[績效考核]全面績效管理

1、績效考核 ）全面績效管理作者簡介 ：鄧先喜（ 1962-），男，臺灣新竹人，祖籍湖南耒陽，金東紙業(yè)（江蘇）股份有限公司人力資源總監(jiān)，江蘇大學(xué)管理科學(xué)與工程博士研究生，主要從事跨國企業(yè)人力資源管 理理論與實踐的研究。1全面績效管理模型于跨國公司的運用以金東紙業(yè)為例鄧先喜（金東紙業(yè)（江蘇）股份 XX 公司，江蘇鎮(zhèn)江， 212132 ）摘要： 于理論分析的基礎(chǔ)上，重點探討跨國企業(yè)績效管理體系的設(shè)計，提出了基于跨國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要 而量身設(shè)計的績效管理模型，即“全面績效管理”模式。且于此基礎(chǔ)上設(shè)置績效管理目標(biāo)、確定績效評估流 程、制定績效改進(jìn)機(jī)制，完成績效管理體系的設(shè)計。最后通過“全面績效管理”于跨國

2、企業(yè)的實際運用，為 跨國企業(yè)績效管理體系的全面、正確實施，提供可靠借鑒和真實依據(jù)。關(guān)鍵詞：全面績效管理；績效管理；績效；跨國企業(yè)中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：0 引言于競爭日趨激烈的當(dāng)今社會，績效管理已成為企業(yè)界必須持續(xù)追求和永恒注重的主題， 只有真正能夠創(chuàng)造高績效的企業(yè)才能獲得生存和發(fā)展的權(quán)力，反之，績效低下的企業(yè)勢必將 被市場無情的淘汰。 而歸根究底， 企業(yè)的高績效必然依賴于每壹位員工的創(chuàng)造力。 實踐證明， 只有通過改善商業(yè)從業(yè)人員個人績效，把握好全員績效考核的特點，才能提高整個企業(yè)員工 的創(chuàng)造力 1 。跨國企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)是于不同的國家和文化間進(jìn)行轉(zhuǎn)移和整

3、合的，績效管理的 對象是不同國籍的員工，他們于文化傳統(tǒng)、價值觀念、社會關(guān)系、教育程度、政治觀點、勞 資關(guān)系等方面均可能存于比較大的差異，這也就決定了跨國企業(yè)績效管理的迫切性、艱難性 和復(fù)雜性。（1 ）績效管理是組織發(fā)展的需要通過目標(biāo)的設(shè)定和績效計劃的過程，組織的目標(biāo)被有效地分解到各個業(yè)務(wù)單位或個人， 通過對團(tuán)隊和個人績效目標(biāo)的監(jiān)控以及對績效結(jié)果的評價，組織能夠有效了解目標(biāo)的達(dá)成情 況，能夠發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因，能夠為人員的調(diào)配和培訓(xùn)發(fā)展提供有效信息。因此，它 是組織發(fā)展過程中需要的壹項活動。（2 ）績效管理是管理者進(jìn)行管理的需要 績效管理提供管理人員壹個將組織目標(biāo)分解給員工的機(jī)會，且且使管理

4、者能夠向員工說 明自己工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)，也能使得管理者能夠?qū)冃в媱澋膶嵤┣闆r進(jìn)行監(jiān) 控。（3 ）績效管理是員工個人成長的需要 通過壹套科學(xué)、合理、有效、定量、可操作的績效管理系統(tǒng)作為支撐，員工能了解自己 努力的方向，努力完成或超越績效目標(biāo)，使自己的能力逐步提高 2 。任何跨國企業(yè)中的優(yōu)秀 員工均希望通過企業(yè)當(dāng)中科學(xué)、合理的績效管理模式了解自己的績效表現(xiàn)，而且更多的是為 了藉此能夠有針對性的增強(qiáng)自己的能力，從而提高自己的績效，以得到企業(yè)全體同仁的認(rèn)可 和尊重。1 理論綜述如何有效地調(diào)動個體和組織的積極性和創(chuàng)造潛能,持續(xù)提高他們的績效水平是人力資源發(fā)和管理的核心 3 ，是績效管理的關(guān)鍵

5、所于。所謂績效管理，就是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、 目標(biāo)分解、業(yè)績評價和業(yè)績分析，且將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工績效 持續(xù)改進(jìn)且最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略以及目標(biāo)的壹種管理活動 4 。目前對績效管理的研究，主要是于績效管理方法和績效評價指標(biāo)等方面進(jìn)行理論研究。 工業(yè)時代企業(yè)的績效管理主要采取傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式，隨著信息化時代的到來，無形資產(chǎn) 的開發(fā)和管理對企業(yè)的生存發(fā)展起到了決定性作用，單純從財務(wù)角度評價企業(yè)的績效漸顯陳 舊，無法滿足不同利益集團(tuán)對企業(yè)業(yè)績信息的獲取需要，無法更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，信息技術(shù)的發(fā)展使得更為精準(zhǔn)細(xì)致的績效管理模式成為可能，績效管理的工具也由單壹向多維發(fā) 展，這些工

6、具主要包括目標(biāo)管理法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法、 360 度考核評估法、交替排序法、強(qiáng) 制分布法等。但筆者認(rèn)為，任何壹個管理理論模型均不是完美無缺的，它們均不可避免的存 于壹些缺陷 :(1) 目標(biāo)管理法雖然為績效管理提供了壹種思路，但對于目標(biāo)甄別、確定和分解欠缺特別 有效的方法， 同時它傾向于聚焦短期目標(biāo)， 容易滋長本位主義、 臨時觀點和急功近利的思想， 影響組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。(2) KPI 雖然強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略和跨國公司績效管理研究關(guān)鍵績效指標(biāo)之間的緊密關(guān)系，可是它 沒能于如何讓員工了解且利用戰(zhàn)略和績效指標(biāo)之間的多重相互關(guān)系、發(fā)揮員工推動組織戰(zhàn)略 實施的整體優(yōu)勢等方面取得突破， 于績效評估的落實層面沒有得到戰(zhàn)

7、略管理意義上的深化 5(3) 360 度考核雖然拓展了績效評估信息的來源渠道， 于壹定程度上提高了績效評估的真 實性、客觀性和公平性，可是由于 360 度考核是以員工的未來發(fā)展為導(dǎo)向的，于運用中往往 有可能會淪為 360 度回饋，弱化了“考核”的成分。同時，由于 360 度考核需要的績效評 估信息量較多，且不利于組織內(nèi)全體成員推廣使用。(4) 交替排序法雖然于考核結(jié)果上對比明顯，便于企業(yè)實施優(yōu)勝劣汰，可是于關(guān)鍵績 效指標(biāo)設(shè)計上缺乏科學(xué)的方法，且且僅適用于績效指標(biāo)相同或相近的群體，對企業(yè)全員績效 管理缺乏借鑒之處。(5) 強(qiáng)制分布法雖然操作簡便，對員工的刺激性較強(qiáng)，可是其考核體系客觀性不足， 且

8、且和企業(yè)文化的關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)，容易陷入“以人際關(guān)系為導(dǎo)向”的誤區(qū)，因此于不同企業(yè)推 行的效果差異較大。2 研究方法本文采用實證研究和案例分析相結(jié)合的研究方法，于理論綜述的基礎(chǔ)上，通過對金東公司績效管理體系的實證考察和不懈研究，構(gòu)建了適合跨國公司人力資源管理現(xiàn)狀的全面績 效管理模式，且通過于金東公司的實際應(yīng)用為例，全面分析了該績效管理模式。3 金東公司“全面績效管理”模型分析3.1 組織管理設(shè)計（ 1）公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)績效考核方案、員工獎懲方案的審核和批準(zhǔn)。（ 2）人力資源部負(fù)責(zé)績效考核的日常管理：壹方面組織績效管理，制訂考核辦法，組 織開展各種考核工作，調(diào)處考核爭議和糾紛，配合公司領(lǐng)導(dǎo)和其他部門執(zhí)行

9、績效考核結(jié)果處 置；另壹方面負(fù)責(zé)員工績效考核獎懲管理。（ 3）各部門負(fù)責(zé)按時完成對下級的考核，于規(guī)定的時間內(nèi)提交考核表；和員工進(jìn)行績 效面談，幫助員工制訂績效改進(jìn)計劃且檢查督促。3.2 模型構(gòu)建筆者于金東紙業(yè)（江蘇）股份 XX 公司任職期間，從跨國公司的投資背景、行業(yè)環(huán)境和 運營模式出發(fā)，深入對比分析目標(biāo)管理法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法、 360 度考核評估法、交替排序 法、強(qiáng)制分布法等主要績效管理理論模型和方法的優(yōu)勢及弊端，綜合運用且借鑒其他跨國公 司的績效管理經(jīng)驗，構(gòu)建了“全面績效管理”模型，整個模型分為倆大模塊：副課長級之上干部績效管理體系的構(gòu)建（ PPO ）副課長級級之上干部績效管理模型的設(shè)計是

10、金東紙業(yè)的壹個創(chuàng)新點。金東紙業(yè)于深入分 析跨國公司績效管理現(xiàn)狀、借鑒美日等優(yōu)秀跨國公司績效管理經(jīng)驗以及對比分析目標(biāo)管理 法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、 360 度考核評估法三個主要績效管理理論模型的基礎(chǔ)上，進(jìn)行自身組 織的績效管理模型構(gòu)建，提出基于公司發(fā)展戰(zhàn)略需要的績效管理模型，即 PPO（PersonalPerformanceObjectives） 。于 PPO 中，首先運用分解樹模型法進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解， 然后利用關(guān)鍵績效指標(biāo)法PPO確定公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)，最后運用目標(biāo)管理法進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)的過程管理?；?進(jìn)行績效管理體系的設(shè)計和績效管理體系的運行，能夠極大的提高公司績效管理的有效性。(1)

11、企業(yè)目標(biāo)分解金東紙業(yè)運用分解樹模型法進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，公司級目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 和業(yè)務(wù)重點確定的，公司級目標(biāo)確定后，就把目標(biāo)分解到各個部門，業(yè)務(wù)部門體現(xiàn)為業(yè)務(wù)指 標(biāo)，職能部門體現(xiàn)為工作計劃。然后再將部門業(yè)務(wù)指標(biāo)、工作計劃分解到崗位，每個崗位也 就有了明確的考核指標(biāo)。圖 1 公司目標(biāo)分解圖Figure1DecompositionofCompanyT arget 從集團(tuán)的遠(yuǎn)景細(xì)化至公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的行動策略、直至個人的行動目標(biāo)，目標(biāo)設(shè) 定由上而下，層層掛鉤，低壹層級的目標(biāo)呼應(yīng)且支持上壹層級目標(biāo)，上層主管負(fù)責(zé)審查、修 改及核定其部屬的目標(biāo)。(2)員工績效目標(biāo)設(shè)定 于運用分解樹模型法進(jìn)行

12、企業(yè)目標(biāo)的分解后，公司利用關(guān)鍵績效指標(biāo)法形成公司及員工 的關(guān)鍵績效指標(biāo)，具體能夠分為公司關(guān)鍵績效指標(biāo)( KPI )、部級 KPI 、處級 KPI 、課級 KPI。 而對于難以分解的目標(biāo)，如果是非量化目標(biāo)，能夠把它轉(zhuǎn)化為工作計劃，通過完成壹些具體 工作來達(dá)到這個目標(biāo)的實現(xiàn)。層層 KPI 指標(biāo)，于上下級之間連接，從而讓指標(biāo)“接力棒”壹 級壹級交下去 ,使個人目標(biāo)、部門目標(biāo)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。公司員工績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)從“客戶優(yōu)先、現(xiàn)金 /非現(xiàn)金貢獻(xiàn)、變革平臺、組織 / 領(lǐng)導(dǎo) 力發(fā)展、策略性思考”五大方面進(jìn)行制訂，遵循 SMART 原則，能量化的盡可能量化，不能 量化的盡可能細(xì)化、流程化。 客

13、戶優(yōu)先：包括客戶滿意度、重點客戶占銷售總額的比率等客戶（外、內(nèi)部）關(guān)心的KPI 目標(biāo)值，以增進(jìn)顧客滿意、擴(kuò)大市場占有率或開拓新市場。 現(xiàn)金 / 非現(xiàn)金貢獻(xiàn)：生產(chǎn)部門主要考核其產(chǎn)量，銷售部門主要考核其銷量、回款額，財 務(wù)部門主要考核其投資回報率、資金周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流，采購、倉儲部門主要考核其貨物出入 庫數(shù)量、貨物周轉(zhuǎn)率等等。 變革平臺：主要指學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建、工作改善、 MBOS/SDA/SGA 活動、 IT 系統(tǒng) /平 臺（ E化）、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程等，以降低成本、提升效率。 組織 / 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展： 主要包括監(jiān)控能力 （審核、 監(jiān)督、指導(dǎo)分管部門工作的能力及效果） 、 策劃能力（判斷、決策、規(guī)劃達(dá)成意

14、愿的能力，工作有構(gòu)想，能創(chuàng)新） 、解決問題能力（和 其他部門工作配合情況，理順工作關(guān)系，解決實際問題，影響和說服他人的工作能力） 、應(yīng) 變能力 （適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化和處理突發(fā)事件的能力）、組織領(lǐng)導(dǎo)能力（領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)、激勵部屬工作的能力，帶領(lǐng)分管部門及其員工達(dá)成工作目標(biāo)任務(wù)的能力） 。 策略性思考：為實現(xiàn)集團(tuán)遠(yuǎn)景和使命和公司戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)有的中長期規(guī)劃和努力方向。表 1 個人績效目標(biāo)設(shè)定表Table1TheDesignFormofPersonalPerformanceTarget個人績效目標(biāo)設(shè)定表 2006 目標(biāo)姓名：邱 XX 廠區(qū) / 總部： 金東紙業(yè)（江蘇） XX 公司部門：生產(chǎn)壹部KPI目標(biāo)（

15、Target ） 保證 力爭措施（ActionPlan )客戶優(yōu)先 3SIGM1、切實落實全員品管責(zé)任A制和推行內(nèi)部顧客滿意2、以服務(wù)顧客為宗旨，提升市場影響率3、提高訂單達(dá)交率達(dá)交率：90%1.1 全面落實全員品管觀念和制度，各工段、部門間加 強(qiáng)監(jiān)督，落實崗位責(zé)任制。1.2 提升各工段、部門間的內(nèi)部客戶滿意度，加強(qiáng)部門 及團(tuán)隊間合作。2.1 提升客戶處理時效， 及時分析原因且制定改善措施。2.2 制定客戶主動拜訪計劃，了解客戶需求及對我司其 他部門的紙張知識培訓(xùn)。2.3 協(xié)助完成了對印刷廠和經(jīng)銷商以及公司其他部門的 紙張知識培訓(xùn)。95% 3.1 進(jìn)壹步降低非訂單入庫比例，降低庫存和該且損失3

16、.2 提高訂單及時交貨率，合理排抄。（ 3 ）績效目標(biāo)執(zhí)行 公司的總體目標(biāo)和部門直至個人的行動目標(biāo)按照上述流程設(shè)定之后，就必須將目標(biāo)按照 組織層級細(xì)化為明確的行動計劃， 適時的掌控目標(biāo)完成進(jìn)度， 且且于執(zhí)行的過程中定期的 （壹 般為每個月）檢討目標(biāo)達(dá)成情況，通過不斷檢查目標(biāo)執(zhí)行情況的方式激發(fā)執(zhí)行者進(jìn)行有效的 “自我控制” ，努力實現(xiàn)達(dá)成目標(biāo)的終極目的。公司認(rèn)為適時按照目標(biāo)和實際執(zhí)行情況的差異累進(jìn)滾動修正績效目標(biāo)同樣重要，這樣可 使得計劃更能貼進(jìn)實際需要，且使得執(zhí)行者于下壹個周期內(nèi)能更好地達(dá)成目標(biāo)，且最終于每 年年底順利的達(dá)成年初所設(shè)定的目標(biāo)。圖 2 績效目標(biāo)執(zhí)行流程圖Figure2ThePro

17、cessofPerformanceTargetAction（4 ）績效目標(biāo)考核公司同時仍對副課長級之上干部績效管理實施 360 度考核評估法，進(jìn)行全方位、多角度的考核，通過擴(kuò)大考評者的范圍，從不同的角度、不同層次的人員中收集考核所需要的各種信息。 自我考評（替代客戶考評）被考核者提交書面自我總結(jié)和評定。被考核者針對年初所設(shè)定的目標(biāo)即上述的五大方面關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行自我評核的過程，自我考評是評核人對自我工作績效成果的檢定，也是上 級主管進(jìn)行評核的參考依據(jù)。表 2 自我考評表Table2Self-evaluationForm姓名： 邱 XX 廠區(qū) /總部： 金東紙業(yè)（江蘇） XX 公司 部門： 生產(chǎn)

18、壹部 處（組） 課KPI 目標(biāo) 實際完成 達(dá)成率 成果客戶優(yōu)化1 、推行內(nèi)部顧客滿意度3SIGM PM:3.62 120%A OMC:3.3 110%2、以“客為尊”為服務(wù) 宗旨，滿足客戶需求，提 升市場占有率少非訂單入庫， 減少客訴達(dá)交率：89.9%112.4%率80%3、提高訂單達(dá)交率，減1.1 全面落實全員品管觀念和制度，各工段、部門加強(qiáng) 監(jiān)督，落實崗位責(zé)任制。1.2 提升各工段、部門間的內(nèi)部客戶滿意度，加強(qiáng)部門 及團(tuán)隊間合作。2.1 提升客戶處理時效， 及時分析原因且制定改善措施。2.2 作為品質(zhì)服務(wù)組華北區(qū)組長，推動工廠和印廠的互 動，且制定了客戶主動拜訪計劃，共派出品質(zhì)服務(wù)組 7

19、次，拜訪客戶 41 家，了解客戶需求及對我司產(chǎn)品品質(zhì) 等評價和建議。2.3 協(xié)助完成了對印刷廠和經(jīng)銷商的紙張知識培訓(xùn)。2.4 以“不多作，不少做、及時做”為九字箴言，衣褲 戶需求為導(dǎo)向，配合營業(yè)生產(chǎn)符合客戶需求的產(chǎn)品。3.1 訂單達(dá)交率從年初的 81% 左右提升到目前的 90% 之上。3.2 非訂單入庫量從年初的 6500 噸 /月（1-3 月平均值） 降低到目前的 2685 噸/ 月（ 9-11 月平均值） 上級考評： 直屬上級通過和被考核者進(jìn)行面談，結(jié)合被考核者的實際工作績效，對其工作內(nèi)容和工 作成果進(jìn)行評核。表 3 主管考核表項目權(quán) 評分（請打） 得分重 客戶優(yōu)先1029現(xiàn)金 /非現(xiàn)金情

20、況0161變革平臺081組織和領(lǐng)導(dǎo)力085小計0追求卓越65.4誠信正直66卓越領(lǐng)導(dǎo)65.4自主管理65.4團(tuán)隊合作65.43小計0276總計68.6 同級考評：由公司于被評核者完成自我評核之后組織召開同級管理干部的同僚評核發(fā)表會，被評核 者依序分別進(jìn)行方案，內(nèi)容主要仍是圍繞“客戶優(yōu)先、現(xiàn)金/ 非現(xiàn)金貢獻(xiàn)、變革平臺、組織 /領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、策略性思考”五大方面，同級的其他同僚對發(fā)表方案的被考核者進(jìn)行當(dāng)場評核 打分，保證考評的及時性且兼顧了公平、公正、公開原則。表 4 同僚考核表Table4TheFormofEvaluationbyColleagues被評核人： 邱 XX項目權(quán) 重評分（請打）得分客

21、戶優(yōu)先54.5現(xiàn)金情況54變革平臺54組織和領(lǐng)導(dǎo)力54合計16.50 下級考評： 公司于每壹位評核者的直接部屬中隨機(jī)篩選若干名部屬且采用無記名方式進(jìn)行下對上評核，部屬于所發(fā)放的評分表中對被評核人的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、對下屬的指導(dǎo)，溝通方式等 15 個項 目進(jìn)行評分。表 5 下級考評表Table5TheFormofEvaluationbyLower-levelstaff您的主管姓名：1、本回饋表的目的是加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭的能力2、本表格將予以保密且不記名請就各項問題打分，以反映您上司的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。非常不同意非常同意1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3

22、 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 、您的上司經(jīng)常和您分享管理資訊、他 /她的愿景及策略性計劃 2、您的上司對您授權(quán)而非控制您的工作3、您的上司給您足夠的支援（例如：資源）使您能完成您的任務(wù)4、您的上司比較注重如何解決問題而非追求問題的起因5、您的上司擁有足夠的專業(yè)知識可幫助您解決技術(shù)性問題6、您的上司經(jīng)常和您分享他 / 她對您得優(yōu)點及缺點的見法7、您的上司愿意接受您的新想法且支持可行的想法8、您的上司以定期集會 / 其他活動的方式積極建立團(tuán)隊9、您的上司積極的創(chuàng)建良好的工作環(huán)境使您能提高您的工作績效 10 、您的上司和其他部門有良好的關(guān)系 其他

23、建議：360 度考核評估法從多視角對對副課長級之上干部進(jìn)行考核，盡可能的做到了公平、公正、公開，從而使得考核更客觀、更準(zhǔn)確、更全面，能夠說這是壹種對員工績效進(jìn)行系統(tǒng)化、全面性且公平的考核?；鶎訂T工員工績效管理體系鑒于金東紙業(yè)副課長級以下的基層員工人數(shù)較多，故績效評估方法相應(yīng)選擇采用對比評 估及強(qiáng)制分布法，同時公司仍深入分析跨國公司其他優(yōu)秀公司績效管理現(xiàn)狀、于借鑒美日等 先進(jìn)企業(yè)的績效管理經(jīng)驗基礎(chǔ)上，靈活運用對比評估及強(qiáng)制分布法且適當(dāng)結(jié)合其它績效考核 評估方法，構(gòu)建了金東紙業(yè)的基層員工績效管理模型。（壹）績效考核體系設(shè)計（1）設(shè)定考核周期金東紙業(yè)選擇“月度考核 + 年度考核”的考核周期模式，主要

24、因素為：壹是具體實施月度考核的部門人數(shù)不多，管理人員的人數(shù)也不多，實施月度考核的工作 量不很大。二是公司的業(yè)務(wù)界定比較清晰，生產(chǎn)流程和管理流程比較規(guī)范，實施月度考核有壹定的 基礎(chǔ)。三是通過月度考核能及時把握員工的工作業(yè)績和工作態(tài)度，通過年度考核能綜合把握員工的工作能力和總體素質(zhì)的提高程度，這樣能比較好地實現(xiàn)過程控制和結(jié)果檢驗的結(jié)合。(2) 界定考核對象 績效考核對象基層管理干部和基層員工分別以部、處、課為單位進(jìn)行劃分且實施 考核。 月度考核主體：為簡化操作，部門負(fù)責(zé)人作為所屬基層管理干部和基層員工的考核主 體。 半年度考核主體：為多方位考核員工，半年度考核主體的范圍適當(dāng)放寬，除直接上級 外，將

25、直接下級、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度比較密切的部門負(fù)責(zé)人或崗位人員納入考核主體。(3) 選擇考核方法 月度考核運用強(qiáng)制分布法，以各部、處為單位，且由各部門制定相應(yīng)月度考核辦法及績效評估表 單，評估者為各部門主管，被評估者為基層管理干部及基層員工，各部門內(nèi)部根據(jù)各自績效 考核辦法及績效評估表單，對考核者進(jìn)行強(qiáng)制排名。 半年度考核以月度考核為依據(jù)，各部門對所屬全體員工進(jìn)行強(qiáng)制排名，且已實當(dāng)下電腦系統(tǒng)中設(shè)定 排名完成之后，系統(tǒng)能夠自動根據(jù)公司決定的考核結(jié)果和成績比例自動生成考核等級，半年 度考核均于于電腦系統(tǒng)中完成。(二) 績效考核流程設(shè)計(1 )月度考核流程設(shè)計 人力資源部經(jīng)理于當(dāng)月月底前請各部門將考核表準(zhǔn)備好，

26、各部門將考核表分發(fā)考核主 管，根據(jù)考核項目及評分標(biāo)準(zhǔn)具體評分。表 6 員工考核表Table6StaffEvaluationForm考核項目A評分標(biāo)準(zhǔn)EBCD工作能力（ 20 分）理解力非常強(qiáng)，對事判斷 極正確處理力 極強(qiáng)，經(jīng)驗豐 富，觸類旁通 常能提供改進(jìn) 意見17-20理解力強(qiáng)，對 事判斷正確， 處理力強(qiáng)，學(xué) 識經(jīng)驗較壹 般人員良好， 工作熟悉13-16理解判斷 力普通，處 理事件不 常有錯誤， 肯接受指 導(dǎo)尚能應(yīng) 付工作9-12理解遲鈍， 對復(fù)雜事 件判斷力 不夠，不求 上進(jìn)，尚需 繼續(xù)加以 訓(xùn)練5-8遲鈍，理解判 斷力不良，經(jīng) 常無法處理 事件，對工作 要點茫然無 知，工作疏忽1-4工作

27、態(tài)度（ 20 分）不浪費時間， 任 勞任怨，竭盡所 能完成任務(wù)， 交 付工作搶先完 成17-20工作努力， 守時守規(guī)不 偷懶，份內(nèi) 工作完成得 極好13-16有責(zé)任心， 能主動自 發(fā)完成工 作9-12交付工作常 需督導(dǎo)始能 完成，借故 逃避繁重工 作5-8思想散漫， 不 肯和人合作， 無責(zé)任感， 粗 心大意時常 遠(yuǎn)離工作崗 位1-4協(xié)調(diào)合作（ 10 分）和人協(xié)作無間， 且能排除糾紛， 為工作制順利 完成盡最大努 力9-10愛護(hù)團(tuán)體，常協(xié)助別人7-8肯應(yīng)別人 要求幫助 他人5-6僅于有必要 和人協(xié)調(diào)的 工作中和人 合作3-4思想散漫，經(jīng) 常不和人協(xié) 調(diào)1-2品德操守（ 10 分）品德優(yōu)秀， 無違

28、 反廠處課各項 規(guī)定9-10品德良好，遵守各項規(guī)定7-8品德壹般5-6品德 極 差， 有違 反 規(guī)定 之記錄3-4品德極差， 有 嚴(yán)重違反規(guī) 定之記錄1-2工作績效（ 40 分）各廠處，課室可依各崗位制定評分細(xì)則 各部門有權(quán)考核主管根據(jù)考評信息對被考核人進(jìn)行考核（排名）和反饋。 人力資源部經(jīng)理依據(jù)各部門有權(quán)考核主管的考核結(jié)果， 綜合被考核人獎懲記錄等情況， 回收綜合考核結(jié)果，且匯總整理后進(jìn)行分類歸檔。（2 ）半年度考核流程設(shè)計半年度考核實施程序和月度考核實施程序基本相同，主要有以下幾點差別： 第壹，增加個人述職內(nèi)容。壹般管理人員的述職由部門負(fù)責(zé)人組織且主持，參和考核的 人員為本部門全體人員 （

29、當(dāng)部門人員比較多時能夠選擇直接上級、 平級、 直接下級若干名代表 參加 ）、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度比較密切的崗位人員。第二，中層干部和其他基層管理人員，對照年初簽訂的目標(biāo)責(zé)任狀，進(jìn)行個人半年度總 結(jié)自評。進(jìn)行半年度自評時，要求繳交半年度工作總結(jié)及下半年度工作目標(biāo)及實施計劃的書面材料。第三，員工的半年度工作總結(jié)連同考核結(jié)果壹同進(jìn)入員工當(dāng)年度的考核分類檔案。 第四，半年度考核結(jié)果以書面形式通知所有員工。第五，人力資源部經(jīng)理將確認(rèn)被加薪、晉升、獎勵或減薪、降職、處分的員工的情況進(jìn) 行通報，且書面通知關(guān)聯(lián)部門及時做出相應(yīng)調(diào)整。第六，實現(xiàn) E 化操作，具體步驟如下： 創(chuàng)建考核表：圖 3 考核表創(chuàng)建示圖 Figure

30、3EstablishTheEvaluationForm 導(dǎo)入部分考核受限制人員的考勤記錄、懲處情況、考核等級限制等關(guān)聯(lián)信息。 輸入各部門考核比例圖 4 各部門考核比例示意圖Figure4DepartmentsEvaluationProportion 部門主管進(jìn)行考核強(qiáng)制排名圖 5 各部門強(qiáng)制排名示意圖Figure5DepartmentsForcedRanking 強(qiáng)制排名結(jié)果查詢圖 6 各部門強(qiáng)制排名結(jié)果查詢示意圖Figure6Look-upofDepartmentsForcedRankingResult（三）績效考核要素及權(quán)重設(shè)計（1 ）月度考核要素及權(quán)重設(shè)計 各部門根據(jù)工作崗位及工作性質(zhì)不

31、同，有相應(yīng)的部門月度考核辦法，考核測評表，主要 包括以下方面： 工作業(yè)績及工作過程：體現(xiàn)每個崗位工作職責(zé)和特點，針對每個崗位的工作內(nèi)容設(shè)計 不同的二級考核要素 （ 具體指標(biāo)從員工崗位職責(zé)和目標(biāo)責(zé)任書中提?。┘捌淇己藱?quán)重。 工作態(tài)度：工作態(tài)度考核為公共部分， 主要從工作責(zé)任心、 工作主動性、 工作協(xié)作性、 工作服從性、遵紀(jì)守法性五個方面進(jìn)行考核。 獎懲記錄：獎懲記錄考核為公共部分，當(dāng)月內(nèi)對記錄于案的獎懲事件進(jìn)行考核，獎懲 考核主要依據(jù)公司的關(guān)聯(lián)獎懲制度和獎懲事件的結(jié)果進(jìn)行加扣分。 為彌補(bǔ)考核要素設(shè)計不完全的缺陷， 使考核能真實反映員工工作結(jié)果、 工作過程情況， 能夠適當(dāng)?shù)脑O(shè)置其他加分減分欄目。（

32、2 ）半年度考核要素及權(quán)重設(shè)計 半年度考核主要要求由工作業(yè)績、工作能力構(gòu)成。工作業(yè)績?yōu)楦髟露瓤己耍êぷ鳂I(yè)績、工作態(tài)度、獎懲記錄 ）綜合得分，工作能力由各部門有權(quán)考核主管綜合考量。（3 ）考核要素補(bǔ)充說明 第壹，工作業(yè)績以定量考核為主，工作過程、工作能力以定性考核為主。 第二，工作業(yè)績主要包括：生產(chǎn)、運營、質(zhì)量、管理、服務(wù)、科研等各項指標(biāo)的完成程度。第三，工作態(tài)度的評判標(biāo)準(zhǔn)：責(zé)任心：對本職工作和臨時交辦的任務(wù)盡心盡力，力爭做到自己和上級雙方均滿意。 主動性：積極主動完成工作任務(wù)，善于改進(jìn)工作，敢于對本部門工作提出新的思路和 建議。 服從性：對上級安排的工作于確認(rèn)后即按要求執(zhí)行，不拖延。 協(xié)作性

33、：積極配合同事開展工作，為部門和公司的整體業(yè)績做出貢獻(xiàn)。 紀(jì)律性：嚴(yán)格遵守公司各項規(guī)章制度。第四，工作能力主要包括：決策能力、計劃能力、組織協(xié)調(diào)能力、控制能力、創(chuàng)新能力、 信息處理能力、溝通能力等，不同的崗位選擇不同的能力要素進(jìn)行考核，工作能力考核于年 中和年終分別進(jìn)行總結(jié)評價。第五，對管理干部的考核重點放于組織管理能力和效果：對專業(yè)技術(shù)人員的考核重點放 于解決技術(shù)難題和技術(shù)革新的能力和效果。(四) 績效考核結(jié)果的運用(1) 職級調(diào)整：晉升職務(wù)： 員工工作能力突出， 工作業(yè)績優(yōu)秀， 且且能起到模范作用者予以晉升職務(wù)。職級平調(diào)或維持不變：員工工作能力能勝任目前工作，工作業(yè)績合格者予以職級平調(diào) 或

34、維持不變。 職級下調(diào)：員工工作能力不能勝任目前工作，工作業(yè)績不合格者予以職級下調(diào)。(2) 薪資調(diào)整： 以月度考核為參考，半年度考核結(jié)果作為調(diào)整薪資、發(fā)放年終獎金的主要參考依據(jù)。(3) 員工培訓(xùn)：帶薪培訓(xùn)：員工若達(dá)到工作業(yè)績優(yōu)秀，工作態(tài)度良好，具有相當(dāng)程度的能力開發(fā)潛能等有利條件時，應(yīng)該選送到高等院校或其他機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)培訓(xùn)，以作為考核結(jié)果的福利待遇給予 這些表現(xiàn)優(yōu)秀的員工深造的機(jī)會，且為企業(yè)培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略所需人才。強(qiáng)制培訓(xùn)：員工若達(dá)到工作業(yè)績不合格，工作能力或工作態(tài)度不能適應(yīng)崗位要求等不 利條件時，應(yīng)該強(qiáng)制離崗培訓(xùn)，只發(fā)給基本生活費和保證基本福利，待培訓(xùn)合格后再重新安 排上崗。(4) 勞動關(guān)系存

35、續(xù)：留用察見：員工若達(dá)到工作業(yè)績很差，工作能力很差，工作態(tài)度很差等相當(dāng)不利條件 時，應(yīng)該給予留用察見處分，留用察見期限壹年，留用察見期內(nèi)只發(fā)給基本生活費。解除勞動合同：員工若達(dá)到員工工作業(yè)績非常差，工作能力非常差，工作態(tài)度非常惡 劣，而且連續(xù)倆年不能完成基本的工作考核目標(biāo)， 應(yīng)該給予合同到期終止 / 提前解除勞動合同 的最嚴(yán)厲處分。(5) 其他獎勵：工作業(yè)績優(yōu)秀的員工仍能夠享受諸如評選優(yōu)秀員工、帶薪休假、境外旅游等特別獎勵。(五) 補(bǔ)充說明(1) 職級變化和薪資級別變化標(biāo)準(zhǔn)由公司統(tǒng)壹制定。(2) 應(yīng)嚴(yán)格控制薪資等級上調(diào)和下調(diào)的比例，具體比例由公司統(tǒng)壹制定。(3) 年度獎勵基金可按照公司規(guī)章制度給予特殊貢獻(xiàn)者獎勵。(4) 員工淘汰應(yīng)按照優(yōu)勝劣汰原則、公平公正公開原則、合理合法原則，根據(jù)考核結(jié)果， 對照員工淘汰的辦法、 標(biāo)準(zhǔn)和解聘的具體規(guī)定， 提出員工淘汰的依據(jù)， 履行員工淘汰的程序、 手續(xù)，避免發(fā)生勞動爭議事件。4 結(jié)論筆者于本文跨國企業(yè)績效管理的研究中，主要從以下倆個方面進(jìn)行了較為深入的探討： 第壹，針對跨國企業(yè)發(fā)展中人力資源開發(fā)瓶頸的制約，筆者于系統(tǒng)學(xué)習(xí)國內(nèi)外有關(guān)績效 管理理論及實踐研究成果的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身所服務(wù)的跨國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀，探索跨國企業(yè)績效管理的有效模式，完善跨國企業(yè)的績效管