如何增強(qiáng)企業(yè)員工凝聚力

1、如何增強(qiáng)企業(yè)員工凝聚力、提高員工的工作積極性，提高員工整體素質(zhì)企業(yè)盛衰轉(zhuǎn)換，根本在于文化！而企業(yè)文化建設(shè)的終極目的，就 是增強(qiáng)員工凝聚力，提高員工的工作積極性，提高員工整體素質(zhì)。應(yīng) 該從收入、工作滿意度、親和力、員工保障心理、個人發(fā)展和人事考 核等六個方面系統(tǒng)開展工作一、收入人是經(jīng)濟(jì)性動物。因而，在人才流動過程中，經(jīng)濟(jì)因素必將占有 很大比重。收入的多少，不僅僅可以體現(xiàn)為物化的東西，更重要的是 對個人價值某種程度上的肯定，從而實(shí)現(xiàn)員工自我滿足感。但是，純 粹的高收入，也許能暫時吸引人才，卻未必能長久留住人才，關(guān)鍵還 得看收入分配流程中的公正性、合理性和激勵性。拉開收入檔次，用 量化的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來衡

2、量員工不同的能力和價值，在企業(yè)內(nèi)部建立能力 優(yōu)先機(jī)制。在工資分配中，我們還應(yīng)防止收入硬化。純粹量的增長確實(shí)能在 員工心理造成泡沫式滿足。二、工作滿意度工作滿意度也即員工對工作的滿意程度。1、為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、安靜的工作環(huán)境。舒適的工作環(huán)境不僅 能提高員工工作效率，還能樹立公司自身形象，激發(fā)員工的自豪感。 惡劣的辦公環(huán)境會使員工感覺差人一等，產(chǎn)生自卑情緒，從而嚴(yán)重挫 傷工作上的積極性。2、在條件許可的情況下，盡可能提供通勤車服務(wù)，既為員工 上下班提供方便， ，也以切實(shí)行動表明公司對員工的關(guān)心。同時，載有 公司名稱和標(biāo)志的班車在大街上行走，本身就是一種廣告效應(yīng)。3、在公司內(nèi)形成尊重員工勞動的氣氛

3、，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者，不能 輕易否定員工的勞動成果。須知，培養(yǎng)員工積極性就好比堆雪人，要 毀了它，一盆水足矣，但要恢復(fù)過來，可就不是一日之功了。4、建立員工建議制度。完善的職工建議制度十分可行，當(dāng)員 工的建議得到重視時，能獲得極大的滿足感，進(jìn)而提高員工的積極性 和工作滿意度。一個公司的成敗與職工能否提出建設(shè)性意見有很大關(guān) 系。5 、實(shí)行員工參與制度。古人認(rèn)為： 民可使由之，不可使知之 。但在現(xiàn)代社會，人們都希望了解所屬環(huán)境發(fā)生的一切事情。根據(jù)馬 斯洛的需求理論，人有安全和自我實(shí)現(xiàn)需求。如果讓員工及時了解組 織運(yùn)行狀況，鼓勵他們積極參與管理，以滿足其自我價值實(shí)現(xiàn)，必能 增加員工責(zé)任感，提高員工士氣。因

4、而，那句古語我認(rèn)為應(yīng)改成：民當(dāng)使知之，方可使由之 。6、工作合理化和工作豐富化。所謂工作合理化，就是通過科 學(xué)測量，確定合理的工作負(fù)荷和工藝流程，避免員工因負(fù)擔(dān)過重或過 于輕松而失去對工作的興趣；工作豐富化就是在單調(diào)的工作中增加一 點(diǎn)情趣，激發(fā)員工的積極性和責(zé)任感，如美化工作名稱、適當(dāng)增加決 策性內(nèi)容、具有相同工作特征的職位進(jìn)行定期輪換等。三、親和力提高親和力，實(shí)質(zhì)上就是將管理的觸須延伸到員工的私人領(lǐng) 域，通過人際關(guān)系的交往來增強(qiáng)凝聚力。1、創(chuàng)辦內(nèi)部報刊雜志，為員工提供一個發(fā)表意見、交流心聲 的園地。在企業(yè)設(shè)計(jì)中，最重要的應(yīng)是即企業(yè)理念設(shè)計(jì)，而內(nèi)部報刊 雜志就是進(jìn)行設(shè)計(jì)最佳的載體。2、在員工生

5、日送上一束鮮花或給予其他物質(zhì)祝福，會讓員工 深切感受到公司大家庭般的溫暖融和之情。這比空洞的說教更具震撼 力。3、實(shí)行定期交流制度， 讓領(lǐng)導(dǎo)和員工共聚一堂， 總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)， 規(guī)劃未來的發(fā)展?？紤]到企業(yè)內(nèi)部可能有非正式組織存在，讓有共同 語言的員工一塊參加，可以解除他們的心理負(fù)擔(dān)，從而將自己真實(shí)的 想法都坦誠地說出來，使公司領(lǐng)導(dǎo)能真實(shí)地把握員工的心理動向，從 而尋找管理上的差距，強(qiáng)化對員工的管理。4、盡量豐富員工的業(yè)余生活，有計(jì)劃地舉辦一些活動，如歌詠比 賽、電影包場、參觀等。派出 150 名員工而不是 2 3 名代表，花上整 整 10 天時間去參觀某行業(yè)展覽，既能有效地提高員工的整體素質(zhì)，又

6、 能增強(qiáng)員工的親和力。四、員工保障心理 為員工提供充實(shí)的生活保障，增強(qiáng)員工保障心理，對于增強(qiáng) 公司凝聚力起著強(qiáng)大的基礎(chǔ)性作用。1、為員工投放醫(yī)療和養(yǎng)老保險。社會保險的作用就在于解除 員工后顧之憂，積極投身于自己所從事的工作。2、完善休假制度。休假在員工生活中也是一項(xiàng)很重要的內(nèi)容。在 休假制度中，不僅應(yīng)包括國家法定節(jié)假日，還應(yīng)根據(jù)公司實(shí)際和員工服務(wù)年限給予相應(yīng)的休假待遇。如工作滿兩年者，可以帶薪休假半個月等。休假和工作的關(guān)系，我個人理解為文武之道，一張一弛，二者 皆不可偏廢。五、個人發(fā)展一個公司如果能給員工提供充分的發(fā)展空間，使員工的個人能力 和素質(zhì)隨著公司的發(fā)展而成長，這個公司與員工的相互認(rèn)同

7、感越高， 凝聚力就越強(qiáng)。個人發(fā)展對公司而言就是能力開發(fā)、現(xiàn)在有一種人才 銀行的觀點(diǎn)，認(rèn)為人才量的方面是硬銀行，質(zhì)的方面是軟銀行，人力 資源開發(fā)就是要讓公司軟銀行方面1、鼓勵員工參加繼續(xù)教育，盡可能獲得各類證書，并對成績優(yōu)良 者給予一定的獎勵，如增加考核分、報銷學(xué)費(fèi)等。2、對于大型集團(tuán)化企業(yè)，可以借鑒正大集團(tuán)的做法，建立統(tǒng) 一的培訓(xùn)基地，各地分公司可按照總部安排分期分批派員參訓(xùn)。由于 集體參訓(xùn)，既降低了培訓(xùn)成本，又有利于各分公司之間的交流。3、鼓勵員工向更高層次發(fā)展，對作出突出貢獻(xiàn)的員工，公司 不僅不刁難，還將給予一定的獎勵。任何舉措，不可能不付出一點(diǎn)代價。在初始階段，這些舉措 也許會導(dǎo)致部分優(yōu)

8、秀員工流失，但必將吸引更多、更好的員工加入我 們的行列。對于公司發(fā)展，我們應(yīng)著眼于長期規(guī)劃，而不能拘泥于短 期利益。六、人事考核在人事管理領(lǐng)域，考核是最具基礎(chǔ)性的工作，其他人事管理， 諸如薪資分配、獎勵、調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等，都得經(jīng)由考核得出科學(xué)的結(jié)論再對照實(shí)行，因此，要增強(qiáng)員工的凝聚力，必須建立一套科學(xué)、公正的人事考核制度。過去的考核，帶有濃厚的個人色彩，考核程序簡單化，考核方法獨(dú)裁化，考核要素隨意化，考核結(jié)果自然失真，甚至出現(xiàn)較大的偏差。而制度性的人事考核，將根據(jù)員工不同的職位標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行差別考核，既保證考核標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性，又考慮到考核對象的差異性。由于考核的相對公平，員工對自己所處位置和享受的待

9、遇產(chǎn)生 的抱怨最小化，自然能有效地消除內(nèi)部摩擦，增強(qiáng)員工的凝聚力。對企業(yè)，尤其是民營企業(yè)和三資企業(yè)來說，如何增強(qiáng)員工的凝聚力，具有極大的理論價值和現(xiàn)實(shí)作用，本文僅僅從經(jīng)驗(yàn)的角度出 發(fā)，談?wù)剛€人觀點(diǎn)，不成熟之處，尚請不吝賜教。不要變相地懲罰優(yōu) 秀員工 （我們做到了嗎 ）20% 的優(yōu)秀員工是公司最大的財富，總裁杰克 -韋爾奇曾經(jīng)說過， 優(yōu)秀員工是公司最大的財富?？墒呛芏嗲闆r下，我們的經(jīng)理們在不經(jīng)意中，變相地懲罰優(yōu)秀的 員工，更可怕的是他們自己并未意識到這點(diǎn)。不信，你就可以試試下面的幾個方法，這絕對是將 優(yōu)秀人才趕往對手公司的絕招：方法一：能者多勞自從哲人發(fā)明這句話，就害了無數(shù)的優(yōu)秀人才。且漸漸變成

10、了一種共識：優(yōu)秀的員工就是應(yīng)該承擔(dān)更多的任務(wù)，承擔(dān)最難的工作。于是能干的人工作量越來越大，每天都要加班、熬夜，可是薪酬呢，大多時候恐怕很難真正做到按勞取酬。一般而言，大多數(shù)公司內(nèi)，因?yàn)榇蠹屹Y歷相差無幾，所以能干者和不能干者收入也基本一致。天長日 久，優(yōu)秀人才自然心生郁悶：為什么要多干，為什么要加班。積極性 大打折扣，即使不跳槽，勉強(qiáng)留下來，工作也遠(yuǎn)不會象當(dāng)初呢么盡力 了。方法二：有錯誤就必須批評 （有問題應(yīng)該和組員一起找問題，分析問題，指導(dǎo)為主，屢犯不改 的踢掉 ） I 高招之二。優(yōu)秀員工一般承擔(dān)更多或者更難的工作，而且活 越多越難，犯錯誤的機(jī)會就越大。于是，那些公認(rèn)的優(yōu)秀分子，一次 又一次地

11、被叫到經(jīng)理辦公室，然后黑著臉出來。而能力一般的員工因 為總是分配到簡單任務(wù)，且可以得到優(yōu)秀員工的指導(dǎo)，犯錯的機(jī)會小 得多，由此在經(jīng)理眼里反而成了精英人物，得到更多的提升機(jī)會。漸 漸地，能干的人開始變得謹(jǐn)慎，變得沒有積極性，沒有激情，變得明 哲保身。 1允許員工犯錯誤，但前提是必須承認(rèn)錯誤，不要犯同樣的錯誤。 對于開拓性的、智慧型的錯誤，不但 （同感 ） 不應(yīng)該批評，反而應(yīng)該獎 勵。 （? 先肯定他的工作 ,再指出他的問題 ）方法三：讓不忙的人去吧 （很多公司的悲哀，多考慮員工的想法就不會犯這個錯誤了）部門有 2 個培訓(xùn)名額，讓誰去？ A 太忙了，而且他去培訓(xùn)， a 模塊 就沒有人能完成，不行！

12、還是讓 D 、E 去吧，他們的模塊簡單，很快就 做完了，不會影響到項(xiàng)目進(jìn)度。這不是玩笑話，類似這樣的事情就在 身邊發(fā)生。因?yàn)槟芨?，別人無法替代，結(jié)果優(yōu)秀人才就喪失了很多的 權(quán)利和機(jī)會。但如此，你的部門肯定又會失去一位優(yōu)秀員工。方法四：我們不能沒有你部門有一個提升名額，可以提升一位成員任其它部門的經(jīng)理。于 是，經(jīng)理就考慮： A 去，不行，他是部門最接杰出的成員，他能勝任很 多最困難最復(fù)雜的任務(wù)，我們不能失去他。還是讓 C 去吧，他的工作 可以由 B 暫時接替一下，然后再招聘一個新人來就行。方法五：我沒有料到會這樣 l （知人而用，讓每個人都發(fā)揮它的優(yōu)點(diǎn) ） !A 是部門最杰出的員工、公認(rèn)的技術(shù)專

13、家，但是不喜歡在眾人面 前說話。可是最近他的經(jīng)理要他在全公司高層人員面前講解該部門的 最新研究成果。 A 一再推脫之后還是被安排。 最終懷著忐忑不安的心情 走上臺。結(jié)果 A 成了整個公司午餐笑料。 A 的工作效率比原來差得很 遠(yuǎn)。他的經(jīng)理解釋道：我沒有料到會這樣。 其實(shí)，知道有缺點(diǎn)，應(yīng)該 提早鼓勵其信心，再從細(xì)處幫助更改，切忌事后看熱鬧再懊悔。方法六：關(guān)系領(lǐng)先 在公司甚至部門中，不可能全部排除私人關(guān)系的存在。人才的優(yōu) 秀，再加上私人關(guān)系，應(yīng)該是部門非常信賴的員工，但是一定要公平 對待。員工非常忌諱幕后的提薪、升職之類的做法。即便當(dāng)時沒有強(qiáng) 烈地反映出來，但對于員工對公司的忠誠度、對工作的積極性

14、都有很 大的損害。 類似的方法還有很多，在此不一一列舉。盡管都是細(xì)枝末 節(jié)，但對于員工的影響很大，實(shí)在不容忽略。任人唯賢，會給所有的員工這樣的信息： 只要我干得好，公司就會給我很好的發(fā)展。用一句俗話來說就是 有奔頭。（只有大公司才做得到啊，小公司哪有什么奔頭）因?yàn)橛辛嗣鞔_的遠(yuǎn)景，追求卓越就會慢慢地成為一種生活習(xí)慣， 工作積極性高漲，工作效率自然卓絕不群，當(dāng)然公司也會更有競爭力。 反之，如果員工感受不到認(rèn)可和希望，大多數(shù)人的選擇就會成為敷衍 了事。 不要認(rèn)為是理所當(dāng)然早晨 9 點(diǎn)，技術(shù)骨干 A 拿著昨天晚上做到 2 點(diǎn)寫完的文檔興沖沖 地送到項(xiàng)目經(jīng)理 Z 的辦公室。 Z 正在看電子郵件， 頭也不

15、抬地說： “就放 在桌子上吧。 ”A 有點(diǎn)無奈地把文檔放在桌子上， 無聲無息地出去了。 一 個星期過去了， Z 沒有對那篇文檔發(fā)表任何意見。 A 心里想：“唉，也不 知道他看了沒有？還不如做一個常規(guī)的呢。 ”如果將上面的情景加以修 改，效果又會如何呢？不妨試試：項(xiàng)目經(jīng)理收到了文檔，并真誠地對 晚上的加班表示感謝。 A 面帶微笑地出去。當(dāng)天下午， Z 通過電子郵件 將意見反饋給 A ，贊賞之后提出幾點(diǎn)非常有深度的意見。 A 有高興又佩 服地去修改自己的文檔。 ,這 2 個場景實(shí)施起來區(qū)別并不太大，只是多了一份贊揚(yáng)、理解、 關(guān)懷和反饋，但結(jié)果卻迥然不同。零零總總說了這么多，希望能帶給大家一絲清新，

16、從最細(xì)小處關(guān) 懷和體貼程序員這個未被好好保護(hù)的珍貴資源。開心的員工才能讓客人開心要讓客人滿意，先讓員工滿意。招聘注重軟性因素，獎勵注重精 神鼓勵。從前廳到行政酒廊，曹軍微笑著和遇到的每一位員工打招呼，舉 止言談間透露著酒店人特有的親切與謙和。 員工就是我所服務(wù)的客人。這位人力資源總監(jiān)說， 我的職責(zé)就是讓他們工作得開心在人力資源領(lǐng)域工作過十多年的曹軍，三年前加入上海萬豪虹橋 大酒店出任人力資源總監(jiān)。他很享受與員工打交道的這份工作：雖然有時候偏于瑣碎，但看到他們愉快地工作，順利地成長，真的令人非 常安慰。 他也毫不掩飾自己對萬豪管理理念的欣賞和推崇：我為不同的酒店集團(tuán)工作過，可以說萬豪文化是最優(yōu)秀

17、的。在人力資源管理方 面，精髓就是：照顧好員工，他們才能照顧好客人。 萬豪國際集團(tuán)，連續(xù) 7 年被美國財富雜志評為 100 家最佳雇 主 ，在擁有超過 10 萬名員工的企業(yè)中排名第二，也是惟一一個上榜 的美國酒店集團(tuán)。今年九月份剛剛度過四周歲生日的上海萬豪虹橋大 酒店，就是這個集團(tuán)旗下 2,600 多家酒店中的一家。首先讓員工滿意你在不同的酒店集團(tuán)都做過人力資源工作。在你看來，萬豪的人 力資源管理和其他酒店相比，最大的特色在哪兒？談到這個不同，我需要先介紹一下萬豪集團(tuán)的酒店文化，這與其 他地方是有很大差別的。雖然酒店業(yè)都崇尚客人第一 或者說 客人是上帝 這樣的道理，但是在對待員工方面，有些酒店

18、會不惜犧牲員工的 利益去迎合客人的需要，他注重的就是客人買單，營業(yè)額上升。這樣 短期效果可能很好，但從長期來看，會失去人心。而萬豪酒店文化的 特色，是首先讓員工滿意、讓員工開心。因?yàn)榉?wù)客人的工作是由員 工來完成的，如果一名員工不開心，那么他所服務(wù)的一百個客人可能 都會不開心。作為人力資源部，員工就是我們的客人，我們的主要責(zé)任就是圍 繞著萬豪文化 以人為本 這個精髓，服務(wù)于員工，讓他們工作得開心、 滿意。所以，人力資源部，是除了市場銷售部門之外，在萬豪集團(tuán)里 最受重視的一個部門，這與很多酒店都不同。說到 以人為本 ，不是放在口頭上那么簡單的。舉一個例子，我曾 經(jīng)碰到過一個員工，在自助餐臺上吃東

19、西。當(dāng)時我問他知不知道這是 給誰吃的，他回答說：是給客人吃的，但是因?yàn)槟翘熘形鐔T工食堂的 飯菜不合胃口，他一口也沒有吃。現(xiàn)在三點(diǎn)鐘了，他肚子非常餓，所 以就在餐臺上拿了些東西吃。其實(shí)單純以這個情況來說，我處分他當(dāng) 然是沒有問題的。但是要通過這個現(xiàn)象去看到背后的問題：是不是員 工食堂的質(zhì)量需要提高呢？我后來了解到當(dāng)天員工食堂飯菜的反饋確 實(shí)很不好，并不是他一個人的反映，雖然他走得過分了一點(diǎn)，但是這 讓我們思考，怎么把員工照顧得更好，才能避免他去犯錯誤，影響到 正常的營業(yè)。如果員工餓著肚子站在豐盛的餐臺前面，他滿腦子都是 我很餓，我要吃東西 ，哪里還談得上什么五星級的服務(wù)呢？這個小例子說明了一點(diǎn)，

20、就是當(dāng)員工出現(xiàn)問題時，我們應(yīng)該首先 反省是否有些地方做得還不夠。不是粗暴的指責(zé)和批評，而是勸導(dǎo)與 輔導(dǎo)，坐下來和員工談，看看這些問題背后的故事?？赡苁蔷频晗到y(tǒng) 有不當(dāng)?shù)牡胤?？或者是培?xùn)要加強(qiáng)？還是主管的溝通關(guān)心還不夠等 等。我們的任務(wù)就是找到問題的實(shí)質(zhì)。所以萬豪文化中，人力資源管 理非常的人性化，這就是我們最大的特色。注重軟性適合度 您認(rèn)為什么樣的人能夠適應(yīng)萬豪虹橋酒店的這種文化？招聘時通過哪些方式找到這些適合的員工呢？招聘首先要分清幾個層次。比如招聘管理人員和招聘一般的操作 人員是很不同的。對于管理人員，除了他要滿足一定的知識、技能要求之外，我們 需要比較有耐心、通情達(dá)理、不武斷、善于分析的

21、人，這是由萬豪的 酒店文化決定的。如果員工犯了錯誤，經(jīng)理馬上就指責(zé)、批評，而不 是去溝通、分析，這是不符合我們要求的。我通常會設(shè)計(jì)一些小問題 來了解他的處事性格和管理風(fēng)格。比如說，一個候選人提到他的愛好 是看書，那么我可能會隨意地問他：一般看書會看多久？他回答說， 如果有興趣的內(nèi)容，兩三個小時沒有問題。這其實(shí)能從側(cè)面說明他的 修養(yǎng)和耐心。因?yàn)楝F(xiàn)在這個時代，能花幾個小時讀書的人并不多，大 多數(shù)人比較浮躁。另外，對候選人過往的經(jīng)歷我也很注意分析，如果 他在一些文化與萬豪差異很大的酒店任職時間很長， 比如說 10 年左右， 那么他在管理思路上，基本就已經(jīng)形成了很深的烙印，我們也不太愿 意接受。因?yàn)轱L(fēng)

22、格一旦形成，要改變他是很難的。所以對于管理人員， 我更重視的，是他在文化、風(fēng)格等軟性問題上的適合度。對于一線員工，招聘的難度比以前要大很多，因?yàn)楝F(xiàn)在酒店業(yè)發(fā) 展很快，競爭激烈，人才的儲備資源相對就不是那么豐富。但是我們 的宗旨沒有變，就是要挑選適合于服務(wù)業(yè)的員工。同樣除了技能以外， 性格、氣質(zhì)、人品都要考慮。如果招聘的時候不注意這些，那可能就 會出現(xiàn)一些問題。我舉個例子，有一天在大堂酒吧，一位侍應(yīng)生把煙 灰缸放得略重了一點(diǎn)，這桌客人就和她發(fā)生了沖突。其實(shí)是小事情， 客人要求她道歉，但是她沒有，而是去辯解，結(jié)果就吵起來，并且還傷到了客人。這名員工后來被酒店解雇了。這件事是我失敗的一個教訓(xùn)。招聘面

23、試時我也和她聊過，但沒有發(fā)現(xiàn)她性格深處倔強(qiáng) 的一面，個性太強(qiáng)。在服務(wù)行業(yè)，有時候員工是需要犧牲一些個性的，特別對于一線 員工來說更加重要。所以，以后面試時，我就會故意給他們造成一些 困難和不如意，看他怎么去應(yīng)對，是不是很容易發(fā)怒或急躁。我們需 要相對外向的員工，但是要有些韌性。遇到客人和員工之間發(fā)生沖突的這種情況，你們都會處罰員工嗎？我們的原則是這樣，客人和員工之間的沖突，如果是我們服務(wù)不 當(dāng)造成的，那毫無借口，肯定會處理員工；但如果是客人無理取鬧， 侮辱了員工，那我們是絕對站在員工這邊支持他。因?yàn)檫@種情況下， 如果酒店不維護(hù)員工的利益，就會失去更多的人心，也和我們的文化 自相矛盾。是不是所有

24、的員工進(jìn)來，你都會對他進(jìn)行面試？你們的招聘流程 是怎樣的一個過程？除了臨時工和實(shí)習(xí)生以外，我都會去見。招聘流程是這樣，我們 有位人力資源經(jīng)理，他先負(fù)責(zé)大多數(shù)的面試，然后到我這里，接下來 會見相關(guān)的部門經(jīng)理、部門總監(jiān)；如果是經(jīng)理以上級別，總經(jīng)理會最 后面試一下。人力資源經(jīng)理主要了解面試者的性格、人品、過往的經(jīng) 歷、為什么離開原來的職位；部門經(jīng)理側(cè)重判斷他的技能水平；總經(jīng) 理和我的面試都只有 5 到 10 分鐘。憑借我們多年的職業(yè)感覺，來判斷 他屬于什么類型，適合什么職位。一眼看過去拒人于千里之外的人肯 定不適合我們這個行業(yè)。通常一個候選人站在我面前，我會觀察他走 路的樣子、他的微笑、他的儀態(tài)、他

25、怎么去完成一個動作。然后和他 交談五六分鐘，完全是類似朋友那樣的閑聊，不一定涉及工作。在這五分種的閑聊中，你發(fā)現(xiàn)過不適合的人嗎？ 這種情況比較少，但是也有的。一般來說，我要支持我的人力資 源經(jīng)理 ,如果他給我的候選人，我老是槍斃了，那也是不正常的，他的 工作也會沒有信心。所以我發(fā)現(xiàn)不適合的，基本是定位方面的問題， 并不代表面試不成功。比如他可能更適合另外一個部門，而不是自己 應(yīng)征的這個部門。對人力資源經(jīng)理來說，他的任務(wù)是補(bǔ)洞，在他眼里 滿是洞，而我眼里沒有洞，更多考慮的是這塊材料是不是適合。他和 我，大家站的角度和高度不太一樣，所以有些不同的看法。員工自己提出來員工招聘進(jìn)來之后就存在一個職業(yè)發(fā)

26、展的問題，這也是萬豪集團(tuán) 人力資源管理比較有名的一個部分。你們的培訓(xùn)制度是怎樣的？萬豪的培訓(xùn)制度從低層到高層，分為許多級差，每一個職業(yè)發(fā)展 階段都有相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，每位員工必須參加完成，并列入考核的指 標(biāo)。員工級每個人都有萬豪文化、技能方面的培訓(xùn)；從主管升到經(jīng)理， 要參加大概 10 個月的基本管理技能培訓(xùn)；從經(jīng)理到總監(jiān)，有 8 個月的 培訓(xùn)；從總監(jiān)到總經(jīng)理，還有 6 個月的課程；總經(jīng)理級也還有一個課 程。所有課程都是由總部來設(shè)計(jì)的，萬豪有 200 多人專門負(fù)責(zé)課程的 設(shè)計(jì)。包括一隊(duì)、二隊(duì)、青年隊(duì)、少年隊(duì)的培訓(xùn)都有，從我做了這么 多年酒店來看，萬豪集團(tuán)是最完整的。員工是不是可以自由選擇一些跨部門

27、的培訓(xùn)？員工可以自己提出來。萬豪與別的集團(tuán)的一個不同點(diǎn)是：不希望 員工做老實(shí)人。萬豪文化創(chuàng)造一種氛圍，鼓勵員工敢想、敢說，并且 幫助他們實(shí)現(xiàn)想法。例如一個員工告訴我說他想做總經(jīng)理，請我?guī)椭?他設(shè)計(jì)一下如何來做，這也可以。我告訴他，做總經(jīng)理大概要 15 年， 每一步需要哪些條件，你需要學(xué)習(xí)哪些東西，接受哪些培訓(xùn)等等。員 工有想法，不需要預(yù)約，隨時可以找我聊。他來說了，首先要肯定他 這個想法挺不錯，然后再問他原因，給他一些建議，安排相應(yīng)的課程。內(nèi)部轉(zhuǎn)崗的例子太多了，前段時間有個秘書,她做了三年，希望可以試試做其他的。因?yàn)樗龑频晔至私?，英文不錯、氣質(zhì)不錯，很 適合與客人打交道，所以我推薦她去做宴

28、會統(tǒng)籌，現(xiàn)在做得非常成功。 所以酒店鼓勵大家去想，有想法才會成功。現(xiàn)在萬豪虹橋的中高層經(jīng)理中，內(nèi)部提拔上來的比例有多少？ 中高層經(jīng)理的來源，我有兩個比喻：一個是外部的空降兵，一個 是內(nèi)部的陸戰(zhàn)隊(duì)。我們集團(tuán)的目標(biāo)是80% 陸戰(zhàn)隊(duì)， 20%空降兵。憑良心說，實(shí)際上還達(dá)不到。這主要是因?yàn)榘l(fā)展得太快，萬豪集團(tuán)現(xiàn)在中 國區(qū)有 35 家酒店，目標(biāo)鎖定是 500 家。僅僅在上海，明年就要新開 12 家，按每個酒店 40 個經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)，就需要大約 500 位經(jīng)理。所以 集團(tuán)也賦予我這樣的重任，趕緊發(fā)展自己的人，同時引進(jìn)外面的人。 這里面，培養(yǎng)自己的人更重要，因?yàn)樗f豪的文化，知道管理的風(fēng) 格、模式和系統(tǒng)?，F(xiàn)

29、在我們實(shí)際做到的比例是 3:7 ，內(nèi)部培養(yǎng) 30% ，外部招聘 70% ， 離 8:2 的目標(biāo)還差得很遠(yuǎn)。 據(jù)我所知其他酒店 2:8 甚至 1:9 的還有很多。 所以萬豪集團(tuán)現(xiàn)在非常重視繼任者計(jì)劃，就是每一位經(jīng)理，在崗工作 時就必須選出三個繼任者。例如我的職位，我就要挑選出第一、第二、 第三共三位候選人，其中一個也不排除從酒店外部去找。如果我們堅(jiān) 持這樣做下去，將是世界上無可比擬的一個集團(tuán)。這三個繼任者是怎么挑出來的？ 這不是靠拍腦袋，而是根據(jù)內(nèi)部選拔體系，要盡量避免主觀傾向 性。比如我的人力資源經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理，他們都可以是我的繼任者。 還缺一個，我也可以從集團(tuán)的其他酒店中，選擇工作、氣質(zhì)、技

30、術(shù)好 的人力資源經(jīng)理，把他作為一個繼任者，因?yàn)槿f豪鼓勵集團(tuán)內(nèi)部人員 的流動。我要在三個人中間進(jìn)行評比，還要逐個談，確定候選人的位 次。在我的繼任者計(jì)劃里有三個人，每個人的特點(diǎn)、個性、想法完全 不一樣，包括我的觀點(diǎn)，這些全部都會備案。如果有一天我走了，我 就會告訴總經(jīng)理，可以從這三個人中任選一個，具體我和他們每個人 的談話，他們職業(yè)發(fā)展的下一步規(guī)劃 ,都可以從記錄里面查到。相當(dāng)于 完成了一個體系，就是內(nèi)部選拔。選擇繼任者，績效考核在里面起什么樣的作用？ 對經(jīng)理級的績效考核，萬豪有一些量化的指標(biāo)，包括營業(yè)額、客 人滿意度、員工滿意度、員工離職率這些都是硬指標(biāo)。在選擇繼任者 時，績效是其中很重要的一

31、部分，但不是簡單地看指標(biāo)。結(jié)合績效， 我們會分析他是不是 ，看這個人是在成長階段，還是已經(jīng)成熟了， 有幾種不同的狀態(tài)。三個繼任者的情況都有一份長達(dá) 8 頁紙的評估結(jié) 果，匯報給總經(jīng)理。并不是把名字和考核結(jié)果報上去就夠了。提供壓力和動力 萬豪集團(tuán)在酒店業(yè)里，薪資福利很有競爭優(yōu)勢。那么員工是不是會產(chǎn)生惰性心態(tài)，沒有激情和動力繼續(xù)提升自己？這種心態(tài)是可能存在的。但我們現(xiàn)在最大的好處是機(jī)會非常多， 那些頂尖的人都有機(jī)會得到發(fā)展。這是無形的力量，有時候你逼著他、 壓著他往前走，不如讓他看看光明的前景，讓他自覺地去努力。比如 明年萬豪集團(tuán)在全國需要 500 個經(jīng)理， 很多都是要從集團(tuán)內(nèi)部選拔的 我們讓員工了解到位置真的