全面預算與全面預算管理

1、全面預算與全面預算管理一、全面預算的內(nèi)容全面預算是由一系列預算構(gòu)成的體系，按其涉及的預算期分為長期預算和短期預算，長期預算包括長期銷售預算和資本支出預算，短期預算包括直接材料預算和現(xiàn)金預算等；按其涉及的內(nèi)容分為總預算和專門預算，總預算指利潤表預算和資產(chǎn)負債表預算，它們反映企業(yè)的總體狀況，是各種專門預算的綜合，專門預算指其它反映企業(yè)某一方面經(jīng)濟活動的預算；按其涉及的業(yè)務活動領(lǐng)域分為銷售預算、生產(chǎn)預算和財務預算。二、計劃、預算、目標和預測計劃是根據(jù)環(huán)境需要和企業(yè)自身特點，確定組織在一定時期內(nèi)的目標，并圍繞目標進行的安排、協(xié)調(diào)的活動。預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配公司的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)

2、公司既定的戰(zhàn)略目標，企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。組織的目標是指在一定時期內(nèi)，經(jīng)營活動要達到的目的和結(jié)果。實現(xiàn)目標必須采取相應手段和措施，須對行為進行規(guī)劃和安排。目標和相應的手段共同構(gòu)成了計劃。預測是通過對客觀事實歷史和現(xiàn)狀進行科學的調(diào)查和分析，由過去和現(xiàn)在去推測未來，由已知去推測未知，從而揭示客觀事實未來發(fā)展的趨勢和規(guī)律。預算是用數(shù)字和表格對計劃加以反映，是對計劃的數(shù)量說明，而計劃則是預算的文字說明。預算是計劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。目標是組織管理活動所指向的終點，是計劃最高層次的內(nèi)容及重要組成部分。

3、計劃活動因目標而展開，沒有目標的計劃將不成為計劃，將確定了目標的計劃具體化，用數(shù)量加以說明，即采用預算的手段是企業(yè)成功實現(xiàn)其目標的關(guān)鍵。 預測-決策-計劃-預算三、全面預算的作用企業(yè)預算是各級部門工作的奮斗目標、協(xié)調(diào)工具、控制標準和考核依據(jù)，在經(jīng)營管理中發(fā)揮著重大作用。四、全面預算的編制程序1、企業(yè)決策機構(gòu)根據(jù)長期規(guī)劃，利用本量利分析等工具，提出企業(yè)一定時期的總目標，并下達規(guī)劃指標。2、最基層成本控制人員自行草編預算，使預算能較為可靠，較為符合實際。3、各部門匯總部門預算，并初步協(xié)調(diào)本部門預算，編制出銷售、生產(chǎn)、財務等預算。4、預算委員會審查、平衡各預算，匯總出公司的總預算。5、經(jīng)過總經(jīng)理批準

4、，審議機構(gòu)通過或者駁回修改預算。6、主要預算指標報告給董事會或上級主管單位，討論通過或者駁回修改7、批準后的預算下達給各部門執(zhí)行五、全面預算的編制方法常見的預算方法包括增量預算法（又稱調(diào)整預算法）與零基預算法、固定預算法（又稱靜態(tài)預算法）與彈性預算法（又稱動態(tài)預算法）、定期預算法與滾動預算法（又稱連續(xù)預算法或永續(xù)預算法）六、營業(yè)預算的編制營業(yè)預算是企業(yè)日常營業(yè)活動的預算，企業(yè)的營業(yè)活動涉及供產(chǎn)銷等各個環(huán)節(jié)及業(yè)務。營業(yè)預算包括銷售預算、生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、產(chǎn)品成本預算、銷售費用預算和管理費用預算。銷售預算是整個預算的編制起點，其他預算的編制都以銷售預算為基礎(chǔ)。銷售

5、預算的主要內(nèi)容是銷量、單價和銷售收入。銷售預算以銷售預測為基礎(chǔ)，預測的主要依據(jù)是各種產(chǎn)品歷史銷售量的分析，結(jié)合市場預測中各種產(chǎn)品發(fā)展前景等資料，先按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客和其他項目分別加以編制，然后加以歸并匯總。根據(jù)銷售預測確定未來期間預計的銷售量的和銷售單價后，求出預計的收入:預計銷售收入=預計銷售量預計銷售單價生產(chǎn)預算是根據(jù)銷售預算編制的，計劃為滿足預算期的銷售量以及期末存貨所需的資源。計劃期間除必須有足夠的產(chǎn)品以供銷售之外，還必須考慮到計劃期期初和期末存貨的預計水平，以避免存貨太多形成積壓，或存貨太少影響下期銷售。 預計生產(chǎn)量=預計銷售量+預計期末存貨預計期初存貨 直接材料預算以生產(chǎn)預算為基礎(chǔ)

6、，根據(jù)生產(chǎn)預算的每季預計生產(chǎn)量、單位產(chǎn)品的材料消耗定額、計劃期間的期初、期末存料量、材料的計劃單價及采購材料的付款條件等編制的預算期直接材料采購計劃。預計采購量=生產(chǎn)需求量+期末存量-期初存量直接人工預算是根據(jù)生產(chǎn)預算中的預計生產(chǎn)量、標準單位或金額所確定直接人工工時、小時工資率進行編制的。直接人工預算可以反映預算期內(nèi)人工工時的消耗水平和人工成本。 制造費用預算是一種能反映直接人工預算和直接材料使用和采購預算以外的所有產(chǎn)品成本的預算計劃。 預計制造費用=預計直接人工小時變動性費用分配率+固定性制造費用預計需用現(xiàn)金支付的制造費用=預計制造費用-折舊產(chǎn)品成本預算是銷售預算、生產(chǎn)預算、直接材料預算、直

7、接人工預算、制造費用預算的匯總。其主要內(nèi)容是產(chǎn)品的單位成本和總成本。單位產(chǎn)品成本的有關(guān)數(shù)據(jù)，來自直接材料預算、直接人工預算和制造費用預算；生產(chǎn)量、期末存貨量來自生產(chǎn)預算，銷售量來自銷售預算。銷售及管理費用預算是指為組織產(chǎn)品銷售活動和一般行政管理活動以及有關(guān)的經(jīng)營活動的費用支出而編制的一種業(yè)務預算。 銷售費用預算是指為了實現(xiàn)銷售預算所需支付的費用預算。它以銷售預算為基礎(chǔ)，同時綜合分析銷售收入、銷售費用和銷售利潤的相互關(guān)系，力求實現(xiàn)銷售費用的最有效使用。在安排銷售費用時，要利用本量利分析方法，費用的支出應能獲取更多的收益。在預計銷售費用時，應以過去的銷售費用實際支出（或上期預算）為基礎(chǔ)，考察其支出

8、的必要性和效果，結(jié)合預算期促銷方式的變化以及其他未來情況發(fā)生的可能性，并且與銷售預算相配合，按品種、地區(qū)、用途具體確定預算數(shù)額。 管理費用預算，是指企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營中為搞好一般管理業(yè)務所必須的費用預算。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，一般管理職能日益重要，因而其費用也相應增加。在編制管理費用預算時，要分析企業(yè)的業(yè)務成績和一般經(jīng)濟狀況，務必做到合理化。管理費用項目比較復雜，且多屬固定成本，因此，可以先由各費用歸口各部門上報費用預算。值得注意的是，必須充分考慮各種費用是否必要，以提高費用支出效率。 七、財務預算的編制財務預算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預算期內(nèi)預計財務狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標的各

9、種預算的總稱，具體包括現(xiàn)金預算、利潤表預算和資產(chǎn)負債表預算。 現(xiàn)金預算是有關(guān)預算的匯總，由現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金多余或不足、現(xiàn)金的籌措和運用四個部分組成?！艾F(xiàn)金收入”部分包括期初現(xiàn)金余額和預算期現(xiàn)金收入，現(xiàn)金收入的主要來源是銷貨收入。年初的“現(xiàn)金余額”是在編制預算時預計的；“銷貨現(xiàn)金收入”的數(shù)據(jù)來自銷售預算；“可供使用現(xiàn)金”是期初現(xiàn)金余額與本期現(xiàn)金收入之和?！艾F(xiàn)金支出”部分包括預算的各項現(xiàn)金支出。其中“直接材料”、“直接人工”、“制造費用”、“銷售與管理費用”的數(shù)據(jù)，分別來自前述有關(guān)預算；“所得稅、“購置設(shè)備”、“股利分配”等現(xiàn)金支出的數(shù)據(jù)分別來自另行編制的專門預算。“現(xiàn)金多余或不足”是現(xiàn)金

10、收入合計與現(xiàn)金支出合計的差額。差額為正，說明收入大于支出，現(xiàn)金有多余，可用于償還借款或用于短期投資；差額為負，說明支出大于收入，現(xiàn)金不足，需要向銀行取得新的借款。 利潤表預算銷售收入-銷售收入預算銷貨成本-產(chǎn)品成本預算毛利-差額銷售及管理費用-銷售及管理費用預算利息-現(xiàn)金預算利潤總額所得稅費用-在利潤規(guī)劃時估計出，并列入現(xiàn)金預算。稅后凈收益資產(chǎn)負債表預算是利用本期期初資產(chǎn)負債表，根據(jù)銷售、生產(chǎn)、資本等預算的有關(guān)數(shù)據(jù)加以調(diào)整編制的。八、全面預算管理的相關(guān)概念全面預算管理是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核和控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的

11、經(jīng)營目標。以上表述的重點在于：全面預算管理是在分配資源的基礎(chǔ)上，通過預算的編制、執(zhí)行、分析和考核來衡量和監(jiān)控企業(yè)各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的一種管理手段。九、全面預算管理的內(nèi)涵理解全面預算管理從企業(yè)整體出發(fā)，通過科學的預測、決策，用價值和實物等多種形態(tài)反映企業(yè)未來一定時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營情況及其財務成果，從而對企業(yè)及各部門的經(jīng)濟活動進行調(diào)整、反映與考評，并借此來提高管理水平和管理效益，它是實現(xiàn)企業(yè)全面管理的重要工具。全面預算管理的特點：全方位：全部經(jīng)濟活動均納入預算體系。全過程：各項經(jīng)濟活動的事前、事中、事后均要納入預算管理過程。全員參與：各部門、各單位、各崗位、各級人員共同參與

12、預算編制和實施。 十、全面預算管理的實施（一）設(shè)置完善的全面預算管理機構(gòu)（二）構(gòu)建完善的全面預算管理流程（三）建立完善的預算考核指標體系和實行合理的預算激勵方式（四）根據(jù)企業(yè)生命周期選擇預算管理模式（一）設(shè)置完善的全面預算管理機構(gòu)預算審批機構(gòu)預算決策機構(gòu)預算組織機構(gòu)預算執(zhí)行機構(gòu)股東大會預算管理委員會預算管理委員會辦公室責任中心/職能部門監(jiān)事會、財務部門、人力資源部門等預算控制機構(gòu)（1）預算審批機構(gòu)預算審批機構(gòu)一般由股東大會擔任，股東大會作為公司的權(quán)力機構(gòu)，行使以下與預算相關(guān)職權(quán)：決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃；審議批準公司年度全面預算目標；審議批準公司年度全面預算方案；審議批準公司年度全面預算重

13、大調(diào)整方案；審議批準公司年度全面預算決算方案；審議批準公司全面預算獎懲方案等。在沒有股東大會的企業(yè)中，預算審批機構(gòu)的職能一般由董事會或總經(jīng)理行使。（2）預算決策機構(gòu)董事會作為公司日常運營決策機構(gòu)，可根據(jù)具體情況設(shè)立預算管理委員會，負責預算管理方面的日常決策。預算管理委員會屬于董事會下設(shè)的專業(yè)委員會，與戰(zhàn)略委員會、薪酬委員會等其他委員會一樣，對董事會負責。它的成立可以極大增強董事會決策的科學性、有效性和獨立性，保證董事會在預算管理方面的決策和控制功能。預算管理委員會應由公司經(jīng)理層以及各職能部門負責人組成。其主要職責包括：制定公司預算管理的有關(guān)政策和制度；制訂公司全面預算編制基本方針和基本要求；決

14、定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；制訂公司年度全面預算目標方案；制訂公司年度全面預算方案；制訂公司年度全面預算重大調(diào)整方案；協(xié)調(diào)和處理公司年度全面預算編制、執(zhí)行過程中出現(xiàn)的重大問題；制訂公司年度全面預算決算方案；制訂公司年度全面預算獎懲方案。（3）預算組織機構(gòu)預算管理委員會辦公室是全面預算管理的組織機構(gòu)，一般由營銷、生產(chǎn)、采購、財務等部門相關(guān)人員組成，并對預算管理委員會負責。預算管理委員會辦公室實際上扮演的是預算決策機構(gòu)與預算執(zhí)行機構(gòu)之間的“喉舌”和“橋梁”工作，負責組織協(xié)調(diào)各部門的預算目標確定、預算編制、預算控制、預算分析和預算考評等工作。其具體職責一般包括：組織制定公司預算管理的有關(guān)制度，并負責

15、落實；組織擬訂公司年度預算基本方針與基本要求；組織擬訂公司年度全面預算目標及其分解草案；組織公司年度全面預算編制工作，平衡并擬訂年度全面預算草案；對已批準的年度全面預算方案分解下達執(zhí)行，并與其他部門共同監(jiān)控全面預算方案的執(zhí)行；組織審議公司年度全面預算重大調(diào)整事項，擬訂年度全面預算重大調(diào)整草案；組織公司年度全面預算分析工作，統(tǒng)一編制公司年度全面預算分析報告；組織擬訂公司年度全面預算決算草案；會同有關(guān)部門共同組織公司年度全面預算的考評工作，并擬訂公司年度全面預算考評草案。 （4）預算執(zhí)行機構(gòu)預算執(zhí)行機構(gòu)即為企業(yè)的各級責任中心，按照其職責負責各自主管部門預算的編制、執(zhí)行、控制和分析。按照傳統(tǒng)劃分方法

16、，責任中心可歸納為三大類:：投資中心、利潤中心和成本(費用)中心。 投資中心：投資中心是需要對投資結(jié)果負責的責任中心，其預算目標即為企業(yè)的整體目標，它不僅是其他各層的預算責任目標與預算體系的綜合，同時更發(fā)揮著整體統(tǒng)馭作用。利潤中心：利潤中心屬于中層預算責任單位，是指需對成本、費用、收入負責，也就是需對收益或利潤預算負責的責任單位。利潤中心不具有投資決策權(quán)，而主要是從收入、成本、利潤角度對“投資中心”的預算目標發(fā)揮支持作用，同時在公司中發(fā)揮著行業(yè)性或區(qū)域性市場經(jīng)營管理的職能。成本中心：成本中心作為最基層的預算責任單位，它是指沒有經(jīng)營權(quán)或銷售權(quán)，僅具有一定成本費用控制權(quán)，因而只能對其可控成本或費用

17、預算負責的責任單位。成本中心的適用范圍最廣，凡是不能形成收益、只對成本或費用負有責任的單位甚至個人，都可以作為一個成本中心。 （5）預算控制機構(gòu)預算控制機構(gòu)負責對企業(yè)預算的全過程進行監(jiān)督控制，以確保預算合理編制、有效執(zhí)行、嚴格控制、及時分析和正確考評，通常包括監(jiān)事會、內(nèi)部審計、財務管理、會計核算、人力資源管理等有關(guān)機構(gòu)。（二）構(gòu)建完善的全面預算管理流程全面預算管理包括預算目標確定、預算編制、預算控制、預算分析和預算考評五個環(huán)節(jié)。（1）預算目標的確定預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的體現(xiàn)。預算目標包括財務目標和非財務目標。其中財務目標是預算目標體系的核心，同時也不能忽視對非財務目標的設(shè)置。（2）選擇合適的

18、全面預算編制程序和方法全面預算管理編制程序是指全面預算編制的具體過程和步驟，是目標細化和責任具體落實的過程，也是資源的配置過程。預算編制程序分為自上而下式、自下而上式和上下結(jié)合式三種。（3）對預算進行有效地控制預算授權(quán)控制。預算授權(quán)控制是指預算的執(zhí)行必須通過授權(quán)進行，所謂授權(quán)意味著有關(guān)預算執(zhí)行部門和執(zhí)行人員在處理業(yè)務時，必須得到相應的授權(quán)，經(jīng)過相應的批準程序后方可進行。授權(quán)控制是一種事前控制，通過授權(quán)控制，可以有效的將一切不正確、不合理、不合法的經(jīng)濟行為制止在發(fā)生之前。預算審核控制。預算審核控制就是在業(yè)務發(fā)生之后，通過會計核算信息系統(tǒng)對與業(yè)務相關(guān)的費用報銷和資金撥付進行事中控制。預算調(diào)整控制。

19、預算調(diào)整控制屬于一種事后控制，是指當公司內(nèi)外環(huán)境發(fā)生改變，預算與實際出現(xiàn)較大偏差，原有預算不再適宜時所進行的預算修正。（4）采用有效的預算分析方法預算分析是預算管理中的重要環(huán)節(jié)，由預算執(zhí)行部門對全面預算進行分析，發(fā)現(xiàn)預算目標與實際情況的差異，追究原因，使經(jīng)營管理活動能夠有針對性地糾正不利偏差，從而提高預算的科學性、嚴肅性和權(quán)威性，達到加強預算管理的目的。全面預算分析的方法主要有水平分析法、垂直分析法、趨勢分析法、比率分析法和因素分析法。趨勢分析法：某企業(yè)2004年凈利潤預算值為10萬元，2005年凈利潤預算值為20萬元，2006年的凈利潤預算值為30萬元，則通過趨勢分析法我們知道凈利潤指標的預

20、算值在不同的會計期間是不斷上升的，2005年相對于2004年預算值增長了10萬元，增長率為100%，2006年相對于20005年增長了10萬元，增長率為50%。比率分析法：某企業(yè)2006年的凈利潤預算值為30萬元，銷售收入預算值為150萬元，由比率分析法可知，銷售凈利率的預算值為20%。因素分析法：某企業(yè)2006年的凈利潤預算值為30萬元，通過因素分析法可知要實現(xiàn)該凈利潤預算指標需要從提高銷售收入和降低銷售成本兩個因素出發(fā)。企業(yè)在進行預算分析的過程中應綜合采用以上幾種預算分析方法，通過水平分析和趨勢分析找出預算差異額和預算差異率及其變動趨勢，通過比率分析和因素分析找出導致預算差異出現(xiàn)的原因，有針對性地及時進行糾正。（三）建立完善的預算考核指標體系和實行合理的預算激勵方式完善的全面預算考核指標體系應由兩組一級指標組成，即內(nèi)部考評指標和外部考評指標。前者包括從內(nèi)部業(yè)務角度、財務角度和學習與成長角度三個方面進行考評的指標；后者包括從供應商角度和顧客角度兩個方面進行考評的指標。在全面預算管理的考評過程中，要將預算的考評融入薪酬計劃，在這過程中應做到以下幾點：要注意把長期獎勵與短期獎勵結(jié)合起來，這既有利于企業(yè)安