全國質(zhì)量專業(yè)綜合知識考試大綱

1、2009全國質(zhì)量專業(yè)綜合知識考試大綱（中級）第一章 質(zhì)量管理概論本章是質(zhì)量管理基礎(chǔ)知識的綜述。首先介紹質(zhì)量的概念及與質(zhì)量相關(guān)的一組概念，在此基礎(chǔ)上，介紹了質(zhì)量概念的發(fā)展，并對廣義的質(zhì)量概念和狹義質(zhì)量概念進(jìn)行了比較。隨后，對質(zhì)量管理及其相關(guān)術(shù)語進(jìn)行了界定，并進(jìn)一步介紹了質(zhì)量管理的發(fā)展史和著名質(zhì)量管理專家的質(zhì)量理念。其次，對方針目標(biāo)管理的基本概念、特點、原理、作用以及方針目標(biāo)管理的實施及考評進(jìn)行了較全面的介紹。由于質(zhì)量問題實際也是一個經(jīng)濟(jì)問題，因此本章還簡要介紹了質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性分析的內(nèi)容，其中重點介紹了質(zhì)量成本。再次，質(zhì)量信息管理、質(zhì)量教育培訓(xùn)以及標(biāo)準(zhǔn)化都是質(zhì)量管理的重要基礎(chǔ)工作，本章分別對這三方面內(nèi)

2、容進(jìn)行了闡述。由于卓越績效評價準(zhǔn)則已經(jīng)成為當(dāng)前質(zhì)量管理領(lǐng)域的熱潮，因此，本章也對該準(zhǔn)則進(jìn)行了簡要的介紹。最后，本章簡要介紹了產(chǎn)品質(zhì)量法以及職業(yè)道德規(guī)范方面的內(nèi)容。第一節(jié) 質(zhì)量的基本知識質(zhì)量是構(gòu)成社會財富的關(guān)鍵內(nèi)容。人類社會自從有了生產(chǎn)活動，特別是以交換為目的的商品生產(chǎn)活動，便產(chǎn)生了質(zhì)量的活動。人類通過勞動增加社會物質(zhì)財富，不僅表現(xiàn)在數(shù)量上，更重要的是表現(xiàn)在質(zhì)量上。從人們的衣、食、住、行，到休閑、工作、醫(yī)療、環(huán)境等無不與質(zhì)量息息相關(guān)。優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量能滿足人們的物質(zhì)文化生活的需要，給人們帶來便利和愉悅，給企業(yè)帶來效益和發(fā)展。質(zhì)量問題也是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略問題，質(zhì)量水平的高低反映了一個國家和民

3、族的素質(zhì)。落實科學(xué)發(fā)展觀，創(chuàng)新發(fā)展模式，提高發(fā)展質(zhì)量，增強自主創(chuàng)新能力這一新的經(jīng)濟(jì)增長方式，對企業(yè)質(zhì)量管理提出許多新的要求。提高質(zhì)量管理水平是所有企業(yè)面臨的緊迫問題。一、質(zhì)量的概念質(zhì)量的概念最初僅用于產(chǎn)品，以后逐漸擴(kuò)展到服務(wù)、過程、體系和組織，以及以上幾項的組合。1、質(zhì)量的概念根據(jù)GB/T190002000標(biāo)準(zhǔn)的定義，質(zhì)量是“一組固有特性滿足要求的程度?！痹诶斫赓|(zhì)量的概念時，應(yīng)注意以下幾個要點： 關(guān)于“固有特性”特性指“可區(qū)分的特征”?？梢杂懈鞣N類別的特性，如物的特性（如機械性能），感觀的特性（如：氣味、噪音、色彩等）;行為的特性（如禮貌）；時間的特性（準(zhǔn)時性、可靠性）；人體工效的特性（如生理

4、的特性或有關(guān)人身安全的特性）和功能的特性（如飛機的最高速度）。 特性可以是固有的或賦予的?！肮逃械摹本褪侵改呈禄蚰澄镏斜緛碛械?，尤其是那種永久的特性。例如，螺栓的直徑、機器的生產(chǎn)率或接通電話的時間等技術(shù)特性。 賦予特性不是固有的，不是某事物中本來就有的，而是完成產(chǎn)品后因不同的要求而對產(chǎn)品所增加的特性，如產(chǎn)品的價格、硬件產(chǎn)品的供貨時間和運輸要求（如：運輸方式）、售后服務(wù)要求（如：保修時間）等特性。 產(chǎn)品的固有特性與賦予特性是相對的，某些產(chǎn)品的賦予特性可能是另一些產(chǎn)品的固有特性，例如：供貨時間及運輸方式對硬件產(chǎn)品而言，屬于賦予特性；但對運輸服務(wù)而言，就屬于固有特性。 關(guān)于“要求”要求指“明示的、通

5、常隱含的或必須履行的需求或期望”。 “明示的”可以理解為是規(guī)定的要求。如在文件中闡明的要求或顧客明確提出的要求。 “通常隱含的”是指組織、顧客和其他相關(guān)方的慣例或一般做法，所考慮的需求或期望是不言而喻的。例如“化妝品對顧客皮膚的保護(hù)性等。一般情況下，顧客或相關(guān)方的文件（如“標(biāo)準(zhǔn)”）中不會對這類要求給出明確的規(guī)定，組織應(yīng)根據(jù)自身產(chǎn)品的用途和特性進(jìn)行識別，并做出規(guī)定。 “必須履行的”是指法律法規(guī)要求的或有強制性標(biāo)準(zhǔn)要求的。如食品衛(wèi)生安全法、GB8898“電網(wǎng)電源供電的家用和類似用途的電子及有關(guān)設(shè)備的安全要求”等。組織在產(chǎn)品的實現(xiàn)過程中必須執(zhí)行這類標(biāo)準(zhǔn)。 要求可以由不同的相關(guān)方提出，不同的相關(guān)方對同

6、一產(chǎn)品的要求可能是不相同的。例如：對汽車來說，顧客要求美觀、舒適、輕便、省油，但社會要求對環(huán)境不產(chǎn)生污染。組織在確定產(chǎn)品要求時，應(yīng)兼顧顧客及相關(guān)方的要求。要求可以是多方面的，當(dāng)需要特指時，可以采用修飾詞表示，如產(chǎn)品要求、質(zhì)量管理要求、顧客要求等。 從質(zhì)量的概念中，可以理解到：質(zhì)量的內(nèi)涵是由一組固有特性組成，并且這些固有特性是以滿足顧客及其他相關(guān)方所要求的能力加以表征。質(zhì)量具的經(jīng)濟(jì)性、廣義性、時效性和相對性。 質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)性： 由于要求匯集了價值的表現(xiàn)，物美價廉實際上是反映人們的價值取向，物有所值，就是表明質(zhì)量有經(jīng)濟(jì)性的表征。雖然顧客和組織關(guān)注質(zhì)量的角度是不同的，但對經(jīng)濟(jì)性的考慮是一樣的。高質(zhì)量意

7、味著最少的投入，獲得最大的效益產(chǎn)品。 質(zhì)量的廣義性： 在質(zhì)量管理體系所涉及的范疇內(nèi)，組織的相關(guān)方對組織的產(chǎn)品、過程或體系都可能提出要求。而產(chǎn)品、過程和體系又具有固有的特性，因此，質(zhì)量不僅指產(chǎn)品質(zhì)量，也可指過程和體系的質(zhì)量。 質(zhì)量的時效性： 由于組織的顧客和其他相關(guān)方對組織的產(chǎn)品、過程和體系的需求和期望是不斷變化的，例如，原先被顧客認(rèn)為質(zhì)量好的產(chǎn)品會因為顧客要求的提高而不再受到顧客的歡迎。因此組織應(yīng)不斷地調(diào)整對質(zhì)量的要求。 質(zhì)量的相對性： 組織的顧客和其他相關(guān)方可能對同一產(chǎn)品的功能提出不同的需求，也可能對同一產(chǎn)品的同一功能提出不同的需求，需求不同，質(zhì)量要求也就不同，只有滿足需求的產(chǎn)品才會被認(rèn)為是

8、質(zhì)量好的產(chǎn)品。質(zhì)量的優(yōu)劣是滿足要求程度的一種體現(xiàn)。它須在同一等級基礎(chǔ)上做比較，不能與等級混淆。等級是指對功能用途相同但質(zhì)量要求不同的產(chǎn)品、過程或體系所做的分類或分級。2、與質(zhì)量相關(guān)的概念GB/T19000：2000標(biāo)準(zhǔn)還對與質(zhì)量的一些術(shù)語給出了明確的定義。 組織組織是指“職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系得到安排的一組人員及設(shè)施”。例如：公司、集團(tuán)、商行、社團(tuán)、研究機構(gòu)或上述組織的部分或組合。可以這樣理解，組織是由兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)組合而成的有機整體、安排通常是有序的。 過程過程是指“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動”。過程由輸入、實施活動和輸出三個環(huán)節(jié)組成。過程可包括產(chǎn)品

9、實現(xiàn)和產(chǎn)品支持過程。 產(chǎn)品產(chǎn)品是指“過程的結(jié)果”。產(chǎn)品有四種通用的類別：服務(wù)（如：商貿(mào)、運輸）；軟件（如：計算機程序、字典）；硬件（如：發(fā)動機機械零件、電視機）；流程性材料（如：潤滑油）。許多產(chǎn)品由不同類別的產(chǎn)品構(gòu)成，服務(wù)、軟件、硬件或流程性材料的區(qū)分取決于其主導(dǎo)成分。例如“汽車”是由硬件（如汽車齒輪），流程性材料（如：燃料、冷卻液、電流）；軟件（如：發(fā)動機控制軟件、汽車說明書、駕駛員手冊）和服務(wù)（如：銷售人員所做的操作說明）所組成。依產(chǎn)品的存在形式，又可將產(chǎn)品分為有形的和無形的。服務(wù)通常是無形的，并且是在供方和顧客接觸面上至少需要完成一項活動的結(jié)果。軟件由信息組成，通常是無形產(chǎn)品并可以方法、

10、論文或程序的形式存在。硬件通常是有形產(chǎn)品，其量具有計數(shù)的特性（可以分離，可以定量計數(shù)）。流程性材料通常是有形產(chǎn)品，其量具有連續(xù)的特性（一般是連續(xù)生產(chǎn)，狀態(tài)可以是液體、氣體、顆粒、線狀、塊狀或板狀等）。 顧客顧客是指接受產(chǎn)品的組織或個人。例如，消費者、委托人、最終使用者、零售商、受益者和采購方。顧客可以是組織內(nèi)部的或外部的。 顧客滿意顧客對其要求已被滿足的程度的感受。 相關(guān)方與組織的業(yè)績或成就有利益關(guān)系的個人或團(tuán)體。 體系體系是指相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組要素。 質(zhì)量特性質(zhì)量特性是指產(chǎn)品、過程或體系與要求有關(guān)的固有特性。質(zhì)量概念的關(guān)鍵是“滿足要求”，這些“要求”必須轉(zhuǎn)化為有指標(biāo)的特性，作為評價、檢

11、驗和考核的依據(jù)。由于顧客的要求是多種多樣的，所以反映產(chǎn)品質(zhì)量的特性也是多種多樣的。它包括：性能、適用性、可信性、（可靠性、維修性、維修保障性）、安全性、環(huán)保、經(jīng)濟(jì)性和美學(xué)性。質(zhì)量特性有的是能夠定量的，有的是不能夠定量的，只有定性。實際工作中，在測量時，通常把不定量的特性轉(zhuǎn)換成可以定量的代用質(zhì)量特性。硬性質(zhì)量特性有內(nèi)在的特性，如結(jié)構(gòu)、性能、精度、化學(xué)成分等；有外在特性，如外觀、形狀、色澤、氣味、包裝等；有經(jīng)濟(jì)特性，如使用成本、維修時間和費用等。還有其他方面的特性，如安全、環(huán)保、美觀等。質(zhì)量的適用性就是建立在質(zhì)量特性基礎(chǔ)之上的。服務(wù)質(zhì)量特性是服務(wù)產(chǎn)品所具有的內(nèi)在的特性。有些服務(wù)質(zhì)量特性是顧客可以直

12、接觀察或感覺到的，如服務(wù)等待時間的長短、服務(wù)設(shè)施的完好程度、火車的正誤點、服務(wù)用語的文明程度、服務(wù)中噪音的大小等。還有一些反映服務(wù)業(yè)績的特性，如酒店財務(wù)的差錯率、報警器的正常工作率等。一般來說，服務(wù)特性可以分為五種類型：可靠性、準(zhǔn)確地履行服務(wù)承諾的能力；響應(yīng)性，幫助顧客并迅速提供服務(wù)的愿望；保證性，員工具有的知識、禮節(jié)以及表達(dá)出自信與可信的能力；移情性，設(shè)身處地地為顧客著想和對顧客給予特別的關(guān)注；有形性，有形的設(shè)備、設(shè)施、人員和溝通材料的外表。不同的服務(wù)對各種特性要求的側(cè)重點會有所不同。軟件質(zhì)量是反映軟件產(chǎn)品滿足規(guī)定和潛在的需求能力的特性的總和，描述和評價軟件質(zhì)量的一組屬性稱為軟件質(zhì)量特性。軟

13、件質(zhì)量特性包括功能性、可靠性、易使用性、效率、可維護(hù)性和可移植性等6個特性。軟件作為有別于電氣、電子元件等硬件的新元素被引進(jìn)于計算機系統(tǒng)，按傳統(tǒng)的觀念，軟件壽命是無限的，軟件沒有物理的磨耗或耗散，它的質(zhì)量問題與硬件相比具有較特殊的屬性。流程性材料質(zhì)量特性，有可定量測量的特性，如強度、粘性、速度、抗化學(xué)性等；也有定性的特性，只能通過主觀性的判斷來測量，如色彩、質(zhì)地或氣味等。根據(jù)對顧客滿意的影響程度不同，應(yīng)對質(zhì)量特性進(jìn)行分類管理。常用的質(zhì)量特性分類方法是將質(zhì)量特性劃分為關(guān)鍵、重要和次要三類，它們分別是：關(guān)鍵質(zhì)量特性，是指若超過規(guī)定的特性值要求，會直接影響產(chǎn)品安全性或產(chǎn)品整機功能喪失的質(zhì)量特性。重要

14、質(zhì)量特性，是指若超過規(guī)定的特性值要求，將造成產(chǎn)品部分功能喪失的質(zhì)量特性。次要質(zhì)量特性，是指若超過規(guī)定的特性值要求，暫不影響產(chǎn)品功能，但可能會引起產(chǎn)品功能的逐漸喪失。二 質(zhì)量概念的發(fā)展隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會的進(jìn)步，人們對質(zhì)量的需求不斷提高，質(zhì)量的概念也隨著不斷深化、發(fā)展。具有代表性的質(zhì)量概念主要有：“符合性質(zhì)量”、“適用性質(zhì)量”和“廣義質(zhì)量”。1、符合性質(zhì)量的概念它以“符合”現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)和程度作為衡量依據(jù)?！胺蠘?biāo)準(zhǔn)”就是合格的產(chǎn)品質(zhì)量，“符合”的程度反映了產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。這是長期以來人們對質(zhì)量的定義，認(rèn)為產(chǎn)品只要符合標(biāo)準(zhǔn)，就滿足了顧客的需求?！耙?guī)格”和“標(biāo)準(zhǔn)”有先進(jìn)和落后之分，過去認(rèn)為是先進(jìn)的，現(xiàn)

15、在可能是落后的。落后的標(biāo)準(zhǔn)即使百分之百的符合，也不能認(rèn)為是質(zhì)量好的產(chǎn)品。同時，“規(guī)格”和“標(biāo)準(zhǔn)”不可能將顧客的各種需求和期望都規(guī)定出來，特別是隱含的需求與期望。2、適用性質(zhì)量的概念它是以適合顧客需要的程度作為衡量的依據(jù)。從使用角度定義產(chǎn)品質(zhì)量，認(rèn)為產(chǎn)品的質(zhì)量就是產(chǎn)品的“適用性”，即“產(chǎn)品在使用時能成功地滿足顧客需要的程度”?！斑m用性”的質(zhì)量概念，要求人們從“使用要求”和“滿足程度”兩個方面去理解質(zhì)量的實質(zhì)。質(zhì)量從“符合性”發(fā)展到“適用性”，使人們對質(zhì)量認(rèn)識逐漸把顧客的需求放在首位。顧客對他們所消費的產(chǎn)品和服務(wù)有不同的需求和期望。這意味著組織需要決定他們想要服務(wù)于哪類顧客，是否在合理的前提下每一

16、件事都滿足顧客的需要和期望。3、廣義質(zhì)量的概念國際標(biāo)準(zhǔn)化組織總結(jié)質(zhì)量的不同概念加以歸納提煉，并逐漸形成人們公認(rèn)的名詞術(shù)語，即質(zhì)量是一組固有特性滿足要求的程度。這一定義的含義是十分廣泛的，既反映了要符合標(biāo)準(zhǔn)的要求（是一種狹義的質(zhì)量概念），也反映了滿足顧客及相關(guān)方的需要，是一種廣義的質(zhì)量概念。4、廣義質(zhì)量概念與狹義質(zhì)量概念的對比朱蘭博士將廣義質(zhì)量概念與狹義質(zhì)量做了比較，見表111所示。表111 廣義質(zhì)量概念與狹義質(zhì)量做了比較主題狹義質(zhì)量概念廣義質(zhì)量概念產(chǎn)品有形制成品（硬件）硬件、服務(wù)、軟件和流程性材料過程直接與產(chǎn)品制造有關(guān)的過程所有的過程，制造等核心過程、銷售等支持性過程產(chǎn)業(yè)制造業(yè)各行各業(yè)：制造、

17、服務(wù)、政府等，贏利或非贏利質(zhì)量被看做是技術(shù)問題經(jīng)營問題顧客購買產(chǎn)品的顧客所有有關(guān)人員，無論內(nèi)部還是外部如何認(rèn)識質(zhì)量基于職能部門基于普遍適用的朱蘭三部曲原理質(zhì)量目標(biāo)體現(xiàn)在工廠的各項指標(biāo)中公司經(jīng)營計劃、承諾和社會責(zé)任劣質(zhì)成本與不合格的制造品有關(guān)無缺陷使成本總和最低質(zhì)量的評價主要基于符合規(guī)范、程序和標(biāo)準(zhǔn)滿足顧客的需求改進(jìn)是用于提高部門業(yè)績公司業(yè)績質(zhì)量管理培訓(xùn)集中在質(zhì)量部門全公司范圍內(nèi)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)質(zhì)量工作中層質(zhì)量管理人員高層管理者組成的質(zhì)量委員會*如果把質(zhì)量管理看做一個連續(xù)的過程的話，質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)便構(gòu)成了這一過程的最主要的三個階段，美國質(zhì)量管理專家朱蘭博士稱之為“質(zhì)量管理三部曲”。第二節(jié)

18、質(zhì)量管理的基本知識一、管理概述管理：“指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動”。管理是在一定環(huán)境和條件下通過“協(xié)調(diào)”的活動，綜合利用組織資源以達(dá)到組織目標(biāo)的過程，是由一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的活動構(gòu)成。管理過程包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制人員與活動。1. 管理職能管理的主要職能是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。 計劃 確立組織目標(biāo)，制定實現(xiàn)目標(biāo)的策略。計劃決定組織應(yīng)該做什么，包括評估組織的資源和環(huán)境條件，建立一系列組織目標(biāo)。而一旦確立了組織目標(biāo)，管理者必須采取相應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)實現(xiàn)這些目標(biāo)，并建立監(jiān)督運行結(jié)果的決策制定過程。計劃有以下三個方面的內(nèi)容： 研究活動條件。 包括內(nèi)部能力研究和外部環(huán)境研究： 制定業(yè)務(wù)決策。 是指在

19、活動條件研究基礎(chǔ)上，根據(jù)這種研究所揭示的環(huán)境變化中可能提供的機會或造成的威脅，以及組織在資源擁有和利用上的優(yōu)勢和劣勢，確定組織在未來某個時期內(nèi)宗旨方向和目標(biāo)，并據(jù)此預(yù)測環(huán)境在未來可能呈現(xiàn)的狀態(tài)： 編制行動計劃。 將決策目標(biāo)在時間上和空間上分解到組織的各個部門和環(huán)節(jié)，對每個單位和每個成員的工作提出具體要求。 組織 確定組織機構(gòu)，分配人力資源。組織是決策目標(biāo)如何實現(xiàn)的一種技巧，這種決策需要建立最合適的組織結(jié)構(gòu)并訓(xùn)練專業(yè)人員，組織通訊網(wǎng)絡(luò)。管理者必須建立起與顧客、制造商、銷售人員和技術(shù)專家之間的溝通渠道。組織要完成下述工作：組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)設(shè)計；人員配備， 將適當(dāng)?shù)娜藛T安置在適當(dāng)?shù)膷徫簧希瑥氖逻m當(dāng)?shù)墓?/p>

20、作； 啟動并維持組織運轉(zhuǎn)； 監(jiān)視運轉(zhuǎn)。 領(lǐng)導(dǎo) 激勵并管理員工，組建團(tuán)隊。領(lǐng)導(dǎo)是完成組織目標(biāo)的關(guān)鍵，是利用組織賦予的權(quán)力和自身的能力去指揮和影響下屬，“創(chuàng)造一個使員工充分參與實現(xiàn)組織目標(biāo)的內(nèi)部環(huán)境”的管理過程。包括管理者為實現(xiàn)組織目標(biāo)對員工的指導(dǎo)和激勵，制定一系列計劃，采取相應(yīng)的措施來組織員工努力工作，保持良好的士氣。 控制 評估執(zhí)行情況，控制組織的資源。控制是為了保證系統(tǒng)按預(yù)定要求運作而進(jìn)行的一系列工作，包括根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)則，檢查監(jiān)督各部門、各環(huán)節(jié)的工作，判斷是否發(fā)生偏差和糾正偏差?？刂坡毮茉谡麄€管理活動中起著承上啟下的連接作用。四項管理職能之間的關(guān)系，從邏輯關(guān)系來看，通常是按發(fā)生先后順序，即先

21、計劃，繼而組織，然后領(lǐng)導(dǎo)，最后控制；從管理過程來看，在控制的同時，往往要編制計劃，或?qū)υ媱澾M(jìn)行修改，并開始新一輪的管理活動；從職能的作用看，計劃是前提，組織是保證、領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵，控制是手段；四個職能之間是一個相輔相成、密切聯(lián)系的一個整體，不能片面地強調(diào)某一職能，而否定其他職能作用。2. 管理層次和技能 管理幅度管理幅度是指管理者直接領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量；管理層次是最高管理者到具體執(zhí)行人員之間的不同管理層次。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模的大小成正比，即組織規(guī)模越大，成員人數(shù)越多，管理層次就越多；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，即管理者直接領(lǐng)導(dǎo)下屬人員越多，組織所需的層次

22、就越少。有效的管理幅度的大小受到以下幾方面因素的影響： 管理者本身的素質(zhì)與被管理者的工作能力； 管理者工作內(nèi)容； 工作環(huán)境與工作條件。 管理層次按層次劃分，管理可分為高層管理、中層管理和基層（底層）管理三個層次。高層管理者 是組織的高級管理者，其主要作用是確立組織的宗旨和目標(biāo)，規(guī)定職責(zé)和提供資源。他們主要負(fù)責(zé)與外部環(huán)境聯(lián)系，如政府、學(xué)界、重要顧客或供應(yīng)商、金融機構(gòu)等溝通。 中層管理者 負(fù)責(zé)利用資源以實現(xiàn)高層管理者確立的目標(biāo)，主要通過在其職權(quán)范圍內(nèi)執(zhí)行計劃并監(jiān)督基層管理人員來完成?；鶎庸芾碚?負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)活動，他們通常監(jiān)督指導(dǎo)作業(yè)人員，保證組織正常運轉(zhuǎn)。 管理層次的創(chuàng)新層級結(jié)構(gòu)的組織形式是二十世

23、紀(jì)規(guī)模生產(chǎn)的背景下在相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中所形成的一種效率較高的組織形式。但在目前遇到了兩方面的強大挑戰(zhàn)，一是企業(yè)組織規(guī)模越來越大。大批的跨國公司的出現(xiàn)，企業(yè)管理層次已經(jīng)多得難以有效運作；二是外部環(huán)境快速變化。外部環(huán)境的快速變化，要求企業(yè)快速應(yīng)變，具備極強的適應(yīng)性。而管理層次眾多的層級結(jié)構(gòu)所缺少的恰恰是一種對變化的快速反應(yīng)能力和適應(yīng)性。在信息經(jīng)濟(jì)時代，為適應(yīng)規(guī)模定制生產(chǎn)方式的需要組織形式發(fā)生很大的變化： 扁平化: 當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。扁平化得以實現(xiàn)的原因，

24、一是分權(quán)管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)是與集團(tuán)管理體制相適應(yīng)的，而在分權(quán)的管理體制之下，各層級之間的聯(lián)系相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作；二是企業(yè)快速適應(yīng)市場變化的需要；三是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計算機管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效。扁平化趨勢表現(xiàn)在：渠道層級減少，渠道縮短，而渠道寬度大大增加。扁平化銷售渠道最顯著的特點，一是渠道直營化；二是渠道短寬化。 虛擬扁平化： 虛擬扁平化是在傳統(tǒng)金字塔組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，應(yīng)用現(xiàn)代信息處理手段，達(dá)到扁平化的基本目的。即在傳統(tǒng)層級結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，通過計算機實現(xiàn)信息共享，不必通過管理層次逐級傳遞，從而

25、增強組織對環(huán)境變化的感應(yīng)能力和快速反應(yīng)能力；通過計算機快速和“集群式”的方式傳遞指令，達(dá)到快速、準(zhǔn)確發(fā)布指令的目的，避免失真現(xiàn)象。 組織活動相應(yīng)的組織活動也有三種：作業(yè)活動、戰(zhàn)術(shù)活動和戰(zhàn)略計劃活動，分別由基層、中層和高層管理者負(fù)責(zé)執(zhí)行。作業(yè)活動 是組織內(nèi)的日?；顒?，包括申請與消費資源?；鶎庸芾碚弑仨殞σ鹳Y源需求與消耗的業(yè)務(wù)過程進(jìn)行識別、收集、登記和分析。 組織的戰(zhàn)術(shù)活動 由其中層管理者負(fù)責(zé)，監(jiān)督作業(yè)活動，保證組織實現(xiàn)目標(biāo)，節(jié)約資源，并確定如何配置企業(yè)資源以達(dá)到組織目標(biāo)。戰(zhàn)略計劃活動。 需要建立組織和長期目標(biāo)計劃，綜觀全局做出決策。 管理技能通常情況下，作為一名管理者應(yīng)具備三個管理技能，即技術(shù)

26、技能、人際技能和概念技能。技術(shù)技能： 指具有某一專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)、知識和經(jīng)驗完成組織活動的能力。 人際技能： 指與處理人事關(guān)系有關(guān)的技能，即理解激勵他人并與他人共事的能力，主要包括領(lǐng)導(dǎo)能力、影響能力和協(xié)調(diào)能力。概念技能： 指綜觀全局，認(rèn)清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響的復(fù)雜性的能力，它包括理解事物相互關(guān)聯(lián)性從而找出關(guān)鍵影響因素的能力，確定與協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力。高層管理者尤其需要較強的概念技能； 中層管理者更多需要人際技能和概念技能；基層管理者主要需要技術(shù)技能和人際技能，如圖1.21所示。 圖 1.21管理層次圖二、質(zhì)量管理1.質(zhì)量管理質(zhì)量管理是指在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)

27、調(diào)的活動。在質(zhì)量方面的指揮和控制的活動，通常包括制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)及質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)。上述定義可從以下幾個方面來理解：第一、質(zhì)量管理是通過建立質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)，并為實現(xiàn)規(guī)定的質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行質(zhì)量策劃，實施質(zhì)量控制和質(zhì)量保證，開展質(zhì)量改進(jìn)等活動予以實現(xiàn)的。第二、組織在整個生產(chǎn)和經(jīng)營過程中，需要對諸如質(zhì)量、計劃、勞動、人事、設(shè)備、財務(wù)和環(huán)保等各方面進(jìn)行有序的管理。由于組織的基本任務(wù)是向市場提供符合顧客和其他相關(guān)方要求的產(chǎn)品，圍繞著產(chǎn)品質(zhì)量形成的全過程實施質(zhì)量管理是組織的各項管理的主線。第三、質(zhì)量管理涉及組織的各個方面，是否有效地實施質(zhì)量管理關(guān)系到組織的興衰。組織的最高管理者

28、應(yīng)正式發(fā)布本組織的質(zhì)量方針，在確立質(zhì)量目標(biāo)的基礎(chǔ)上，按照質(zhì)量管理的基本原則，運用管理的系統(tǒng)方法來建立質(zhì)量管理體系，為實現(xiàn)質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)配備必要的人力和物質(zhì)資源，開展各項相關(guān)的質(zhì)量活動，這也是各級管理者的職責(zé)。所以，組織應(yīng)采取激勵措施激發(fā)全體員工積極參與，充分發(fā)揮他們的才干和工作熱情，造就人人爭做貢獻(xiàn)的工作環(huán)境，確保質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)活動順利地進(jìn)行。2.質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量方針是指由組織的最高管理者正式發(fā)布的該組織總的質(zhì)量宗旨和質(zhì)量方向。質(zhì)量方針是企業(yè)經(jīng)營總方針的組成部分，是企業(yè)管理者對質(zhì)量的指導(dǎo)思想和承諾。企業(yè)最高管理者應(yīng)確定質(zhì)量方針并形成文件。質(zhì)量方針的基本要求應(yīng)包

29、括供方的組織目標(biāo)和顧客的期望和需求，也是組織質(zhì)量行為的準(zhǔn)則。質(zhì)量目標(biāo)是組織在質(zhì)量方面所追求的目的，是對質(zhì)量方針的展開，也是組織質(zhì)量方針的具體體現(xiàn)。質(zhì)量目標(biāo)既要先進(jìn)，又要可行，便于實施和檢查。3.質(zhì)量策劃質(zhì)量策劃是質(zhì)量管理的一部分，致力于制定質(zhì)量目標(biāo)并規(guī)定必要的運行過程和相關(guān)資源以實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)。質(zhì)量策劃的目的是保證最終的結(jié)果能滿足顧客的需要。質(zhì)量策劃包括質(zhì)量管理體系策劃、產(chǎn)品實現(xiàn)策劃以及過程運行的策劃。質(zhì)量計劃通常是質(zhì)量策劃的結(jié)果之一。4.質(zhì)量控制質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求。 質(zhì)量控制的范圍作為質(zhì)量管理的一部分，質(zhì)量控制適用于對組織任何質(zhì)量的控制，不僅僅限于生產(chǎn)領(lǐng)域，還適用于

30、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)原料的采購、服務(wù)的提供、市場營銷、人力資源的配置，涉及組織內(nèi)幾乎所有活動。 質(zhì)量控制的目的質(zhì)量控制的目的是保證質(zhì)量，滿足要求。為此，要解決要求（標(biāo)準(zhǔn)）是什么、如何實現(xiàn)（過程）需要對哪些進(jìn)行控制等問題。 質(zhì)量控制的過程質(zhì)量控制是一個設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)（根據(jù)質(zhì)量要求）、測量結(jié)果，判斷是否達(dá)到了預(yù)期要求，對質(zhì)量問題采取措施進(jìn)行補救并防止再發(fā)生的過程，質(zhì)量控制不是檢驗。在生產(chǎn)前對生產(chǎn)過程進(jìn)行評審和評價的過程也是質(zhì)量控制的一個組成部分?？傊?，質(zhì)量控制是一個確保生產(chǎn)出來的產(chǎn)品滿足要求的過程。例如：為了控制采購過程的質(zhì)量，采取的控制措施可以有：確定采購文件（規(guī)定采購的產(chǎn)品及其質(zhì)量要求），通過評定選擇合格

31、的供貨單位。規(guī)定對進(jìn)貨質(zhì)量的驗證方法，做好相關(guān)質(zhì)量記錄的保管并定期進(jìn)行業(yè)績分析。為了選擇合格的供貨單位而采用的評定方法可以有：評價候選供貨單位的質(zhì)量管理體系、檢驗其產(chǎn)品樣品、小批試用、考察其業(yè)績等。再如，為了控制生產(chǎn)過程，例如某一工序的質(zhì)量，可以通過作業(yè)指導(dǎo)書規(guī)定生產(chǎn)該工序使用的設(shè)備、工藝裝備、加工方法、檢驗方法等，對特殊過程或關(guān)鍵工序還可以采取控制圖法監(jiān)視其質(zhì)量的波動情況。5.質(zhì)量保證質(zhì)量保證是質(zhì)量管理的一部分，致力于提供質(zhì)量要求會得到滿足的信任。質(zhì)量保證定義的關(guān)鍵詞是“信任”，對達(dá)到預(yù)期質(zhì)量要求的能力提供足夠的信任。這種信任是在訂貨前建立起來的，如果顧客對供方?jīng)]有這種信任則不會與之訂貨。質(zhì)

32、量保證不是買到不合格產(chǎn)品以后保修、保換、保退。保證質(zhì)量、滿足要求是質(zhì)量保證的基礎(chǔ)和前提，質(zhì)量管理體系的建立和運行是提供信任的重要手段。因為質(zhì)量管理體系將所有影響質(zhì)量的因素，包括技術(shù)、管理和人員方面的，都采取了有效的方法進(jìn)行控制，因而具有減少、消除、特別是預(yù)防不合格的機制。組織規(guī)定的質(zhì)量要求，包括產(chǎn)品的、過程的和體系的要求，必須完全反映顧客的需求，才能給顧客以足夠的信任。因此，質(zhì)量保證要求，即顧客對供方的質(zhì)量體系要求往往需要證實，以使顧客具有足夠的信任。證實方法可包括：供方的合格聲明；提供形成文件的基本證據(jù)（如質(zhì)量手冊、第三方的型式檢驗報告）；提供由其他顧客認(rèn)定的證據(jù)；顧客親自審核；由第三方進(jìn)行

33、審核；提供經(jīng)國家認(rèn)可的認(rèn)證機構(gòu)出具的認(rèn)證證據(jù)（如質(zhì)量管理體系認(rèn)證證書或名錄）。質(zhì)量保證是在有兩方的情況下才存在的，由一方向別一方提供信任。由于兩方的具體情況不同，質(zhì)量保證分為內(nèi)部和外部兩種，內(nèi)部質(zhì)量保證是組織向自己的管理者提供信任；外部質(zhì)量保證是組織向顧客或其他方提供信任。6.質(zhì)量改進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)是質(zhì)量管理的一部分，致力于增強滿足質(zhì)量要求的能力。作為質(zhì)量管理的一部分，質(zhì)量改進(jìn)的目的在于增強組織滿足質(zhì)量要求的能力，由于要求可以是任何方面的，因此，質(zhì)量改進(jìn)的對象也可能會涉及組織的質(zhì)量管理體系、過程和產(chǎn)品，可能會涉及組織的方方面面。同時，由于各方面的要求不同，為確保有效性、效率或可追溯性，組織應(yīng)注意識別

34、需改進(jìn)和項目和關(guān)鍵質(zhì)量要求，考慮改進(jìn)所需的過程，以增強組織體系或過程實現(xiàn)產(chǎn)品并使其滿足要求的能力。具體內(nèi)容參見質(zhì)量專業(yè)理論與務(wù)實（中級）中的“質(zhì)量改進(jìn)”第一章。三、質(zhì)量管理的發(fā)展（一）質(zhì)量管理發(fā)展階段回顧20世紀(jì)，人類跨入了以加工機械化、經(jīng)營規(guī)模化、資本壟斷化為特征的工業(yè)化時代。在整整一個世紀(jì)中，質(zhì)量管理的發(fā)展，大致經(jīng)歷了三個階段：1.質(zhì)量檢驗階段20世紀(jì)初，人們對質(zhì)量管理的理解還只限于質(zhì)量的檢驗。質(zhì)量檢驗所使用的手段是各種檢測設(shè)備和儀表，方式是嚴(yán)格把關(guān)，進(jìn)行百分之百的檢驗。期間，美國出現(xiàn)了以泰羅為代表的“科學(xué)管理運動”?！翱茖W(xué)管理”提出了在人員中進(jìn)行科學(xué)分工的要求，并將計劃職能與執(zhí)行職能分開

35、，中間再加一個檢驗環(huán)節(jié)，以便監(jiān)督、檢查對計劃、設(shè)計、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)等項目的貫徹執(zhí)行。這就是說，計劃設(shè)計、生產(chǎn)操作、檢查監(jiān)督各有專人負(fù)責(zé)，從而產(chǎn)生了一支專職檢查隊伍，構(gòu)成了一個專職的檢查部門，這樣，質(zhì)量檢驗機構(gòu)就被獨立出來了。起初，人們非常強調(diào)工長在保證質(zhì)量方面的作用，將質(zhì)量管理的責(zé)任由操作者轉(zhuǎn)移到工長，故被人稱為“工長的質(zhì)量管理”。后來，這一職能又由工長轉(zhuǎn)移到專職檢驗人員，由專職檢驗部門實施質(zhì)量檢驗。稱為“檢驗員的質(zhì)量管理”。質(zhì)量檢驗是在成品中挑出廢品，以保證出廠產(chǎn)品質(zhì)量。但這種事后檢驗把關(guān)，無法在生產(chǎn)過程中起到預(yù)防、控制作用。且百分之百的檢驗，增加檢驗費用。在大批量生產(chǎn)的情況下，其弊端就突顯出來。

36、2.統(tǒng)計質(zhì)量控制階段這一階段的特征是數(shù)理統(tǒng)計方法與質(zhì)量管理的結(jié)合。第一次世界大戰(zhàn)后期，休哈特將數(shù)理的原理運用到質(zhì)量管理中來，并發(fā)明了控制圖。他認(rèn)為質(zhì)量管理不僅要搞事后檢驗，而且在發(fā)現(xiàn)有廢品生產(chǎn)的先兆時就要進(jìn)行分析改進(jìn)，從而預(yù)防廢品的產(chǎn)生。控制圖就是運用數(shù)理統(tǒng)計原理進(jìn)行這種預(yù)防的工具。因此，控制圖的出現(xiàn)，是質(zhì)量管理從單純事后檢驗進(jìn)入檢驗加預(yù)防階段的標(biāo)志，也是形成一門獨立學(xué)科的開始。第一本正式出版的質(zhì)量管理科學(xué)專著就是1931年休哈特的產(chǎn)品制造質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)控制。在休哈特創(chuàng)造控制圖以后，他的同事在1929年發(fā)表了抽樣檢查方法。他們都是最早將數(shù)理統(tǒng)計方法引入質(zhì)量管理的，為質(zhì)量管理科學(xué)做出了貢獻(xiàn)。第二次世

37、界大戰(zhàn)開始以后，統(tǒng)計質(zhì)量管理得到了廣泛應(yīng)用。美國軍政部門組織一批專家和工程技術(shù)人員，于19411942年間先后制定并公布了Z1.1質(zhì)量管理指南、Z1.2數(shù)據(jù)分析用控制圖法和Z1.3生產(chǎn)過程質(zhì)量管理控制圖法，強制生產(chǎn)武器彈藥的廠商推行，并收到了顯著效果。從此，統(tǒng)計質(zhì)量管理的方法得到很多廠商的應(yīng)用，統(tǒng)計質(zhì)量管理的效果也得到了廣泛的承認(rèn)。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，美國許多企業(yè)擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模，除原來生產(chǎn)軍火的工廠繼續(xù)推行質(zhì)量管理方法外，許多民用工業(yè)也紛紛采用這一方法，美國以外的許多國家，也都陸續(xù)推行了統(tǒng)計質(zhì)量管理，并取得了成效。但是，統(tǒng)計質(zhì)量管理也存在著缺陷，它過分強調(diào)質(zhì)量控制的統(tǒng)計方法，使人們誤認(rèn)為質(zhì)量

38、管理就是統(tǒng)計方法，是統(tǒng)計專家的事。在計算機和數(shù)理統(tǒng)計軟件應(yīng)用不廣泛的情況下，使許多人感到高不可攀、難度大。3.全面質(zhì)量管理階段20世紀(jì)50年代以來，科學(xué)技術(shù)和工業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展，對質(zhì)量要求越來越高。要求人們運用“系統(tǒng)工程”的概念，把質(zhì)量問題作為一個有機整體加以綜合分析研究，實施全員、全過程、全企業(yè)的管理。60年代在管理理論上出現(xiàn)了“行為科學(xué)”學(xué)派，主張調(diào)動人的積極性，注意人在管理中的作用。隨著市場競爭，尤其是國際市場競爭的加劇，各國企業(yè)都很重視“產(chǎn)品責(zé)任”和“質(zhì)量保證”問題，加強內(nèi)部質(zhì)量管理，確保生產(chǎn)的產(chǎn)品使用安全、可靠。在上述背景條件下，顯然僅僅依賴質(zhì)量檢驗和運用統(tǒng)計方法已難以保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量

39、，也不滿足社會進(jìn)步要求。1961年，菲根堡姆提出了全面質(zhì)量管理的概念。所謂全面質(zhì)量管理，是以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，旨在通過讓顧客和所有相關(guān)方受益而達(dá)到長期成功的一種管理途徑。日本在20世紀(jì)50年代引進(jìn)了美國的質(zhì)量管理方法，并有所發(fā)展。最突出的是他們強調(diào)從總經(jīng)理、技術(shù)員、管理人員到工人，全體人員都參與質(zhì)量管理。企業(yè)對全體職工分層次地進(jìn)行質(zhì)量管理知識的教育培訓(xùn)，廣泛開展群眾性質(zhì)量管理小組活動，并創(chuàng)造了一些通俗易懂、便于群眾參與的管理方法，包括由他們歸納、整理的質(zhì)量管理的老七種工具（常用七種工具）和新七種工具（補充七種工具），使全面質(zhì)量管理充實了大量新的內(nèi)容。質(zhì)量管理的手段也不再局限于數(shù)理統(tǒng)

40、計，而是全面地運用各種管理技術(shù)和方法。全面質(zhì)量管理以往通常用英文縮寫TQC來代表，現(xiàn)在改用TQM來代表。其中“M”是“Man-agreement”的縮寫，更加突出了“管理”。在一定意義上講，它已經(jīng)不再局限于質(zhì)量職能領(lǐng)域，而演變?yōu)橐惶滓再|(zhì)量為中心，綜合的、全面的管理方式和管理理念。發(fā)達(dá)國家組織運用全面質(zhì)量管理使產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量獲得迅速提高，引起了世界各國的廣泛關(guān)注。全面質(zhì)量管理的觀點逐漸在全球范圍內(nèi)獲得廣泛傳播，各國都結(jié)合自己的實踐有所創(chuàng)新發(fā)展。目前舉世矚目的ISO 9000族質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)、美國波多里奇獎、歐洲質(zhì)量獎、日本戴明獎等質(zhì)量獎及卓越績效模式、六西格瑪管理模式等，都是以全面質(zhì)量管理的理論和

41、方法為基礎(chǔ)的。（二）質(zhì)量管理專家的質(zhì)量理念在現(xiàn)代質(zhì)量管理的實踐活動中，質(zhì)量管理專家中的核心人物發(fā)揮了積極的作用，正是這些著名質(zhì)量管理專家，如休哈特、戴明、朱蘭、石川馨等，使人們對質(zhì)量及質(zhì)量管理有了更進(jìn)一步的認(rèn)識，對質(zhì)量管理的發(fā)展和進(jìn)步產(chǎn)生了巨大影響。1.休哈特的質(zhì)量理念休哈特（Walter A.Shewhart）是現(xiàn)代質(zhì)量管理的奠基者，美國工程師、統(tǒng)計學(xué)家、管理咨詢顧問，被人們尊稱為“統(tǒng)計質(zhì)量控制之父”。1924年5月，休哈特提出了世界上第一張控制圖，1931年出版了具有里程碑意義的產(chǎn)品制造質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)控制一書，全面闡述了質(zhì)量控制的基本原理。休哈特認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量不是檢驗出來的，而是生產(chǎn)出來的，質(zhì)

42、量控制的重點應(yīng)放在制造階段，從而將質(zhì)量管理從事后把關(guān)提前到事前控制。休哈特博士提出控制圖的理論基本思想： 在一切制造過程中所呈現(xiàn)出的波動有兩個分量。第一個分量是過程內(nèi)部引起的穩(wěn)定分量（即偶然波動），第二個分量是可查明原因的間斷波動（異常波動）。 那些可查明原因的異常波動可用有效方法加以發(fā)現(xiàn)，并可被剔去。但偶然波動是不會消失的，除非改變基本過程。 基于3限的控制圖可以把偶然波動與異常波動區(qū)分開來。PDCA(策劃實施檢查處理)循環(huán)也是由休哈特提出的，隨后被戴明采納、宣傳，獲得普及，所以它也被稱為“戴明環(huán)”。隨著全面質(zhì)量管理理念的深入，該循環(huán)在持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量方面得到廣泛使用，取得良好效果。2.戴明

43、的質(zhì)量理念戴明（W.E.Deming）是美國著名的質(zhì)量專家之一。第二次世界大戰(zhàn)后，他應(yīng)邀赴日本講學(xué)和咨詢，對統(tǒng)計質(zhì)量管理在日本的普及和深化發(fā)揮了巨大的作用。后來他在美國傳播在日本十分有效的質(zhì)量管理。1980年，在美國全國廣播公司（NBC）的名為“日本可以，為什么我們不能”節(jié)目播出后，戴明便成為美國在質(zhì)量方面的著名人物。戴明的主要觀點是引起效率低下和不良質(zhì)量的原因主要在公司的管理系統(tǒng)而不在員工。他總結(jié)出質(zhì)量管理14條原則，認(rèn)為一個公司要想使其產(chǎn)品達(dá)到規(guī)定的質(zhì)量水平必須遵循這些原則。戴明的質(zhì)量管理14條原則是： 建立改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的長期目標(biāo) 采用新的觀念 停止依靠檢驗來保證質(zhì)量 結(jié)束僅僅依靠價格選

44、擇供應(yīng)商的做法 持續(xù)地且永無止境地改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng) 采用現(xiàn)代方法開展崗位培訓(xùn) 發(fā)揮主管的指導(dǎo)幫助作用 排除恐懼 消除不同部門之間的壁壘 取消面向一般員工的口號、標(biāo)語和數(shù)字目標(biāo) 避免單純用量化定額和指標(biāo)來評價員工 消除影響工作完美的障礙 開展強有力的教育和自我提高活動 使組織中的每個人都行動起來去實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。3.朱蘭的質(zhì)量理念像戴明一樣，朱蘭（J.M.Juran）作為美國的著名質(zhì)量專家，曾指導(dǎo)過日本質(zhì)量管理。他在1951年出版了質(zhì)量控制手冊（Quality Cohtrndbook）,到1999年已發(fā)行到第五版，改名為朱蘭質(zhì)量手冊。 朱蘭博士關(guān)于質(zhì)量的觀點朱蘭博士認(rèn)為質(zhì)量來源于顧客的需求。在朱蘭質(zhì)

45、量手冊中他對質(zhì)量的定義是： 質(zhì)量是指那些能滿足顧客需求，從而使顧客感到滿意的“產(chǎn)品特性”。 質(zhì)量意味著免于不良，也就是說沒有造成返工、故障、顧客不滿意和顧客投訴等現(xiàn)象。 朱蘭質(zhì)量管理三部曲朱蘭博士把質(zhì)量管理的三個普遍過程，即質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)稱為構(gòu)成質(zhì)量管理的三部曲（即朱蘭質(zhì)量管理三部曲）。4石川馨的質(zhì)量理念石川馨是日本著名質(zhì)量管理專家。他是因果圖的發(fā)明者，日本質(zhì)量管理小組（QC小組）奠基人之一。石川馨認(rèn)為，質(zhì)量不僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，從廣義上說，質(zhì)量還指工作質(zhì)量、部門質(zhì)量、人的質(zhì)量、體系質(zhì)量、公司質(zhì)量、方針質(zhì)量等。他認(rèn)為，全面質(zhì)量管理（TQC）在日本就是全公司范圍內(nèi)的質(zhì)量管理。具體內(nèi)容包

46、括： 所有部門都參加的質(zhì)量管理，即企業(yè)所有部門的人員都學(xué)習(xí)、參與質(zhì)量管理。為此，要對各部門人員進(jìn)行教育，要“始于教育，終于教育”。 全員參加的質(zhì)量管理，即企業(yè)的經(jīng)理、董事、部課長、職能人員、工班長、操作人員、推銷人員等全體人員都參加質(zhì)量管理，并進(jìn)而擴(kuò)展到外協(xié)、流通機構(gòu)、系列公司。 綜合性質(zhì)量管理，即以質(zhì)量管理為中心，同時推進(jìn)成本管理（利潤、價格管理）、數(shù)量管理（產(chǎn)量、銷量、存量）、交貨期管理。他認(rèn)為推行日本的質(zhì)量管理是經(jīng)營思想的一次革命，其內(nèi)容可歸納為六項： 質(zhì)量第一 面向消費者 下道工序是顧客 用數(shù)據(jù)、事實說話 尊重人的經(jīng)營 機能管理第三節(jié) 方針目標(biāo)管理一、方針目標(biāo)管理的基本知識（一）方針目

47、標(biāo)管理的概念1. 方針目標(biāo)管理方針目標(biāo)管理，在日本叫方針管理，在美國及西方國家叫目標(biāo)管理（簡稱MBO）,我國稱為方針目標(biāo)管理。方針目標(biāo)管理是企業(yè)為實現(xiàn)以質(zhì)量為核心的中長期和年度經(jīng)營方針目標(biāo)，充分調(diào)動職工積極性，通過個體與群體的自我控制與協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)個人目標(biāo)，從而保證實現(xiàn)共同成就的一種科學(xué)管理方法。這里所說的“個體”是指個人、崗位；“群體”是指企業(yè)、部門、分廠（車間）、工段、班組；“自我控制”是指根據(jù)目標(biāo)的要求，調(diào)整自己的行為，以促使目標(biāo)的實現(xiàn)；“共同成就”是指企業(yè)目標(biāo)和部門、車間、班組目標(biāo)。2方針目標(biāo)管理的特點作為一種科學(xué)管理的方法，方針目標(biāo)管理具有以下特點： 強調(diào)系統(tǒng)管理，它層層設(shè)定目標(biāo)，建

48、立目標(biāo)體系，并且圍繞企業(yè)方針目標(biāo)將措施對策、組織機構(gòu)、職責(zé)權(quán)限、獎懲辦法等組合為一個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，按PDCA循環(huán)原理展開工作，重視管理設(shè)計和整體規(guī)劃，進(jìn)行綜合管理。 強調(diào)重點管理，它不代替由標(biāo)準(zhǔn)、制度或計劃（如生產(chǎn)計劃）所規(guī)定的業(yè)務(wù)職能活動，它不代替日常管理，只是重點抓好對企業(yè)和部門的發(fā)展有重大影響的重點目標(biāo)、重點措施或事項。其他則納入到職能劃分的日常管理中去。重點目標(biāo)主要指營銷、能耗、效益、安全、質(zhì)量改進(jìn)、考核等。 注重措施管理，管理的對象必須細(xì)化到實現(xiàn)目標(biāo)的措施上，而不是停留在空泛的號召上。為此，要切實將目標(biāo)展開到能采取措施為止，對具體措施實施管理。 注重自我管理，它要求發(fā)動廣大職工參與方針目

49、標(biāo)管理全過程，而不是僅靠少數(shù)人的努力。并且還為企業(yè)各級各類人員規(guī)定了具體而明確的目標(biāo)，從工人到管理人員都要被目標(biāo)所管理。同時，又要為完成目標(biāo)而努力調(diào)整自己的行為，實行“自我管理”。 （二）方針目標(biāo)管理的原理方針目標(biāo)管理的理論依據(jù)是行為科學(xué)和系統(tǒng)理論。1943年西方心理學(xué)家馬期洛在他所寫的調(diào)動人的積極性的理論中提出了人的“需要層次論”，即人的需要可分層為：生理需要安全需要社會需要尊重需要自我實現(xiàn)的需要。并認(rèn)為西方一些國家的職工，大部分已經(jīng)滿足了生理和安全方面的需要，開始把策動力的重心轉(zhuǎn)移到社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)方面來。如果企業(yè)的經(jīng)營者和管理者不注意滿足人們這種比較高級的需要，職工的生產(chǎn)積極

50、性將受到壓抑。因此提出，要激勵、調(diào)動員工的積極性，就必須引導(dǎo)全體職工走向“成就欲”方面。因而要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者確定好企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，以此來統(tǒng)一全體職工的意志，激發(fā)全體職工共同努力。目標(biāo)管理是以行為科學(xué)中的“激勵理論”為基礎(chǔ)而產(chǎn)生的。它與泰羅制的科學(xué)管理思想相比，是一個很大進(jìn)步，主要表現(xiàn)在：從“以物為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙匀藶橹行摹?，從“監(jiān)督管理”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白灾鞴芾怼?、從家長式的“專制管理”轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊裰鞴芾怼?，從“紀(jì)律約束”轉(zhuǎn)變?yōu)椤凹罟芾怼?。目?biāo)管理的基本原理，就是運用行為科學(xué)的激勵理論來激發(fā)、調(diào)動人的積極性，對企業(yè)實行系統(tǒng)管理。這就要求，在實施目標(biāo)管理的全過程中，要牢牢抓住系統(tǒng)管理和調(diào)動人的積極性這兩

51、條主線。（三）方針目標(biāo)管理的作用方針目標(biāo)管理在企業(yè)管理中的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1. 是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目的、落實經(jīng)營決策的根本途徑 企業(yè)方針目標(biāo)的確定大致經(jīng)過這樣幾個環(huán)節(jié)：第一要調(diào)查企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境，分析面臨的發(fā)展機會和威脅。第二，要分析企業(yè)現(xiàn)狀與期望值之間的差距。在弄清經(jīng)營問題基礎(chǔ)上，確定企業(yè)中長期經(jīng)營方針目標(biāo)。第三，要研究確定實現(xiàn)經(jīng)營方針目標(biāo)的可行性方案。2. 是調(diào)動職工參加管理積極性的重要手段方針目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是系統(tǒng)原理和行為科學(xué)；指導(dǎo)思想是從過去的以物的管理為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀说墓芾頌橹行摹Ｆ髽I(yè)推行方針目標(biāo)管理中，必須以目標(biāo)來統(tǒng)一全體員工的意志。每個部門、每個成員應(yīng)根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)

52、，設(shè)立本部門、本崗位的目標(biāo)，即自我設(shè)立目標(biāo)，實行自我管理，使企業(yè)成就和個人成就有機統(tǒng)一起來。因此，方針目標(biāo)管理制定和實施的過程，就是發(fā)動群眾參與管理、調(diào)動群眾的積極性投身管理、依靠群眾開展民主管理的過程。3. 是提高企業(yè)整體素質(zhì)的有效措施方針目標(biāo)管理通過建立目標(biāo)管理體系，在規(guī)定時期內(nèi)把企業(yè)的力量相對集中起來，為完成當(dāng)期的企業(yè)方針目標(biāo)進(jìn)行一系列組織和指揮工作；通過全企業(yè)自上而下層層保證，形成縱橫交織的傘狀組織網(wǎng)絡(luò)；通過PDCA循環(huán)，以責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制作為考核手段，確保方針目標(biāo)管理全過程的實現(xiàn)。這樣做，使企業(yè)各項管理工作有很強的向心力和凝聚力，有利于克服條塊分割的現(xiàn)象，使企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)明

53、確、重點突出、措施具體、進(jìn)度落實，使管理處于有序的受控狀態(tài)，實現(xiàn)高效化、系統(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化，促使企業(yè)的整體素質(zhì)不斷提高。二、方針目標(biāo)管理的實施企業(yè)方針目標(biāo)管理包括方針目標(biāo)的制定、展開、動態(tài)管理和考評四個環(huán)節(jié)。（一）方針目標(biāo)的制定1方針目標(biāo)制定的要求 方針、目標(biāo)、措施有機統(tǒng)一。 企業(yè)方針目標(biāo)是由總方針、目標(biāo)和措施構(gòu)成的有機整體。其中，總方針是指企業(yè)的導(dǎo)向性要求和目的性方針，實際上往往是企業(yè)各類重點目標(biāo)的歸總和概括；目標(biāo)是指帶有激勵性定量化目標(biāo)值；措施是指對應(yīng)于目標(biāo)的具體對策。因此，企業(yè)制定的方針目標(biāo)應(yīng)包括總方針、目標(biāo)和措施三個方面，并使其有機統(tǒng)一起來。 方針目標(biāo)的內(nèi)容 企業(yè)方針目標(biāo)的內(nèi)容較多，可以歸

54、結(jié)為質(zhì)量品種、利潤效益、成本消耗、產(chǎn)量產(chǎn)值、技術(shù)進(jìn)步、安全環(huán)保、職工福利、管理改善等項目，但每一年度方針目標(biāo)不必把所有項目全部列入，而是根據(jù)實際情況選擇重點、關(guān)鍵項目作為目標(biāo)。 目標(biāo)和目標(biāo)值的要求 應(yīng)有挑戰(zhàn)性，即應(yīng)略高于現(xiàn)有水平，至少不低于現(xiàn)有水平。 三個并重 在指導(dǎo)思想上要體現(xiàn)以下原則：長遠(yuǎn)目標(biāo)和當(dāng)前目標(biāo)并重、社會效益和企業(yè)效益并重、發(fā)展生產(chǎn)和提高職工福利并重。2方針目標(biāo)制定的依據(jù)企業(yè)制定方針目標(biāo)的依據(jù)主要有以下幾個方面： 顧客需求和市場狀況 企業(yè)對顧客、對公眾、對社會的承諾 國家的法令、法規(guī)與政策 行業(yè)競爭對手情況 社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展動向和有關(guān)部門宏觀管理要求 企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo) 企業(yè)

55、質(zhì)量方針 上一年度未實現(xiàn)的目標(biāo)及存在的問題點。3方針目標(biāo)制定的程序 宣傳教育 組織學(xué)習(xí)、研討方針目標(biāo)管理的理論知識和兄弟廠的先進(jìn)經(jīng)驗，分析企業(yè)形勢及資源現(xiàn)狀，在初步找出問題點的基礎(chǔ)上，提出下一年度方針目標(biāo)的思路；也可結(jié)合方針目標(biāo)管理的當(dāng)年診斷，在總結(jié)成績和問題的基礎(chǔ)上，提出下一年度方針目標(biāo)的基本設(shè)想。 搜集資料，提出報告 由有關(guān)部門依照上述要求搜集資料，分別提出專題報告，如經(jīng)營銷售部門提出市場形勢和預(yù)測的報告，以及競爭對手情況的報告；生產(chǎn)計劃部門提出上一年度計劃執(zhí)行情況的報告（應(yīng)包括存在的問題點），以及上級指令性或指導(dǎo)性計劃的估計值。 確定問題點 一般有兩類問題點：一類未實現(xiàn)規(guī)定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)的問

56、題點，例如上一年度方針目標(biāo)中未完成的部分，制度標(biāo)準(zhǔn)中未執(zhí)行的條款；未達(dá)到國家法令法規(guī)、安全質(zhì)量監(jiān)督和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中所規(guī)定的事項（如環(huán)保、工業(yè)衛(wèi)生等）的要求等。另一類是對照長期規(guī)劃、發(fā)展需要可能出現(xiàn)的問題點，例如如何適應(yīng)國內(nèi)外顧客需要，戰(zhàn)勝競爭對手，開拓新產(chǎn)品、新市場中可能出現(xiàn)的問題點。 起草建議草案 由企業(yè)最高管理者召集專題討論會，首先提出下一年度方針目標(biāo)設(shè)想，各專業(yè)口提出具體的目標(biāo)草案；然后通過論證、分析和協(xié)調(diào)；最后由歸口管理部門起草方針目標(biāo)建議草案。 組織評議 組織廣大職工對方針目標(biāo)的建議草案進(jìn)行評論，汲取各方面意見后，修改建議草案。 審議通過 按照決策程序，經(jīng)過企業(yè)的決策機構(gòu)進(jìn)行審議后通過并發(fā)布。4方針目標(biāo)的修改當(dāng)企業(yè)面臨的主、客觀環(huán)境產(chǎn)生變化，原來設(shè)定的方針目標(biāo)的條件已部分或全部喪失，導(dǎo)致原定的方針目標(biāo)、措施或進(jìn)度無法完成或無法如期完成時，可以修改方針目標(biāo)或措施。但是這種修改必須遵循一定的程序、并有