第二章供應(yīng)商與顧客關(guān)系管理

1、第二章供應(yīng)商與顧客關(guān)系管理第一節(jié)供應(yīng)商管理一、供應(yīng)鏈管理概述(一)供應(yīng)商與供應(yīng)鏈GB/T 190002000標(biāo)準(zhǔn)中表述的供應(yīng)鏈為“供方一組織一顧客”，其中供 方是指，“提供產(chǎn)品的組織或個人”。本章中將供方稱為供應(yīng)商。他們可以是制 造商、批發(fā)商、產(chǎn)品的零售商或商販，也可以是服務(wù)或信息的提供者。在傳統(tǒng)的管理模式中，組織對為其提供原材料、半成品、零部件或勞務(wù)等環(huán) 節(jié)，一直采取投資自建、投資控股或兼并的方式。在市場環(huán)境穩(wěn)定的條件下，組 織以“大而全”、“小而全”的形式發(fā)展，確實可在各業(yè)務(wù)階段掌握主動、增加 利潤并控制全過程。但是，在高科技發(fā)展的今天，顧客的需求不斷變化，市場競 爭日益激烈。傳統(tǒng)的管理模

2、式已經(jīng)顯示出越來越多的薄弱之處，為避免承受過重的投資負擔(dān)和過長的建設(shè)周期帶來的風(fēng)險以及來自不同領(lǐng)域的競爭而可能受到 損失。組織將借助于外界的資源，即供應(yīng)商的資源，遵循優(yōu)勢互補的原則，集中 不同的核心能力，達到快速響應(yīng)市場需求的目的。 為此，越來越多的組織放棄了 傳統(tǒng)的管理模式，結(jié)成利益共同聯(lián)盟，從而形成了一條從供應(yīng)商到組織再到分銷 商、零售商直至最終顧客，貫穿于全過程的“鏈”。由于“鏈”上相鄰節(jié)點的不 同組織以供需關(guān)系，依次連接起來，便形成了供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈(Supply Chain)，有時被稱為價值鏈或需求鏈(DemandChain)，包括 顧客、供應(yīng)商、過程、產(chǎn)品以及對向最終顧客交付產(chǎn)品和服

3、務(wù)有影響的各種資源。 供應(yīng)鏈強調(diào)的是公司之間的過程與關(guān)系。 供應(yīng)鏈管理(supply Cha in Man ageme nt) 就是指從原材料采購到成品分銷給顧客的整個過程中對產(chǎn)品和服務(wù)的管理，它是通過前饋的信息流和反饋的物料流和信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售 商、直到最終顧客連成一個整體的管理模式，強調(diào)的是協(xié)調(diào)公司間、甚至大的集 團公司之間的活動以求產(chǎn)生雙贏效果。供應(yīng)鏈管理通過計劃、購買、制造、移動和銷售等活動，來產(chǎn)生兩方面效應(yīng)： 降低成本和增加價值。具體來說，有效的供應(yīng)鏈管理可為企業(yè)帶來以下利益：(1)在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)改進戰(zhàn)略、作業(yè)及財務(wù)績效。(2)降低成本，有效管理周轉(zhuǎn)資本(Wor

4、king capital)。(3)原材料、在制品和制成品庫存的有效管理。(4)降低交易成本，提高供應(yīng)鏈成員間的交易效率。(5)創(chuàng)造顧客化產(chǎn)品和服務(wù)，提供一攬子解決方案，為顧客創(chuàng)造價值。(6)增強平衡供需的能力。當(dāng)前，供應(yīng)鏈管理的成功案例難以計數(shù)，其中較為著名的供應(yīng)鏈管理優(yōu)秀企 業(yè)有寶潔、沃爾瑪、克萊斯勒、戴爾、IBM、3M施樂、以及我國的海爾、小天 鵝等等。成功企業(yè)的示范作用和企業(yè)自身生存的需要， 促使企業(yè)越來越重視供應(yīng) 鏈管理，并根據(jù)顧客需求、全球化、競爭、信息與通訊、政策和環(huán)境的不斷變化， 積極尋求供應(yīng)鏈變革與再造，以提高企業(yè)的競爭能力。(二)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展階段近幾十年來，供應(yīng)鏈管理得到

5、了前所未有的重視， 發(fā)展十分迅速。根據(jù)供應(yīng) 鏈管理覆蓋的范圍可將其分為三個階段。(1)傳統(tǒng)物流管理階段(Physical distributenManagement):集合了運輸和倉儲兩大職能。現(xiàn)代物流階段(Logistics): 增加了制造、采購和訂貨管理職能，輔以 EDI、世界范圍的通信和高性能計算機的應(yīng)用。(3)同步一體化供應(yīng)鏈階段(Synchro Integrated Supply Chain):在原有供 應(yīng)鏈的兩端分別增加了供應(yīng)商和顧客， 供應(yīng)鏈成為七項功能的集合體，一體化意 味著在整個過程中整合許多職能以實現(xiàn)共同目標(biāo)，其復(fù)雜性大大增加，對此，必須依賴于電子數(shù)據(jù)、電子資金支付、寬頻通

6、信和計算機決策支持系統(tǒng)來規(guī)劃和執(zhí) 行。一體化供應(yīng)鏈管理涵蓋了信息流、 物流和資金流的管理，需要更多職能間的 協(xié)作，如產(chǎn)品開發(fā)、營銷和顧客服務(wù)。產(chǎn)品設(shè)計者作為供應(yīng)鏈團隊的一部分，依 據(jù)顧客要求設(shè)計出易于制造、安裝和服務(wù)的產(chǎn)品；預(yù)測和訂貨信息將被送往供應(yīng) 鏈的所有成員以期快速準(zhǔn)確的反應(yīng)；制造人員將成為安裝團隊的一部分以縮短安 裝時間；物流接受觸發(fā)無發(fā)票付款；信息傳遞由原來的逐級傳遞變?yōu)橥絺鬟f， 減少了信息扭曲和傳遞時間，從而可以大大縮短交付提前期。如德國大眾向其供應(yīng)商發(fā)出電子訂單，其內(nèi)部供應(yīng)廠家和合同供應(yīng)商同樣根 據(jù)日生產(chǎn)計劃向他們的供應(yīng)商發(fā)出訂單， 要求準(zhǔn)時到達。大眾公司將交付周期從 幾個周減

7、至幾天。(三)供應(yīng)鏈管理的成功因素要成功推行供應(yīng)鏈管理，僅僅依靠大量投資是不夠的，重要的是有效控制以 下關(guān)鍵因素。(1)關(guān)注顧客。始終把最終顧客的需要和期望視為最重要的，并盡力識別和理解最終顧客的需要和期望，作為決策的主要依據(jù)。如一家醫(yī)藥公司，改變了以 往根據(jù)銷售量和利潤向銷售代表發(fā)放獎金的辦法，而是評價其顧客是否達到了目 標(biāo)。這樣銷售代表致力于幫助顧客實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，而不像以前那樣不管顧客是否需要而一味推銷產(chǎn)品。(2)先進信息技術(shù)的應(yīng)用。開發(fā)先進的信息管理系統(tǒng)，保證數(shù)據(jù)與信息在整 個供應(yīng)鏈內(nèi)各方之間交流通暢；計算機輔助決策支持系統(tǒng)利用供應(yīng)鏈中復(fù)雜的信 息幫助管理者更好地進行決策并將之在供應(yīng)鏈

8、伙伴之間迅速傳遞。(3)績效定量管理。運用時間和成本等關(guān)鍵衡量指標(biāo)，在定量的基礎(chǔ)上進行 績效評價。 跨職能團隊，來自相關(guān)職能部門的團隊成員緊密協(xié)作可以消除往常的組 織界限并發(fā)現(xiàn)有益于整個供應(yīng)鏈的改進。(5)關(guān)注人力資源和動態(tài)組織，消除人與人、部門與部門的框限，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的協(xié)作。如雷德公司和施樂公司的密切合作。雷德公司不僅為施樂公司運 送復(fù)印機，雷德的司機還負責(zé)安裝設(shè)備并培訓(xùn)顧客。(6)對變化的環(huán)境做出快速反應(yīng)，設(shè)計柔性供應(yīng)鏈。(四)提高供應(yīng)鏈管理績效的途徑盡管有許多公司投入大量時間與資金以期提高供應(yīng)鏈能力，但只有少部分公 司認(rèn)為其供應(yīng)鏈業(yè)績好于行業(yè)平均水平。 據(jù)估計美國食品工業(yè)由于供應(yīng)鏈伙

9、伴間 協(xié)作不佳每年帶來損失300億美元。這是因為：許多公司沒有正式的供應(yīng)鏈開發(fā) 戰(zhàn)略；缺乏支持供應(yīng)鏈一體化的管理環(huán)境；缺乏信任，功能導(dǎo)向而不是過程導(dǎo)向； 缺乏有效管理供應(yīng)鏈中物流、信息流和資金流的工具。戰(zhàn)略規(guī)劃和財務(wù)分析是當(dāng) 前供應(yīng)鏈管理中最缺乏的技巧。這樣，公司采取了孤立的增值改進措施， 但無法 取得突破性的效果。許多公司提高供應(yīng)鏈績效聚焦于成本降低上而非增加價值。提高供應(yīng)鏈績效一是進一步降低成本，二是創(chuàng)造更多的價值。為達此目的， 有以下途徑：(1)減少供應(yīng)商數(shù)量。企業(yè)以往的做法是對同一零部件采用多家供應(yīng)商，以 便對供應(yīng)商施加壓力，獲得較低的進價。企業(yè)的收益是以其供應(yīng)商的損失為代價 的。目前

10、，這一情形已開始改變。企業(yè)通過減少供應(yīng)商數(shù)量，擴大供應(yīng)商的供貨量，從而使供應(yīng)商獲得規(guī)模效益，企業(yè)和供應(yīng)商都可以從低成本中受益。如英國石油開發(fā)公司已將供應(yīng)商數(shù)量從 20000個減至3600個。(2)精簡顧客。與選定的顧客建立伙伴關(guān)系。愛考恩斯公司是一家家具制造 公司，在3年內(nèi)將在法國的銷售量增加2倍，同時將零售商的數(shù)量減少1/3。愛 考恩斯在每個地區(qū)選擇其所需的客戶。通過制訂合作協(xié)議，愛考恩斯和其零售商 共同開展培訓(xùn)和提供特定服務(wù)，其經(jīng)營哲學(xué)是共同設(shè)計和管理零售商店面里的最 賺錢的20平方米。為了更加了解顧客的需要，紐約按鈕有限公司將顧客減少到 2400個，減少了 31%根據(jù)顧客的需要來調(diào)整業(yè)務(wù)

11、。例如顧客不僅被問及他們希望發(fā)運什么， 而且包括如何發(fā)運。有時，紐約按 鈕公司管理顧客的庫存，用可回收的包裝箱發(fā)運，盡快地變革來適應(yīng)顧客。(3)在客戶辦公室派駐代表，以全面了解客戶的運作體系，駐廠代表向自己 的公司發(fā)出訂單，并為客戶計劃所需供應(yīng)的材料。美國一家著名音響制造公司一 伯勒公司和他的供應(yīng)商已采用這種方法。(4)與供應(yīng)商和顧客共享詳細的信息。如售貨點信息可電子傳輸?shù)街圃焐逃?單處理系統(tǒng)并與運輸公司共享。這使交叉碼頭成為可能，而貨物無須進入倉庫。 再如EDI為顧客、供應(yīng)商和第三方物流公司(3PLs)節(jié)約了大量費用。在3PLs的 控制下，通過EDI交易系統(tǒng)自動啟動付款，這樣付款部門和收款部

12、門就沒有存在 的必要了。(5)供應(yīng)商的早期參與，在新產(chǎn)品開發(fā)階段，供應(yīng)商的參與可顯著縮短開發(fā) 時間，節(jié)省資源和費用。在日本，供應(yīng)商在汽車設(shè)計中早期參與，取得了很好的 效果，其工程改動費用比美國同行要低 2/3。(6)選擇一個供應(yīng)商負責(zé)協(xié)調(diào)。當(dāng)需要多個供應(yīng)商提供同一項服務(wù)時，選擇 一個牽頭的供應(yīng)商來協(xié)調(diào)整個物流。當(dāng)?？松瘜W(xué)公司將其在意大利互麥工廠的 周期時間由天減少到小時，取消制成品庫存時，卡車的準(zhǔn)時到達成為必不可少的。 在這個行業(yè)中，半數(shù)可控制的費用是配送。埃克森選擇了單一的供應(yīng)商耐德 勞德公司，由其協(xié)調(diào)一個供應(yīng)商小組，這個小組成員由耐德勞德公司和其他四家 運輸服務(wù)公司組成。顯然，在調(diào)度卡車

13、到達方面耐德勞德公司要比?？松瓘姷枚?， 由此節(jié)省了 129%勺配送費用。(7)制訂利益共享計劃。利益共享對供應(yīng)鏈各方來講都是很重要的，只有充 分調(diào)動供應(yīng)鏈各方的積極性才有可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。如英國石油開發(fā)公司，在美 國北海岸的一個大型項目中，節(jié)省預(yù)算 30%在這個項目中，英國石油開發(fā)公司 和其主要供應(yīng)商組成了一個委員會，節(jié)省的費用將在英國石油開發(fā)公司和其主要 供應(yīng)商之間分?jǐn)偅傎M用越少，大家分?jǐn)偟氖找婢驮酱蟆Ｓ腥さ氖?，供?yīng)商們建 議給一個很小的工程公司以較大的節(jié)省份額， 因為這家小公司出色的設(shè)計是該項 目遠低于預(yù)算的關(guān)鍵，這家小公司當(dāng)年贏利因此增加了好幾倍。(8)通過客戶和供應(yīng)商進行競爭。創(chuàng)新性

14、公司組建包括其顧客和供應(yīng)商的團隊一同開發(fā)獨特的競爭優(yōu)勢。勇于創(chuàng)新的管理者正試圖將原來松散的買賣關(guān)系轉(zhuǎn) 變?yōu)榫o密協(xié)作的關(guān)系，甚至一些供應(yīng)商及其顧客結(jié)成組織，以提供單個公司無法 提供的產(chǎn)品和服務(wù)。例如：一家汽車分裝商是某汽車制造商的某個車型的某分系 統(tǒng)的惟一供應(yīng)商，雙方之間的業(yè)務(wù)量在這家分裝商的銷售額中占相當(dāng)重要份額。 在此，這家供應(yīng)商的經(jīng)濟業(yè)績不單單依靠自身的表現(xiàn)，還依靠其顧客的成功，具體來說，依賴于顧客產(chǎn)品的成功。反之亦然，汽車制造商的成功同樣依賴于供應(yīng) 商的設(shè)計與開發(fā)工作。這種供應(yīng)鏈上各公司間的高度依賴要求必須從戰(zhàn)略的角度 選擇供應(yīng)鏈。設(shè)計供應(yīng)鏈組合的一個關(guān)鍵因素是要考慮各公司的獨特競爭優(yōu)勢

15、。 如品牌，特殊的制造能力或高超的組織能力等。(9)競爭對手合作。如美國兩大汽車公司福特公司和克萊斯勒公司在產(chǎn)品的 交付運輸方面進行了合作。在美國的幾個地區(qū)，由克萊斯勒公司的車隊負責(zé)運輸 交付兩家公司的產(chǎn)品，提高了卡車的滿載率，縮短了產(chǎn)品交付周期，而且降低了 成本，可以說雙方都從中受益。目前這兩家公司正準(zhǔn)備擴大合作的范圍。二、供應(yīng)商選擇在經(jīng)濟全球化不斷深化的今天，企業(yè)越來越注重于發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮自身的核心能 力，對于非核心業(yè)務(wù)大多采用采購和外包的方式， 由供應(yīng)商提供核心業(yè)務(wù)以外的 作業(yè)。以汽車制造業(yè)為例，近 20年來世界汽車業(yè)巨頭基本上剝離了其大部分次 要零部件的生產(chǎn)，如表2.1-1所示。由此可見，

16、供應(yīng)商提供零部件的質(zhì)量在很大 程度上直接決定著企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和成本， 對供應(yīng)商的選擇已經(jīng)成為企業(yè)質(zhì)量管 理的重要部分。(一)組織與供應(yīng)商關(guān)系的兩種典型模式在組織與供應(yīng)商關(guān)系中，存在兩種典型的關(guān)系模式：傳統(tǒng)的競爭關(guān)系；合作伙伴關(guān)系，或者叫互利共贏關(guān)系(WinWin)。兩種關(guān)系模式的特征有所不同。競爭關(guān)系模式表現(xiàn)為價格驅(qū)動，有以下特征：(1)組織同時向多家供應(yīng)商購貨，通過供應(yīng)商之間的競爭獲得價格好處，同 時也有利于保證供應(yīng)的連續(xù)性；(2)組織通過在供應(yīng)商之間分配采購數(shù)量對供應(yīng)商加以控制；(3)組織與供應(yīng)商保持的是一種短期合同關(guān)系、穩(wěn)定性較差；(4)組織與供應(yīng)商的信息交流少；(5)供應(yīng)商的選擇范圍大

17、多限于投標(biāo)評估。合作伙伴關(guān)系模式是一種互利共贏的關(guān)系，強調(diào)在合作的供應(yīng)商和制造商之 間共同分享信息，通過合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為， 達到互利共贏的目的，有以 下特征：(1)組織對供應(yīng)商給予技術(shù)支持，幫助供應(yīng)商降低成本、改進質(zhì)量、縮短產(chǎn) 品開發(fā)周期；(2)供應(yīng)商參與制造商的早期新產(chǎn)品開發(fā)；(3)通過建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易 /管理成本；(4)長期的穩(wěn)定的緊密合作取代短期的合同；(5)較多的信息交流與信息共享；(6)主動地尋求優(yōu)秀的供應(yīng)商。ISO 9000:2000提出的八項質(zhì)量管理原則之一一一互利的供方關(guān)系，就是要 求企業(yè)與供應(yīng)商建立一種合作性的關(guān)系。 隨著我國加入 WTC和國際國內(nèi)

18、市場一體 化進程的加快，我國一些先進企業(yè)已經(jīng)意識到與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系的重 要性，在對供應(yīng)商的質(zhì)量控制方面放棄了單向有利的原則，轉(zhuǎn)而尋求互利共贏。同時還需注意的是，目前我國大多數(shù)企業(yè)對此缺乏足夠的認(rèn)識， 據(jù)上海質(zhì)量 管理科學(xué)研究院對上海市194家企業(yè)進行調(diào)查的結(jié)果顯示，在質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)、人員管 理、顧客滿意、過程信息、職工參與、質(zhì)量戰(zhàn)略、供應(yīng)商質(zhì)量、質(zhì)量保證、社會 影響和質(zhì)量結(jié)果十項指標(biāo)中，“供應(yīng)商質(zhì)量”的指標(biāo)重要性得分名列第八，而各 指標(biāo)相關(guān)程度，“供應(yīng)商質(zhì)量”與其他指標(biāo)的相關(guān)系數(shù)竟然是最小的，僅為0.5左右。由此可見，供應(yīng)商的重要性還沒有被大多數(shù)的企業(yè)充分認(rèn)識到，許多企業(yè)沒有與供應(yīng)商之間建

19、立起牢固的合作關(guān)系，因此，如何加強對供應(yīng)商的質(zhì)量控制、 建立互利共贏的合作關(guān)系已經(jīng)成為企業(yè)必須認(rèn)真面對的問題。其中選擇合適的供應(yīng)商是進行質(zhì)量管理的重要環(huán)節(jié)。很難想象一個管理松散、設(shè)備陳舊、人員素質(zhì)低下的供應(yīng)商可以提供出優(yōu)秀 的產(chǎn)品來；也很難想象一個信息閉塞、言而無信、財務(wù)緊張的供應(yīng)商可以及時、 保質(zhì)保量地提供企業(yè)所需要的產(chǎn)品。那么企業(yè)應(yīng)該怎樣選擇適合自己的供應(yīng)商 呢？(二)供應(yīng)商選擇的質(zhì)量控制1.建立潛在供方檔案企業(yè)平時應(yīng)注意從互聯(lián)網(wǎng)上、展覽會、供應(yīng)商來信等渠 道收集供應(yīng)商的企業(yè)介紹、產(chǎn)品樣本、獲獎證書、代理商授權(quán)書、營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證副本以及市場行情等方面的信息。 然后，按照供方提供物資種

20、類，可分 別建立原材料、零部件、包裝材料等不同類別的潛在供方檔案，分別裝訂成冊。 同時，建立潛在供方一覽表，并隨時進行有效的維護。2.調(diào)查供應(yīng)商基本情況(1)如果被調(diào)查對象是企業(yè)蒔老供應(yīng)商，現(xiàn)在要擴展新供貨品種，則可查詢 企業(yè)對該供應(yīng)商的評定資料和以往供貨的業(yè)績記錄。 具體評定內(nèi)容應(yīng)包括該供應(yīng) 商的質(zhì)量供應(yīng)能力、供貨及時性、財務(wù)狀況、相對于競爭對手的優(yōu)勢、對質(zhì)量問 題處理的及時性、以及其他質(zhì)量管理體系的相關(guān)信息。(2)如果被調(diào)查對象是準(zhǔn)備合作的新供應(yīng)商，企業(yè)沒有關(guān)于該供應(yīng)商的詳細 資料，可以對供應(yīng)商進行直接調(diào)查。企業(yè)可根據(jù)產(chǎn)品和供應(yīng)商的具體情況設(shè)計調(diào) 查表。調(diào)查表的內(nèi)容應(yīng)包括企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)規(guī)模

21、、主導(dǎo)產(chǎn)品、生產(chǎn)設(shè)備、檢測人 員和設(shè)備、過程能力指數(shù)、體系認(rèn)證情況、主要原材料來源、相關(guān)經(jīng)驗、主要顧 客及其反饋信息、遵紀(jì)守法情況等。調(diào)查表應(yīng)盡可能地全面、具體，盡量用數(shù)據(jù) 或量值進行表述，同時應(yīng)注意調(diào)查內(nèi)容便于進行現(xiàn)場審核。對任何一種新產(chǎn)品應(yīng)同時調(diào)查若干有意向的企業(yè)， 并由其主要領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn) 調(diào)查內(nèi)容的真實性。當(dāng)然通過調(diào)查其他企業(yè)或企業(yè)內(nèi)其他分公司對該供應(yīng)商的評 審資料也是一種常用的方法。這些資料會提供該供應(yīng)商在同種或類似產(chǎn)品方面的 各類信息，甚至可能包括該供應(yīng)商的技術(shù)開發(fā)實力或在哪方面具有合作優(yōu)勢。3.評審供應(yīng)商質(zhì)量管理體系必要時，企業(yè)可選派有經(jīng)驗的審核員或委托有資格的第三方審核機構(gòu)到供應(yīng)

22、 商處進行現(xiàn)場審核和調(diào)查。企業(yè)應(yīng)有自己的審核標(biāo)準(zhǔn)，鈀握關(guān)鍵要素和過程。以 對已通過體系認(rèn)證的，可關(guān)注其反映持續(xù)改進的管理評審、內(nèi)審、數(shù)據(jù)分析、糾 正措施、預(yù)防措施等的過程。如果這些方面做得好，說明該企業(yè)應(yīng)具有較好的合 作潛力。對未通過體系認(rèn)證的企業(yè)，應(yīng)著重從控制的有效性入手，關(guān)注其采購、 設(shè)備、人員、檢驗等重要過程。企業(yè)未獲得質(zhì)量管理體系認(rèn)證證書，可能未按照 ISO 9001標(biāo)準(zhǔn)建立體系，也可能按照ISO 9001標(biāo)準(zhǔn)建立了質(zhì)量管理體系但沒有 尋求認(rèn)證，但這并不意味著它的質(zhì)量管理體系不健全， 更不意味著它沒有管理體 系。只要企業(yè)對關(guān)鍵要素和過程控制良好， 產(chǎn)品質(zhì)量能夠達到企業(yè)要求，就具備 合作

23、的基本條件。審核過程中還應(yīng)對被審核方的財務(wù)狀況、顧客滿意度、過程能力、職工素質(zhì)、 服務(wù)水平等進行調(diào)查。審核和調(diào)查應(yīng)形成明確詳細的審核報告和調(diào)查報告。審核結(jié)束后，企業(yè)應(yīng)對供應(yīng)商相關(guān)合作經(jīng)驗、質(zhì)量保證能力、履約能力、后勤保障能 力、服務(wù)和技術(shù)支持能力進行綜合評估，根據(jù)評估結(jié)果優(yōu)選供應(yīng)商。4.樣品鑒定與驗審企業(yè)應(yīng)對新開發(fā)供應(yīng)商的樣品進行鑒定與驗審。 樣品的鑒定標(biāo)準(zhǔn)可以是與國 際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、國家強制性要求相一致的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，或直接采用 國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等。同時該標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在供應(yīng)商開發(fā)樣品前經(jīng)雙方認(rèn) 可，應(yīng)與供應(yīng)商的加工標(biāo)準(zhǔn)一致或兼容。 特殊產(chǎn)品鑒定所需的專用檢測、 計量設(shè) 備或?qū)Νh(huán)

24、境、方式的特殊要求應(yīng)得到雙方的認(rèn)可。確定樣品符合要求后，可先進行小批量試用，試用合格后再批量供貨或正式 使用。小批試用不只驗證供應(yīng)商產(chǎn)品與樣品和技術(shù)要求的一致性， 也是對供應(yīng)商 產(chǎn)品滿足企業(yè)工藝要求的驗證。5.供應(yīng)商的確定經(jīng)過調(diào)查、論證、開發(fā)樣品、小批試用等過程的選擇，符合企業(yè)要求的即為 備選的合格的供應(yīng)商。圖2.1-1為某著名企業(yè)的供應(yīng)商選擇流程圖。在供應(yīng)商的整個比較選擇的過程中，企業(yè)應(yīng)遵循高質(zhì)量、低價格、重合同、 守信用、管理好、距離近的原則。當(dāng)然，對重要程度不同的產(chǎn)品，原則的側(cè)重點 應(yīng)有所不同。一般來說，應(yīng)特別注意綜合考慮價格和質(zhì)量損失， 避免簡單采用比 價采購給企業(yè)帶來的質(zhì)量風(fēng)險。同一

25、產(chǎn)品的供應(yīng)商個數(shù)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品的重要程度、市場供應(yīng)狀況和供應(yīng)商的可 靠程度確定。從理論上講，采用單一供應(yīng)商，管理方便，也有利于降低采購成本、 有利于供需雙方建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，產(chǎn)品質(zhì)量易于控制。但是采用單一供 應(yīng)商隱藏著一定的風(fēng)險。例如 2000年3月諾基亞和愛立信的核心部件供應(yīng)商一 美國新墨西哥州的一家半導(dǎo)體廠商發(fā)生了嚴(yán)重火災(zāi)，導(dǎo)致這一核心部件供應(yīng)中斷數(shù)周時間。由于諾基亞有多家供應(yīng)商提供這一產(chǎn)品， 而愛立信只有這一家供應(yīng) 商，結(jié)果導(dǎo)致愛立信退出了移動電話的直接生產(chǎn)，至少損失了 4億美元，市場占有率也從12%筆低到9%而諾基亞的市場占有率則由 27%!高到了 30%因此， 企業(yè)要在綜合分析零部

26、件的重要性、成本、市場供應(yīng)情況以及供應(yīng)商關(guān)系的基礎(chǔ) 上確定供應(yīng)商的數(shù)量。一般來說，對于同一種外購產(chǎn)品企業(yè)可以保持 23個供應(yīng)商，以保證供應(yīng) 的可靠性，有利于產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進和提高；對于經(jīng)營穩(wěn)健、供應(yīng)能力強、信 譽好、關(guān)系密切的供應(yīng)商可以只保留一家，這對供需雙方都是很有利的。三、供應(yīng)商管理的契約要求為了保證顧客對產(chǎn)品與服務(wù)的滿意，組織必須對產(chǎn)品形成的全過程進行嚴(yán)格 的管理與控制。為了使整個供應(yīng)鏈中每一個環(huán)節(jié)， 即合作伙伴，明確他們對質(zhì)量 的責(zé)任與義務(wù)并保證實現(xiàn)。伙伴之間必須以契約的形式形成承諾，并按照承諾的 內(nèi)容測量質(zhì)量與服務(wù)。這里所說的契約僅指得到相關(guān)方簽署的，規(guī)定供應(yīng)鏈各環(huán) 節(jié)之間質(zhì)量責(zé)任

27、的文件化條款，包括合同和協(xié)議。嚴(yán)肅合理的契約對雙方不僅起 到可靠的約束作用，而且可以有效保護雙方的利益。契約的訂立應(yīng)有利于供應(yīng)商應(yīng)了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，明確供應(yīng)商所提供產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、服務(wù)、交付方式和交貨期的要求，使供應(yīng)商明了企業(yè) 對外包產(chǎn)品的期望，明確供需雙方的責(zé)任和義務(wù)。此外，還應(yīng)注意以下幾點：（一）契約內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)和企業(yè)制度的統(tǒng)一性契約可引用或借鑒既定的法律、法規(guī)或規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)等。如可規(guī)定進廠檢 驗抽樣標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行GB/T2828抽樣標(biāo)準(zhǔn)；電器產(chǎn)品安全性能必須符合 GB 4706等。 如發(fā)現(xiàn)有與相關(guān)法律、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)、制度不一致之處，發(fā)現(xiàn)方應(yīng)及時提出修改。 如在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)不

28、一致，發(fā)現(xiàn)方應(yīng)及時通知不知情方，并按符合法律、法規(guī)、 標(biāo)準(zhǔn)、制度的方式執(zhí)行。（二）契約內(nèi)容的實效性起草與簽署契約時，必須考慮產(chǎn)品形成過程中的實際情況， 考慮契約執(zhí)行的 可操作性。有些協(xié)議在制定時可能需要考慮的因素較多， 規(guī)定需較為詳細，但如 果過于繁瑣，缺乏可操作性，反而起不到應(yīng)有的作用。例如，某公司需從供應(yīng)商 采購大量的加工軸承用的鋼材。由于軸承對材料要求較嚴(yán)，加工精度較高，公司 為保證質(zhì)量，在協(xié)議中要求對方對每一批材料進行化學(xué)成分分析和物理性能試 驗。供應(yīng)商如果引進整套試驗設(shè)備，勢必耗費大量的成本，同時要配備相應(yīng)的技 術(shù)人員。如果不增加資源配置，那么每次都要送社會檢驗機構(gòu)檢驗， 支付昂貴的

29、試驗費用。類似這種契約，如果供應(yīng)商仔細審驗的話，他就會考慮進行利潤-成本-風(fēng)險分析，在價格上提高要求。這種協(xié)議履行起來就有較大難度，同時也容 易引起一些不必要的糾紛，不利于供應(yīng)鏈的穩(wěn)固和質(zhì)量優(yōu)勢的形成。（三）契約的激勵性契約中應(yīng)明確供需雙方的權(quán)利和責(zé)任， 同時也應(yīng)規(guī)定必要的獎懲性條款，一 方面約束供應(yīng)商的質(zhì)量行為，另一方面鼓勵供應(yīng)商不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量。對供應(yīng)商的獎懲包括兩種類型。其一是因質(zhì)量責(zé)任的劃分而產(chǎn)生的獎懲； 其 二是根據(jù)業(yè)績考核而產(chǎn)生的獎懲。 在實際的操作中，適當(dāng)?shù)莫剟羁赡軙a(chǎn)生意想 不到的管理效果。如某供應(yīng)商的產(chǎn)品在顧客手中出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的質(zhì)量問題，企業(yè)立即通知供應(yīng)商分析原因，采取整改

30、措施。供應(yīng)商接通知后，積極地派人到現(xiàn) 場進行協(xié)助調(diào)查和分析，使問題很快得到了解決。本來根據(jù)雙方的協(xié)議規(guī)定，該 供應(yīng)商除了應(yīng)承擔(dān)全部質(zhì)量責(zé)任外，還應(yīng)承擔(dān)數(shù)額不菲的罰款。但企業(yè)考慮到該 供應(yīng)商是自己的重要供應(yīng)商，一直合作很順利，質(zhì)量穩(wěn)定，決定獎勵供應(yīng)商對質(zhì) 量問題的快速反應(yīng)和積極的態(tài)度，免除了所有的罰款。結(jié)果年終評定發(fā)現(xiàn)該供應(yīng) 商的產(chǎn)品合格率比上年有較大幅度的提高。根據(jù)業(yè)績考核產(chǎn)生的獎懲，不應(yīng)僅僅流于形式，如在年終發(fā)一個獎牌，公布 一個優(yōu)秀供應(yīng)商名單，對若干供應(yīng)商進行黃牌警告。這固然是一種方式，但如果 不落到實處，業(yè)績評定就會顯得很蒼白。企業(yè)可以將訂單與業(yè)績聯(lián)系起來， 還可 給予業(yè)績好的供應(yīng)商一些

31、政策性支持，如優(yōu)先付款、優(yōu)先開發(fā)新產(chǎn)品、實行部分 產(chǎn)品的進廠免檢等等。對于契約中的懲罰性條款要注意其可操作性，否則容易造成對供應(yīng)商的失 控，或引起與供應(yīng)商的糾紛。如生產(chǎn)空調(diào)機的公司與某閥門供應(yīng)商簽署協(xié)議， 規(guī) 定乙方（閥門供應(yīng)商）的所有產(chǎn)品應(yīng)保修五年，并規(guī)定如五年內(nèi)出現(xiàn)質(zhì)量問題的比 率在0.3 %。以下時，供應(yīng)商為甲方免費更換不合格品；該比率為0.3 %。0.5 %。時， 乙方除免費更換不合格品外，還要向甲方支付 1000050000元的罰款等等。結(jié) 果乙方產(chǎn)品在顧客手中經(jīng)常出現(xiàn)質(zhì)量問題， 但甲方一直在使用乙方的產(chǎn)品，市場 返回的不合格品經(jīng)過長時間使用、 拆換及若干次周轉(zhuǎn)后，很多已無法確定出廠

32、日 期。企業(yè)要對市場退回的不合格品按出廠時段進行統(tǒng)計將浪費大量的人力，而且周期太長。這樣根據(jù)協(xié)議，企業(yè)實際上無法對供應(yīng)商進行質(zhì)量處罰。（四）契約的公正公平性契約應(yīng)是經(jīng)過雙方充分協(xié)商達成的共識，不應(yīng)只是一方對另一方的單方宣言 或要求，內(nèi)容要經(jīng)過雙方認(rèn)可和確認(rèn)。另外，契約內(nèi)容應(yīng)涵蓋從產(chǎn)品開發(fā)、試制、 檢驗、包裝運送到不合格品處理、售后服務(wù)的全過程，所以契約可包含多個層次， 如供貨合同、質(zhì)量保證協(xié)議、技術(shù)協(xié)議、售后服務(wù)協(xié)議等。四、供應(yīng)商的質(zhì)量控制（一）進貨檢驗控制對供應(yīng)商產(chǎn)品的檢驗和監(jiān)督是保證外購材料和零部件的重要手段。著名質(zhì)量專家費根堡姆認(rèn)為：進廠材料和零部件的控制就是根據(jù)最經(jīng)濟的質(zhì)量水平來驗收

33、和貯存那些質(zhì)量符合要求的零件。進廠檢驗的基本目的就是防止不合格品流入生 產(chǎn)流程造成不必要的損失，它要求使用與其效果相稱的最經(jīng)濟的手段和資源，這對于供需雙方都是有利的（見第四章中的進貨檢驗）。組織應(yīng)改變以往被動檢驗的做法，充分利用供應(yīng)商提供的產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗信 息，主動分析供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)的變化， 從中了解供應(yīng)商提供的產(chǎn)品的 質(zhì)量分布情況、滿足規(guī)定的質(zhì)量要求的情況和質(zhì)量波動帶來的損失， 及時掌握供 應(yīng)商的過程平均不合格率，科學(xué)地進行質(zhì)量檢驗方案的選擇評價。（二）產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督是指企業(yè)定期從供應(yīng)商的產(chǎn)品中抽樣進行型式試驗或化驗分析的活動。例如供應(yīng)提供一種國內(nèi)較先進的納米材料， 這種

34、材料只有少數(shù)國家或 高校檢測中心能夠檢測，顯然，檢測費相當(dāng)昂貴。這時，就要考慮質(zhì)量成本問題。 企業(yè)對此種材料用量較少，如果每批都要求其提供檢測告，對供應(yīng)商將是一個極 大的考驗。為減輕供應(yīng)商檢測費用的壓力，又使企業(yè)確信產(chǎn)品質(zhì)量，這時業(yè)可以 要求供應(yīng)商定期或每供應(yīng)一定數(shù)量的產(chǎn)品時提供一次權(quán)威檢測報告、 或?qū)?yīng)商 的生產(chǎn)工藝過程進行認(rèn)可。另外，關(guān)于監(jiān)督抽樣（抽樣時間、地點）、檢測機構(gòu)選 擇、檢測費用承擔(dān)的問題雙可在契約中加以明確規(guī)定。五、供應(yīng)商的業(yè)績評定與動態(tài)管理供應(yīng)商作為產(chǎn)品實現(xiàn)的重要資源之一必然要講求其有效性。 2000版ISO 9000 標(biāo)準(zhǔn)就把質(zhì)量管理體系的有效性作為一個重點來考慮，因此對

35、供應(yīng)商進行業(yè)績評定十分重要，它是對供應(yīng)商進行動態(tài)管理、擇優(yōu)汰劣的依據(jù)。(一)供應(yīng)商業(yè)績評定當(dāng)組織嚴(yán)格執(zhí)行進貨檢驗制度時，對提供產(chǎn)品的供應(yīng)商造成了相應(yīng)的質(zhì)量壓 力。對顧客負責(zé)的供應(yīng)商在加強內(nèi)部質(zhì)量控制的同時， 也會在出廠檢驗上進行嚴(yán) 格把關(guān)，易9除不合格品，以保證供貨質(zhì)量滿足顧客的要求。作為組織，特別是在 計劃期內(nèi)連續(xù)進貨的企業(yè)，應(yīng)充分利用進貨檢驗信息，了解同一供應(yīng)商的供貨質(zhì) 量分布的變化狀況，及時掌握供應(yīng)商的質(zhì)量控制動態(tài)。在這里主要介紹不合格評分法和綜合評分法兩種供應(yīng)商業(yè)績評定方法。(1)不合格評分法根據(jù)供應(yīng)商提供不合格品對企業(yè)產(chǎn)成品的影響程度定期進行不合格分級評 定。例如某公司規(guī)定致命不合格

36、的分值為 5分，嚴(yán)重不合格的分值為3分，輕微 不合格的分值為1分。質(zhì)量工程師定期對供應(yīng)商的不合格總分進行統(tǒng)計，據(jù)此對 供應(yīng)商進行等級評定，并將評定結(jié)果及時通知供應(yīng)商。 這種方法操作簡單，節(jié)省 人力，但評價指標(biāo)偏少，無法反映供應(yīng)商的綜合業(yè)績水平。(2)綜合評分法質(zhì)量管理部門不但要收集每一供應(yīng)商的月度投入使用合格率，而且應(yīng)定期調(diào)查供應(yīng)部門和銷售部門的主管，對該供應(yīng)商的質(zhì)量穩(wěn)定性、售后服務(wù)水平和供貨 及時性、供貨量的保證能力等方面進行綜合評價。例如某公司采用滿分為100的評價體系，各分項滿分分別規(guī)定為：體系完善程度及有效性10分，年度平均 投入使用合格率30分，全年批次合格率25分，供貨及服務(wù)25分

37、，顧客反饋質(zhì) 量10分。經(jīng)過充分收集資料，并調(diào)查分析后，給出每一供應(yīng)商綜合評分，根據(jù) 得分的高低評出優(yōu)劣等級。這種方法可比較全面準(zhǔn)確地反映供應(yīng)商的綜合實力。 但由于此種方法耗時費力，所以只適合于進行較長周期的評定，如年終評定。(二)供應(yīng)商動態(tài)分級管理根據(jù)供應(yīng)商的業(yè)績記錄，定期對所有供應(yīng)商進行動態(tài)分級評定， 將所有供應(yīng) 商劃分為A、B C、D四類。A類供應(yīng)商是優(yōu)秀供應(yīng)商，B類供應(yīng)商是良好供應(yīng)商， C類供應(yīng)商是合格供應(yīng)商，D類供應(yīng)商是不合格供應(yīng)商，應(yīng)予以淘汰。對各類供 應(yīng)商的管理可以結(jié)合企業(yè)的供應(yīng)商定點個數(shù)來區(qū)別對待。對于定點個數(shù)為1的情況，A類供應(yīng)商的訂單分配為100%繼續(xù)與之維持緊 密的合作關(guān)

38、系；B類供應(yīng)商的訂單分配為100%但需開發(fā)該外購件的新供應(yīng)商； 如果此供應(yīng)商為C、D類，應(yīng)盡快更換供應(yīng)商。對于供應(yīng)商定點個數(shù)為2的情況，訂單分配與管理對策參見表 2.1-3。對于定點個數(shù)為3的情況，三類供應(yīng)商的組合情形較多，訂單分配與管理對策參 見表2.1-4無論定點的供應(yīng)商個數(shù)多少，D類供應(yīng)商都應(yīng)被及時淘汰。這種分級評定與管理將供貨訂單與供應(yīng)商績效、外購件分級結(jié)合起來，使訂 單的分配比較科學(xué)合理，并通過訂單的分配來引導(dǎo)供應(yīng)商提高產(chǎn)品質(zhì)量。隨著企業(yè)越來越專注于自身具有核心競爭力的領(lǐng)域， 企業(yè)與供應(yīng)商的聯(lián)系就 越來越密切，優(yōu)秀供應(yīng)商是企業(yè)的重要資源，在對供應(yīng)商進行質(zhì)量控制的同時如 何與之建立互利

39、共贏的關(guān)系是企業(yè)能否取得成功的關(guān)鍵。因此，對供應(yīng)商的質(zhì)量控制需要遵循互利共贏的原則，來選擇優(yōu)秀供應(yīng)商，通過契約來確立和維持互利 共贏的關(guān)系，通過質(zhì)量驗證來保證契約的落實，通過合理的責(zé)任分擔(dān)來保護雙方 的利益，通過業(yè)績評定和動態(tài)管理增強與優(yōu)秀供應(yīng)商的互利共贏關(guān)系。以顧客為關(guān)注焦點，是質(zhì)量管理的基本原則，也是現(xiàn)代營銷管理的核心。識 別顧客和其他相關(guān)方（員工、供方、所有者、社會）的需求和期望，了解顧客的要 求，以獲得競爭優(yōu)勢并以有效和高效的方式去實現(xiàn)，是企業(yè)質(zhì)量管理和經(jīng)營的關(guān) 鍵。以顧客為關(guān)注焦點，這就要求從顧客的角度要求組織提供的產(chǎn)品必須或超過 某一標(biāo)準(zhǔn)（顧客要求）。因此，組織首要的是充分了解其顧

40、客，他們是怎樣的顧客？ 有什么需求和期望？是什么力量驅(qū)動他們購買？怎樣使他們滿意？第二節(jié)顧客滿意一、顧客與顧客要求1.顧客顧客是指接受產(chǎn)品的組織或個人，可以是一個組織，也可以是指組織內(nèi)部的 一部分。（1）顧客類型按接受產(chǎn)品的所有者情況分有內(nèi)部顧客和外部顧客兩類 ：內(nèi)部顧客：指組織內(nèi)部的依次接受產(chǎn)品或服務(wù)的部門和人員?？梢允钱a(chǎn)品生 產(chǎn)流水線上的下道工序的操作者，也可以是產(chǎn)品或服務(wù)形成過程中下游過程的部 門，或者是幫助顧客使用產(chǎn)品或服務(wù)的代理人。外部顧客:指組織外部接受產(chǎn)品或服務(wù)的組織和個人。例如，消費者、委托 人、零售商和最終使用者等。按接受產(chǎn)品的順序情況分有過去顧客、目標(biāo)顧客和潛在顧客三類：過

41、去顧客：已接受過組織的產(chǎn)品的顧客；目標(biāo)顧客：正在接受組織的產(chǎn)品的顧客；潛在顧客：尚未接受組織產(chǎn)品的顧客或者是競爭者的顧客。相關(guān)方所謂相關(guān)方是指“與組織的業(yè)績或成就有利益關(guān)系的個人或團體”，因此， 就質(zhì)量管理而言，組織的相關(guān)方除了顧客（內(nèi)部員工和外部消費者）以外，還包括：所有者（如股東）和與組織有著特定利益的個人或團體（如與組織有投資借貸 關(guān)系的銀行等）；供方和合作者。供方是提供產(chǎn)品的組織或個人，同樣，供方可以是組織內(nèi)部 （上道工序）的或外部的。合作者可以是承包方、批發(fā)商、產(chǎn)品的零售商（或商販）、 服務(wù)（信息）的提供方；社會，即受組織或其產(chǎn)品影響的團體和公眾。如社會團體、社區(qū)居民等。2.顧客要求

42、要求是指“明示的、通常隱含的或者必須履行的需求或期望”。顧客要求是 一種特定的要求，是由明示的、或者是不言而喻的慣例及一般做法所考慮的顧客 需求或期望組成。需求是指對有能力接受并愿意接受的某個具體產(chǎn)品的欲望（欲望是指對具體 滿足物的愿望），當(dāng)具有接受能力（如購買能力）時，欲望便轉(zhuǎn)化成需求。然而， 顧客需求是多種多樣的。從一般意義上說需求大體可分為五類：（1）明確的需求。如顧客需要一輛“便宜”的汽車。（2）未明確的需求。（非合同環(huán)境下需求）如顧客需要的汽車是運營成本低而 不是首次購買的價格。（3）真正的需求。如顧客期望從銷售商處得到好的服務(wù)。（4）令人愉悅的需求。如顧客在購買汽車時，意外地得到了

43、交通指南手冊。（5）秘密的需求。如顧客想要找到一個以價值導(dǎo)向的理解顧客心思的朋友。期望是指對接受（獲得）某個具體產(chǎn)品所有的希望（預(yù)期達到的）。顧客期望的 形成不僅同先前的經(jīng)驗有關(guān)，而且與曾經(jīng)發(fā)生的類似情況下的經(jīng)驗有關(guān)。 影響期 望的因素有：標(biāo)記（如公司的名稱、產(chǎn)品的品牌等）；信息（如產(chǎn)品目錄、對比軟件）； 資料（如技術(shù)和服務(wù)的資料）；推薦（如權(quán)威機構(gòu)的認(rèn)證和證明以及廣告、承諾等）； 知識（如訓(xùn)練、輔導(dǎo)宣傳等）。以上這些因素會幫助增加或減少顧客的“感覺”， 從而影響他們預(yù)期的希望，即期望。顧客需求或期望反映了顧客要求，即決定了認(rèn)知質(zhì)量。二、顧客滿意顧客滿意與否取決于顧客的價值觀和期望與所接受產(chǎn)品

44、或服務(wù)狀況的比較。 顧客的價值觀決定了其要求或期望值（認(rèn)知質(zhì)量），而組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)形成 可感知的效果（感知質(zhì)量）。1.顧客滿意顧客滿意是指顧客對其要求已被滿足的程度的感受。顧客抱怨是一種滿意程 度低的最常見表達方式，但沒有抱怨并不一定表明顧客很滿意。即使規(guī)定的顧客 要求符合顧客的愿望并得到滿足，也不一定確保顧客很滿意。由于顧客滿意是顧客通過對一個產(chǎn)品（或一項服務(wù)）的可感知的效果（感知質(zhì) 量）與他的期望（認(rèn)知質(zhì)量）相比較后所形成的感覺狀態(tài)，因此，滿意水平是可感知效果和期望值之間的差異函數(shù)。 顧客可以經(jīng)歷三種不同感覺狀態(tài)中的一種。 如 果效果低于期望，期望得不到滿意，則顧客不滿意；如果可感知

45、效果與期望相匹 配，期望得到滿足，顧客就滿意；如果可感知效果超過期望，顧客就會高度滿意， 直至產(chǎn)生忠誠如圖2.2-1所示。若顧客抱怨就須看組織是如何對待的。一旦受理抱怨顧客感知結(jié)果判斷好， 那么仍然可以使顧客滿意或忠誠。否則顧客將不再購買、投訴直至訴訟。2.顧客滿意的特性顧客滿意有以下基本特性：(1)主觀性顧客的滿意程度是建立在其對產(chǎn)品和服務(wù)的體驗上，感受的對象 是客觀的，而結(jié)論是主觀的。顧客滿意的程度與顧客的自身條件如知識和經(jīng)驗、 收入狀況、生活習(xí)慣、價值觀念等有關(guān)，還與媒體傳聞等有關(guān)；(2)層次性處于不同層次需求的人對產(chǎn)品和服務(wù)的評價標(biāo)準(zhǔn)不同，因而不同 地區(qū)、不同階層的人或一個人在不同條件

46、下對某個產(chǎn)品或某項服務(wù)的評價不盡相 同；(3)相對性顧客對產(chǎn)品的技術(shù)指標(biāo)和成本等經(jīng)濟指標(biāo)通常不熟悉，他們習(xí)慣 于把購買的產(chǎn)品和同類其他產(chǎn)品，或和以前的消費經(jīng)驗進行比較，由此得到的滿 意或不滿意有相對性； 階段性任何產(chǎn)品都具有壽命周期，服務(wù)也有時間性，顧客對產(chǎn)品和服務(wù) 的滿意程度來自于過程的使用體驗，是在過去多次購買和提供的服務(wù)中逐漸形成 的，因而呈現(xiàn)出階段性。以顧客為關(guān)注焦點是現(xiàn)代質(zhì)量管理的基本原則。明確了組織與顧客的關(guān)系是依存關(guān)系，沒有顧客或者不能滿足顧客要求的組織是不能生存的。關(guān)注顧客，也是關(guān)注組織自己，兩者是相統(tǒng)一的。由于顧客的需求是變化的，反映產(chǎn)品的質(zhì)量 特性也是變化的，組織不僅要考慮

47、顧客當(dāng)前的要求，還應(yīng)考慮顧客未來的需求， 以適應(yīng)顧客不斷變化的需要。顧客要求，包括明示的、隱含的和法律法規(guī)必須履 行的三個方面，顧客總是從自己的感受來理解產(chǎn)品質(zhì)量， 難以全面地對產(chǎn)品提出 準(zhǔn)確的量化要求。同樣，對于非針對特定顧客的產(chǎn)品，大多數(shù)顧客都難以直接與 生產(chǎn)組織接觸。所以，滿足顧客要求的責(zé)任，只能落在組織自己身上。顧客提到 的要求和期望要給予保證，顧客沒有提出的要求和期望，同樣要給予關(guān)注和滿足； 而且只有超越顧客的期望，才能滿足顧客要求，使顧客滿意乃至忠誠。3.Kano模型日本質(zhì)量專家Kano（狩野）把質(zhì)量依照顧客的感受及滿足顧客要求的程度分 成三種質(zhì)量：理所當(dāng)然質(zhì)量、一元質(zhì)量和魅力質(zhì)量

48、（如圖2.2-2所示）。A：理所當(dāng)然質(zhì)量，當(dāng)其特性不充足（不滿足顧客要求）時，顧客很不滿意；當(dāng) 其特性充足（滿足顧客要求）時，無所謂滿意不滿意，顧客充其量是滿意。B： 一元質(zhì)量，當(dāng)其特性不充足時，顧客不滿意，充足時，顧客就滿意。越不 充足，越不滿意，越充足越滿意。C：魅力質(zhì)量，當(dāng)其特性不充足時，無關(guān)緊要顧客無所謂，當(dāng)其特性充足時， 顧客就十分滿意。理所當(dāng)然的質(zhì)量是基線質(zhì)量，是最基本的需求滿足。以冰箱為例，冰箱制冷 這一特性就是理所當(dāng)然的質(zhì)量，不制冷，顧客肯定很不滿意，制冷這是理所當(dāng)然 的，這是基本要求。同樣，安全，一臺冰箱具有的基本質(zhì)量是安全操作，不存在 什么滿意或不滿意問題，這是隱含或必須履

49、行的需求。然而，如果出現(xiàn)短路或電 擊，人們會不滿意。一元質(zhì)量是質(zhì)量的常見形式。同樣以冰箱為例，“能耗”是電冰箱的質(zhì)量特性之一，如果能耗小，人們就很滿意。相反，能耗大就會不滿意。一般這是明示 的需求。魅力質(zhì)量是質(zhì)量的競爭性元素。通常有以下特點：(1)有全新的功能，以前從未出現(xiàn)過；(2)能極大提高顧客滿意；(3)引進一種沒有見過甚至沒考慮過的新機制，顧客忠誠度得到了極大的提 高。(4)一種非常新穎的風(fēng)格。如電冰箱，在其門上有電腦顯示或聲音提示其中冷藏的食品保險期。假如沒有這一功能，無關(guān)緊要，顧客無所謂，但有其功能，顧客就很欣喜，十分滿意。 這就是魅力質(zhì)量，是產(chǎn)品或服務(wù)具有競爭力的質(zhì)量保證。值得一提

50、的是當(dāng)魅力質(zhì) 量失去其固有的特點的話，將開始變?yōu)橐辉|(zhì)量最后變?yōu)榛举|(zhì)量， 即理所當(dāng)然 質(zhì)量。如果是理所當(dāng)然質(zhì)量，就要保證基本質(zhì)量特性符合規(guī)格(標(biāo)準(zhǔn))實現(xiàn)滿足顧客 的基本要求，項目團隊?wèi)?yīng)集中在怎樣降低故障出現(xiàn)率上；如果是一元質(zhì)量，項目團隊關(guān)心的就不是符合不符合規(guī)格(標(biāo)準(zhǔn))問題，而是怎樣提高規(guī)格(標(biāo)準(zhǔn))本身。 不斷提高質(zhì)量特性，促進顧客滿意度的提升；如果是魅力質(zhì)量，則需要通過滿足 顧客潛在需求，使產(chǎn)品或服務(wù)達到意想不到的新質(zhì)量。 項目團隊?wèi)?yīng)關(guān)注的是如何 在維持前兩個質(zhì)量的基礎(chǔ)上，探究顧客需求，創(chuàng)造新產(chǎn)品和增加意想不到的新質(zhì) 量。、顧客要求的確認(rèn)獲得顧客的要求及其數(shù)據(jù)可能是實現(xiàn)顧客滿意的最困難的一

51、個。對每項產(chǎn)出和工作過程中影響顧客滿意度的因素進行仔細、完全的描繪：與過程輸出相聯(lián)系的，對顧客要求至關(guān)重要的產(chǎn)品要求；組織過程與顧客間相互作用的“服務(wù)要求” 在此基礎(chǔ)上，確定輸出要求和過程。1.產(chǎn)品要求過程產(chǎn)品（包括服務(wù)）的特性以及這些特性對于顧客是否滿意是非常重要的。產(chǎn)品要求和服務(wù)要求的示例如例 2.2-1 0例2.2-1產(chǎn)品要求服務(wù)要求顧客對產(chǎn)品的要求有許多種，但它們都是和顧客眼中最終產(chǎn)品的“有用性” 及“有效性”相聯(lián)系的。在許多情況下，可以比較客觀和具體地描述出顧客對產(chǎn) 品的要求，顧客對產(chǎn)品復(fù)雜一點的需求可能有相當(dāng)長的一串內(nèi)容。與產(chǎn)品要求相比，服務(wù)要求更主觀并且更具有情景適應(yīng)性， 這意味

52、著通常很難對這些要求做出 定量的描述。區(qū)分這兩種要求在相當(dāng)大的程度上取決于所描述的過程及其顧客界 面的清晰程度。因為有些因素既可以歸入產(chǎn)品要求， 又可以歸人服務(wù)要求，而這 取決于如何界定過程。又有與關(guān)鍵移交（交易）的結(jié)果或者與產(chǎn)品交付（銷售）相聯(lián) 系的因素才看做是顧客對產(chǎn)品的要求。關(guān)鍵的顧客要求，可稱為關(guān)鍵質(zhì)量特性。實現(xiàn)顧客滿意的前提就是要使產(chǎn)品或服務(wù)滿足顧客的要求。生產(chǎn)無缺陷的產(chǎn)品和消除服務(wù)上的差錯一樣非常重要。從項目一開始就注意從產(chǎn)品和服務(wù)兩個方 面滿足顧客的要求，就可以更好地了解顧客，提高顧客滿意度。構(gòu)成，如例2.2-2 。例2.2-2“真實的瞬間”的案例案軍進入去超市超亦瀏覽詢?nèi)藛T的幫

53、助當(dāng)需要識別服務(wù)需求時，經(jīng)常用于“真實的瞬間”（Moment of Truth）的概念。顧客形成對一個過程或企業(yè)的觀點（無論正反），都是通過許多“真實的瞬間”的集聚而成。例如，對一個超市的服務(wù)過程需求的識別是由五個“真實的瞬間”2.輸出要求和要求陳述輸出要求是在產(chǎn)品和服務(wù)的特性，在過程結(jié)束時傳遞給顧客。把顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的需求，應(yīng)該轉(zhuǎn)換為輸出需求。這項工作，使“產(chǎn)品 要求和服務(wù)要求”能夠引起重視，顧客自己經(jīng)常不是明確他們想要什么或不知道 如何表達（尤其量化和用數(shù)據(jù)描述），但他們（無論是內(nèi)外部顧客）一般能恰當(dāng)?shù)孛?述他們不需要的是什么。產(chǎn)品或厲善豪求腰舅訂型的二犬內(nèi)交期r .龍Q.2聊內(nèi)啟貞為力

54、皐賈訛訃艮安裝臓曙足帯號傳遞鼻壊通過對產(chǎn)品或服務(wù)要求的轉(zhuǎn)化，確定輸出要求，從而對過程進一步提出要求， 以保證顧客要求的實現(xiàn)。確定輸出質(zhì)量要求，實際上是對顧客的要求（產(chǎn)品和服務(wù)）的一個陳述。一個 有效的要求陳述將是：（1）特定的輸出或“真實的瞬間”，保證需求陳述與某一特定產(chǎn)品或“真實 的瞬間”相聯(lián)系。（2）描述單個性能規(guī)范或因素，必須清楚地描述顧客需求和期望的是什么， 或者顧客評價的依據(jù)是什么速度、 成本、損失等等。避免把各種因素混淆在 一起。(3)使用可觀察和/或可測量的因素來表達，將顧客的產(chǎn)品和服務(wù)要求，努力 轉(zhuǎn)換成可觀察和(或)可測量的指標(biāo)(特性值)來表達。(4)建立“可接受的”或“不可接

55、受的”的標(biāo)準(zhǔn)。有些需求可以是“兩可”的一一既可以是得到滿足的也可以是沒有得到滿足的，而其他需求說明則應(yīng)當(dāng)是 對顧客指定內(nèi)容的清晰描述，如例 2.2-3。(5)要詳細但簡潔。有時候，還需要對要求作一個較詳細的陳述表，其要素及要求陳述的步驟如下：(1)識別產(chǎn)品狀況或服務(wù)對象；(2)識別顧客或細分顧客群(即誰對這些產(chǎn)品有要求)；(3)標(biāo)出“顧客反饋”資料的數(shù)據(jù)來源，評審可利用的數(shù)據(jù)；(4)草擬需求說明(包括一些用于證明已滿足顧客需求的可觀察和可測量的 客觀因素)。(5)標(biāo)出用于得出需求說明結(jié)論的有效方法、確認(rèn)要求；(6)修正要求陳述，確定輸出要求。例2.2-4要求陳述案例通常回答以下問題，可以判斷出

56、要求陳述的好與不好：(1)要求陳述是否真正反映了顧客認(rèn)為最重要的因素 ？(2)能否檢查一下要求陳述是否很好地滿足了顧客的要求？(3)要求陳述表達得是否清楚且易于理解？過程的輸出要求是否已經(jīng)明確？如例2.2-4所示。3.要求分析排序和確定關(guān)鍵質(zhì)量特性在得出輸出要求的情況下，需要進行要求排序，依照 Kano模型，理解當(dāng)然 的質(zhì)量對應(yīng)的是不滿意或基本要求；一元質(zhì)量對應(yīng)的是滿意的或可變的要求；魅 力質(zhì)量對應(yīng)的是令人愉快或潛在的要求。 通過分析，可以依次根據(jù)項目的總體策 劃，對需求進行排序，明確關(guān)鍵的顧客要求 (CCR)，并以此確定輸出質(zhì)量的關(guān)鍵 的質(zhì)量特性(CTQ)。例如，顧客期望他們的要求能在問題提

57、出后 3分鐘內(nèi)回答。如果低于這個標(biāo) 準(zhǔn)(即超過3分鐘)是不能容許的，這是理所當(dāng)然的質(zhì)量，作為一個需求，這是一 個不滿意或基本要求，如果項目是要解決延遲問題時，這個需求就是關(guān)鍵的顧客 要求。圖2.2-3為關(guān)鍵顧客要求的展開，稱之為 CTQ樹。4.顧客之聲(VOC)建立顧客反饋系統(tǒng)，使“顧客之聲(VOC)” (Voice of the Customer)能夠正 確地傳遞。把建立顧客反饋系統(tǒng)作為一個持續(xù)的活動。有效的VOC方法包括：(1)必須建立顧客反饋系統(tǒng)，看做是優(yōu)先處理的事情和工作中心；清楚界定過程的顧客，過程輸出的結(jié)果的接受對象是誰？認(rèn)真回答：“誰是我們過程的顧客？”這個問題，就可以使我們正確

58、地了解企業(yè)的外部顧客。(2)收集用于建立顧客反饋系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和信息?？梢詮牟煌念櫩褪占畔?， 包括:當(dāng)前感到滿意的顧客；當(dāng)前感到不滿意的顧客(包括那些抱怨和沒有抱怨的 顧客)；流失的顧客；競爭對手的顧客；潛在顧客等。答案都是正確的專業(yè)性答復(fù)需事后回復(fù)在二天內(nèi)回復(fù)良顧客的名好能被叫 出的禮貌服務(wù)顧客不被打斷1服務(wù)一生等待時間不超過30秒很短的等待時間電 話能立即被轉(zhuǎn)到被呼叫的人圖2.2-3顧客要求展開(3)用多種多樣方法。如：定向/分層訪談或調(diào)查；顧客調(diào)查表(記分卡)；數(shù) 據(jù)庫；顧客評審/供應(yīng)商評審；質(zhì)量功能展開(QFD)等等。(4)采集具體數(shù)據(jù)，使用有效信息。在收集顧客反饋數(shù)據(jù)的過程中，應(yīng)控制

59、 顧客的表達方式，從而使其能夠更好地描述自己的需求。 應(yīng)該注意，完成收集顧 客數(shù)據(jù)這一步，還沒有完成任務(wù)，只有當(dāng)分析了顧客反饋數(shù)據(jù)并據(jù)此采取行動之 后，顧客反饋的數(shù)據(jù)才是有用的。(5)現(xiàn)實可行的目標(biāo)開始工作，應(yīng)選擇一個或幾個領(lǐng)域為工作起點，在此基 礎(chǔ)上建立顧客反饋系統(tǒng)。抓住顧客的心聲有六種主要的方式。其中每種方式會產(chǎn)生某種不同類型的數(shù) 據(jù)來闡明顧客的期望和需求，即顧客要求。(1)針對顧客的大規(guī)模滿意度調(diào)查，一般抽樣大小為 200樣品或更多。調(diào)查 是對績效領(lǐng)域的一項綜合測量：形象、關(guān)系、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、價格和人口 統(tǒng)計學(xué)的特點。它們也經(jīng)常被用于產(chǎn)生出競爭績效的分析圖。調(diào)查的一項主要結(jié)果是識別

60、顧客滿意度驅(qū)動因素的評估模型。(2)在某種類型的事件后進行事務(wù)調(diào)查。例如，在服務(wù)電話、安裝了某項產(chǎn)品或有顧客抱怨后對顧客進行調(diào)查。事務(wù)調(diào)查比較簡短，一般不到20個問題，但每個問題都非常具體，非常詳細。它們在監(jiān)控顧客對過程改善努力的感覺上非 常有用。(3)從顧客對產(chǎn)品和服務(wù)問題的抱怨中得出。顧客抱怨經(jīng)常是過程是否必須 的改善的一個指示信號。為使它的作用更大，應(yīng)該對它進行分類，并分析基本的 原因。(4)對失去的顧客的分析。需要對那些把業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給本公司的競爭對手的顧客 進行調(diào)查，這些調(diào)查可以識別出顧客的極端不滿意， 使得失效事件一經(jīng)發(fā)生就能 做出調(diào)整。(5)積極地聯(lián)系顧客，去調(diào)查有關(guān)顧客怎樣使用產(chǎn)品和