人力資源需求預測0001

1、人力資源需求預測 宋聯(lián)可需求是規(guī)劃要實現(xiàn)的目標依勢定需，確立目標總是缺人的公司為了發(fā)現(xiàn)一些人才流動中的隱藏問題，我們曾用一個月的時間觀察某 個人才交流中心。如同上班，幾乎天天按時“報到” 。不久，我注意到一個 面無表情的經理， 因為他每周有固定的兩天出現(xiàn)在固定的招聘展位上， 并總 是掛出相同的招聘廣告。 為了解開這個謎， 我主動找他聊天。 當知道我的來 意后，他反倒熱情起來， 希望我也能幫他解開一個謎。他是一家民營電子企業(yè)的 HR 經理，持續(xù)不斷的招聘已讓他感到厭倦， 但是企業(yè)似乎一直缺人。 企業(yè)的環(huán)境和待遇都不錯， 也沒有擴張， 他始終不 明白為什么企業(yè)一直處在缺人和招人的怪圈中。 這是一件

2、有意思的事情， 我 很樂意幫他思考。 先是受邀走訪了他們企業(yè)， 后來又在人才交流中心碰到十 幾位曾在這家企業(yè)工作過的員工。經過近半個月的調查，答案漸漸清晰。對人力資源進行規(guī)劃， 必須掌握未來情況， 而未來具有很大的不確定性， 因此， 人力資源經理只能通過預測對未來做出一個盡可能貼近的描述。在人力資源規(guī)劃中， 最關鍵是人力資源需求預測和人力資源供給預測， 它們是制 定各種戰(zhàn)略、計劃、方案的基礎，在人力資源規(guī)劃中占據(jù)核心地位。需求與供給是剪刀的雙刃，缺一不可。沒有需求，無所謂供給；沒有 供給， 需求毫無意義。 勞動力的需求與供給共同影響企業(yè)決策， 但企業(yè)更為 關心需求。企業(yè)的發(fā)展受到諸多因素影響，

3、勞動力供給必然影響企業(yè)命運， 但在絕大多數(shù)情況下， 企業(yè)不可能根據(jù)擁有的人力資源做出發(fā)展決策， 也不 可能因受其限制而停止發(fā)展。 除非是非常特殊的人力資源， 比如持有某項專 利的專家， 可以根據(jù)專家的研究制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略； 除非企業(yè)的成立是為了 解決某些人的工作問題， 專門為他們設計工作崗位然而這些都是很特別 的情況，廣大的企業(yè)在做決策時首先考慮的不是供給，而是需求。在競爭者眾多的產品市場上， 企業(yè)必須不斷地研究消費者需要什么； 在 人員眾多的勞動力市場上， 勞動者必須不斷地提高能力適應企業(yè)需要。 因而， 企業(yè)在產品市場上較被動， 而在勞動力市場上則較主動。 企業(yè)可以自由地更 換人員， 卻不能

4、隨意地轉換業(yè)務， 所以企業(yè)首先是根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略確定未來人 力資源需求， 再推測未來可能擁有的人力資源狀況， 最后據(jù)此做出人力資源 規(guī)劃。人力資源需求是指為了實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，而需要雇用的員工數(shù)量 和質量。 對人力資源的需求產生于企業(yè)發(fā)展的需要， 為企業(yè)的目標、 戰(zhàn)略服 務。企業(yè)的現(xiàn)況確定了現(xiàn)在對人力資源的需要， 企業(yè)的未來狀況則決定了未 來的需要。 任何一個持續(xù)經營的企業(yè)， 都必須有不斷發(fā)展的理念， 做到每一 階段的決策是為下一階段的發(fā)展做準備。 因而， 企業(yè)不只要知道現(xiàn)在對人力 資源的需求， 更要清楚未來對人力資源的需求， 這就需要對未來的人力資源 需求進行預測。人力資源需求預測是指根據(jù)企業(yè)

5、的發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)的內外條件，選擇 適當?shù)念A測技術，對人力資源需求的數(shù)量、質量和結構進行預測。 首先， 預測要在內部條件和外部環(huán)境的基礎上做出， 必須符合現(xiàn)實情況； 其次， 預 測是為企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃服務， 這是預測的目的； 第三， 應該選擇恰當?shù)念A測 技術，預測要考慮科學性、經濟性和可行性，綜合各方面做出選擇；最后， 預測的內容是未來人力資源的數(shù)量、質量和結構，應該在預測結果中體現(xiàn)。一、定性預測法（一）經驗預測法經驗預測法是最簡單的預測方法， 在實際中得到非常廣泛的運用。 經驗 預測法是各級管理人員根據(jù)自己過去的工作經驗和對未來業(yè)務量變動的估 計，預測未來人員需求的方法。 由于經驗預測法是以管理

6、者的經驗為基礎， 所以又被稱為管理估計法。 但是預測沒有明確、 可靠的量化依據(jù)， 管理者的 判斷和估計很大程度上是靠個人直覺，所以經驗預測法又被稱為直覺預測 法。 雖然都是憑借管理者的經驗、 直覺進行預測， 但是通過各管理者的預測 形成總預測的途徑大有差異， 主要有 “自上而下” 和“自下而上” 兩種途徑， 很多專家從這個方面來研究該預測法，所以又將其稱為微觀集成法。從微觀集成法的角度， 可將該預測方法分為 “自下而上” 和“自上而下 兩種方式。1自下而上法自下而上法認為， 每個部門的管理者最了解本部門的情況， 最有資格判斷本部門未來的人員需求。為切合實際，首先從企業(yè)的基層開始預測步驟：（1）

7、最基層的管理者根據(jù)本單位組織的情況，憑借經驗預測出本單位 組織未來對人員的需求；（ 2）下級部門向上級部門匯報預測結果， 自下而上層層匯總；（3）人力資源部門從各級部門收集信息，通過判斷、估計，對各部門 的需求進行橫向和縱向的匯總， 最后根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定出總的預測方 案；（4）預測被批準后，正式公布，將預測層層分解，作為人員配置計劃 下達給各級管理者。2自上而下法自上而下法認為， 高層管理者最清楚企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略， 可以從宏觀上掌 控企業(yè)。 為與企業(yè)的發(fā)展相符， 首先從企業(yè)的高層開始預測 。步驟：（1）高層管理者先擬定總體人力資源需求計劃；（2）將總體人力資源需求計劃逐級下達到各個部門；（

8、3）各部門根據(jù)本部門的情況，對計劃進行修改；（ 4）匯總各部門對計劃的意見， 并將結果反饋給高層管理者；（5）高層管理者根據(jù)反饋信息修正總體預測，正式公布，將預測層層 分解，作為人員配置計劃下達給各級管理者。很多企業(yè)并非嚴格采取“自下而上”或“自上而下”的方式，而是結合 兩種方式。如果結合得當，效果會比用單一的方式更好。比如，公司先提出 員工需求的指導性建議， 各部門按指導性建議確定具體的用人需求， 人力資 源部門匯總全公司的用人需求， 形成人力資源需求預測， 交由公司高層管理 者審批，最后執(zhí)行。具體采取哪種方法，應該視企業(yè)的具體情況而定。今天的管理界非常崇尚數(shù)量方法， 認為數(shù)學分析更具說服力

9、， 在管理的 各個領域盡可能地尋找數(shù)學方法解決問題。 但在現(xiàn)實中， 并非運用數(shù)學方法 就可得到最好的結果 ，有的時候出于時間和成本的考慮， 管理者會更趨向于 用經驗判斷事物； 或者有的問題沒必要運用數(shù)學方法； 或者有的問題根本無 法用數(shù)學方法解決。經驗預測法是粗放的預測法，但在企業(yè)里被廣泛運用，因為在復雜的環(huán)境中， 管理者很難精確地預測出未來的情形，很多時候是憑企業(yè)的現(xiàn)實情況和豐富的個人經驗做出大致判斷。企業(yè)未來對人的需求， 是一種管理判斷，在特定的情形下， 經驗可以起到非常重要的作用。雖然經驗判斷不是很精確，但是可以指明企業(yè)未來對人員的大致需求，對企業(yè)的下一步行動起到重要的指導作用。預測的質

10、量取決于管理者的估計，因而管理者的個人素質和能力受到極 大關注。一個優(yōu)秀的管理人員不僅非常清楚本部門的情況，并且非常清楚企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，能夠結合本部門和企業(yè)的情況，做出準確的判斷。但事實上，這樣的優(yōu)秀管理人員不多，或者說由于工作的限制， 這種優(yōu)秀管理人員很難存在。在自下而上法中，基層管理者可以對自身部門情況了如指掌，但是很難把握企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和宏觀情況，因為他沒有條件和動機去進一步了解整個企業(yè)的情況。在自上而下法中，高層管理者可以對企業(yè)發(fā)展運籌帷幄，但是不可能知道各個部門細微而具體的情況，因為他沒有精力、沒有必要去了解企業(yè)的細微末節(jié)。不管是從下還是從上開始，很難保證每個環(huán)節(jié)的管理者都能做出正確

11、的估計，需要再次修正來彌補個人認識的不足。所以自下而上法中需要高層管理者對匯總情況修正，自上而下法中需要下層管理者對計劃進行修改，從而盡可能地提高經驗預測的準確性。即使管理者大多“優(yōu)秀”、預測工作順利，但經驗預測法畢竟建立在經 驗的基礎上，而經驗有三大無法彌補的缺點：第一，經驗是在特定情形下形 成，受到條件制約，條件變化后，經驗不一定可以移植；第二，經驗是在過 去的實踐中形成，具有滯后性，經驗不一定適用于未來；第三，經驗因人而 異，受到個人素質的制約。因此，經驗不只是不準確，甚至可能是不正確。 為了提高預測的準確性，可以通過管理評價和分析對預測進行調整。在本次預測過程中，可以根據(jù)現(xiàn)實情況不斷地

12、對預測做出調整；在下一次預測開始前，可以分析以前預測和結果的關系，對新的預測進行事前調整。經驗預測法具有簡單、實用、粗放的特點，在現(xiàn)實中有用武之地，但是 不可過于信賴。一般而言，經驗預測法只能做短期的人力資源需求預測，對于規(guī)模小、發(fā)展穩(wěn)定的企業(yè)，效果頗佳。當企業(yè)規(guī)模過小、發(fā)展非常穩(wěn)定時， 也可考慮用經驗預測法進行中長期的人力資源需求預測。（二）專家預測法專家預測是利用專家的知識、經驗和綜合分析能力，對組織未來的人力資源需求進行預測的方法。這種預測方法歷史久遠，在實際中得到普遍應 用。在定性預測法中，專家預測法受到較高的關注， 很多學者對其進行了研 究，以至在命名上有些差異，如專家評判法、專家討

13、論法、專家評估法等， 事實上是指同一方法，其核心均是專家預測。預測是以專家的分析、 推測為基礎， 但形成預測方案的方式可能存在較 大差別。 劃分方式有很多， 但是可以根據(jù)專家間是否有直接交流， 將專家預 測法分為 “面對面”和“背對背”兩種方式。1面對面在面對面方式中， 專家們面對面地直接交流各自觀點， 可以對別人的觀 點提問、反駁，可以對自己的觀點解釋、維護。通常通過會議的形式，使專 家實現(xiàn)面對面，所以這種方法又被稱為專家會議法。步驟：（1）事先將有關人力資源需求預測的背景資料分發(fā)給各位專家；（ 2）舉行會議，讓專家自由交流觀點；（ 3）在聽取各自的觀點和理由后， 專家們形成比較一致的看法；

14、（ 4）如果分歧很大，可考慮舉行第二次會議，甚至更多次的會議，最 終要使專家的看法趨于一致；（5）根據(jù)專家們的觀點，制定人力資源需求預測方案。與背對背方式相比， 面對面方式具有一些特別的優(yōu)點， 也具有一些明顯 的缺點。 由于它們是同一種方法的兩種方式， 因而在此只分析兩者具有差異 的方面， 這些差異可以用它們各自的優(yōu)缺點表述。 在此只分析相異而形成的 優(yōu)點，因為分析的是差異，所以一種方式的優(yōu)點往往是另一種方式的缺點。 面對面方式具有以下與背對背方式相異的優(yōu)點：第一，節(jié)省時間。專家們面對面，縮短了交流時間，可以通過會議直接 得出結果。 即使一次會議不能解決問題， 要再舉行會議， 但是由于專家間直

15、 接交流，可以較快地達成一致。第二， 直接交流。 專家們在事先已形成了各自的觀點， 因而專家們的觀 點可能相同、相異、甚至相反。在專家們自由發(fā)表完意見后，對于不清楚、 不理解的問題可以直接提問， 對于不支持的觀點可以直接反駁； 當然， 專家 們也可以直接解答別人的質疑， 也可以繼續(xù)維護自己的觀點。 通過一番激烈 的爭論后， 每個人都會受到別人觀點的影響， 從而理性地重新思考， 得出比 較一致的看法。第三，相互啟發(fā)。在暢所欲言的交流中，可以聽到不同的聲音，有些觀 點可能是自己不曾重視的， 有些觀點可能是自己根本沒有想到的。 聽到不同 的和沒有想到的觀點， 可以開拓思路； 在聽到這些觀點的陳述理由

16、后， 可以 更進一步擴展自己的思維。 在各種各樣的觀點碰撞下， 往往會產生一些非常 可貴的新思想，而這些思想是獨立思考難以形成的。2背對背在背對背方式中，專家們是“背對背”的交流，即不能直接知道其他專 家的想法， 而是通過中間人反饋每一輪的預測結果及預測理由。 交流往往是 通過書面形式， 專家間無需見面， 甚至不用與中間人見面。這種方法即是著名的德爾菲法（ Delphi ），美國蘭德公司在 20 世紀 40 年代末首先運用。 由于德爾菲法具有許多其它方法不可比擬的優(yōu)勢， 因而迅 速在各個領域得到運用。在預測領域中，德爾菲法占有重要的一席之地。步驟：（ 1）成立研究小組， 將人力資源需求預測設計

17、成若干問題；（2）將人力資源需求預測的背景資料和問題發(fā)給各個專家，請專家回 答；（3）收回專家意見，統(tǒng)計、歸納結果，將整理好的結果以匿名形式反 饋給各位專家；（ 4）在此基礎上，專家進行新一輪的回答；（5）重復第 3和第 4 步，直到專家的意見趨于一致；（ 6）根據(jù)專家們的最終預測， 制定人力資源需求預測方案。由人力資源部門組織預測， 先在組織內部和外部挑選專家， 專家應具有 代表性， 專家可以是一線管理人員、 高層管理人員或外請專家。 一般建議請 1015 位專家，也有學者建議請 2030 位，具體應請多少人，可以根據(jù)企業(yè) 的情況和可請到專家的水平來確定。設計的問題在措辭上應準確， 不能引起

18、歧義。 一次設計的問題也不能太 多， 讓專家將精力集中在主要的問題上。 征詢的問題之間不應相互包含， 有 助于減少問題數(shù)量。 只問與預測有關的問題， 不應借此機會問一些不相關的 問題， 否則會降低預測的效果。 所有設計的問題應該是可以回答的， 保證回 答的結果有效。為提高預測的效果， 人力資源部門應精心準備背景資料， 保證提供的資 料盡可能的充分、真實、準確、有效。背景資料應包含所有與人力資源需求 預測有關的重要信息， 在量上不能太少， 否則難以保證專家得到足夠的相關 信息；同樣，在量上也不能太多，否則專家會陷于冗長的信息中，不但花費 時間， 而且不利于捕捉關鍵信息。 同時，背景資料中還應包含

19、一些人力資源 管理方面的術語和概念解釋， 讓專家們從同一角度理解問題， 避免由于定義 不同而導致出不同的結果。 在發(fā)放問卷時， 一方面要說明預測對組織的重要 性，以取得專家的理解和支持；另一方面要說明回答的問題不一定要求精確， 但要說明理由，以便于專家間交流思想。收回專家意見后， 進行整理，可以引入一些科學的處理方法。 統(tǒng)計所有 的答案，將其結果進行歸納。 如果專家間的水平有較大差異， 應該給予不同 專家的答案不同的權數(shù)， 較權威的專家給予較高的權數(shù)， 對他們的建議給予 更多的關注。但是反饋整理好的結果時，所有專家的答案均是匿名，不會告 知某位專家是什么意見， 但會提供總的回答結果和各自理由。

20、專家在得到反饋信息后，又開始進行新的一輪回答，這個過程反復進行 到專家意見趨于一致。 一般經過兩三輪后， 意見趨于收斂，所以大多數(shù)學者 建議四輪咨詢即可。 在實踐中，主要還是看回答效果， 如果一輪結果就顯示 一致，就沒有必要再進行， 但這種情況是非常少的； 如果經過多輪后觀點仍 難統(tǒng)一，那就要分析專家各持己見的原因，如果原因根本與預測無關， 那就要考慮哪個環(huán)節(jié)出了錯。在觀點趨于一致后，組織者就可根據(jù)專家的意見編寫人力資源需求預 測。主要根據(jù)最后一輪的結果編寫，同時也要參考前幾輪結果，因為有的閃光觀點可能因為某種忽視而在幾輪回答后被忽略。德爾菲法的過程與一般專家討論不同，從而使其具有一些一般方法

21、不可比擬的優(yōu)點，當然，這些優(yōu)點也是面對面方式不具備的。以下是德爾菲法與面對面方式不同的優(yōu)點：第一，充分分析。由于問題不是發(fā)放后立即收回，專家有充足的時間閱讀資料、仔細思考。專家可以在較寬松的時間內思考問題，并且方式自由， 有利于更透徹地理解和剖析問題。因為專家不是面向他人解釋，所以會花時間詳細地寫下自己的觀點和理由，為了讓閱讀者能理解自己的意思，一般會寫得較為詳細和清晰。一般而言，要形成書面的意見，會思考得更為充分， 只有認真思考后，才能用文字歸納出觀點。第二，避免權威影響。專家間“背對背”，不知道哪些觀點是由哪些人提出，他們看到的僅僅是觀點本身， 不會受到其它因素干擾， 可以通過理性 分析得

22、出更科學的結果。如果不采用匿名的形式，專家很容易受到他人影響。 在研究小組中，如果知道權威專家提出了哪些意見，那這些意見往往會受到人們的過度重視，影響其他專家預測。有人害怕嘲笑不敢提出與其相駁的意 見，有人迷信權威失去自己的主張，最終權威的觀點成了風向標，所有人只是隨聲附和，失去了集體決策的根本優(yōu)勢。小組中還存在一種“權威”，就是職位頗高的領導，為了博得領導的好感，人們也會有意地支持他的觀點。 所以，德爾菲法采取匿名的形式， 完全避免了權威影響， 激發(fā)專家自由思考。在專家預測法中，由于參與者全部是專家， 他們的意見要比一般人更科 學更專業(yè)。這些專家中，有來自企業(yè)內部的專家，對企業(yè)的情況相當熟悉

23、， 有利于提高預測的實用性； 有來自企業(yè)外部的專家， 他們對人力資源方面的 問題有著很強的洞析力， 有利于提高預測的科學性。 專家預測法可以充分地 利用專家的知識和經驗， 在邏輯推理、 縝密思維的基礎上做出預測， 預測結 果一般較為合理。 當然， 這仍是一種主觀判斷法， 預測效果受到專家的業(yè)務 水平、分析能力、 對資料的掌握程度、 當時外界對預測者心理影響等等因素 的影響，因此專家的結論還受到個人因素的影響，這是預測時必須注意的。專家的個人判斷在很大程度上會受制于個人因素， 但是專家預測法可以 在一定程度上減弱這種影響。在面對面方式中，專家們在激烈的討論之后， 意見趨于一致； 在背對背方式中，

24、 專家們在多輪反復預測后， 意見也會趨于 一致。因此， 專家的意見呈現(xiàn)出收斂性，反復的次數(shù)越多，意見越趨同。 但是當進行到一定次數(shù)后，就會顯示出比較穩(wěn)定的結果， 一方面交流的邊 際作用遞減， 一方面總會有固執(zhí)己見的人存在。 而且多進行一次討論， 或多 回收一次意見， 都是有成本的， 因而還要考慮成本和收益間的經濟平衡問題。由于是專家預測， 并且反復交流， 所以其結果接近于一些精確的預測技 術， 在預測領域受到高度關注。 在沒有歷史數(shù)據(jù)的情況下， 專家預測法特別 適用。 專家可以從較長遠、 宏觀的角度預測， 所以可以作為中長期的預測方 法。 在技術型企業(yè)中， 用于預測技術人才的中長期需求最為有效

25、，因為技術專家可以根據(jù)技術發(fā)展的趨勢， 更為可靠地預測該技術領域將來對技術人員 的需求。（三）現(xiàn)狀規(guī)劃法 現(xiàn)狀規(guī)劃法的基本假設是組織對當前的人力資源狀況感到滿意 即認為目前的崗位設置和人員配置是合適的， 在未來一段時間內沒有必要變 動。因而， 現(xiàn)狀規(guī)劃法只需要認清現(xiàn)在的人力資源狀況，根據(jù)人員流動的情況進行預測即可。 所以，該方法又被稱為維持現(xiàn)狀法。步驟：（ 1）分析當前的人力資源狀況，確認是否需要較大的變動（如無較大 變動，繼續(xù)下一步；如有較大變動，換用其它方法預測） ；2）準確預測出退休人員數(shù)量；3）大致預測出辭職、 辭退、 重病等離開崗位的人員數(shù)量；4）局部是否有較小的崗位變化，如有，預測

26、需要變動的人員數(shù)量；（5）第 4步變動的人員數(shù)量對第 2、3 步離開崗位的人員總和進行修正 后，得到的人員數(shù)量即是未來的人員需求。在第一次訪談的八十家企業(yè)中， 回答“對目前的人力資源狀況是否感到 滿意”的企業(yè)有 63 家，其中 40 家企業(yè)認為滿意，另外 23 家企業(yè)認為不太 滿意或不滿意。 在這次調查中， 有 63.49%的企業(yè)對人力資源現(xiàn)狀是滿意的， 沒有變動目前狀況的動機和計劃。企業(yè)的發(fā)展雖然要隨企業(yè)的生命周期變 化，但是變化時期比穩(wěn)定時期短得多， 企業(yè)大多數(shù)時間是在較穩(wěn)定的狀態(tài)下 發(fā)展 ，因而人力資源狀況也較為穩(wěn)定。 從這些企業(yè)的回答中可以看出， 很多 企業(yè)已經歷了某段時期的調整，因而

27、，比較滿意現(xiàn)狀。事實上，現(xiàn)狀規(guī)劃法 的適用范圍很廣，絕大多數(shù)企業(yè)都有意無意地運用到該預測法。企業(yè)的退休人員數(shù)量是可以準確計算的，只要企業(yè)有員工的基本資料， 就可根據(jù)員工的年齡和國家的法定退休年齡進行推算。 退休人員一般身居要 職或是掌握著重要信息，所以要及早安排接替人員 ，讓他們有較充裕的時 間交接班。在辭退方面， 企業(yè)占有主動權， 一般企業(yè)清楚哪些員工不合格， 所以可 以預測需要替換哪些員工。 在辭職方面， 企業(yè)則很被動， 因為員工害怕跳槽 不成造成不良印象， 往往是成定局后才突然提出， 使崗位立即空缺。 對于這 類問題，企業(yè)可以從三方面降低辭職的影響：第一，觀察員工行為，及早覺 察哪些員工

28、有離開的意向；第二，完善企業(yè)管理，提高員工忠誠度；第三， 儲備人才。 在重病方面， 如果企業(yè)比較關心員工的健康狀況， 一般可以提早 知道哪些員工有病情加重的危險， 可及早安排。 總的來說， 要預測退休以外 的人員變動較難，最為簡單實用的方法，就是通過歷史數(shù)據(jù)預測離職人數(shù)。完全沒有變動的企業(yè)也很少， 在總體不變的情況下， 存在一些局部的小 變化是非常正常的。個別職位需要增加、撤消或變更，也應考慮到預測中， 但由于所占比重過小或是職位不太重要， 只需要在原來狀況下做出適當調整 即可。 由于是局部的變動， 企業(yè)常常靈活地采用一些措施， 可以通過內部兼 職、臨時聘用、即時招聘等方法解決。從大體上來說，

29、 對未來人力資源需求的預測主要是補充未來可能流走的 人員， 這種預測方法適用于處于穩(wěn)定時期的企業(yè)， 企業(yè)沒有較大的變動。 這 種預測沒有考慮外部環(huán)境和內部條件變化， 不能用于長期預測， 只能用于中、 短期預測。 由于大多數(shù)企業(yè)在短期內變動不大， 這種方法又簡單易行， 因而 被廣泛地用于企業(yè)的短期人力資源需求預測。四）描述法預測者對預測期內企業(yè)發(fā)展目標和相關因素進行假定性描述、分析、 綜合，并給出多種備選方案，從而預測人力資源需求量。 由于要進行假設 性描述， 這種預測方法被稱為描述法。 同時由于要給出多個方案， 這種方法 又被稱為多方案法。步驟：（1）明確企業(yè)目標，并對影響人力資源需求的各個因

30、素進行假定性描 述和分析；（2）預測在每種特定環(huán)境和條件下對于人力資源的需求，形成多個方 案；（3）綜合分析，制定人力資源需求預測總方案。 人力資源的需求預測是為企業(yè)目標服務， 事先認清企業(yè)的發(fā)展計劃極為 重要。 任何一個計劃都是對未來的構想， 但計劃能否實現(xiàn)， 要受到諸多因素 影響。 影響因素分為可控和不可控兩種， 可控的影響因素可以引導， 但不可 控的影響因素卻不被人們左右。 企業(yè)必須認識到不可控因素的存在， 客觀地 制定與之相符的策略。 但是未來的變數(shù)太多， 企業(yè)又很難準確地預測到未來 情形， 也不可能制定一個在任何情況下都適用的方案。為了降低不確定性風險，企業(yè)盡可能地分析各個與預測相關

31、的因素， 假設分析這些因素會如何變 化，企業(yè)可能面臨哪些情況。對未來的情況進行假設后， 根據(jù)每種具體假設情況， 分別預測與之相符 的人員需求。 諸因素在未來可能會有無窮種變化， 企業(yè)只需要關心最有可能 出現(xiàn)的幾種情況即可。 同時， 在這些可能出現(xiàn)的情形中， 企業(yè)應該重點關注 三種情形，一種是最可能出現(xiàn)的情形，一種是其中最有利的情形，一種是 其中最不利的情形。 對最可能出現(xiàn)的情形進行詳細預測， 對其中最有利和最 不利的情形則關心變動的幅度， 以及企業(yè)的應變能力。預測方案不能是個別方案的集中， 而應該是各個方案的綜合。 在個別分 析之后， 對總情況進行綜合分析。 制定的方案應保持較高的靈活性， 可

32、以自 由地變動，以適應多種可能出現(xiàn)的情況。實際上， 預測各種假設情形下的人員需求， 會增加預測的工作量， 也會 降低個別情形的預測效果。 但是當外界環(huán)境變化迅速、 企業(yè)變革時， 對多種 情形預測是非常必要和有效的。 因而， 描述法非常適用于外界環(huán)境快速變化 時期或企業(yè)不穩(wěn)定時期。對于近期的發(fā)展往往沒有進行假設性描述的需要， 所以這種預測方案不用于短期， 通常是用于中、 長期預測。五）工作研究預測法工作研究預測法是在掌握各個崗位的工作內容和職責范圍基礎上，根 據(jù)需要完成的工作量，預測需要的人員。 由于是通過分析崗位來預測人員， 所以這種預測法又被稱為崗位分析法。步驟：（ 1）職務分析；（2）根據(jù)

33、企業(yè)目標，確定各單位組織的工作量； （3）結合職務分析和工作量，預測人力資源需求。職務分析就是全面收集與某一職務相關的信息， 然后對這一職務做出明 確規(guī)定。 通過職務分析， 可以清楚履行某個職務的員工需要具備什么樣的條 件，避免不合格員工無法完成工作。 同時， 可以發(fā)現(xiàn)那些能力大大超過職務 需要的員工， 可將其調到更重要的崗位， 避免人力資源浪費。 職務分析是為 了明確什么樣的職務需要什么樣的人，從而合理地利用人力資源。將職務分析整理成文， 即是職務說明書。 職務說明書由職務描述和職務 規(guī)范組成， 職務描述具體說明從事某職務工作的物質特點和環(huán)境特點， 職務 規(guī)范說明從事某項工作的人員必須具備的

34、生理要求和心理要求。 預測需求關 心的是職務描述， 要知道該職務有哪些工作活動、 工作程序等， 從而找出該 職務與工作量之間的關系。 對于一些職務， 可以進行工作研究， 即從動作研 究和時間研究兩方面分析工作。 泰勒及其追隨者就曾熱忱地運用過工作研究 來提高生產率， 事實上， 工作研究對于一些基層工作有非常好的效果， 但是 對于腦力勞動卻無能為力。企業(yè)的發(fā)展目標決定了企業(yè)的總產量或總業(yè)務量， 將企業(yè)目標層層分解 成各個單位組織的目標， 其目標又與一定的產量或業(yè)務量相聯(lián)系， 因而每個 層次都有自己應該完成的工作量。 在整個企業(yè)中， 每個部門的工作量之間有 一定的聯(lián)系， 是否完成本部門的工作量直接

35、關系著其它部門是否能順利完成 任務。 在一個單位組織中， 每個職務的工作量之間也有某種聯(lián)系， 或是合作 關系，或是競爭關系，無論是從工作上還是心理上，都會相互影響。所以合 理地確定工作量非常重要，要協(xié)調好各部門、各職務間的關系。這種預測方法與職務分析緊密相關，對企業(yè)的崗位設置有一定的要求， 如果企業(yè)的崗位設置復雜、混亂、不合理，那就不能運用該法預測。工作研 究預測法適用于結構簡單、職責清晰的企業(yè)，這樣分析容易、運用簡單，具 有較好的適用性。六）驅動因素預測法有些與企業(yè)本質特征相關的因素主導著企業(yè)活動， 從而決定企業(yè)的業(yè)務 量， 進而決定人員的需求量。 驅動因素預測法就是要找出這些驅動因素， 并

36、 根據(jù)這些因素預測人力資源需求。步驟： （1）尋找驅動因素； （2）分析驅動因素與人力資源需求之間的關系；（ 3）預測驅動因素的變動；（4）根據(jù)預測的驅動因素影響，預測人力資源需求。影響人力資源需求的驅動因素很多，但并不是所有的因素都必須考慮 進去，因為這樣既不現(xiàn)實也不經濟。 事實上， 只要找出最主要的幾種驅動因 素即可。由于企業(yè)性質不同、特征不同，每個企業(yè)的驅動因素會有差異。如 制造型企業(yè)的人員需求與產量密切相關， 而服務型企業(yè)的人員需求則與客戶 數(shù)量相關。影響人員需求的因素可以是產量、客戶量、新增資本、改進技術 等等，具體哪些因素是主要的驅動因素， 視企業(yè)而定。一般驅動因素與人員需求之間沒

37、有非常確定的關系， 但是可以根據(jù)歷史 數(shù)據(jù)設計模型，找出它們之間某種比較合理的聯(lián)系。但是像擴張、購并、使 用新設備、 組織結構變動等直接影響未來人員需求的因素， 卻沒有歷史數(shù)據(jù)。 在確定它們與人員需求間的聯(lián)系時， 只能參照類似企業(yè)， 或是采用某種粗略 的方法計算。驅動因素本身會變動，它的變動會引起人員需求變動，所以要預測人 員需求， 就要先預測驅動因素。 一般而言， 驅動因素的預測要簡單得多， 它 主要是企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)， 可以比較容易地預測出。 如果企業(yè)計劃以 10%的速 度增長， 那就需要產量增長 10%，這個驅動因素變動可以很快地從企業(yè)計劃 得出，甚至有時驅動因素的變動就是企業(yè)計劃的內容。

38、無論企業(yè)計劃何時改變， 都可以隨即預測出驅動因素的改變， 從而很快 地改變人員需求預測。 由于可直接運用驅動因素的變化來進行人力資源需求 預測，預測方法簡單，預測時間短，是一種比較實用的方法。并且可直接將 人力資源需求預測與企業(yè)的其它規(guī)劃相聯(lián)系， 有利于企業(yè)宏觀協(xié)調。 當企業(yè) 的人力資源需求與某些因素有很明顯的關系時，非常適合用驅動因素預測 法。由于基層人員需求與驅動因素的關系顯著， 而管理人員等與驅動因素的 關系模糊， 所以此法常常用于預測對操作人員和事務崗位人員的需求， 而很 少用于預測管理人員和研究人員。Key facts ：A 人力資源需求與驅動因素應該顯著相關； B 驅動因素應該容易

39、預測；C 驅動因素的影響應該可以測量;二、定量預測法(一)趨勢外推預測法將人力資源需求量的歷史數(shù)據(jù)按時間順序排列，即可形成一個時間數(shù) 列。時間數(shù)列分為絕對數(shù)時間數(shù)列、 相對數(shù)時間數(shù)列和平均數(shù)時間數(shù)列三種， 人力資源需求量是絕對數(shù)， 因而其數(shù)列是絕對數(shù)時間數(shù)列。 按數(shù)列反映的現(xiàn) 象性質不同， 又可分為時期數(shù)列和時點數(shù)列， 人力資源需求量是期末時點上 的數(shù)據(jù)，因而其數(shù)列是時點數(shù)列。在明確人力資源需求時點數(shù)列的性質后， 考慮采用恰當?shù)念A測方法。 針 對時點數(shù)列， 一般可選用三種方法： 方法一， 當時點數(shù)列不存在長期趨勢和 季節(jié)變動時， 宜采用平滑方法預測; 方法二， 當時點數(shù)列存在長期趨勢但不 含季

40、節(jié)變動時， 宜采用趨勢外推方法預測; 方法三， 當時點數(shù)列存在長期趨 勢和季節(jié)變化時， 宜采用趨勢季節(jié)模型方法預測。 當人力資源需求時點數(shù)列 不存在長期趨勢， 但中短期內有一定規(guī)律可循時， 可采用方法一。 但是當隨 時間變化的趨勢不明顯時， 一般最好不要采用該類數(shù)量方法預測， 所以方法 一在人力資源需求預測方面運用較少。當人力資源需求呈現(xiàn)長期發(fā)展趨勢， 又隨季節(jié)變化時，采用方法三。在組織中，一般人員是較為固定的，不會輕 易隨季節(jié)變化而變動， 否則會嚴重地影響員工的忠誠度， 甚至有些企業(yè)提倡 經濟蕭條時也不裁員， 因隨便增減人員對企業(yè)危害巨大。 也有符合該要求的 人力資源需求數(shù)列， 比如有淡旺季

41、之分的產品促銷員， 這些促銷員是臨時招 聘，而非正式員工，市場上供給充分，不需要過早預測，所以方法三更少運 用。事實上，當正式員工需求呈現(xiàn)長期發(fā)展趨勢時，不會考慮季節(jié)變動，一 般選用方法二，所以趨勢外推預測法(trend analysis)是人力資源需求預測 中運用最廣泛的時點數(shù)列預測方法。趨勢外推預測法中， 最重要的是找出趨勢線。 找出趨勢線的方法有多種， 一般有繪圖法、 分段平均法、 最小二乘法、 指數(shù)平滑法等。最簡單、 最直觀的方法是繪圖法。 以人力資源需求量為縱軸， 以時間為 橫軸，在坐標圖上描出各年的歷史數(shù)據(jù)。 觀察這些點是否有一定的發(fā)展規(guī)律， 如果有， 嘗試在圖上畫出一條直線或曲線

42、， 使得大多數(shù)點盡可能地與這條線 重合或接近。 如果存在這樣的線， 則認為這條線就是趨勢線。 按這條線的發(fā) 展趨勢， 延長趨勢線。 此后，在圖上可以找到未來各年對應的人力資源需求。 現(xiàn)以飛利浦一子公司人力資源需求預測為例，原始數(shù)據(jù)見表2-1，趨勢圖見圖 2-1 。表 2-1 飛利浦一子公司年末在崗總人數(shù)年份1999 年2000 年2001 年2002 年2003 年員工總數(shù)4098 人4104 人3674 人2553 人2276 人注：所有數(shù)據(jù)已經過技術處理5000）人數(shù)總X 口貝4000300020001000019992000200120022003年份圖2-1飛利浦一子公司人力資源需求趨

43、勢線注：直線是實際人數(shù)連接線，虛線是趨勢線。從圖2-1可見，飛利浦子公司的人力資源需求量是逐年下降，所以它的趨勢線是一條斜率為負的直線。事實上，公司的規(guī)模和業(yè)務量是逐年上升， 但由于管理水平和生產技術提高，使得需求人員反而下降，這體現(xiàn)了現(xiàn)代化工廠的特點。可以找到2004年在趨勢線上的對應點，從而確定公司 2004年的人力資源需求?？蓮膱D2-1上看出，2004年的需求大致為 16501800人，此預測在2004年得到驗證。繪圖法比較簡單，但是繪制趨勢線有較大的隨意性，所以得出的結果也比較粗略。為了彌補這一缺點，可以用其它方法推出趨勢線公式，從而得到更準確的數(shù)據(jù)。求出趨勢線的方法很多，可以根據(jù)預測

44、的要求選擇方法。可借助軟件完成這個工作，直接在軟件中輸入數(shù)據(jù)，再選擇方法，由電腦直接推出公式。仍以該飛利浦子公司為例，借用SPSS軟件得到公式（2-1）:y = 1043060.4 -519.6x(2-1)式中 y 人力資源需求量，單位為人;x年份。將2004年和2005年代入公式2-1，可以得到各年需要的人數(shù)分別為 1782人和1262人，與真實情況基本相符。運用趨勢外推法必須滿足兩個前提，一是企業(yè)要有歷史數(shù)據(jù)(一般用過去五年的數(shù)據(jù)進行預測)，二是這些數(shù)據(jù)要有一定的發(fā)展趨勢可循。很多企業(yè)都能滿足以上兩個條件，所以趨勢外推法有廣泛的運用空間。雖然這種方法很實用，但是過于簡單，只能預測出大概走勢

45、，作為初步預測時很有價 值。在運用趨勢外推法時，隱含了一個假設，即未來仍按過去的規(guī)律發(fā)展。這種假設過于簡單， 現(xiàn)實中，由于很多因素在變化， 很少有雇傭水平按照過 去的趨勢發(fā)展。特別當預測的時間變長時，大多數(shù)因素都會發(fā)生變化， 導致預測結果不準，所以趨勢外推預測法只能用于短期預測。如果人力資源需求在時間上顯示出明顯的均等趨勢，并且市場環(huán)境穩(wěn)定、企業(yè)發(fā)展平穩(wěn)，此時用于短期預測會有較好的效果。(二)回歸分析法在社會現(xiàn)象中，各種因素之間的關系非常復雜，還會受到一些隨機因素的影響，因而變量間存在不確定性關系，即一個變量不能唯一地確定其它變量。但是，這些變量間又確實存在一定的相關性，相互顯著影響。為了探求

46、 變量間的變動關系，以便對事物的發(fā)展進行推測，針對這種情況采用回歸分 析法?；貧w分析法是研究自變量與因變量之間變動關系的一種數(shù)理統(tǒng)計方法， 根據(jù)觀測到的數(shù)據(jù)， 通過回歸分析，得到回歸方程，即得到自變量與因變量 之間的關系式。根據(jù)自變量與因變量的關系，可將回歸方程分為非線性回歸方程和線 性回歸方程。一般而言，很多事物間的關系較趨于線性關系，并且線性關系容易獲得、容易分析，因而線性回歸方程得到了最普遍的應用。在人力資源需求預測的實際活動中，幾乎所有組織都偏向于運用線性回歸方程分析問 題，在此，也僅介紹線性回歸分析法。根據(jù)自變量的數(shù)量， 又可將線性回歸方程分為一元線性回歸方程和多元線性回歸方程。一元

47、線性回歸方程只有一個因變量和一個自變量。當某一因素與人力資源需求量有高度相關關系時， 并且這種相關性呈線性， 可采用一元線性回 歸。分析歷史數(shù)據(jù)，看哪個因素與人力資源需求高度相關， 可以用相關系數(shù) 評價相關性。用公式(2-2)計算相關系數(shù)。n 刀 XY -(E X)(刀 Y)r = (2-2)2 2 2 2V nEX -(EX) n EY -(EY)式中 r相關系數(shù)；n 項數(shù)（觀察值的個數(shù)）；Y 因變量（人力資源需求）；X 自變量（影響人力資源需求的因素）r的取值在-1到1之間，如果r = 1，則X與Y完全正相關；如果r = -1 , 則X與Y完全負相關；如果 Ov |r|v 1,則X與Y不完

48、全相關；如果r = 0 , 則X與Y無線性相關。|r|值很小時，說明X與Y沒有線性相關關系，不可 用線性回歸法分析， 但不表示它們之間沒有其它關系，或許它們有很好的曲線相關關系。|r|值越接近1,相關性越好，如果分析確定 X與Y不是“偽相 關”，則可用線性回歸法預測。根據(jù)因變量與自變量之間的關系，可得到一元回歸線性方程（2-3）:Y = a + bX（ 2-3）式中 a, b回歸系數(shù)擬合回歸直線的主要問題是估計參數(shù)a、b的值，最常用的方法是最小二乘法，該法求出的直線是“最佳”擬合直線。用公司（2-4）、（2-5）求出a和bon刀XY -刀X刀Y(2-4)(2-5)b =2 2n 刀 X -(E

49、 X)a = Y -b X收集企業(yè)歷史數(shù)據(jù)，分析哪些因素與人力資源需求的相關性高，如果只有一個因素顯著地與人力資源需求相關，即選用一元線性回歸法設計回歸方程（2-3） o用公式（2-4）、（2-5）求出回歸系數(shù)，即可得到一元回歸方程。 先預測影響人力資源需求的因素在未來的值，將其帶入回歸方程，即可求出對應的人力資源需求。最簡單的回歸分析法是趨勢外推預測法，直接用過去趨勢導向未來，以 時間因素作為唯一解釋變量。 也就是說，趨勢外推法是一種特殊的一元線性回歸分析法，因變量仍是人力資源需求，但自變量是時間。事實上，還有很 多因素與人力資源需求的相關性比時間高，并且有一定的因果關系， 所以在一元回歸模

50、型中，更常使用其它因素。與人力資源需求相關的因素很多，如產值、銷售量、固定投資等，但很 多情況下，這些因素間的相關性也很高，會導致共線性問題， 從而影響預測結果。當如果這些因素間的相關性高時，就選取其中具有代表性的因素來預測。這些因素往往是企業(yè)的目標，或者是企業(yè)較好控制的因素。人力資源需求不是企業(yè)的目標， 沒有企業(yè)盲目地追求人越多越好，因為人力資源需要成本，如果增加的收益不足以補償增加的成本，就沒有增加人員的必要。 相反,人力資源需要是為企業(yè)目標服務，根據(jù)企業(yè)未來的發(fā)展計劃， 制定出相應的人力資源需求方案。由于那些影響因素大多是企業(yè)目標，容易制定出，只需要將其代入方程，即可得知對應需要多少人員

51、。在第一次次訪談中，有34家企業(yè)根據(jù)銷售量預測， 有27家企業(yè)根據(jù)產 量預測，有10家企業(yè)根據(jù)人力資源現(xiàn)狀預測（主要考慮人才流失和人才梯 隊問題），有6家企業(yè)根據(jù)其它因素預測，有3家企業(yè)無人力資源需求預測。這些企業(yè)選擇預測自變量的情況如圖2-2 :)403020宀豕量數(shù)業(yè)企其它10選擇的預測依據(jù)圖2-2企業(yè)選擇各因素預測人力資源需求對比圖可見，企業(yè)主要用銷售量預測人力資源需求， 其次用產量。有一部份企 業(yè)不是根據(jù)目標預測， 而是根據(jù)人力資源現(xiàn)況進行補充， 主要是因為這些企 業(yè)在未來一段時間內發(fā)展較穩(wěn)定， 主要任務是保持現(xiàn)狀。 只有少數(shù)企業(yè)沒有 任何預測，主要原因是對人力資源管理重視不夠。以索尼

52、一子公司為例，用年銷售額作自變量，用回歸方程預測。時間（年）19992000200120022003年銷售額（萬兀）40868513575610886331193607員工總數(shù)（人）18202150181624563422注：所有數(shù)據(jù)已經過技術處理根據(jù)索尼子公司的歷史數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)年銷售額與員工總數(shù)的相關系數(shù)為0.974 （具體過程略），非常高，即用年銷售額作為自變量，求出以人員總數(shù) 為因變量的回歸方程：員工總數(shù) =1448.436 + 0.01548年銷售額（萬元）（2-6）索尼子公司有詳細的發(fā)展計劃，計劃中有明確的年銷售額指標，將這些指標帶入方程（2-6），即可求出對應的員工總數(shù)。未來的年銷售

53、額對應的未 來員工總數(shù)，即是未來的人員需求，因此，可以用方程（2-6）進行人力資源需求預測。在現(xiàn)實的經濟社會中，影響人力資源需求的因素往往不只一個，而是很多。一般是由多個主要因素共同決定人力資源需求量，當這些因素與人力資源需求量之間也是線性關系時，就采用多元線性回歸法。多元線性回歸方程有多個自變量和一個因變量。當同時有幾個因素與人力資源需求相關性較高，并且這幾個因素之間的相關性較低時，可以考慮采用多元線性回歸法。 仍然先評價所有變量間的相關性，用符合上述條件的變量設計多元線性回歸方程。Y = a o +aiXi +a2X2 +a3X3 + +anXn（2-7）式中 Y 因變量（人力資源需求）；

54、Xi 自變量一（影響人力資源需求的因素）；X2 自變量二（影響人力資源需求的因素）；Xn 自變量N （影響人力資源需求的因素）ao, ai,a2,a3an回歸系數(shù)。以東洋電波一子公司為例，通過分析歷史數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)年出口額和年固定資產投資額較符合回歸分析的要求。表2-3 東洋電波一子公司年岀口額、年固定資產投資額及年末在崗人數(shù)時間（年）19992000200120022003年出口額（萬元）2304.26378.875633.965317.788581.47年固定資產投資額（萬兀）10206.16837.124577.901465.381232.33員工總數(shù)（人）266442382436584注：

55、所有數(shù)據(jù)已經過技術處理根據(jù)東洋電波子公司的歷史數(shù)據(jù)，求出回歸方程:員工總數(shù)=174.946 + 0.06822 年出口額（萬元）-0.00388固定資產投資（萬元）（2-8）將東洋電波子公司預期的出口額和固定資產投資額代入（2-8）,可求出對應的員工總數(shù)。未來的員工總數(shù)，即是未來對人力資源的需求?；貧w分析法是利用歷史數(shù)據(jù)，分析變量之間的相關關系，用回歸方程來預測未來變動。這種方法的理論依據(jù)充分，可以很好地利用歷史數(shù)據(jù)。但是如果企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)少，或者不全，運用回歸分析法有一定困難。同時，如果企業(yè)發(fā)生一些特殊變動，可能會明顯地影響該年的員工人數(shù)，如公司重組、轉向經營等，會影響變量間的變動關系，從而

56、降低回歸方程的使用效果。Key facts :A.變量間的r值較低時，變量間不存在線性關系，但可能存在其它的曲線關系；B .變量間的r值較高時，并不意味著它們之間有因果關系；C 要 考慮歷史數(shù)據(jù)的產生背景， 是否有特殊情況出現(xiàn)；D 趨勢外推預測法是一種特殊的回歸分析法。（三）比率分析法 比率分析法是通過特殊的關鍵因素和所需人員數(shù)量之間的一個比率來 確定未來人力資源需求的方法。 該方法主要是根據(jù)過去的經驗， 將企業(yè)未來 的業(yè)務活動水平轉化為對人力資源的需要。步驟：（1）根據(jù)需要預測的人員類別選擇關鍵因素；（2）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，計算出關鍵因素與所需人員數(shù)量之間的比率值；（3）預測未來關鍵因素的可能數(shù)值；（4）根據(jù)預測的關鍵因素數(shù)值和比率值，計算未來需要的人員數(shù)量。選擇關鍵因素非常重要，應該選擇影響人員需求的主要因素，并且要 容易測量、容易預測，同時，還應該與人員需求存在一個穩(wěn)定的較精確的 比率關系。 由于選擇的關鍵因素不同， 可以將比率分析法再細分為兩類， 即 生產率比率分析法和人員結構比率分析法。生產率比率分析法的關鍵因素是企業(yè)的業(yè)務量， 如銷售額、產品數(shù)量 等， 根據(jù)業(yè)務量與所需人員的比率關系，可直接計算出需要的人員數(shù)量。 假如要預測未來需要的銷售人員數(shù)量、