中興在國內(nèi)市場奪走華為部分客戶。企業(yè)規(guī)模越來越大，跨地區(qū)程度也越高，投資控股關(guān)系也越復(fù)雜，管控模式問題尤為重要；華為在發(fā)達國家的市場擴張速度遠沒有其他市場快，尤其北美市場舉步為艱;華為在欠發(fā)達市場操作“買方信貸”存在很大風險;.國際品牌華為品牌在國際化環(huán)境中基本沒有任何優(yōu)勢;華為一直以自有品

9、牌與OEM并行的方式開拓國際市場,但洽談貼牌合作過程很艱難.國際電信巨頭的防備與挑釁.從2000年開始營銷系統(tǒng)的精兵強將都抽調(diào)到國際市場。國內(nèi)市場力量嚴重受影響。許多國內(nèi)辦事處主任都是年輕員工，缺乏經(jīng)驗，使得中興在國內(nèi)市場奪走華為部分客戶。企業(yè)規(guī)模越來越大，跨地區(qū)程度也越高，投資控股關(guān)系也越復(fù)雜，管控模式問題尤為重要；華為在發(fā)達國家的市場擴張速度遠沒有其他市場快，尤其北美市場舉步為艱;華為在欠發(fā)達市場操作“買方信貸”存在很大風險;.國際品牌華為品牌在國際化環(huán)境中基本沒有任何優(yōu)勢;華為一直以自有品牌與OEM并行的方式開拓國際市場,但洽談貼牌合作過程很艱難.國際電信巨頭的防備與挑釁.從2000年開

10、始營銷系統(tǒng)的精兵強將都抽調(diào)到國際市場。國內(nèi)市場力量嚴重受影響。許多國內(nèi)辦事處主任都是年輕員工，缺乏經(jīng)驗，使得中興在國內(nèi)市場奪走華為部分客戶。企業(yè)規(guī)模越來越大，跨地區(qū)程度也越高，投資控股關(guān)系也越復(fù)雜，管控模式問題尤為重要；華為在發(fā)達國家的市場擴張速度遠沒有其他市場快，尤其北美市場舉步為艱;華為在欠發(fā)達市場操作“買方信貸”存在很大風險;.母子公司的管控資源配置的問題 國際品牌華為品牌在國際化環(huán)境中基本沒有任何優(yōu)勢;華為一直以自有品牌與OEM并行的方式開拓國際市場,但洽談貼牌合作過程很艱難.國際電信巨頭的防備與挑釁.從2000年開始營銷系統(tǒng)的精兵強將都抽調(diào)到國際市場。國內(nèi)市場力量嚴重受影響。許多國內(nèi)辦事處主任都是年輕員工，缺乏經(jīng)驗，使得中興在國內(nèi)市場奪走華為部分客戶。企業(yè)規(guī)模越來越大，跨地區(qū)程度也越高，投資控股關(guān)系也越復(fù)雜，管控模式問題尤為重要；華為在發(fā)達國家的市場擴張速度遠沒有其他市場快，尤其北美市場舉步為艱;華為在欠發(fā)達市場操作“買方信貸”存在很大風險;.資源配置的問題 國際品牌華為品牌在國際化環(huán)境中沒有任何優(yōu)勢；華為一直以自有品牌與OEM并行的方式開拓國際市場，但洽談貼牌合作過程很艱難；國際電信巨頭的防備與挑釁。資源配置的問題從2000年開始營銷系統(tǒng)的精兵強將都抽調(diào)到國際市場。國內(nèi)市場力量嚴重受影響。許多國內(nèi)辦事處主任都是年輕