(最新整理)案例分析——蘋(píng)果公司的企業(yè)文化

1、(完整)案例分析蘋(píng)果公司的企業(yè)文化一 (完整)案例分析蘋(píng)果公司的企業(yè)文化二三 四 編輯整理：五六七八九 尊敬的讀者朋友們：十 這里是精品文檔編輯中心，本文檔內(nèi)容是由我和我的同事精心編輯整理后發(fā)布的，發(fā)布之前我們對(duì)文中內(nèi)容進(jìn)行仔細(xì)校對(duì)，但是難免會(huì)有疏漏的地方，但是任然希望（(完整)案例分析蘋(píng)果公司的企業(yè)文化）的內(nèi)容能夠給您的工作和學(xué)習(xí)帶來(lái)便利。同時(shí)也真誠(chéng)的希望收到您的建議和反饋，這將是我們進(jìn)步的源泉，前進(jìn)的動(dòng)力。十一 本文可編輯可修改，如果覺(jué)得對(duì)您有幫助請(qǐng)收藏以便隨時(shí)查閱，最后祝您生活愉快 業(yè)績(jī)進(jìn)步，以下為(完整)案例分析蘋(píng)果公司的企業(yè)文化的全部?jī)?nèi)容。十二十三 蘋(píng)果公司企業(yè)文化的主要內(nèi)涵毫無(wú)疑問(wèn)

2、，在這樣一個(gè)充斥著科學(xué)技術(shù)與追求物質(zhì)享受的時(shí)代，蘋(píng)果公司正在成為或者在某種程度上已經(jīng)成為了一個(gè)引領(lǐng)時(shí)代的高新技術(shù)公司.而作為一家如此成功的公司,蘋(píng)果在自身的經(jīng)營(yíng)模式、人員管理、營(yíng)銷策略、技術(shù)創(chuàng)新上都有獨(dú)特的部分，無(wú)論是時(shí)尚酷炫的產(chǎn)品，令全世界矚目的新品發(fā)布會(huì)，還是喬布斯本人都無(wú)一例外的受到蘋(píng)果粉的追捧，這一切都與蘋(píng)果公司自身的企業(yè)文化密不可分。作為蘋(píng)果公司的聯(lián)合創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官,喬布斯顯然對(duì)這家公司企業(yè)文化的形成起到了重要作用.可以說(shuō)，喬布斯將他強(qiáng)硬的個(gè)人性格和獨(dú)特的魅力滲透在了蘋(píng)果公司文化的內(nèi)涵中,成為蘋(píng)果的主流思想。第一，作為支撐整個(gè)組織成長(zhǎng)的基礎(chǔ)和靈魂，蘋(píng)果公司的精神文化在同行業(yè)中獨(dú)樹(shù)

3、一幟，喬布斯相信，蘋(píng)果是世界上最強(qiáng)的公司，有不同于其他公司的做事方式。喬布斯所想的不只是擊敗市場(chǎng)上的所有公司,而是要徹底摧毀他們.他想向世界表明，只有他的公司才是最強(qiáng)的.這種強(qiáng)大自信的企業(yè)文化從員工一直延伸到了消費(fèi)者.這使得員工更有動(dòng)力,因?yàn)樗麄冋谕ㄟ^(guò)為蘋(píng)果工作這一途徑成為改變世界的人，而消費(fèi)者正運(yùn)用蘋(píng)果的產(chǎn)品享受著與眾不同，感受著領(lǐng)跑潮流的快感。因此，所有人都在為打造一個(gè)最強(qiáng)大的蘋(píng)果而努力。蘋(píng)果追求引領(lǐng)世界，而不是一味的服務(wù)世界。在很多商家還停留在做頻繁的市場(chǎng)調(diào)查以了解消費(fèi)者的需求時(shí)，蘋(píng)果卻更進(jìn)一步，即主動(dòng)告訴消費(fèi)者他們需要什么，而非消極地等待消費(fèi)者的信息回饋，然后將技術(shù)轉(zhuǎn)化為普通消費(fèi)者所

4、渴望的東西,并通過(guò)各種市場(chǎng)營(yíng)銷手段刺激消費(fèi)者成為蘋(píng)果“酷玩產(chǎn)品”俱樂(lè)部的一員。一位曾在蘋(píng)果和微軟都工作過(guò)的高管這樣形容兩家公司的差異：“微軟尋找能帶來(lái)營(yíng)業(yè)收入的市場(chǎng),然后再?zèng)Q定去做什么。而蘋(píng)果正好相反:它先考慮的是做出了不起的產(chǎn)品，然后把它們賣出去，它的樣品和演示總是在制定預(yù)算之前就做出來(lái)了?！痹谔O(píng)果看來(lái)，主導(dǎo)市場(chǎng)才是最重要的事。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，蘋(píng)果產(chǎn)品的戰(zhàn)略核心理念就是用戶體驗(yàn)至上。喬布斯的理念是，蘋(píng)果的產(chǎn)品是個(gè)人工具，幫助個(gè)人解決問(wèn)題。蘋(píng)果沒(méi)有選擇機(jī)構(gòu)或企業(yè)作為其客戶，而是以個(gè)人作為目標(biāo)客戶。事實(shí)上,蘋(píng)果公司從未成功地推出過(guò)面向企業(yè)的產(chǎn)品，這使得蘋(píng)果公司專注于個(gè)人用戶的體驗(yàn)。用戶體驗(yàn)被理

5、解為三部分，首先是產(chǎn)品的性能和實(shí)用性。簡(jiǎn)單的用戶體驗(yàn)才是王道。蘋(píng)果的設(shè)計(jì)師jonathan ives曾說(shuō)過(guò)，“無(wú)論我們開(kāi)發(fā)什么產(chǎn)品，我們都會(huì)盡最大努力使產(chǎn)品變得簡(jiǎn)單易用，因?yàn)槿藗兲焐嗖A簡(jiǎn)單易用的產(chǎn)品?！?蘋(píng)果特別推崇設(shè)計(jì)時(shí)的簡(jiǎn)單易用。為了實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單易用這一目標(biāo)，蘋(píng)果公司在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就專注于顧客的想法和需求，以及顧客如何與產(chǎn)品互動(dòng)。當(dāng)設(shè)計(jì)人員確信其抓住了客戶的想法和需求時(shí)，再設(shè)法從工程技術(shù)上實(shí)現(xiàn)。重要的是,在設(shè)計(jì)階段需要?jiǎng)?chuàng)造和創(chuàng)新，在工程技術(shù)上同樣需要?jiǎng)?chuàng)造和創(chuàng)新。在這種理念的指導(dǎo)下,用戶往往只需要按一個(gè)鍵，就可以完成其想要實(shí)現(xiàn)的功能，例如，ipod、iphone、ipad的操作均極為簡(jiǎn)單,以致銷

6、售的產(chǎn)品中不附帶產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)。“在蘋(píng)果公司，我們遇到任何事情都會(huì)問(wèn)：它對(duì)用戶來(lái)講是不是很方便？它對(duì)用戶來(lái)講是不是很棒？每個(gè)人都在大談特談噢，用戶至上，但其他人都沒(méi)有像我們這樣真正做到這一點(diǎn)?！眴滩妓跪湴恋卣f(shuō)。與此同時(shí)，蘋(píng)果遵循“簡(jiǎn)單即終極復(fù)雜的邏輯，簡(jiǎn)捷對(duì)于蘋(píng)果而言意味著高度的完美和精細(xì)。在產(chǎn)品系統(tǒng)設(shè)計(jì)、外觀設(shè)計(jì)及工業(yè)設(shè)計(jì)中，喬布斯和他的團(tuán)隊(duì)追求每個(gè)步驟每個(gè)細(xì)節(jié)的精準(zhǔn)，做事有條不紊，細(xì)心謹(jǐn)慎,盡善盡美.體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，蘋(píng)果公司高度關(guān)注細(xì)節(jié)。蘋(píng)果公司認(rèn)為，雖然并不是所有用戶都關(guān)注每一個(gè)細(xì)節(jié)，但從總體來(lái)說(shuō)，關(guān)注很小的細(xì)節(jié)非常重要，人們之所以喜歡蘋(píng)果產(chǎn)品，這是其中的原因之一。關(guān)注細(xì)節(jié)，經(jīng)常可以幫助發(fā)

7、現(xiàn)產(chǎn)品即使不具有某些功能時(shí)人們也可以正常使用，也可以幫助發(fā)現(xiàn)公司能在其他方面開(kāi)發(fā)出什么東西.其次是產(chǎn)品的更新?lián)Q代.作為一個(gè)電子消費(fèi)品企業(yè)，始終堅(jiān)持不變的是滿足消費(fèi)者的體驗(yàn)需求,不斷推出能更好滿足消費(fèi)者體驗(yàn)的產(chǎn)品，因此，即使在產(chǎn)品非常暢銷的時(shí)候蘋(píng)果也依然推陳出新.這種創(chuàng)新文化,使得蘋(píng)果幾乎每年都有新的產(chǎn)品問(wèn)世。蘋(píng)果推出的幾乎每一款產(chǎn)品，都帶給客戶最新的體驗(yàn)，引領(lǐng)著時(shí)代的潮流。1978年4月推出的蘋(píng)果ii是當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的電腦;1983年推出的麗薩 (lisa) 電腦也是當(dāng)時(shí)世界上最先進(jìn)的；1984年推出的麥金托什電腦 (macintosh)，設(shè)計(jì)精美、技術(shù)領(lǐng)先,是當(dāng)時(shí)最容易使用的電腦.喬布斯回歸蘋(píng)果

8、之后，先于2001年1月份發(fā)布了用于播放、編碼和轉(zhuǎn)換mp3文件的工具軟件itunes，改變了流行音樂(lè)世界;2001年11月推出了引領(lǐng)音樂(lè)播放器革命的ipod,以及用于將mp3文件從mac上傳輸?shù)絠pod上的工具軟件itunes2;2007年6月推出了改變智能手機(jī)市場(chǎng)格局的iphone；2010年4月發(fā)布的ipad則讓平板電腦成為一種潮流，極有可能改變pc行業(yè)的未來(lái)發(fā)展。最后是產(chǎn)品帶給人的審美體驗(yàn)和心理需求.早在1997年，蘋(píng)果公司陷入危機(jī)后，喬布斯專門創(chuàng)意了“think different”（另類思考)的廣告語(yǔ)，一方面讓消費(fèi)者重新認(rèn)識(shí)蘋(píng)果，更重要的是激發(fā)公司員工的創(chuàng)新動(dòng)力。蘋(píng)果極力宣揚(yáng)一種理念

9、,即蘋(píng)果銷售的是夢(mèng)想，而不僅僅是產(chǎn)品.這點(diǎn)使得全球的蘋(píng)果支持者感到與眾不同,購(gòu)買和使用蘋(píng)果的最新產(chǎn)品用戶購(gòu)買的不是蘋(píng)果產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品的象征意義。喬布斯一貫強(qiáng)調(diào)，蘋(píng)果應(yīng)該開(kāi)發(fā)出酷斃了 （insanely great）、顧客看一眼就會(huì)喜歡上的產(chǎn)品。作為一名偉大的推銷員，喬布斯深知產(chǎn)品外觀美感的重要性,他也意識(shí)到蘋(píng)果產(chǎn)品看起來(lái)已經(jīng)過(guò)時(shí)。喬布斯在1998年蘋(píng)果的一次會(huì)議中表示,“你一直公司現(xiàn)在的問(wèn)題是什么嗎？公司的產(chǎn)品外觀非常糟糕，沒(méi)有一點(diǎn)性感美學(xué)元素在里面。因此，1998年6月上市的imac擁有半透明的、果凍般圓潤(rùn)的藍(lán)色機(jī)身，迅速成為一種時(shí)尚象征。在之后3年內(nèi),它一共售出了500萬(wàn)臺(tái)。而如果擺脫

10、掉外形設(shè)計(jì)的魅力，這款利潤(rùn)率達(dá)到23的產(chǎn)品的所有配置都與此前一代蘋(píng)果電腦如出一轍。第二，蘋(píng)果公司鼓勵(lì)個(gè)人主義，個(gè)人主義可以創(chuàng)造差異，蘋(píng)果公司傾向于雇傭那些有思想、懂得自我激勵(lì)的人.在喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)下，蘋(píng)果公司在成立之初就形成了一種充滿活力和創(chuàng)造力的企業(yè)文化。蘋(píng)果的文化鼓勵(lì)努力工作,強(qiáng)調(diào)個(gè)人成就。這種文化使得蘋(píng)果公司開(kāi)發(fā)出令人不可思議的產(chǎn)品.反主流文化是蘋(píng)果企業(yè)文化的另一個(gè)重要元素,這家鼓勵(lì)個(gè)人主義的硅谷新貴的工作環(huán)境充滿了反主流文化。員工們堅(jiān)信，蘋(píng)果公司的動(dòng)力來(lái)自他們，管理層的角色是為他們創(chuàng)造能夠激發(fā)他們創(chuàng)造力的、最佳的工作環(huán)境.除了精神層面的獨(dú)一無(wú)二，蘋(píng)果在行為制度上也個(gè)性十足。第一，同蘋(píng)果一

11、貫的理念態(tài)度一致,在公司的組織結(jié)構(gòu)上，蘋(píng)果也追求簡(jiǎn)約。蘋(píng)果沒(méi)有一個(gè)委員會(huì),整體管理的概念在這里不受歡迎，只有一個(gè)人首席財(cái)務(wù)官-掌握“損益表”，對(duì)造成盈虧的費(fèi)用開(kāi)支負(fù)責(zé)。而蘋(píng)果認(rèn)為損益表讓人分心，只有首席財(cái)務(wù)官才會(huì)考慮，而其他人不必考慮和費(fèi)心。并且蘋(píng)果沒(méi)有很多部門,而是分成各種職能.一位觀察家在解讀喬布斯對(duì)蘋(píng)果運(yùn)營(yíng)方法的說(shuō)明時(shí)說(shuō)：“起作用的并非協(xié)同效應(yīng)，而是我們擁有一支統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)。對(duì)蘋(píng)果來(lái)說(shuō)，這樣做的結(jié)果是，即便公司規(guī)模很大，也能夠迅捷地行動(dòng)，同時(shí)擁有聚焦于少數(shù)幾件事的能力。另一方面,蘋(píng)果公司內(nèi)部擁有潛意識(shí)的等級(jí)制度，即領(lǐng)頭100人隊(duì)伍,這些人是喬布斯的重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，對(duì)喬布斯來(lái)說(shuō)，“領(lǐng)頭100人

12、”會(huì)議是重要的管理手段。他和他的第一助手借這個(gè)會(huì)議把蘋(píng)果的發(fā)展方向告訴一個(gè)極有影響力的團(tuán)隊(duì).這個(gè)精心編排的活動(dòng)，還給喬布斯提供了一個(gè)與蘋(píng)果下一代領(lǐng)導(dǎo)人分享其宏大愿景的機(jī)會(huì).“領(lǐng)頭100人會(huì)議既是在公司以外進(jìn)行的戰(zhàn)略演習(xí)，也是打造公司傳統(tǒng)的行動(dòng)。被選進(jìn)“領(lǐng)頭100人”，就等于得到了喬布斯的賞識(shí)，這個(gè)榮譽(yù)并不一定是到了某個(gè)級(jí)別才能獲得的，同樣與會(huì)資格絕不是永久性的.因此，更能激發(fā)員工的積極性。第二，蘋(píng)果內(nèi)部推崇責(zé)任文化。每次有高管升任副總，喬布斯都要做這樣的訓(xùn)誡“看門人與副總裁之間的不同，“當(dāng)你是保潔員，可以找理由。當(dāng)你做到了保潔員之上、首席執(zhí)行官之下的位置，找理由就不管用了.你坐到了副總裁，就沒(méi)

13、有商量的余地了.”同時(shí)，喬布斯通過(guò)主持一系列周會(huì)，灌輸一種責(zé)任文化.這些周會(huì)為整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)定下了節(jié)拍.此外，問(wèn)責(zé)思維遍布公司各個(gè)層級(jí)。在蘋(píng)果，誰(shuí)負(fù)責(zé)什么，永遠(yuǎn)不會(huì)搞混。公司內(nèi)部甚至對(duì)此有個(gè)術(shù)語(yǔ)，叫做直接責(zé)任人(directly responsible individual)，簡(jiǎn)稱dri。dri的名字經(jīng)常出現(xiàn)在會(huì)議進(jìn)程表上，每個(gè)人都知道誰(shuí)是負(fù)責(zé)人。如此公開(kāi)透明的責(zé)任制使得每一個(gè)員工沒(méi)有互相推諉和偷懶的機(jī)會(huì)，一旦項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題，很容易找到出現(xiàn)問(wèn)題的環(huán)節(jié)予以糾正，并追究相關(guān)責(zé)任。第三,蘋(píng)果在用人上也別具一格。一方面，喬布斯用人不拘一格同時(shí)又追求專門化。不是只有常春藤的畢業(yè)生才能經(jīng)營(yíng)公司.喬布斯曾經(jīng)就

14、說(shuō)，“蘋(píng)果曾經(jīng)開(kāi)發(fā)的macintosh計(jì)算機(jī)之所以能取得巨大的成功是因?yàn)橛?jì)算機(jī)開(kāi)發(fā)人員的多樣性，有音樂(lè)家,詩(shī)人，也有藝術(shù)家和歷史學(xué)家,他們最終成為了世界上最出色的電腦專家?！碧O(píng)果把專門化視為規(guī)范,這導(dǎo)致蘋(píng)果員工不會(huì)接觸到本專業(yè)領(lǐng)域之外的職能。喬布斯認(rèn)為,這樣的專業(yè)化使得每個(gè)職位都由各專業(yè)最優(yōu)秀的人才擔(dān)任，各盡其職，達(dá)到完美。另一方面員工必須遵守幾近苛刻的規(guī)章制度.蘋(píng)果是一個(gè)殘酷和不講寬恕的地方，這里的環(huán)境不嬌縱員工。執(zhí)行問(wèn)責(zé)一絲不茍,決策迅速，命令由上而下準(zhǔn)確傳達(dá)。(例如：2008年夏，蘋(píng)果公司首次推出了電子郵件系統(tǒng)mobileme，但成為敗筆.在喬布斯點(diǎn)名訓(xùn)斥完后，mobileme大部分成員

15、被開(kāi)除，留下來(lái)的人最終把mobileme變成了喬布斯要求的服務(wù)。)一位前產(chǎn)品管理高管說(shuō):“蘋(píng)果的態(tài)度是：你有了為生產(chǎn)全世界最他媽酷的產(chǎn)品的公司工作的特權(quán)。閉上嘴，只管干活，只有這樣才能留下來(lái).”雖然用人如此刻板且?guī)捉鼰o(wú)情，但蘋(píng)果的流動(dòng)率低得出奇.不得不說(shuō)，蘋(píng)果的獨(dú)特文化對(duì)此起了巨大的作用。而在今年值得員工加盟的25家科技公司的調(diào)查中，蘋(píng)果位列第16。員工對(duì)公司的評(píng)價(jià)是：可以當(dāng)今世界最智慧和最富激情的人一起工作。公司偉大的價(jià)值觀就是努力工作、激情和創(chuàng)新，與其它大型公司相比，官僚主義氣息不太濃厚.蘋(píng)果公司的每個(gè)人都很忙，蘋(píng)果經(jīng)常從其它公司聘用高管，因此在蘋(píng)果的晉升空間相對(duì)較小。如果你是狂熱的工作者

16、，那蘋(píng)果絕對(duì)是一個(gè)好地方.第三，在經(jīng)營(yíng)方面，蘋(píng)果經(jīng)常無(wú)視現(xiàn)代公司的運(yùn)營(yíng)規(guī)則，使得公司看起來(lái)更像一家新創(chuàng)企業(yè)，而不是像消費(fèi)電子巨頭.比如，蘋(píng)果會(huì)安排小團(tuán)隊(duì)做關(guān)鍵項(xiàng)目.而在市場(chǎng)營(yíng)銷上，蘋(píng)果進(jìn)行過(guò)一系列改革，充分發(fā)揚(yáng)蘋(píng)果的特色，遠(yuǎn)離那些用低端產(chǎn)品滿足市場(chǎng)份額的要求，并向數(shù)字音樂(lè)領(lǐng)域多元化出擊，不斷推出新品,加強(qiáng)與其他企業(yè)的合作關(guān)系，開(kāi)拓銷售渠道，調(diào)整結(jié)盟力量.最后，讓我們來(lái)看看蘋(píng)果公司文化的外在表現(xiàn)。與充滿歡樂(lè)的谷歌(google）正好相反，蘋(píng)果擁有一種成年人的氛圍：你在這兒看不到穿沙灘短褲和夾腳拖鞋,也見(jiàn)不到裝飾稀奇古怪的隔。一切都是簡(jiǎn)潔而高效的，就像蘋(píng)果的標(biāo)志和產(chǎn)品一樣。簡(jiǎn)單卻不失高雅，處處體現(xiàn)

17、著這個(gè)世界頂級(jí)電子技術(shù)公司的至尊感，在這，從裝潢到員工都使人感到一種興奮，因?yàn)檫@里是蘋(píng)果公司！二.蘋(píng)果公司企業(yè)文化的優(yōu)與劣劣勢(shì)：創(chuàng)新不是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的關(guān)鍵。管理才是。在實(shí)踐中，這一點(diǎn)就意味著通過(guò)堅(jiān)固的銷售力、以及與開(kāi)發(fā)者和銷售者協(xié)作的戰(zhàn)略、消費(fèi)者服務(wù)的戰(zhàn)略來(lái)支撐產(chǎn)品創(chuàng)新.過(guò)度依賴創(chuàng)新的公司已經(jīng)過(guò)時(shí)。很多時(shí)候，管理和執(zhí)行更加重要。1企業(yè)經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想的不適應(yīng)性導(dǎo)致戰(zhàn)略錯(cuò)誤。蘋(píng)果不喜歡聽(tīng)到別人指責(zé)自己是錯(cuò)誤的，并希望不管是自己的員工、還是外界的追捧者都能跟自己堅(jiān)定的站在一起.我行我素的文化必然導(dǎo)致公司的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想是一種產(chǎn)品導(dǎo)向，是公司方向與市場(chǎng)需求難以協(xié)調(diào)。蘋(píng)果電腦機(jī)能優(yōu)越,使用方便，是世界上最易聯(lián)網(wǎng)

18、的個(gè)人電腦，技術(shù)上無(wú)可挑剔，卻是世界上唯一不與ibmpc兼容的機(jī)型。然而計(jì)算機(jī)發(fā)展的大趨勢(shì)是計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，要求微機(jī)兼容.而ibm在計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上占有最大的份額,因此蘋(píng)果機(jī)獨(dú)樹(shù)一幟的不兼容實(shí)際上限制了市場(chǎng)對(duì)它的需求。另外蘋(píng)果拒絕授權(quán)其他電腦生產(chǎn)商生產(chǎn)macintosh軟件，失去了拓展市場(chǎng)的好機(jī)會(huì).相反ibm卻公開(kāi)了pc機(jī)全部設(shè)計(jì)細(xì)節(jié),鼓勵(lì)軟件人員為他編寫(xiě)程序，鼓勵(lì)其他廠家生產(chǎn)兼容產(chǎn)品，從而大大刺激了對(duì)ibm產(chǎn)品的需求。2經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)不適應(yīng)需求和競(jìng)爭(zhēng) 傲慢 看不到外部環(huán)境改變，低估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力.3組織內(nèi)部的不協(xié)調(diào)、不一致。領(lǐng)導(dǎo)制定工作流程是一回事，團(tuán)隊(duì)如實(shí)反饋流程對(duì)他們的影響完全是另一回事。前蘋(píng)果設(shè)計(jì)師安

19、德魯波洛夫斯基（andrew borovsky)說(shuō)：“從設(shè)計(jì)方面看,讓每位底層設(shè)計(jì)師得到高管的直接反饋是件極難的事.通常，你不是得到肯定的回復(fù)，就是被告知?jiǎng)e再做蠢事。同時(shí)公司人員崇尚個(gè)人英雄主義，桀驁不馴,難以控制，沖突頻頻，加大合作難度，看法不一致，無(wú)法做決定，錯(cuò)失良機(jī)。導(dǎo)致員工士氣不振，人員流動(dòng)率大大增加.個(gè)人主義至上的企業(yè)文化在激發(fā)員工創(chuàng)造力、使蘋(píng)果公司保持創(chuàng)新精神的同時(shí)也給蘋(píng)果公司帶來(lái)了一些消極后果，甚至帶有破壞性。缺乏組織和營(yíng)銷的規(guī)范.4過(guò)分依賴個(gè)別英雄人物，個(gè)人崇拜嚴(yán)重.蘋(píng)果有一個(gè)獨(dú)創(chuàng)的程序，那就是培養(yǎng)某人不管他是主管、主管的主管，還是普遍員工代表喬布斯的資格。喬布斯是公司的獨(dú)裁者

20、,所有關(guān)鍵決策-以及很多看上去無(wú)關(guān)緊要的決策都是他做出的。這些決策包括如何設(shè)計(jì)接送舊金山市員工的通勤班車，以及自助餐廳提供何種食物。但是，正如喬布斯能夠洞察公司的一切舉動(dòng)那樣,他并非沒(méi)有看到，如果沒(méi)有他坐鎮(zhèn)高層,情況會(huì)迥然不同。喬布斯與蘋(píng)果公司喬布斯的秘密武器蘋(píng)果公司的喬布斯真正的秘密武器是他具有一種敏銳的感覺(jué)和能力,能將技術(shù)轉(zhuǎn)化為普通消費(fèi)者所渴望的東西，并通過(guò)各種市場(chǎng)營(yíng)銷手段刺激消費(fèi)者成為蘋(píng)果“酷玩產(chǎn)品”俱樂(lè)部的一員.喬布斯拯救蘋(píng)果公司1997 年7 月某個(gè)工作日的一大早，因連續(xù)5 個(gè)季度虧損，時(shí)任蘋(píng)果公司 ceo 的吉爾阿米利奧（gilamelio）帶著難以掩飾的痛苦向公司高管做最后告別:

21、 “我很難過(guò)地說(shuō)是到了我該離開(kāi)的時(shí)候了.保重!”然后他就離開(kāi)了。幾分鐘后，穿著短褲、運(yùn)動(dòng)鞋,蓄短胡須的史蒂夫喬布斯（steve jobs)走進(jìn)來(lái)，他坐在旋轉(zhuǎn)椅里緩慢地轉(zhuǎn)著，說(shuō): “告訴我這里發(fā)生了什么？在幾聲咕噥的回應(yīng)之后，他跳起來(lái)： “是產(chǎn)品的問(wèn)題！那么,產(chǎn)品到底怎么了？”高管們又一陣的咕噥聲之后,喬布斯咆哮著打斷他們： “現(xiàn)在的產(chǎn)品都是廢物！這些產(chǎn)品根本沒(méi)有任何人性化特色！” 作為蘋(píng)果公司的聯(lián)合創(chuàng)始人，喬布斯曾在1985 年被當(dāng)時(shí)外聘的ceo掃地出門。那時(shí)，他還被很多人認(rèn)為是一個(gè)喜怒無(wú)常的微觀管理者,他曾經(jīng)倡導(dǎo)的花哨的創(chuàng)新變革及他所堅(jiān)持的全面控制也帶來(lái)諸多枝節(jié)問(wèn)題。 1997 年，喬布斯又

22、重新掌管蘋(píng)果。10年后,蘋(píng)果的股票每股已從7 美元飆升至74美元， 市場(chǎng)價(jià)值620億美元。 隨后，迪士尼以74億美元收購(gòu)pixar動(dòng)畫(huà)工作室的股票，由于喬布斯是pixar的主席和執(zhí)行總裁，并持有其50.6股份，作為交易的一部分，喬布斯擁有了迪士尼集團(tuán)約7 的股份,從而成為該集團(tuán)最大的個(gè)人股東。至此，喬布斯大步邁入一個(gè)集音樂(lè)、電影和科技于一體的夢(mèng)幻王國(guó)。編輯本段偏執(zhí)創(chuàng)新所有這些成績(jī)的取得就在于喬布斯將他的舊式戰(zhàn)略真正貫徹于新的數(shù)字世界之中，采用的是高度聚焦的產(chǎn)品戰(zhàn)略、嚴(yán)格的過(guò)程控制、突破式的創(chuàng)新和持續(xù)的市場(chǎng)營(yíng)銷。第一重回蘋(píng)果后的喬布斯采取的第一步驟就是削減蘋(píng)果的產(chǎn)品線，把正在開(kāi)發(fā)的15 種產(chǎn)品縮

23、減到4 種，而且裁掉一部分人員，節(jié)省了營(yíng)運(yùn)費(fèi)用.之后，蘋(píng)果遠(yuǎn)離那些用低端產(chǎn)品滿足市場(chǎng)份額的要求,也不向公司不能占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的臨近市場(chǎng)擴(kuò)張。第二發(fā)揚(yáng)蘋(píng)果的特色.蘋(píng)果素以消費(fèi)市場(chǎng)作為目標(biāo),所以喬布斯要使蘋(píng)果成為電腦界的索尼。1998年6月上市的imac擁有半透明的、果凍般圓潤(rùn)的藍(lán)色機(jī)身,迅速成為一種時(shí)尚象征.在之后3年內(nèi),它一共售出了500萬(wàn)臺(tái)。而如果擺脫掉外形設(shè)計(jì)的魅力,這款利潤(rùn)率達(dá)到23%的產(chǎn)品的所有配置都與此前一代蘋(píng)果電腦如出一轍。第三開(kāi)拓銷售渠道，讓美國(guó)領(lǐng)先的技術(shù)產(chǎn)品與服務(wù)零售商和經(jīng)銷商之一的compusa成為蘋(píng)果在美國(guó)全國(guó)的專賣商,使mac機(jī)銷量大增。第四調(diào)整結(jié)盟力量。同宿敵微軟和解,取

24、得微軟對(duì)它的1。5億美元投資，并繼續(xù)為蘋(píng)果機(jī)器開(kāi)發(fā)軟件.同時(shí)收回了對(duì)兼容廠家的技術(shù)使用許可，使它們不能再靠蘋(píng)果的技術(shù)賺錢. 總之，喬布斯真正的秘密武器是他具有一種敏銳的感覺(jué)和能力,能將技術(shù)轉(zhuǎn)化為普通消費(fèi)者所渴望的東西,并通過(guò)各種市場(chǎng)營(yíng)銷手段刺激消費(fèi)者成為蘋(píng)果“酷玩產(chǎn)品”俱樂(lè)部的一員.第五隨著個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的嚴(yán)峻形勢(shì)，喬布斯毅然決定將蘋(píng)果從單一的電腦硬件廠商向數(shù)字音樂(lè)領(lǐng)域多元化出擊，于2001年推出了個(gè)人數(shù)字音樂(lè)播放器ipod。到2005年下半年，蘋(píng)果公司已經(jīng)銷售出去2200萬(wàn)枚ipod數(shù)字音樂(lè)播放器. 在ipod推出后不到一年半,蘋(píng)果的itunes音樂(lè)店也于2003年4月開(kāi)張，通過(guò)itunes音

25、樂(lè)店銷售的音樂(lè)數(shù)量高達(dá)5億首.在美國(guó)所有的合法音樂(lè)下載服務(wù)當(dāng)中，蘋(píng)果公司的itunes音樂(lè)下載服務(wù)占據(jù)了其中的82。與此同時(shí),蘋(píng)果也推出適合windows個(gè)人電腦的itunes版本，將ipod和itunes音樂(lè)店的潛在市場(chǎng)擴(kuò)大到整個(gè)世界。通過(guò)ipod和itunes音樂(lè)店，蘋(píng)果改寫(xiě)了pc、消費(fèi)電子、音樂(lè)這3個(gè)產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則. 盡管已經(jīng)從最初對(duì)技術(shù)的一無(wú)所知變成今天的億萬(wàn)富翁，但喬布斯做事情的熱情始終未變，他對(duì)創(chuàng)新的熱情就如他最喜歡的全球概覽?？暗母鎰e辭所寫(xiě)：stay hungry。 stay foolish.（求知若渴，大智若愚。）第六每當(dāng)有重要產(chǎn)品即將宣告完成時(shí)，蘋(píng)果都會(huì)退回最本源的思考，并

26、要求將產(chǎn)品推倒重來(lái)。以至于有人認(rèn)為這是一種病態(tài)的品質(zhì)、完美主義控制狂的標(biāo)志。波士頓咨詢服務(wù)公司共調(diào)查了全球各行業(yè)的940名高管，其中有25的人認(rèn)為蘋(píng)果是全球最具創(chuàng)新精神的企業(yè)。 “在蘋(píng)果公司，我們遇到任何事情都會(huì)問(wèn)：它對(duì)用戶來(lái)講是不是很方便？它對(duì)用戶來(lái)講是不是很棒？每個(gè)人都在大談特談噢,用戶至上,但其他人都沒(méi)有像我們這樣真正做到這一點(diǎn)。喬布斯驕傲地說(shuō)。 2008年，蘋(píng)果公司高層iphone已經(jīng)與趙晨浩環(huán)球熱力兄弟進(jìn)行簽約，選環(huán)球熱力兄弟同名專輯熱力歌曲環(huán)球熱力兄弟來(lái)了在iphone讓全球持有蘋(píng)果iphone手機(jī)的音樂(lè)愛(ài)好者中火熱放送,還讓環(huán)球熱力兄弟成為大中華地區(qū)唯一代言人，堪稱“百年不遇,自

27、成一派的海豚王子趙晨浩所組建的超級(jí)人氣明星天體熱力兄弟，推出華語(yǔ)第一嘻哈舞曲天團(tuán)的創(chuàng)作專輯，其中主打歌我的感覺(jué)轟動(dòng)全亞洲，震撼網(wǎng)絡(luò)，搜狗突破20億大關(guān)，創(chuàng)造華語(yǔ)樂(lè)壇新奇跡。編輯本段推崇精英人才文化與對(duì)產(chǎn)品和戰(zhàn)略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯也極力強(qiáng)調(diào)“精”和“簡(jiǎn)”。喬布斯曾創(chuàng)立并管理的pixar公司倡導(dǎo)的是沒(méi)有“b團(tuán)隊(duì)”，每個(gè)電影都是集合最聰明的漫畫(huà)家、作家和技術(shù)人員的最佳努力而成。“質(zhì)量比數(shù)量更加重要。喬布斯表示從若干年前看到stephen g。 wozniak為制造第一臺(tái)蘋(píng)果機(jī)而顯示出的超凡工程學(xué)技能的那些日子開(kāi)始，喬布斯就相信由頂尖人才所組成的一個(gè)小團(tuán)隊(duì)能夠運(yùn)轉(zhuǎn)巨大的輪盤(pán)，僅

28、僅是擁有較少的這樣的頂尖團(tuán)隊(duì)就夠了。為此，他花費(fèi)大量精力和時(shí)間打電話，用于尋找那些他耳聞過(guò)的最優(yōu)秀人員、以及那些他認(rèn)為對(duì)于蘋(píng)果各個(gè)職位最適合的人選。 喬布斯還在2000年蘋(píng)果的一度停滯期喊出了“think different”(另類思考）的廣告語(yǔ)，他希望這個(gè)斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費(fèi)者重新認(rèn)識(shí)蘋(píng)果，更重要的是，喚醒公司內(nèi)員工的工作激情。 而喬布斯本人也將一個(gè)企業(yè)家的能量貢獻(xiàn)于眾多別的ceo認(rèn)為是自己不需要親自做的事情中，不論是校對(duì)合作協(xié)議、還是給記者打電話講述一個(gè)他認(rèn)為非常重要的故事，他都會(huì)去做。而同時(shí)，與很多ceo不同的是,他很少參加華爾街分析家的研討會(huì)，傾向于做一些自己的事情。在員工

29、的眼中，喬布斯承擔(dān)了很多責(zé)任，但在很多富于創(chuàng)造性的層面上他又非常放手而不參與。 前蘋(píng)果產(chǎn)品營(yíng)銷主管mike evangelist離職后在他的博客中透露,喬布斯每一場(chǎng)講演都需要幾個(gè)星期的預(yù)先準(zhǔn)備和上百人的協(xié)同工作,經(jīng)過(guò)精確的細(xì)節(jié)控制和若干次秘密彩排之后，喬布斯總是以激情四射的演講者面目出現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)。當(dāng)喬布斯邀請(qǐng)百事可樂(lè)總裁約翰斯高利加盟蘋(píng)果時(shí)，他這樣說(shuō)：“難道你想一輩子都賣汽水，不想有機(jī)會(huì)改變世界嗎？” 在這樣的個(gè)人化文化指引下，喬布斯以用戶個(gè)人化引導(dǎo)產(chǎn)品和服務(wù),以員工個(gè)人化來(lái)塑造公司文化和創(chuàng)新能力,以自身個(gè)人化獲得一種自由和愜意的人生.以曾經(jīng)由喬布斯掌控的pixar為例，pixar最著名的企業(yè)文

30、化就是“以下犯上”,娛樂(lè)和自由的工作環(huán)境，我行我素、稀奇古怪的員工,隨時(shí)隨地隨便提出的新主意，都構(gòu)成了一種職業(yè)文化中的高度個(gè)人化的元素?！笆裁粗袑?、部門、領(lǐng)導(dǎo)，這些詞我們統(tǒng)統(tǒng)沒(méi)有，這就是我們獨(dú)一無(wú)二的地方.”這是pixar員工的描述。1998年年初，蘋(píng)果公司的首席執(zhí)行官 steve jobs 把默默無(wú)聞的 timothy d。 cook 招入公司，職責(zé)是整頓這家衰落中的硅谷巨頭一團(tuán)糟的運(yùn)營(yíng)?，F(xiàn)在,八年多后，蘋(píng)果復(fù)蘇，而 cook 是這家公司的首席運(yùn)營(yíng)官和二把手.但是公眾仍然對(duì)他所知甚少和著名到連”周六夜現(xiàn)場(chǎng)”也要拿來(lái)開(kāi)涮的 jobs 形成了鮮明的反差。當(dāng) jobs 因?yàn)榻o蘋(píng)果產(chǎn)品線重新帶來(lái)了靈

31、氣而得到普遍贊揚(yáng)的時(shí)候，cook 只是一個(gè)低調(diào)的運(yùn)營(yíng)官,在幕后確保公司順利地運(yùn)轉(zhuǎn)?！彼悄切┕适卤澈蟮墓适??！惫韫壤蠈?前蘋(píng)果高管 mike homer 說(shuō)。兩年前,jobs 在胰腺癌的術(shù)后康復(fù)期間把公司的日常運(yùn)營(yíng)交給 cook 負(fù)責(zé)。蘋(píng)果和了解 jobs 的人說(shuō)這位 ceo 現(xiàn)在健康狀況良好，并且直到可預(yù)見(jiàn)的將來(lái)都會(huì)繼續(xù)給公司掌舵. 盡管 cook 在公眾中形象低調(diào),他在蘋(píng)果的貢獻(xiàn)仍然為他在技術(shù)圈里贏得了足夠的注意，他不斷的接到 ceo 職位的邀請(qǐng),但了解他的人說(shuō)現(xiàn)年 45 歲的他近期沒(méi)有離開(kāi)蘋(píng)果的打算。他被認(rèn)為沒(méi)在蘋(píng)果的期權(quán)回溯事件中扮演什么角色，在那起事件里,蘋(píng)果給它的雇員按照在真實(shí)授予

32、日期之前 1997 至 2002 年間的 15 個(gè)行使價(jià)格較低的日期發(fā)售了期權(quán)。 cook 在蘋(píng)果的地位一直穩(wěn)步上升.這個(gè)阿拉巴馬州人在 auburn 大學(xué)主修工業(yè)工程，在杜克大學(xué)拿到了商業(yè)管理碩士，此前曾經(jīng)為 compaq,ibm和一家叫做 intelligent electronics 的電腦經(jīng)銷商工作。他以資深副總裁的身份加入蘋(píng)果，掌管電腦制造業(yè)務(wù).jobs 后來(lái)又把蘋(píng)果全球銷售和 macintosh 部門交由他負(fù)責(zé)。去年十月 cook 成為公司的 coo，從而身為 jobs 的主要副手。在 jobs 和 cook 來(lái)到公司之前，蘋(píng)果一團(tuán)混亂。1997財(cái)年它損失超過(guò)10億美元,制造部門出

33、了名的低效，庫(kù)存臃腫，迫使它對(duì)未售出的電腦和部件進(jìn)行大筆的帳面減記。這種低效的一個(gè)例子是蘋(píng)果當(dāng)時(shí)把亞洲運(yùn)來(lái)的部件在一家愛(ài)爾蘭工廠里組裝成筆記本，然后其中的很大一部分又被運(yùn)回亞洲市場(chǎng)銷售。cook 幫助解決這些問(wèn)題。他推動(dòng)蘋(píng)果的部件供應(yīng)商在地理上貼近產(chǎn)品組裝廠。這使得供應(yīng)商把部件保留在自己的庫(kù)存里而不用算在蘋(píng)果頭上。1998 年 9 月 25 日財(cái)政年度結(jié)束時(shí)，蘋(píng)果只維持著 6 天的庫(kù)存量,相當(dāng)于 7800 萬(wàn)美元的商品價(jià)值,這比上年的 31 天庫(kù)存量和 4.37 億美元大幅降低。到了 1999 年年底，cook 進(jìn)一步把該數(shù)字?jǐn)D壓為 2 天和 2000 萬(wàn)美元.熟悉 cook 和 jobs 的

34、人們說(shuō)，他們個(gè)性上的差異確保了他們形成穩(wěn)健的工作關(guān)系。jobs 以脾氣無(wú)常和牙尖嘴利著稱，而cook則是一派南方紳士的溫良風(fēng)度。和他共事的人說(shuō)，他沉靜的姿態(tài)和從容的作風(fēng)對(duì)蘋(píng)果這家充斥著愛(ài)敲桌子的家伙的步履匆匆的公司來(lái)說(shuō)是一種緩和的力量.cook 看起來(lái)很樂(lè)于避開(kāi)舞臺(tái)，那是 jobs 天然的地盤(pán)?！蔽矣X(jué)得他極端聰明又不以自我為中心，這在蘋(píng)果很管用。”一家電腦連鎖店的前經(jīng)理 john landforce 說(shuō)，他在蘋(píng)果顧問(wèn)委員會(huì)里的時(shí)候和 cook 當(dāng)打過(guò)幾年交道。關(guān)于 cook 的職責(zé)也有一些批評(píng),特別是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)銷售方面.蘋(píng)果的 ipod 音樂(lè)隨身聽(tīng)在美國(guó)大受歡迎，在亞洲卻非如此。蘋(píng)果說(shuō)過(guò)它需要付

35、出更多努力來(lái)在中國(guó)和韓國(guó)之類的地方鼓動(dòng) ipod 的流行。他過(guò)于專注和謹(jǐn)慎，從客戶的角度來(lái)看簡(jiǎn)直有些可惡,微軟公司前首席財(cái)務(wù)官 connors 說(shuō)，他目前是西雅圖地區(qū)的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資者。一家蘋(píng)果合作伙伴的認(rèn)識(shí) cook 很多年的高管說(shuō)，在談判中的某些場(chǎng)合,換了別人或許會(huì)提高音量,cook 令人不安的習(xí)慣則是沉默而專注的盯著他的對(duì)手。他回憶起他曾和 cook 一起離席，事后才意識(shí)到cook 已經(jīng)巧妙地修理了對(duì)方。那個(gè)人拱手投降，但是 tim 是用一種職業(yè)化的,手術(shù)般的方式做到這一點(diǎn)的，他說(shuō)。有些時(shí)候，cook 會(huì)更公開(kāi)的表達(dá)批評(píng),但是伴隨著幽默感。比方說(shuō)在一次蘋(píng)果銷售人員的年會(huì)上，他據(jù)說(shuō)給最未能完

36、成預(yù)期目標(biāo)的銷售團(tuán)隊(duì)頒發(fā)了一個(gè)馬桶塞。cook 在蘋(píng)果以長(zhǎng)時(shí)間工作著稱，他單身,把大多數(shù)業(yè)余時(shí)間用在體育鍛煉上。了解他的人說(shuō)他是個(gè)活躍的腳踏車騎手，常常在蘋(píng)果會(huì)議中引述 lance armstrong (編注：著名自行車手）的話，并且通常早上五點(diǎn)就呆在健身房里。cook 的辦公室和家里都張貼著 auburn 老虎隊(duì)的大事記，這是他母校的橄欖球隊(duì)。他在加入蘋(píng)果的時(shí)候冒了些風(fēng)險(xiǎn)，但是有了回報(bào)。根據(jù) thomson financial 的資料，從他加入公司以后他已經(jīng)出售了價(jià)值 1130 萬(wàn)美元的蘋(píng)果股票。但是，這并不意味著三星就此失敗。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，蘋(píng)果也許失去的更多。蘋(píng)果和三星的專利大戰(zhàn)受到了業(yè)內(nèi)外

37、人士的廣泛關(guān)注，而美國(guó)這一傾向蘋(píng)果公司的判決也引發(fā)了業(yè)界的熱烈討論.盡管蘋(píng)果聲稱“創(chuàng)新價(jià)值贏得了勝利”,但蘋(píng)果過(guò)去樹(shù)立起來(lái)的創(chuàng)新形象開(kāi)始蒙上“技術(shù)壟斷者”的陰影：業(yè)界開(kāi)始視蘋(píng)果為下一個(gè)微軟微博，指責(zé)它以保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)為由，壟斷市場(chǎng)，阻礙同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和遏制創(chuàng)新。通過(guò)冗長(zhǎng)而幽默的法庭辯論，“三星手機(jī)和iphone差不多”的觀念開(kāi)始在消費(fèi)者心目中扎根.由此看來(lái)，三星雖敗猶榮。作為一個(gè)從發(fā)展中國(guó)家起步,通過(guò)艱苦奮斗成為世界半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)、智能手機(jī)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一的企業(yè),三星遭遇蘋(píng)果的阻擊是勢(shì)所必然.而三星與蘋(píng)果斗智斗勇，縱橫捭闔，最后仍能獲得部分勝利，其中緣由頗值中國(guó)企業(yè)思考。反觀2011年在專利戰(zhàn)中慘敗于蘋(píng)果的

38、htc微博,卻在蘋(píng)果的“熱核武器”打擊下一蹶不振。2011年美國(guó)國(guó)際貿(mào)易委員會(huì)（itc)判決htc侵犯蘋(píng)果專利權(quán)之前，htc的市值曾一度超越諾基亞微博躍升至全球第二大智能手機(jī)廠商,全球市場(chǎng)份額高達(dá)18.2。但當(dāng)itc對(duì)htc手機(jī)正式實(shí)施進(jìn)口禁令后,htc迅速隕落，市值在8個(gè)月內(nèi)縮水40，連續(xù)三個(gè)季度利潤(rùn)下滑，目前頹勢(shì)仍未能扭轉(zhuǎn)。為什么三星能夠避免htc的命運(yùn)？htc之所以衰落,除了在銷售額占比一半的美國(guó)市場(chǎng)兵敗于蘋(píng)果的專利戰(zhàn)之外，最重要的原因就是其自身產(chǎn)品革新能力欠缺，專利籌碼極少,在消費(fèi)者心目中不是一個(gè)創(chuàng)新型公司。而三星已經(jīng)通過(guò)多年的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，在業(yè)界和消費(fèi)者心目中樹(shù)立了創(chuàng)新形象，在全球知

39、識(shí)產(chǎn)權(quán)談判桌上占有一席之地。本文將探析三星的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，以為中國(guó)企業(yè)借鑒.備戰(zhàn)核武時(shí)代知識(shí)產(chǎn)權(quán)的戰(zhàn)爭(zhēng)是熱核戰(zhàn)爭(zhēng),有核武器就有威懾力，沒(méi)有就要被動(dòng)挨打。一個(gè)發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)要發(fā)展“核武器”是非常困難的。蘋(píng)果一直是創(chuàng)新領(lǐng)先的公司,具有先天創(chuàng)新力，這使得創(chuàng)新能力低下的中國(guó)企業(yè)很難學(xué)習(xí)和模仿。而三星作為一名后來(lái)者，也經(jīng)歷了從“加工廠”到打造世界知名品牌、從模仿引進(jìn)技術(shù)到自主創(chuàng)新引領(lǐng)潮流的蛻變，經(jīng)歷了從廉價(jià)貨的代名詞到生產(chǎn)最尖端、時(shí)尚潮流、高檔品牌產(chǎn)品的華麗變身.它的成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)于同樣是遲來(lái)者的中國(guó)企業(yè)可能更具學(xué)習(xí)借鑒意義.那么，三星如何實(shí)施有效的專利戰(zhàn)略,推動(dòng)自身蛻變?yōu)槿蜃罹邉?chuàng)新力的領(lǐng)先企業(yè)，成長(zhǎng)為

40、世界一流品牌？關(guān)注技術(shù)情報(bào)，把握技術(shù)機(jī)會(huì)三星dvd激光頭領(lǐng)域的關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)成功就是這種專利戰(zhàn)略應(yīng)用的經(jīng)典案例。1996年底，三星發(fā)現(xiàn)了dvd視盤(pán)機(jī)這一高利潤(rùn)率的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，積極投身dvd技術(shù)的研發(fā)生產(chǎn).它一方面收集專利等技術(shù)情報(bào)積極研發(fā)，尋找技術(shù)機(jī)會(huì)；另一方面在中國(guó)設(shè)廠利用廉價(jià)勞動(dòng)力進(jìn)行dvd機(jī)芯和cdrom用激光頭等產(chǎn)品的生產(chǎn)。三星借鑒日本、美國(guó)和德國(guó)的光學(xué)尋址、光學(xué)讀取、光學(xué)轉(zhuǎn)換器、光學(xué)掃描頭、糾錯(cuò)裝置、分層讀取裝置原理等17個(gè)專利的相關(guān)技術(shù)，研發(fā)出dvd激光頭領(lǐng)域的關(guān)鍵技術(shù)并于1997年獲得專利授權(quán)(專利號(hào)為us5665957）.該技術(shù)不僅是透鏡裝置的核心技術(shù),而且是整個(gè)dvd激光頭技術(shù)的

41、核心技術(shù)，兩年時(shí)間就被日本、美國(guó)的公司引用13次,自引6次,其后一直表現(xiàn)出旺盛的生命力,10年間得到了58次引用,平均每年被引用5。8次。通過(guò)“反解工程”高效率吸收創(chuàng)新遲來(lái)者的身份注定了三星開(kāi)始是一家追趕型科技公司，迫切需要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中盡快縮短與同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的距離.上世紀(jì)70年代初，三星意識(shí)到半導(dǎo)體行業(yè)在未來(lái)的發(fā)展?jié)摿椭匾匚?，?974年收購(gòu)韓國(guó)半導(dǎo)體公司50的股份，謀劃布局半導(dǎo)體行業(yè)。三星采用購(gòu)買專利再進(jìn)行“反解工程的方法 ，高效率地吸收技術(shù)，以有效縮短技術(shù)追趕時(shí)間,減少投入研發(fā)的資源.三星采取的具體做法是獲得專利授權(quán)以及在發(fā)達(dá)國(guó)家收購(gòu)高技術(shù)企業(yè)（如1994年收購(gòu)日本lux公司, 1

42、995年收購(gòu)美國(guó)ast research的主要股份）。上述專利策略應(yīng)用的一個(gè)成功實(shí)例是三星手機(jī)。上世紀(jì)90年代初，韓國(guó)手機(jī)產(chǎn)品還多為模擬技術(shù)，摩托羅拉微博手機(jī)的產(chǎn)品市場(chǎng)份額很大。三星憑借高超的市場(chǎng)分析能力，發(fā)現(xiàn)了將來(lái)數(shù)字技術(shù)的巨大潛力。三星果斷采取用資本換專利技術(shù)的策略,獲得了美國(guó)高通微博公司當(dāng)時(shí)并不被市場(chǎng)看好的cdma技術(shù)的使用授權(quán)，并成功地將cdma技術(shù)商業(yè)化，1996年推出大受市場(chǎng)歡迎的anycall系列手機(jī)，短時(shí)間內(nèi)就進(jìn)入全球三大手機(jī)生產(chǎn)商行列，僅次于諾基亞.開(kāi)放式創(chuàng)新，專利合作共贏為了實(shí)現(xiàn)技術(shù)追趕到全球技術(shù)領(lǐng)先的目標(biāo),進(jìn)入高端電子市場(chǎng)，三星適時(shí)采用了“開(kāi)放式創(chuàng)新，專利合作共贏的專利策

43、略.三星采取的具體做法包括：從主要依靠?jī)?nèi)部研發(fā)向開(kāi)放式創(chuàng)新轉(zhuǎn)變，與其他公司簽訂技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，采取戰(zhàn)略聯(lián)盟等專利合作共贏的新舉措。例如,三星一直致力于從世界各地選拔優(yōu)秀創(chuàng)新人才，尤其是花費(fèi)重金極力招攬關(guān)鍵技術(shù)方面的先導(dǎo)型研發(fā)人才.三星擁有一個(gè)由42個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)組成的全球性研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，除了在韓國(guó)本土設(shè)立了6個(gè)研究中心，還在美國(guó)、中國(guó)等9個(gè)國(guó)家設(shè)立了18個(gè)研究中心，為未來(lái)發(fā)展開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略性技術(shù)和獨(dú)創(chuàng)技術(shù);與擁有尖端技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)(如東芝微博、nec、摩托羅拉、digital、西門子等）結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共享技術(shù),合作共贏。技術(shù)專利化，專利標(biāo)準(zhǔn)化三星一貫重視核心技術(shù)開(kāi)發(fā)的做法獲得了空前成功.三星走過(guò)了購(gòu)買學(xué)習(xí)追

44、趕超越的歷程，已在半導(dǎo)體、lcd等很多領(lǐng)域做到了技術(shù)領(lǐng)先.如今，三星是蘋(píng)果產(chǎn)品核心芯片的供應(yīng)商。三星非常重視利用知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)自己的領(lǐng)先技術(shù)，將其中的核心技術(shù)積極申請(qǐng)專利。2008年，三星的子公司三星電子擁有專利數(shù)量累計(jì)達(dá)20510項(xiàng)，涉及5897個(gè)不同的技術(shù)領(lǐng)域，主要分布在三大技術(shù)領(lǐng)域：半導(dǎo)體與電子電路、通信、計(jì)算與控制。三星還將“專利經(jīng)營(yíng)”作為企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)開(kāi)發(fā)與增值的“核心戰(zhàn)略”，積極開(kāi)展以轉(zhuǎn)讓專利技術(shù)為主要形式的知識(shí)產(chǎn)權(quán)有償共享.三星專利的轉(zhuǎn)讓許可擴(kuò)大了三星在全球的影響,有利于三星專利標(biāo)準(zhǔn)化策略的實(shí)施。目前,三星已在許多國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)中擁有了話語(yǔ)權(quán).例如，藍(lán)光聯(lián)盟推出了全球光存儲(chǔ)的藍(lán)光標(biāo)準(zhǔn),三星

45、便是藍(lán)光聯(lián)盟的主要成員.三星在一些國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)上擁有的話語(yǔ)權(quán)已經(jīng)并將繼續(xù)為三星帶來(lái)豐厚的壟斷利潤(rùn)。堅(jiān)持流程創(chuàng)新,實(shí)現(xiàn)專利快速產(chǎn)業(yè)化三星不僅擁有世界一流的技術(shù)研發(fā)人員忘我的努力，而且擁有卓越的懂得市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的職業(yè)經(jīng)理人，能夠正確把握市場(chǎng)、產(chǎn)品和技術(shù)的動(dòng)態(tài)匹配，才能推動(dòng)企業(yè)產(chǎn)品滿足市場(chǎng)需求,進(jìn)而產(chǎn)生效益。三星在技術(shù)研發(fā)、組織架構(gòu)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、制造流程等方面都進(jìn)行了一系列大刀闊斧的改革，研發(fā)部門與制造部門始終保持密切的配合,打破產(chǎn)品技術(shù)與工藝流程技術(shù)之間的隔閡,使三星具備了強(qiáng)大的制造能力,能夠快速、低成本地生產(chǎn)出質(zhì)量一流的產(chǎn)品.于是,三星具備了技術(shù)與成本協(xié)調(diào)的最大優(yōu)勢(shì):不僅擁有相對(duì)于其他低成本制造商的技術(shù)

46、優(yōu)勢(shì)，而且同時(shí)擁有相對(duì)于蘋(píng)果的成本優(yōu)勢(shì)。再加上三星還擁有出色的市場(chǎng)調(diào)研能力，善于對(duì)可能出現(xiàn)的新興產(chǎn)業(yè)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)，先人一步搶占市場(chǎng)制高點(diǎn).因此，三星通常都能將自己的專利快速產(chǎn)業(yè)化,從而在市場(chǎng)上獲得豐厚的利潤(rùn)回報(bào)。專利訴訟戰(zhàn)略：功夫在詩(shī)外蘋(píng)果和三星的專利訴訟大戰(zhàn)本質(zhì)上不是技術(shù)戰(zhàn)，而是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn),是為了爭(zhēng)奪智能手機(jī)和平板電腦全球市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán).蘋(píng)果的專利訴訟有兩個(gè)目的。一是為了遏制三星在全球智能手機(jī)和平板電腦市場(chǎng)的快速擴(kuò)張。三星在2011年4月推出了新的旗艦手機(jī)galaxy sii，短短半年內(nèi)在全球的銷量超過(guò)1000萬(wàn)臺(tái),直接推動(dòng)三星在2011年11月超過(guò)蘋(píng)果成為全球第一大智能手機(jī)生產(chǎn)商.于是，2011年

47、4月15日始，蘋(píng)果發(fā)動(dòng)了針對(duì)三星的一系列侵權(quán)訴訟，稱三星侵犯了其iphone和ipad的技術(shù)、用戶界面和設(shè)計(jì)，有4項(xiàng)設(shè)計(jì)專利和3項(xiàng)軟件專利，并通過(guò)非法抄襲獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),對(duì)蘋(píng)果造成了持續(xù)的經(jīng)濟(jì)損失，損失額達(dá)25。25億美元，索賠之外,還要求法院在美國(guó)市場(chǎng)禁售三星相關(guān)產(chǎn)品.可以說(shuō)，對(duì)于三星,與蘋(píng)果的專利訴訟是對(duì)企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略能力的大檢閱。為了應(yīng)對(duì)蘋(píng)果咄咄逼人的攻勢(shì),三星采取了多方面策略加以應(yīng)對(duì)。首先，三星強(qiáng)調(diào)蘋(píng)果進(jìn)行專利訴訟是“以保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)之名，行打擊同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)之實(shí)”，并質(zhì)疑手機(jī)的外殼、圓角設(shè)計(jì)和圖標(biāo)間隔是否確實(shí)需要受到保護(hù).事實(shí)上，蘋(píng)果在iphone的研發(fā)過(guò)程中也從包括索尼在內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里借

48、鑒了某些公共領(lǐng)域的設(shè)計(jì)。所以,應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)技術(shù)共享，公平合理地進(jìn)行專利授權(quán)，開(kāi)展良性競(jìng)爭(zhēng)，推動(dòng)行業(yè)技術(shù)進(jìn)步，給用戶更多的選擇。三星還指出，1968年的電影2001:太空漫步中,宇航員已經(jīng)使用了一種與ipad相似的神秘設(shè)備閱讀來(lái)自地球的最新消息.其次，三星憑借自身?yè)碛械挠布夹g(shù)和通信技術(shù)優(yōu)勢(shì)，分別在韓國(guó)首爾、日本東京等地反訴蘋(píng)果在有關(guān)3g傳輸優(yōu)化與低功率數(shù)據(jù)傳輸技術(shù)方面的多項(xiàng)專利侵權(quán)。雙方互有攻守,分別取得了一些區(qū)域性勝利。如蘋(píng)果在德國(guó)杜塞爾多夫地區(qū)法院申請(qǐng)的三星部分產(chǎn)品銷售禁令獲得了支持,但在澳大利亞的同樣要求被三星上訴成功并推翻了此前的臨時(shí)禁令。2012年8月23日,韓國(guó)首爾中央地方法院對(duì)雙方做

49、出了“各打五十大板”的裁決，認(rèn)定蘋(píng)果侵犯三星2項(xiàng)技術(shù)專利，而三星侵犯了蘋(píng)果的1項(xiàng)專利。法官要求雙方就侵權(quán)行為向?qū)Ψ街Ц缎☆~賠償(蘋(píng)果賠償1.765萬(wàn)美元，三星賠償2。2萬(wàn)美元），并責(zé)令在韓國(guó)禁售侵權(quán)產(chǎn)品.但涉案產(chǎn)品均非三星和蘋(píng)果的最新型號(hào)。2012年8月31日，日本東京一家法院做出一項(xiàng)判決，裁定三星移動(dòng)設(shè)備并未侵犯蘋(píng)果專利.而美國(guó)法院傾向于蘋(píng)果的判決也廣受質(zhì)疑,業(yè)界人士普遍認(rèn)為，如此數(shù)目眾多的技術(shù)資料，陪審團(tuán)根本不可能也不應(yīng)該在短時(shí)間內(nèi)做出裁定，更不用說(shuō)該美國(guó)法院位于蘋(píng)果勢(shì)力范圍之內(nèi)，陪審團(tuán)成員都崇拜喬布斯。最后,對(duì)于蘋(píng)果的暫時(shí)領(lǐng)先，三星處理有方。一方面，三星將話題引向?qū)＠贫鹊馁|(zhì)疑.三星提

50、出：“判決結(jié)果并不應(yīng)該視為蘋(píng)果的勝利，而是美國(guó)消費(fèi)者的一個(gè)損失。這將導(dǎo)致選擇減少、創(chuàng)新降低并且可能價(jià)格提高.不幸的是,專利法被操縱從而讓一家公司獨(dú)占擁有圓角的長(zhǎng)方形，或者那些由三星和其他公司每天進(jìn)行改善的技術(shù)。”三星強(qiáng)調(diào)：“消費(fèi)者有權(quán)進(jìn)行選擇，他們?cè)谫?gòu)買三星產(chǎn)品時(shí)知道自己購(gòu)買的是什么。這并不是本案或者在全球各地法庭、仲裁庭提起的訴訟戰(zhàn)的最終結(jié)論。”另一方面，蘋(píng)果對(duì)三星的訴訟勝利只是表面上的,以三星的創(chuàng)新能力很快就可以推出新一代產(chǎn)品，回避掉蘋(píng)果的禁售令。結(jié)果，三星居然可能通過(guò)美國(guó)的敗訴官司間接贏得市場(chǎng)客戶群，因?yàn)橐恍┛蛻艨赡芑诿绹?guó)地方法院對(duì)蘋(píng)果和三星銷售的產(chǎn)品的相似性的事實(shí)比較，得出“蘋(píng)果和三

51、星銷售的產(chǎn)品的功能都一樣的結(jié)論,而三星產(chǎn)品相對(duì)于蘋(píng)果產(chǎn)品很大的低價(jià)優(yōu)勢(shì)將吸引這些客戶出手購(gòu)買.idc數(shù)據(jù)顯示，2012年二季度，全球消費(fèi)者購(gòu)買了4.06億部智能手機(jī)，三星和蘋(píng)果產(chǎn)品的銷量約占一半，特別是三星擴(kuò)大了對(duì)蘋(píng)果的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，手機(jī)出貨量為5020萬(wàn)部,占全球市場(chǎng)的32.6。而蘋(píng)果的手機(jī)出貨量為2600萬(wàn)部,市場(chǎng)份額為16。9。對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示后金融危機(jī)時(shí)代，歐美主要國(guó)家為了振興本國(guó)實(shí)業(yè)、增加就業(yè)和保經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，普遍采取強(qiáng)硬的貿(mào)易保護(hù)措施,增加中國(guó)企業(yè)進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)壁壘。三星在知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的成功運(yùn)作，無(wú)疑對(duì)我國(guó)企業(yè)提供了諸多有價(jià)值的戰(zhàn)略啟示。對(duì)專利文獻(xiàn)等技術(shù)情報(bào)深度挖掘，獨(dú)立自主地開(kāi)發(fā)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)技術(shù)。從企業(yè)高層、中層到一線員工都應(yīng)達(dá)成共識(shí)，光靠引進(jìn)技術(shù)，做世界加工廠,沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，不可能做大做強(qiáng)。要發(fā)展，就必須擁有自己的原創(chuàng)核心技術(shù)。我國(guó)企業(yè)應(yīng)學(xué)習(xí)三星,要特別關(guān)注技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào),善于從專