管理學(xué)模擬卷2

1、2016年870管理學(xué)模擬卷（2）一、 名詞解釋1、管理的定義2、管理者的技能3、法約爾的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則4、Z理論的主要內(nèi)容5、責(zé)任原理6、名義小組法7、目標(biāo)管理的過程8、職能部門化的優(yōu)缺點9、非管理工作的輪換二、閱讀材料題2、閱讀材料回答問題19世紀(jì)末20世紀(jì)初的美國資本主義經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快，企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，但由于管理落后、生產(chǎn)混亂、勞資關(guān)系緊張，工人“磨洋工”的現(xiàn)象大量存在，企業(yè)的效率低下。為了扭轉(zhuǎn)被動的局面，緩和工人和雇主的對立情緒，協(xié)調(diào)兩者之間的關(guān)系，合理利用資源，提高生產(chǎn)率，人們不得不從另一個角度去思考問題，尋求一種比較合理的方法解決勞資糾紛。在這種情況下出現(xiàn)了“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)。以泰羅為代

2、表的科學(xué)管理理論，正是建立在“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的基礎(chǔ)之上的。這種人性假設(shè)認(rèn)為，人們工作的動機(jī)在于經(jīng)濟(jì)誘因。多數(shù)人天生是自私、懶惰、好逸惡勞的，他們盡可能逃避工作，只有金錢和地位才能激勵他們工作;多數(shù)人沒有雄心大志，是被動的，喜歡聽命于他人，而心甘情愿受他人的指導(dǎo);多數(shù)人以自我為中心，對組織的需要漠不關(guān)心，只有用強(qiáng)制、懲罰的辦法，才能使他們?yōu)檫_(dá)到組織的目標(biāo)而工作。泰羅重點研究在工廠管理中如何提高效率，提出了科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。他認(rèn)為，必須把科學(xué)知識和科學(xué)研究系統(tǒng)地運(yùn)用于管理實踐，科學(xué)地挑選和培訓(xùn)工人，科學(xué)地研究工人的生產(chǎn)過程和工作環(huán)境，并據(jù)此制定出嚴(yán)格的規(guī)章制度和合理的日工作量，采用

3、差別計件工資調(diào)動工人的積極性，實行管理的“例外原則”。而要成功地實施科學(xué)管理，勞資雙方必須進(jìn)行一次偉大的“精神革命”，就是樹立一種勞資雙方互惠互益、利益一致的態(tài)度和觀念，以友好合作代替對立斗爭，這種勞資雙方理念的轉(zhuǎn)變是泰羅提出科學(xué)管理原理的基本前提。簡單談?wù)勌┝_科學(xué)管理理論出現(xiàn)的背景以及其主要觀點，并且結(jié)合中國企業(yè)回答這種管理對中國企業(yè)的影響。三、案例分析題公司的組織設(shè)計公司由于其最佳而又新穎的產(chǎn)品、富有想象力的銷售辦法和對各公司客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，已發(fā)展到位于在它經(jīng)營領(lǐng)域的前列，每年銷售額超過10億美元，利潤率高，股票價格節(jié)節(jié)上升。該公司已獲得投資者的青睞，因為他們從中可得到的股息增長率決，利潤

4、高。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)已不能適應(yīng)該公司的需要。多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事。采購、工程以及研究和發(fā)展，隨著公司的發(fā)展，公司已把其產(chǎn)品系列擴(kuò)大，從商用計算機(jī)擴(kuò)展到電動打字機(jī)、照相復(fù)印機(jī)、電影攝影機(jī)和放映機(jī)、機(jī)床用計算機(jī)控制設(shè)備以及電動會計機(jī)。隨著時間的推移，人們對以下情況感到關(guān)注：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無法對公司的利潤負(fù)責(zé)，無法適應(yīng)目前在外國許多國家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性，并且似乎加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的壁壘。此外，有許多決定似乎除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級的都不能做

5、出。因此，總裁將公司分成15個在美國和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營的分公司，每個公司對利潤負(fù)有全部的責(zé)任。然而在實行公司重組后，總裁開始感到對分公司不能實行充分的控制了。分公司在采購和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營自己的業(yè)務(wù)，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門?？偛醚垡娺^幾家大公司當(dāng)一家分公司的經(jīng)理犯了錯誤并使該公司遭受重大損失時而陷于困境的事例，終于認(rèn)識到他在分權(quán)方面已走得太遠(yuǎn)了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)，即：（l）超過1萬美元的資本支出，（2）新產(chǎn)品的推行，（3）制定銷售和價

6、格的策略及政策，（4）擴(kuò)大工廠，（5）人事政策的改變。當(dāng)分公司的一般經(jīng)理們看到他們的某些自主權(quán)被收回時，他們的不愉快是可以理解的。他們公開抱怨公司的方針搖擺不定，一會兒分權(quán)，一會兒集權(quán)?？偛脤ψ约禾幱谶@種情況感到憂慮。請你作為一位顧問，就他該怎么辦提出建議。(1)總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換是否具有合理性？請說明理由。(2)總裁的做法合理嗎？請說明原因。(3)假如你是總裁你會如何處理這個問題？四、論述題1、簡單談?wù)勀銓τ谛б娴睦斫?，以及如何理解管理就是對效益的追求，企業(yè)在追求效益的過程中需要的過程中還需要注意別的什么方面？2、請簡單敘述一下計劃的分類。參考答案解析一、名詞解釋1、管理是管理者為了有效

7、地實現(xiàn)組織目標(biāo)，個人發(fā)展和社會責(zé)任，運(yùn)用管理職能進(jìn)行協(xié)調(diào)的過程。并且其包括以下的內(nèi)涵：第一就是管理是人類有目的有意識的活動；第二就是管理應(yīng)當(dāng)是有效的；第三是管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)；第四是協(xié)調(diào)是運(yùn)用各種管理職能的過程。2、這個技能在11和14年考過其中的某一個職能，就剩人際技能沒有考過要加以注意。技術(shù)技能，是指運(yùn)用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力；人際技能，是指成功的與別人打交道并與別人溝通的能力；概念技能，是把觀點設(shè)想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力。3、法約爾14條原則在去年被考的爛掉了，所以今年考察的可能性不太大，為達(dá)到同一目的而進(jìn)行的各種活動，應(yīng)由一位首腦根據(jù)一項

8、計劃開展，這是統(tǒng)一行動、協(xié)調(diào)配合、集中力量的重要重要條件。4、Z理論出現(xiàn)的背景是日本企業(yè)的崛起，美國企業(yè)向日本企業(yè)學(xué)習(xí)。美籍日裔大內(nèi)提出了Z理論其主要內(nèi)容是(1)企業(yè)對職員的雇傭應(yīng)該是長期的而不是短期的；（2）上下結(jié)合制度決策，鼓勵職工參與企業(yè)的管理工作；（3）實行個人負(fù)責(zé)制；（4）上下級關(guān)系要融洽；（5）對職工要進(jìn)行知識的全面培訓(xùn)，使職工有多方面工作的經(jīng)驗；（6）相對緩慢的評價與穩(wěn)步提拔。5、管理是追求效率和效益的過程。在這個過程中，要挖掘人的潛能，就必須在合理分工的基礎(chǔ)上明確規(guī)定這些部門和個人必須完成的工作任務(wù)和必須承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。這需要我們第一明確每個人的職責(zé)；第二職位設(shè)計和權(quán)限委授要合

9、理；第三獎懲要分明，公正而及時。6、召集一些有知識的人，把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，并請他們獨(dú)立思考，要求每個人把自己的備選方案和意見寫下來，然后按順序陳述意見，再對所有方案進(jìn)行投票。管理者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案。這個決策方法僅僅是名義上的我們可以看出雖然說得是小組，但是小組成員之間沒有任何交流，所以僅僅只是名義上的。7、目標(biāo)管理是大師中的大師特魯克提出來的，目標(biāo)管理的過程可以分為六個過程分別是下面幾個。第一制定目標(biāo)，包括制定組織的總體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)；第二是明確組織的作用，每個目標(biāo)和子目標(biāo)都應(yīng)有某一個人的明確責(zé)任；第三，執(zhí)行目標(biāo)，為了保證目標(biāo)的順利展開，必須授予相應(yīng)的

10、權(quán)力使之有能力調(diào)動和利用必要的資源；第四是成果評價，其包括上級對下級的評價，也包括下級對上級，同級關(guān)系部門相互之間以及各層次自我的評價；第五實行獎懲，組織對不同成員的獎懲，是以上述各種評價的綜合結(jié)果為依據(jù)的；第六制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。8、職能部門化是根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性來設(shè)立管理部門。優(yōu)點：（1）職能是劃分活動類型，從而設(shè)立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標(biāo)準(zhǔn)；（2）有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性；（3）由于各部門只負(fù)責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動，有利于工作人員培訓(xùn)，相互交流 局限性：（1）不易知道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；（2）由于部門的負(fù)責(zé)人只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，缺乏

11、總體的眼光，不利于高級管理人才的培養(yǎng)；（3）由于各部門的性質(zhì)不同，使各部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)。9、非管理工作的輪換是 根據(jù)受培訓(xùn)者得個人經(jīng)歷，讓他們輪流在公司生產(chǎn)經(jīng)營的不同環(huán)節(jié)工作，以幫助他們?nèi)〉酶鞣N工作的知識，熟悉公司的各種業(yè)務(wù)。二、閱讀材料題（1）出現(xiàn)的背景：在早期的管理階段，資本的所有者也就是管理者。到了19世紀(jì)末期由于生產(chǎn)技術(shù)日益復(fù)雜，生產(chǎn)的規(guī)模發(fā)展和資本的日益夸大，企業(yè)的管理職能便逐漸與資本所有權(quán)相分離，管理的職能則由資本家委托給以經(jīng)理為首的由各方面管理人員所組成的專門管理機(jī)構(gòu)承擔(dān)，在這種情況下人們對管理知識的大量需求，在這種情況下泰羅的科學(xué)管理職能應(yīng)運(yùn)而生。（

12、2）泰羅的主要觀點：第一泰羅的科學(xué)管理的根本目標(biāo)是為了謀求最高的生產(chǎn)效率，泰羅是從底層一步一步爬去的，真是他的人生經(jīng)歷，他希望可以提高勞動生產(chǎn)效率。第二達(dá)到最高的工作效率的重要手段，是用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理。泰羅認(rèn)為管理是一門藝術(shù)，應(yīng)該有明確的規(guī)章制度使一切行為科學(xué)化，制度化是提高管理效能的關(guān)鍵。第三是科學(xué)管理的實質(zhì)要求管理人員和工人雙方在精神和思想上來一個徹底的變革。是樹立一種勞資雙方互惠互益、利益一致的態(tài)度和觀念，以友好合作代替對立斗爭從而提高生產(chǎn)效率。（3）海爾使用的就是科學(xué)管理模式下的科學(xué)管理原理：日清日高的素質(zhì)管理，要求每一個員工制定目標(biāo)，并努力完成當(dāng)日的目標(biāo)，絕不拖欠，第

13、二天在第一天的基礎(chǔ)上制定更高的目標(biāo)，從而隨著自己越來越高的目標(biāo)不斷達(dá)成，個人能力也就不斷提升，這種培訓(xùn)機(jī)制，可以使員工在企業(yè)中不斷提升自己的能力和價值。從海爾在企業(yè)使用科學(xué)管理模式中，給中國一個很好啟示，用科學(xué)的管理技術(shù)和方法管理去管理企業(yè)，科學(xué)的管理原理來管理員工，在科學(xué)管理中使企業(yè)不斷壯大。三、案例分析題(1)我認(rèn)為總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變是非常合理也是非常及時的我們根據(jù)材料可以看出原先這個企業(yè)采用是職能部門化的組織結(jié)構(gòu)，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事。但是很明顯隨著公司的正常發(fā)展的需要這個最初的職能話組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能再滿足公司發(fā)展的需要，當(dāng)公司比較小的

14、時候產(chǎn)品種類單一我們完全可以使用職能組織結(jié)構(gòu)但是從材料中我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在企業(yè)的產(chǎn)品越來越多，和國外業(yè)務(wù)也越來越頻繁，如果還是采用原來的職能部門化將會嚴(yán)重阻礙企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展，所以總裁將職能制轉(zhuǎn)化為事業(yè)部制是非常合理的。（2）我認(rèn)為這個總裁做法有不合理之處，說法如下總裁做法不合理之處：組織結(jié)構(gòu)形式轉(zhuǎn)變步子太快，規(guī)模過大，俗話說飯要一口一口吃?？偣疽幌伦泳统闪⒘吮椴己?nèi)外15家分公司且利潤全部自負(fù)這個很明顯是不科學(xué)的，當(dāng)時我們實行家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制也是先在安徽與四川先試點然后推廣公司步子邁的太大了；分權(quán)不當(dāng)，權(quán)力下放過多，一放就濫。產(chǎn)生一系列弊端采購和人事職能大多重復(fù)，分公司無視總公司戰(zhàn)略方針，各自

15、為政，總公司逐漸被架空；收回權(quán)力，搞集權(quán)統(tǒng)治，一管就死。總裁將分公司經(jīng)理的成本支出、新產(chǎn)品開發(fā)、人事決策權(quán)等一并收回公司總部，產(chǎn)生了一系列弊端降低決策質(zhì)量、削弱分公司的適應(yīng)能力、降低分公司經(jīng)理的工作熱情。（3）如果我是公司的總裁我會從下面幾個方面著手考慮：1）正確處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系：總公司為決策中心，各分公司為利潤中心，各生產(chǎn)企業(yè)為成本中心；政策管制集權(quán)化，業(yè)務(wù)運(yùn)作分權(quán)化；總公司保留預(yù)算、重大人事任免及方針戰(zhàn)略決策權(quán)，其他權(quán)力盡量下放；各分公司在遵守總公司的總目標(biāo)、總方針和總戰(zhàn)略的前提下，自行處理日常經(jīng)營活動。2）：揚(yáng)長避短，發(fā)揮事業(yè)部制的優(yōu)點，盡量避免事業(yè)部制的不足。充分發(fā)揮統(tǒng)一管理、專

16、業(yè)分工和多種經(jīng)營相結(jié)合，總公司和分公司責(zé)權(quán)利劃分明確，保證總公司獲得穩(wěn)定利潤等優(yōu)點，避免分公司各自為政、互相重復(fù)、架空總公司領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)困難等不足。3）：組織結(jié)構(gòu)形式的轉(zhuǎn)變應(yīng)考慮環(huán)境因素，循序漸進(jìn)。四、論述題1、（1）效益是管理的永恒主題。任何組織的管理都是為了獲得某種效益，無論我們進(jìn)行管理的目的多種多樣最后都是為了增加企業(yè)的效益，企業(yè)效益的好壞直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展，只有那些一直保持高效益的企業(yè)才會一直生存和發(fā)展。效益是管理的根本目的，管理就是對效益的不懈追求。第一在實際工作中，我們管理效益的直接形態(tài)是通過經(jīng)濟(jì)效益而得到表現(xiàn)的。只有那些可以通過各種指標(biāo)計算出來的我們才可以判別管理效益的好壞比

17、如我們政府官員管理的好壞就是通過GDP高低來判別的。第二影響管理效益的因素很多，其中主體管理思想的正確與否占有相當(dāng)重要的地位。如果我們在做一件事件的時候一開始的思路都是錯的或者說計劃是不現(xiàn)實的可以想象這個管理必然是徒勞的。第三追求局部效益必須與追求全局效益協(xié)調(diào)一致。我們在進(jìn)行管理的過程中眼光必須要放的長遠(yuǎn)，不能為了眼前的利益而損壞未來長久的效益。第四管理應(yīng)當(dāng)追求長期穩(wěn)定的高效益。第五確立管理活動的效益觀管理。管理活動要以提高效益為核心。在日常的生活中，我們知道整個社會存在很多不同的企業(yè)，為什么說某個企業(yè)比較好，什么企業(yè)是大型企業(yè)我們一般的劃分標(biāo)準(zhǔn)都是通過效率進(jìn)行區(qū)別或者區(qū)分，為什么說有的企業(yè)可

18、以一直做大做強(qiáng)因為他們的企業(yè)的效益表較好，這樣企業(yè)才會有更多的資金進(jìn)行擴(kuò)張，如果一個企業(yè)最后一直虧損最后導(dǎo)致資不抵債最后必然走向失敗，這也就是我們進(jìn)行企業(yè)管理的目的，我們管理企業(yè)就是為了最終提高企業(yè)效益。（2）我們企業(yè)在追求效益的過程中同時要注意社會責(zé)任的履行，我們企業(yè)要具有良好的倫理道德，對于有的奶制品企業(yè)比如三鹿奶粉事件，建筑公司建造房子過程中偷工減料，一些化工企業(yè)排出的廢水廢氣沒有達(dá)到要求就排放到空氣中或者河流中，這些企業(yè)的行為雖然企業(yè)效益增加了但是是不負(fù)責(zé)任的行為。我們企業(yè)在追求效益的過程中我們必須要履行一定的社會責(zé)任。比如做些下面的行為第一要辦好企業(yè)把企業(yè)做大做強(qiáng)做久，努力向社會提供更好、更新、更多的產(chǎn)品和服務(wù)，使人們的物質(zhì)和