組織行為學(xué)-對(duì)群體沖突的理解

1、對(duì)群體沖突的理解一沖突的含義沖突作為社會(huì)互動(dòng)中的一種狀態(tài)，它是在互動(dòng)過程中形成的，這個(gè)過程始于一方感覺到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。從文字角度，沖突的內(nèi)涵包括了各種各樣的戰(zhàn)爭沖突、利益沖突、文化沖突、價(jià)值觀沖突、意識(shí)形態(tài)沖突、宗教沖突等多種形態(tài)。從心理學(xué)的角度看，沖突應(yīng)該全是為兩種目標(biāo)的互不相容或互相排斥，即沖突是一種心理體驗(yàn)，會(huì)使人產(chǎn)生過分緊張的情緒。沖突既有個(gè)人內(nèi)心產(chǎn)生的左右為難，也包括個(gè)人與個(gè)人之間，群體與群體之間所發(fā)生的沖突。 對(duì)于組織行為學(xué)中的沖突，不同時(shí)期的學(xué)者們秉持著不同的態(tài)度。早期的傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為沖突有害無益，他們將沖突視為無理取鬧和暴力的代名詞，是組織

2、管理的不善和功能失調(diào)的結(jié)果，但是這種態(tài)度并不辯證，甚至可以說消息的看待了沖突在人家關(guān)系交往，在組織行為學(xué)的重要地位。后期的學(xué)者，逐漸改變了對(duì)沖突的看法，認(rèn)為沖突是不可避免的，對(duì)組織來說是與生俱來的，所以要開始接納沖突，使其合理化，沖突的產(chǎn)生和解決可能會(huì)導(dǎo)致建設(shè)性的問題解決。現(xiàn)代的學(xué)著則更進(jìn)一步指出，一定水平的沖突可以使群體保持旺盛的生命力，并使其不斷變革與創(chuàng)新，因此沖突或者說適當(dāng)沖突是值得鼓勵(lì)的一種行為。現(xiàn)代組織行為學(xué)根據(jù)沖突的性質(zhì)分為兩種，第一種，建設(shè)性沖突，指的是沖突各方目標(biāo)一致，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑手段不同而產(chǎn)生的沖突。建設(shè)性沖突可以使組織中存在的不良功能和問題充分暴露出來，防止了事態(tài)的進(jìn)一步

3、演化。同時(shí)，可以促進(jìn)不同意見的交流和對(duì)自身弱點(diǎn)的檢討，有利于促進(jìn)良性競爭。第二種是，破壞性沖突，指的是由于認(rèn)識(shí)上的不一致，組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響到組織發(fā)展的沖突。二沖突的產(chǎn)生與過程沖突的過程大致可以分為五個(gè)階段，潛在的對(duì)立與失調(diào)，認(rèn)知與個(gè)性化，行為意向，行為，結(jié)果1.潛在的對(duì)立和失調(diào)在了解沖突過程之前，應(yīng)該掌握存在可能產(chǎn)生沖突的條件，這些條件盡管不能必然導(dǎo)致沖突，但是他們是沖突產(chǎn)生的必要條件。人們常常把他們稱作沖突源。沖突源包括，溝通因素，結(jié)構(gòu)因素和個(gè)人行為的因素。其一溝通因素，溝通不良往往導(dǎo)致了合作的延遲或誤解的產(chǎn)

4、生，增加了沖突的潛在可能。其二結(jié)構(gòu)因素，結(jié)構(gòu)因素包括有規(guī)模，分配給群體成員任務(wù)的專門化程度，管轄范圍的清晰度，員工與目標(biāo)之間的匹配性，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，獎(jiǎng)勵(lì)體系，群體間相互依賴的程度等。人們由于不同的社會(huì)需要，所扮演的社會(huì)角色往往是多種多樣的，不同角色都有著特定的任務(wù)與職責(zé)，職責(zé)和任務(wù)的模糊度越高，沖突發(fā)生的潛在可能就越大。由于職責(zé)劃分不清，當(dāng)有新的任務(wù)或者舊的任務(wù)層出不窮時(shí)，不同群體和個(gè)人往往會(huì)有不同的意見，存在著不同的看法，使不同的群體或個(gè)人對(duì)工作相互推諉或爭搶，這很容易引發(fā)沖突。人們總是按照自己的利益參與生產(chǎn)和其他社會(huì)活動(dòng)，不同的人和群體所追求的利益不可能永遠(yuǎn)協(xié)調(diào)一致，當(dāng)利益出現(xiàn)分歧的時(shí)候，人們

5、或群體總是趨向于保護(hù)自己的利益，并堅(jiān)持自己的價(jià)值觀，這種不協(xié)調(diào)，也會(huì)使沖突發(fā)生的可能性增大。其三個(gè)體行為因素，不同的人格性格是沖突的潛在原因。譬如，獨(dú)斷專行，剛愎自用的人會(huì)擴(kuò)大事態(tài)攻擊別人；缺乏自尊，妄自菲薄的人容易感到別人的威脅而率先采取行動(dòng)，他們主動(dòng)與他人發(fā)生沖突，迫使對(duì)方迎戰(zhàn)。美國行為科學(xué)家杜布林認(rèn)為人的個(gè)性中存在著潛在的侵略意識(shí)，人的這種侵略意識(shí)（人的個(gè)性）總是尋找機(jī)會(huì)表現(xiàn)出來，人們?cè)诮M織中的尖刻語言，爭吵，中傷，對(duì)抗等行為，有時(shí)就是在發(fā)泄這種“侵略性”，組織和群體是人們經(jīng)常表現(xiàn)這種個(gè)性的主要場(chǎng)所。2. 認(rèn)知與個(gè)性化如果前階段提出的條件對(duì)某一方關(guān)心的事情有一定程度消極的影響，則潛在的對(duì)

6、立和失調(diào)在本階段就會(huì)顯現(xiàn)出來。只有當(dāng)一方或多方意識(shí)到?jīng)_突或感受到?jīng)_突時(shí)，前述的條件才會(huì)導(dǎo)致沖突。在沖突的定義中，我們強(qiáng)調(diào)必須要有直覺存在，也就是說，一方或多方必須意識(shí)到前述條件的存在。然后認(rèn)識(shí)到?jīng)_突并不意味著它就個(gè)性化了。而只有當(dāng)個(gè)性有了感情上的投入，雙方才都會(huì)體驗(yàn)到焦慮，緊張，挫折或敵對(duì)。3.行為意向行為意向介于一個(gè)人的認(rèn)知、情感和外顯行為之間，它指的是從事某種特定行為的決策。很多沖突之所以不斷升級(jí)，主要原因在于一方對(duì)另一方進(jìn)行了錯(cuò)誤的歸因。托馬斯認(rèn)為，處理沖突應(yīng)注意人與人之間的雙向溝通，并準(zhǔn)確滴確認(rèn)解決沖突的次序，以此來協(xié)調(diào)合作與肯定。他還強(qiáng)調(diào)選擇方案時(shí)對(duì)情景的考慮，通過對(duì)情景的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)

7、沖突的處理方式與世紀(jì)情景的最佳匹配4.行為大多數(shù)人在考慮沖突情境時(shí)，傾向于強(qiáng)調(diào)本階段，因?yàn)樵谶@一階段中沖突是明顯可見的。行為階段包括沖突雙方進(jìn)行的說明、活動(dòng)和態(tài)度。沖突行為是公開地試圖實(shí)現(xiàn)沖突雙方各自的愿望。但這些行為帶有刺激的性質(zhì)，這種刺激常常與愿望無關(guān)。由于判斷錯(cuò)誤或缺乏經(jīng)驗(yàn)，有時(shí)外顯的行為會(huì)偏離原來的意圖。5.結(jié)果沖突雙方之間的活動(dòng)反應(yīng)與相互作用導(dǎo)致了最后的結(jié)果，這些結(jié)果可能是功能正常的，即提高了群體的工作績效，也可能是功能失調(diào)的，即沖突阻礙了群體的工作績效。三沖突的影響1.可以引起群體內(nèi)行為的變化當(dāng)組織內(nèi)出現(xiàn)群體失調(diào)性沖突時(shí)，發(fā)生沖突的群體內(nèi)成員往往對(duì)自己所處的群體有強(qiáng)烈的自我意識(shí)，即

8、認(rèn)為自己屬于該群體，因而自覺地與向沖突的群體成員劃清界限。當(dāng)組織內(nèi)出現(xiàn)群體功能正常的沖突時(shí)群體成員對(duì)任務(wù)的關(guān)注程度提高。為了打敗和其發(fā)生沖突的群體，只有在工作上更加努力才能實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)所以群體成員對(duì)此任務(wù)的積極性大為提高。2.可以引起群體間關(guān)系的變化群體間的沖突發(fā)生后，群體間的相互交流溝通會(huì)明顯減少，這樣會(huì)給組織帶來了許多層次的消極影響，特別是群體間存在相互依賴的情況下，將會(huì)直接影響任務(wù)完成時(shí)間。對(duì)待沖突的態(tài)度由解決問題變?yōu)橐粻幐呦?。在各種心理因素的作用下，群體成員會(huì)堅(jiān)持自己的立場(chǎng)和觀點(diǎn)，而不是想辦法如何解決問題，將組織的目標(biāo)丟在腦后，只考慮自己所在團(tuán)體的輸贏問題。3.對(duì)組織的績效產(chǎn)生影響很少發(fā)

9、生沖突的組織內(nèi)，組織及組織成員表現(xiàn)為遲鈍、冷漠、固步自封、對(duì)外界的刺激反應(yīng)慢，績效較差。組織內(nèi)有適度沖突時(shí)，此時(shí)組織內(nèi)有思想交流、創(chuàng)新、組織有極強(qiáng)生命力、不斷革新，績效較好。組織內(nèi)沖突激烈時(shí)，組織受許多干擾，難以協(xié)調(diào)和諧，混亂無秩序，組織內(nèi)不合作，績效同樣較差。四沖突的解決不難看出沖突過高或過低都對(duì)組織的發(fā)展不利，沖突過高時(shí)會(huì)引起群體分裂，合作受阻；當(dāng)沖突過低時(shí)就會(huì)導(dǎo)致缺乏競爭，阻撓變革。面對(duì)組織內(nèi)的沖突，應(yīng)該遵循的一個(gè)總的原則；當(dāng)沖突太多時(shí)，設(shè)法較少?zèng)_突，當(dāng)沖突太少時(shí)，應(yīng)采取些辦法激發(fā)沖突，增加組織活力。1.倡導(dǎo)建設(shè)性沖突。羅賓斯認(rèn)為，如果發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)人員流動(dòng)率低，缺乏新思想與競爭意識(shí)，對(duì)改革

10、進(jìn)行阻撓等情況，管理人員就需要挑起沖突，因此他提出了幾種方法（1）運(yùn)用溝通。利用模棱兩可或具有威脅性的信息可以提高沖突水平（2）引進(jìn)外人。在群體中補(bǔ)充一些在背景、價(jià)值觀、態(tài)度和管理風(fēng)格均與當(dāng)前群體成員不同的個(gè)體。（3）重新建構(gòu)組織。調(diào)整工作整體，改變規(guī)章制度，提高相互依賴性，以及其他類似的結(jié)構(gòu)變革以打破現(xiàn)狀。（4）任命一名吹毛求疵者或者任命一名批評(píng)家。他總是有意與組織中大多數(shù)人的觀點(diǎn)不一致。（5）改變組織文化。管理者提倡沖突有合法地位并以身作則加以支持。對(duì)那些敢于提出創(chuàng)新觀點(diǎn)，向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)的成員給予獎(jiǎng)勵(lì)和強(qiáng)化。（6）運(yùn)用小道消息。通過非正式溝通將人事任命，變革舉措透漏出去，聽取反映。對(duì)一些可能引起爭議大的決策，采取否定態(tài)度。2. 避免破壞性沖突費(fèi)爾德曼和阿德諾歸納出四種主要的減少?zèng)_突的策略：（1）回避。力圖不讓沖突顯露出來。比如簡單地忽略沖突的存在或強(qiáng)行解決。（2）緩和。企圖緩解沖突，消除敵意，冷靜情緒。比如貶低沖突的嚴(yán)重性，貶低沖突雙方共同努力達(dá)到的共同目標(biāo)的重要性，以掩蓋事實(shí)真相。（3）限制。有些沖突允許被暴露，但是必須在限定的框架內(nèi)，允許沖突群體的代表進(jìn)行談判并有所妥協(xié)，以解