項目管理課程 設(shè)計

1、項目管理課程設(shè)計1.項目的選擇1.1項目選擇的重要性企業(yè)中有組織的活動可分為兩種類型，即項目和運(yùn)作。企業(yè)如要實現(xiàn)其長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，首先必須定義組織使命，然后設(shè)定實現(xiàn)組織使命的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，將組織使命細(xì)化為一個個具體的方向或目標(biāo)，最后再通過一個個不同的一次性任務(wù)（即項目）來實現(xiàn)。通常，一個企業(yè)最初通過一個項目使企業(yè)形成某種提供產(chǎn)品或服務(wù)的能力，并在此基礎(chǔ)上重復(fù)運(yùn)作，經(jīng)過一段時間的運(yùn)作后，又需要通過大修項目、改擴(kuò)建項目、新產(chǎn)品（服務(wù)）開發(fā)項目、組織變革項目等，使企業(yè)恢復(fù)原有的能力或上升到一個新的運(yùn)作平臺。在企業(yè)的發(fā)展過程中，總是如此不斷的重復(fù)著項目與運(yùn)作的交替過程，運(yùn)作導(dǎo)致企業(yè)的量變，項目使

2、企業(yè)出現(xiàn)質(zhì)變，項目是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的基本活動，也是推動企業(yè)發(fā)展的直接動力。 組織或個人需要對各種項目機(jī)會做出比較與選擇，將有限的資源以最低的代價投入到收益最高的項目中，以確保個人或組織的發(fā)展，這就是項目選擇，正地選擇項目往往比正確的規(guī)劃、實施項目更具有戰(zhàn)略意義，因為項目的成功并不一定對企業(yè)的成功有幫助。項目選擇關(guān)系到組織的生死存亡，很多企業(yè)的興盛源于正確的項目選擇，亦有不少企業(yè)的破產(chǎn)或陷入困境是由于項目選擇錯誤所導(dǎo)致的，世界上成功的項目選擇不乏其例，如通用電氣公司于1995年10月開始推行6（即六個標(biāo)準(zhǔn)差）管理，海爾整體兼并經(jīng)星電器公司，投資控投順德愛德集團(tuán)，與西湖電子強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手等，同時，項

3、目選擇的重大失誤也并不罕見，如曾經(jīng)名噪一時的協(xié)和式飛楊項目，某省投了二三十億元的“一號”工程“大液晶”項目，某特大型石化企業(yè)的高碳醇項目等。1.2項目選擇的基本原則為了正確地選擇項目，避免失誤，在項目選擇過程中一般應(yīng)遵循下列基本原則： 1.2.1符合發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略是通過項目來實施的，每一個項目都應(yīng)和組織的發(fā)展戰(zhàn)略有明確的聯(lián)系，將所有項目和組織的戰(zhàn)略方向聯(lián)系起來是組織成功的關(guān)鍵，項目的選擇必須圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略開展，每個項目都應(yīng)對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略做出貢獻(xiàn)。1.2.2考慮資源約束項目建議來源于各種需求的變化和解決世界現(xiàn)存問題的動機(jī)，很多組織都有超過可利用資源所允許數(shù)量的項目建議，日常運(yùn)作對資源的需求及可

4、用資源的改變、項目依時間的資源消耗等資源約束因素。 1.2.3優(yōu)化項目組合項目選擇是對一個復(fù)雜的系統(tǒng)進(jìn)行綜合分析與判斷的決策過程，其影響因素很多，在選擇項目時，應(yīng)綜合考慮各項目（建議）的收益與風(fēng)險、項目間的聯(lián)系、組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和可利用資源等多種因素，選擇最適合的項目組合，使項目組合的整體績效和價值最大化。1.3項目選擇的基本程序由于受資源的限制，選擇合適的項目配置是困難的，大多數(shù)企業(yè)可能犯的一個共性的致命錯誤，就是選擇了只對企業(yè)長期發(fā)展起很?。ㄉ踔敛黄穑┳饔玫捻椖浚瑥V泛的數(shù)據(jù)顯示，即使在發(fā)達(dá)國家，也在很多企業(yè)款建立明確的將項目選擇和戰(zhàn)略計劃聯(lián)系起來的程序，財富500強(qiáng)中只有25%的執(zhí)行官相信他

5、們構(gòu)造的戰(zhàn)略與實施之間存在有機(jī)的聯(lián)系，一致性或吻合，法科斯調(diào)查了280人項目經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)他們的組織中有24%甚至沒有發(fā)布或傳達(dá)他們的目標(biāo)，40%的回答者說競爭項目之間的優(yōu)先級是不明確的，只有17%的回答者承認(rèn)存在明確的估先級，因此，企業(yè)必須有能力避免啟動那些對企業(yè)找期發(fā)展并不重要、未與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有效整合的項目，以避免有限資源的浪費(fèi)。主要的避免方法就是建立一套將項目選擇與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)地聯(lián)系起來的方法，使項目選擇與優(yōu)先級密切關(guān)聯(lián)，從而保障戰(zhàn)略計劃與項目整合成功的選擇程序與方法，在將企業(yè)資源用于某一項目之前，選擇程序被用來確定該項目的有效性和可行性，以便企業(yè)所選擇的任何一個項目都符合其發(fā)展戰(zhàn)略，項目

6、選擇的基本程序來源于某企業(yè)，包括以下4個方面： 1.3.1判斷項目的必須性 在很特殊的條件下，有些項目“必須”被選中，否則，企業(yè)會失敗或遭受嚴(yán)重的后果，例如，政府規(guī)定必須實施的環(huán)保項目，消除重大隱患的安全項目等等，如果99%左右的項目評價評價者認(rèn)為某一項目必須被實施，則將該項目置于“必須”的類別，對“必須”類項目也需要研究，提出若干種可選擇的方案，再從中選擇最優(yōu)方案。 1.3.2研究項目的可行性 對于非“必須”類項目需要進(jìn)行可行性研究，研究內(nèi)容為SWOT分析以及技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、財務(wù)、社會和環(huán)境、組織機(jī)構(gòu)的可行性論證。企業(yè)可借助于項目外部與內(nèi)部因素評價矩陣來對項目進(jìn)行SWOT分析，以確定組織當(dāng)前的戰(zhàn)

7、略與其特定的優(yōu)勢與劣勢之間的相關(guān)程度，以及組織處理和應(yīng)付外部變化的能力，構(gòu)建項目外部（或內(nèi)部）因素評價矩陣的步驟如下： 列出項目的主要機(jī)會與威脅（或優(yōu)勢與劣勢），在實際應(yīng)用中，以列出515個因素為宜。 為每個因素確定一個權(quán)重，權(quán)重在0.00.1之間。每個因素的權(quán)重說明這個因素對項目的重要性，各個因素的權(quán)重之和為1。 按4分制為每個因素評分，用評分值1、2、3、4分別代表相應(yīng)因素對項目來說是主要威脅、一般威脅、一般機(jī)會、主要機(jī)會。 將每個因素的權(quán)重與評分值相乘，得到每一個因素的加權(quán)評分值。 將每個因素的加權(quán)評分值相加，得到一個項目的綜合加權(quán)評分值，項目的綜合加權(quán)評分值為14分，平均為2.5分，如

8、果針對某項目的企業(yè)外部因素的綜合加權(quán)評分值大于2.5分，則說明項目的企業(yè)內(nèi)部因素的綜合加權(quán)評分值大于2.5分，說明實施該項目的企業(yè)內(nèi)部條件較好，如果小于2.5分，則說明實施該項目的企業(yè)內(nèi)部條件較差，只有旬對某一項目的企業(yè)外部因素綜合加權(quán)評分值之和不小于5時，才繼續(xù)對該項目進(jìn)行技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、財務(wù)、社會和環(huán)境、組織機(jī)構(gòu)等方面的可行性論證，某公司規(guī)定、投資20萬元以上的項目都須提交可行性報告，200100萬，100400萬，400萬以上的項目分別由副總工程師級領(lǐng)導(dǎo)、分管副總經(jīng)理、總經(jīng)理組織人員對可行性研究報告進(jìn)行評審并簽發(fā)評審紀(jì)錄。1.3.3評定項目的優(yōu)先級 企業(yè)中總是存在經(jīng)可行性研究合格，但又超過可

9、用資源所允許數(shù)量的項目建議，因此，企業(yè)需從眾多項目中精選項目，以識別出哪些項目具有最大的附加值，進(jìn)而將稀缺資源分配到比其他替代項目貢獻(xiàn)更多價值到比其他替代項目貢獻(xiàn)更多價值的那些項目上，這就是需要一種結(jié)構(gòu)化的項目選擇過程，以便將項目和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，控制稀缺資源使用并平衡風(fēng)險，組織的生存取決于成功完成這一任務(wù)的過程，項目選擇的關(guān)鍵是建立與發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)聯(lián)系的，科學(xué)可行的項目優(yōu)先級評價標(biāo)準(zhǔn)，并為組織的所有成員所認(rèn)知和使用，與發(fā)展戰(zhàn)略鏈接的項目優(yōu)先級評價標(biāo)準(zhǔn)至少會便利以下工作： 使組織參與者的注意力集中在組織的戰(zhàn)略核心上。 在哪些項目具有最高優(yōu)先級的意見上達(dá)成一致。 更有效地使用組織資源和資源計劃。

10、 在給定可用資體情況下平衡風(fēng)險的資產(chǎn)組合選擇。 項目選擇過程上的公開性。 通過標(biāo)準(zhǔn)選擇形成控制變動的機(jī)制。 沒有這種項目選擇標(biāo)準(zhǔn)會導(dǎo)致混亂、權(quán)力政治及組織資源的低效使用或濫用，無論選擇項目的過程如何，每個項目均應(yīng)以相同的標(biāo)準(zhǔn)加以評判，且應(yīng)將選擇過程予以公開。評價項目優(yōu)先級的常用方法有期望商業(yè)價值法、動態(tài)定制等級列表法、項目組對比矩陣和加權(quán)多重要素評價矩陣等。 加權(quán)多重要素評價矩陣是目前應(yīng)用的最好的項目優(yōu)先級評價方法之一，在構(gòu)建加權(quán)多重要表評價矩陣時，先采用頭腦風(fēng)暴法，德菲爾法等挑選取出若干個關(guān)鍵成功要素，關(guān)鍵成功要素一般應(yīng)包括（但不限于）Hoechst提出的下列主要評價因素：對企業(yè)的回報（對公

11、司利潤的貢獻(xiàn)、技術(shù)上的回報、商業(yè)啟動時間），戰(zhàn)略杠桿作用（項目所有者位置、項目發(fā)展的平臺、項目的持續(xù)性及項目與企業(yè)其他資源、技能的協(xié)同作用）；商業(yè)成功的可能性（現(xiàn)在的市場需求、市場成熟度、競爭的激烈程度、現(xiàn)在的商業(yè)應(yīng)用發(fā)展情況、商務(wù)設(shè)想、法規(guī)的/社會的/政治的影響）；技術(shù)成功的可能性（技術(shù)差距，程序的復(fù)雜性、現(xiàn)存的技術(shù)技能基礎(chǔ)、人才與設(shè)施的可利用性）。再由高層領(lǐng)導(dǎo)和專家根據(jù)各成功要素對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃的重要性，為每個關(guān)鍵成功要素賦以（最低為0，最高為3）權(quán)重。然后針對每個項目，在每個關(guān)鍵成功要素上賦予（從0至最高為10）評價值，該值表示項目對特定關(guān)鍵成功要素的適宜程度，將權(quán)重應(yīng)用到上述關(guān)鍵成

12、功要素，就可以導(dǎo)出每個項目對各關(guān)鍵成功要素的綜合加權(quán)平均和，例如，項目1的綜合加權(quán)平均和為（2*1+3*8+2*2+2.5*6+1*0+1*6+3*5）=66。項目對各關(guān)鍵成功要素的綜合加權(quán)平均和越大，則其優(yōu)先級就越高，反之亦然，某公司采用加權(quán)多重要素評價矩陣構(gòu)建了項目優(yōu)先級評價標(biāo)準(zhǔn)，由總經(jīng)理掛帥的項目評價委員會根據(jù)該評價標(biāo)準(zhǔn)，對通過了可行性研空評審的各項目的優(yōu)先級進(jìn)行排序。 企業(yè)應(yīng)采用平衡計分卡模型對所選取用的項目優(yōu)先級評價方法的長期有效性進(jìn)行評價。項目優(yōu)先級評價方法評判哪些項目最能支持組織戰(zhàn)略，而平衡計分卡模型則被用來對項目優(yōu)先級評價過程進(jìn)行評判，它在視野上比項目優(yōu)先級評價方法更為宏觀，可

13、估量用來支持組織總體視野，使命和目標(biāo)的主要行動的后果，平衡計分卡模型蘊(yùn)含的基本假設(shè)是人們會采取必要的行動來改進(jìn)組織基于給定度量和目標(biāo)上的績效，將績效度量限制在對四個主要領(lǐng)域中目標(biāo)的績效上：客戶、內(nèi)部、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)、財務(wù)度量。這四種角度和績效度量讓視野和戰(zhàn)略保持在雇員行動的最前沿，平衡計分卡模型和項目優(yōu)先級評價方法永遠(yuǎn)不應(yīng)彼此沖突，如果存在沖突，則應(yīng)對兩者均加以檢查，從而消除沖突。 1.3.4選定項目 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和專家綜合考慮各個體項目被評價的優(yōu)先級、企業(yè)可用資源、項目風(fēng)險、項目之間的依賴性等因素，決定企業(yè)將接受或拒絕哪些項目建議。在資源嚴(yán)重受限，項目建議的權(quán)重排序彼此類似的少有情況中，應(yīng)謹(jǐn)慎選對資

14、源要求少的項目，應(yīng)對每個被選中的項目進(jìn)行排序，并公布結(jié)果，以便保證每個人保持結(jié)組織目標(biāo)的關(guān)注，提供有效分配稀缺性資源的依據(jù)，某公司在項目選定方的做法如下：董事會在每年元月根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、可用資源、項目的優(yōu)先級、項目間的聯(lián)系等要素，選取定列入企業(yè)年度計劃的項目，并限定總經(jīng)理層可臨時決定的投資總額，總經(jīng)理層取定各職能部門及直線單位可支配的費(fèi)用總額，年度計劃外的項目酌情由相關(guān)職能部門或直線決策權(quán)限和項目的涉及范圍，復(fù)雜程度，所需資源等臨時研究決定。為了能夠詳細(xì)透徹且直觀的作好項目各方面的分析項目來源：為了進(jìn)入市場，通過參加公開招標(biāo)，本著保本微利的原則2.項目范圍變更預(yù)測及措施2.1項目管理目標(biāo)在客戶要

15、求的工期內(nèi)，滿足客戶質(zhì)量要求（達(dá)到驗收規(guī)范規(guī)定合格標(biāo)準(zhǔn)）的前提下，在一定的總成本控制下，通過深化設(shè)計、合理預(yù)制、檢測、配合相關(guān)專業(yè)作業(yè)，要做到完工清理、竣工交驗等工序，向客戶提交方案。2.2項目范圍變更預(yù)測及措施2.2.1項目變更方式有補(bǔ)充和修改兩種方式。補(bǔ)充是在原合同基礎(chǔ)上增加新的內(nèi)容，從而產(chǎn)生新的債權(quán)債務(wù)關(guān)系。修改是對原合同的條款進(jìn)行變更，拋棄一些原來的條款，或更換成新的內(nèi)容。無論哪種方式，合同中未變更的內(nèi)容仍繼續(xù)有效。 合同的變更可以對已完成的部分進(jìn)行變更，也可以對未完成的部分變更，除合同主體不屬于變更范圍外，其他如定做物的質(zhì)量、數(shù)量、部位，履行的時間、地點、方式等可以變更。一方提出增加

16、某些項目或變更某些項目，必須對原有的合同做出變更及修改，雙方協(xié)商一致后，簽訂書面變更協(xié)議，同時調(diào)整相關(guān)工程費(fèi)用及工期。未經(jīng)對方同意，任何一方不能擅自變更合同內(nèi)容，否則將構(gòu)成違約行為。產(chǎn)生項目變更現(xiàn)象后就要修改合同和重簽變更協(xié)議。為避免頻繁變更、多項變更的情況出現(xiàn)，業(yè)主一定要有周密的考慮，完整的設(shè)計，預(yù)定的施工工藝，盡量減少臨時變更，對質(zhì)量工期的影響也最小。變更原因范圍變更內(nèi)容相應(yīng)措施刮風(fēng)、下雨等不可抗力 工期延長在通過調(diào)整進(jìn)度保證工期的前提下，向業(yè)主提出工程相應(yīng)延期的確認(rèn)書。其它專業(yè)施工單位的拖延未能按時提供工作面工期延長在通過調(diào)整進(jìn)度保證工期的前提下，并向業(yè)主和專業(yè)施工單位提出由于工程延期造

17、成成本加大的索賠業(yè)主改變對外觀等要求或追加工程量工程內(nèi)容由業(yè)主及監(jiān)理單位簽署變更，由我方提出因此追加的工程工期及工程造價確認(rèn)書，待確認(rèn)后，由我方調(diào)整各項計劃，落實施工3.項目的工期管理工期保證措施3.1項目活動清單編號名稱/編號名稱/編號名稱內(nèi)容0工廠項目， 1開工前準(zhǔn)備計劃1.1組織管理-定崗定編1.1.1確定項目人員組成1.1.2明確人員崗位及責(zé)任1.2成本管理-成本預(yù)測1.2.1重新核實工程量價核量、詢價1.2.2預(yù)測成本底線，進(jìn)行風(fēng)險分析1.2.3擬定風(fēng)險應(yīng)對措施針對漲價因素1.3工期管理-工期計劃1.3.1擬定工期計劃安排1.3.2風(fēng)險分析，擬定應(yīng)對措施1.4質(zhì)量管理-質(zhì)量計劃1.4

18、.1編制質(zhì)量計劃1.4.2擬定質(zhì)量保證措施針對各道施工工序1.4.3擬定風(fēng)險應(yīng)對措施1.5采購管理1.5.1勞務(wù)分包競標(biāo)確定隊伍及造價1.5.2擬定材料進(jìn)場計劃確定材料商及供貨時間1.5.3擬定機(jī)械進(jìn)場計劃3.2工期保證組織措施1.工期保證組織措施：我項目班組提高對該工程的重視程度，配備強(qiáng)有力的指揮班子和技術(shù)力量，配備足夠的施工機(jī)械后勤支持，保證工程進(jìn)度。推行項目管理，組織有力的工程指揮系統(tǒng)，進(jìn)行合理施工部署，統(tǒng)籌確定施工流程，編制切實可行的施工方案、技術(shù)措施，通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行同步有序優(yōu)化施工，控制、協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)要素。 2.工期保證技術(shù)措施：運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)計劃管理工程，實行周計劃和業(yè)主、監(jiān)理定期協(xié)調(diào)例會

19、制度，并用前峰線法檢查工程進(jìn)度及時處理協(xié)調(diào)出現(xiàn)的矛盾，提高網(wǎng)絡(luò)節(jié)點正點率。為加快速度，充分利用工作面，在上下工序確實需要的情況下，采用兩班作業(yè)施工。提高機(jī)械化作業(yè)水平，加快施工進(jìn)度，充分發(fā)揮施工機(jī)械，保證各環(huán)節(jié)進(jìn)度安排。積極推廣新技術(shù)的實施，以節(jié)約材料，縮短工期。根據(jù)工藝要求，制定切實可行的施工順序和工藝，合理安排施工，最大限度地減少窩工現(xiàn)象。 3.工期保證經(jīng)濟(jì)措施：運(yùn)用公司項目承包制度，充分調(diào)動項目管理人員的積極性，獎勵機(jī)制提前保質(zhì)保量完工的施工單位。充分利用經(jīng)濟(jì)手段，完善獎懲制度，實行重獎、重罰，充分調(diào)動參加施工人員的積極性，確保工期按時完成。 3.3工期變更管理工期變更原因可能造成影響措

20、施刮風(fēng)下雨等不可抗力 工期延誤申請合同工期順延業(yè)主或設(shè)計變更工程量增加或拆改辦理增項簽證及工期簽證后調(diào)整工期進(jìn)度其它施工方原因不能提供施工工作面三方認(rèn)證工期延誤的責(zé)任歸屬后，由業(yè)主統(tǒng)一協(xié)調(diào)工程進(jìn)度人員或機(jī)械不到位不能按時完成工序，影響后期施工或其它方施工一旦發(fā)生該種情況，集中項目班組及施工隊、供貨商等全體人員，采取趕工措施，必?？傮w工期4.項目成本管理4.1成本計劃4.1.1成本計劃的編制依據(jù)1.根據(jù)施工圖，結(jié)合現(xiàn)場條件重新核實工程量，確定工程量的控制標(biāo)準(zhǔn)。2.在原有投標(biāo)價格基礎(chǔ)上，在滿足圖紙及業(yè)主提出的質(zhì)量要求的前提下，重新詢價，確定材料單價控制標(biāo)準(zhǔn)，3. 綜合計算確定成本總額的控制標(biāo)準(zhǔn)4.

21、1.2成本計劃的使用1.在施工現(xiàn)場管理中，嚴(yán)細(xì)管理，采用新工藝、新技術(shù)，降低材料損耗，實現(xiàn)材料用量的節(jié)約，從而進(jìn)一步降低成本。2.在實際采購時，采用多家比價、反復(fù)談判的方式，進(jìn)一步降低材料采購價格，實現(xiàn)成本的降低。3.同時作為項目管理的資源計劃4.2變更成本控制發(fā)生變更或增項變更增項簽證根據(jù)簽證，編制預(yù)算與業(yè)主協(xié)商提交業(yè)主審核 未通過審核 通過審核 確定簽證造價編制成本控制標(biāo)準(zhǔn)施工、成本運(yùn)行5.項目風(fēng)險管理5.1項目風(fēng)險工程項目的成本預(yù)測及投標(biāo)報價都是基于對將來情況包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會、自然界等各個方面的預(yù)測之上的，是基于正常的、理想的技術(shù)、管理和組織之上的。然而在實際實施某一項目的過程中，這

22、些因素都有可能會產(chǎn)生變化，各個方面都存在不確定性，這些變化會使原訂的計劃、方案受到干擾，使原訂的目標(biāo)不能實現(xiàn)。這些事先不能確定的內(nèi)部和外部的干擾因素，人們將它稱之為風(fēng)險。對于具體的工程項目而言，風(fēng)險會造成工程項目實施的失控現(xiàn)象，如工期延長，計劃修改，質(zhì)量降低，人力、材料、設(shè)備消耗量增加等，最終導(dǎo)致工程成本增加、經(jīng)濟(jì)效益降低。 5.2工程項目成本風(fēng)險事件識別進(jìn)行項目成本風(fēng)險管理的第一步，必須首先對造成成本風(fēng)險的風(fēng)險事件進(jìn)行識別，而識別項目成本風(fēng)險的第一步便是找出風(fēng)險可能存在之處及產(chǎn)生的原因。在工程項目的實施過程中，一方面，各種個人意志、人為因素的影響會改變這些活動的內(nèi)容、程序和做法，從而使工程項

23、且成本出現(xiàn)不確定性;項目所處的環(huán)境、條件也都會發(fā)生變化，這也會使工程項目成本出現(xiàn)不確定性，風(fēng)險性事件完全不確定性是項目成本風(fēng)險產(chǎn)生的根源，是造成項目成本變化的根源。另一方面，工程項目的成本風(fēng)險是由于信息的不完備性造成的，而這種信息的不完備性既有人們在信息收集與信息加工方面的問題，也有信息本身具有滯后性的原因?？傊?，由于人們認(rèn)識事物的局限性、人們行為的主觀隨意性和客觀環(huán)境與條件的不斷變動性所造成工程成本不確定性。 根據(jù)上述的風(fēng)險定義，可將項目成本風(fēng)險主要分為以下幾類因素： 5.2.1內(nèi)部管理帶來的風(fēng)險(1)項目規(guī)劃、設(shè)計深度不夠的風(fēng)險。在目標(biāo)設(shè)計中，可能存在構(gòu)思的錯誤，規(guī)劃設(shè)計深度不夠；設(shè)計內(nèi)容

24、不全；重要邊界條件的遺漏；采用規(guī)范不恰當(dāng)；設(shè)計參數(shù)選用不合理；未考慮當(dāng)?shù)毓こ痰刭|(zhì)水文地質(zhì)條件；未考慮施工可行性等。究其原因主要表現(xiàn)為承包商受經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動，在設(shè)計圖紙未達(dá)到一定深度要求時就進(jìn)行工程項目施工，這樣會造成工程的實體消耗量難以估計，成本難以確定。 (2)招投標(biāo)報價風(fēng)險。投標(biāo)報價大有技巧。報價即使沒有失誤，仍然有很大的不中標(biāo)的可能性；即使中標(biāo)，如果價格偏低，也會使自身成本和收益受損。(3)施工措施方案陳舊，目標(biāo)優(yōu)化錯誤或未進(jìn)行優(yōu)化優(yōu)選。未采用現(xiàn)代優(yōu)化設(shè)計方法，如價值工程、最優(yōu)化方法，對施工方案未進(jìn)行優(yōu)化優(yōu)選等。 (4)承發(fā)包方式選擇不當(dāng)；合同類型選擇有誤；合同條款遺漏，表達(dá)有誤，不嚴(yán)謹(jǐn)；

25、合同管理不力，引起大量索賠。目前最為典型的合同形式有三種：即固定總價合同、成本加酬金合同、單價合同，采用何種形式的合同對成本的構(gòu)成影響很大。 5.2.2外部條件變化帶來的風(fēng)險 (1)惡劣天氣條件。主要反映的是自然條件中天氣方面的因素。對于上海地區(qū)，具體而言，惡劣天氣條件主要是指臺風(fēng)和高溫。臺風(fēng)會造成材料的損失、現(xiàn)場設(shè)施的破壞，甚至人員傷亡：而高溫往往給施工造成一定困難，造成停工，拖延工期，增加施工成本。 (2)建筑材料漲價。項目施工往往是一個長期的過程，如果在項目進(jìn)行過程中，材料價格出現(xiàn)了較大的漲幅，無疑將增加施工承包商成本。尤其是在事先未預(yù)料到，未做預(yù)防措施時，會遭到較大損失，將會增加成本支

26、出。 5.2.3不可抗力的風(fēng)險 不可抗力是指不能預(yù)見、不能避免，并且不能克服的客觀情況。不可抗力包括自然現(xiàn)象，例如地震、火山爆發(fā)、雪崩、暴雨、暴雪、颶風(fēng)、洪水、泥石流等;也包括某些社會現(xiàn)象，如政府禁令、戰(zhàn)爭、爆炸、火災(zāi)等。由不可抗力引起的風(fēng)險，如洪水、地震、泥石流等災(zāi)害雖然出現(xiàn)的機(jī)會較低，但是一旦出現(xiàn)，造成的危害是相當(dāng)嚴(yán)重的。 5.3工程項目風(fēng)險性成本分布工程項目成本風(fēng)險的理論分布是指工程項目各種風(fēng)險理論上概率分布情況，這可以通過理論推導(dǎo)和使用風(fēng)險事件的模擬仿真等方法去獲得。從理論上來說，不同種類風(fēng)險所形成的風(fēng)險性成本的概率分布都是不同的，因此如果一個一個地將每個具體活動的具體分布找出來，并且使用這些分布去計算求得一項具體活動的風(fēng)險性成本是不現(xiàn)實的。因此人們開始研究如何通過簡化來使這一問題能夠采用統(tǒng)一而又相對簡單的辦法。英國的Stephen Grey等人研究發(fā)現(xiàn)，這些各不相同的風(fēng)險性成本分布最可行的簡化辦法，也是人們最能夠接受的方法是將它們統(tǒng)一簡化成一種三角分布，通過三角型分布，可從中預(yù)測最大、最小及最可能的值，靠近最大值和最小值的值出現(xiàn)的可能性要小于靠近最可能值的值，由于其應(yīng)用方便，三角型分布得到廣泛