金寶湯公司案例.doc

1、金寶湯公司：連續(xù)補(bǔ)貨創(chuàng)新的旗艦作為美國最大的知名品牌產(chǎn)品制造商之一，金寶湯公司(campbellsoupcompany)是致力于改善國內(nèi)食品行業(yè)分銷渠道效率的領(lǐng)導(dǎo)者，通過該渠道產(chǎn)品與信息得以流動。在其100多年的歷史中，公司與其零售商、批發(fā)商客戶均保持著良好的關(guān)系，并承諾以對自身及其客戶雙贏的方式來提高渠道的效率與效益。改進(jìn)需要渠道重構(gòu)的方法創(chuàng)新，新方法使客戶能選擇改變的迅速程度，并提供有效的激勵機(jī)制使其愿意幫助金寶消除不必要的浪費(fèi)。 連續(xù)產(chǎn)品補(bǔ)貨(cpr)是改善渠道效率的一個重要方法。新的渠道設(shè)計(jì)要求從根本上變革流程與策略，但卻可以為采用該方案的零售商及批發(fā)商帶來可觀的節(jié)約。金寶是早期實(shí)施連

2、續(xù)補(bǔ)貨的革新者之一，1991年就引入了這種新的訂貨流程。cpr提供大幅度降低制造成本、庫存水平以及物流成本的潛在機(jī)會，但只有當(dāng)通過新流程提供的產(chǎn)品達(dá)到金寶銷量的30一50時，制造成本才會明顯降低。截至1994年8月，金寶有16的產(chǎn)品是通過cpr訂購的。管理層希望加速cpr的采用以充分實(shí)現(xiàn)其潛力。哈里泰特格(harrytetlow)，物流副總裁，確信金寶可以采取更為充分的激勵措施在幾年之內(nèi)將cpr的客戶采用率增至50，但也需要慎重考慮快速擴(kuò)張帶來的財(cái)務(wù)影響。由于cpr消除了渠道中不必要的庫存，采用成員數(shù)的快速增加將導(dǎo)致銷售量的降低。為鼓勵采用cpr而實(shí)行的一些降價措施也會降低利潤。盡管增加cpr

3、的采用可以為公司帶來重要的長期收益，但短期成本的增加比最終收益來得更為明顯。公司與行業(yè)背景 作為美國最大的有限責(zé)任公司之一，金寶湯公司1994會計(jì)年度的銷售額為67億美元，凈利潤達(dá)63億美元。創(chuàng)始人家族仍控制著大約60的股權(quán)。維持與銷售量及收益增長一致的穩(wěn)定股息支付政策對該家族非常重要。盡管大部分銷售以及l(fā)3的利潤來自于1899年開始生產(chǎn)的濃縮湯系列產(chǎn)品，期間收購的其他品牌也是增長的重要來源。收購的產(chǎn)品線包括弗蘭高美國食品公司(francoamericanfood company， 1921)，史云生食品(swanson foods， 1955)，佩珀里奇農(nóng)場(pepperidge fann，

4、1961)， 以及華錫食品(v1asic foods，1978)。 該公司的旗艦產(chǎn)品線，金寶紅白罐濃縮湯，成為其最重要的核心產(chǎn)品，公司發(fā)展過程中大部分?jǐn)U張都是對生產(chǎn)該產(chǎn)品所需的包裝以及原材料的后向合并(購買供應(yīng)商)。后向合并對原材料質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化與控制、成本的控制都至關(guān)重要。對成本與供應(yīng)的控制能力為金寶提供了重要的制造優(yōu)勢，這促使其占據(jù)了濃縮湯市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。金寶有效的營銷結(jié)合低成本生產(chǎn)迫使其他國內(nèi)品牌制造商放棄各自的濃縮湯市場份額，只有私有品牌以及一般湯產(chǎn)品與其競爭。 金寶的紅白罐濃縮湯分別在4個工廠生產(chǎn)，每個工廠都可以生產(chǎn)出整個湯類食品生產(chǎn)線中任意一種瓶裝或罐裝食品。這些工廠分別位于在地理位

5、置上相互獨(dú)立的不同地區(qū)，使金寶可以降低由原材料獲取以及將成品運(yùn)至客戶所帶來的物流成本。每個工廠生產(chǎn)產(chǎn)品線中的大部分產(chǎn)品，但一些銷量小或有特殊生產(chǎn)要求的產(chǎn)品只能在一個工廠內(nèi)生產(chǎn)。對這些小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品，金寶在工廠之間運(yùn)輸庫存以保證每個工廠都能在完全獨(dú)立的基礎(chǔ)上滿足各個地理區(qū)域的渠道客戶的需求。 金寶向后整合了原材料供應(yīng)以及許多其他要素的生產(chǎn)，但在生產(chǎn)高峰期仍然向公司外部供應(yīng)商采購?fù)N要素。主要的生產(chǎn)低效都是由銷售周期內(nèi)的需求波動導(dǎo)致的，在一些產(chǎn)品的銷售中，高達(dá)40的銷售量均發(fā)生在為期6周的促銷期內(nèi)(見資料1)。產(chǎn)品促銷期間大量預(yù)先購買帶來的虛假需求高峰導(dǎo)致了從原材料生產(chǎn)到工廠運(yùn)作整個過程的低效率

6、。預(yù)先購買指在促銷期期末采購幾乎可滿足其數(shù)月需求的產(chǎn)品。這降低了產(chǎn)品的平均采購價格，一些零售商和批發(fā)商甚至在促銷期以促銷價采購其一整年的銷售量。預(yù)先購買為金寶的客戶帶來了可觀的采購價格節(jié)約，但是增加了它們的庫存成本與處理成本，同時也增加了金寶的生產(chǎn)、庫存以及物流成本。產(chǎn)品定價與促銷金寶的產(chǎn)品定價在20世紀(jì)40年代與整個60年代基本保持穩(wěn)定，實(shí)質(zhì)上的促銷并沒有出現(xiàn)。這期間，不通過分銷渠道促銷，僅以適當(dāng)?shù)膬r格將合適的產(chǎn)品提供給客戶即可帶來銷售增長。60年代末期至70年代的通貨膨脹迫使公司放棄了這種穩(wěn)定定價策略。私有品牌產(chǎn)品日益激烈的競爭也進(jìn)一步促使公司采取促銷穗勵的手段來增加產(chǎn)品線的渠道訂貸。價格

7、、促銷折扣、補(bǔ)貼以及一些其他營銷溯勵手段都促進(jìn)渠道成員增加對金寶的采購量。定價補(bǔ)貼隨時間不斷擴(kuò)展，包括特殊展品的折扣、廣告、銷售獎勵、產(chǎn)品回程補(bǔ)貼以及消費(fèi)優(yōu)惠券補(bǔ)償。區(qū)域櫻促銷和各種顧客津貼使得定價更加復(fù)雜。產(chǎn)品促銷是近幾十年才開始出現(xiàn)的，20世紀(jì)70年代發(fā)展迅速，一部分是由于尼克松總統(tǒng)在1971年嘗試通過強(qiáng)制性價格控制來降低通貨膨脹。高通貨膨肋串，相應(yīng)的低利息成本，加上大量的促銷折扣使預(yù)先購買對供應(yīng)鏈成員非常具有吸引力，很多零售商發(fā)現(xiàn)巧妙的采購比巧妙的銷售對利潤的增加更為重要。受零售商對交易促銷熱中的刺激，出現(xiàn)了各種各樣的推銷名目，包括增加優(yōu)惠券的發(fā)放、新單品特價提供、周末特價、假日特價以及

8、聯(lián)合包裝。產(chǎn)品采購成本依賴于制造商提供的不同價格、補(bǔ)貼以及激勵，幾乎不可能隨時確定架上任一商品的實(shí)際成本。無法了解成本以及大量采購帶來的折扣導(dǎo)致越來越多的關(guān)注聚集在“盈利采購”上而不是傳統(tǒng)的“盈利銷售”。對促銷計(jì)劃的依賴連同預(yù)先購買增加零售商的庫存，制造商也需要維持更大的庫存量以滿足促銷期的預(yù)先購買帶來的虛假需求高峰。消費(fèi)者的需求隨著賣塌促銷活動而變化，由于零售商的預(yù)先購買，制造商需求發(fā)生更大幅度的變化，需求的變化使制造商進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測的難度更大。對總需求的不確定加上周期需求助大幅變動，不僅增加了制造商的必需庫存，也導(dǎo)致比直接需求拉動的可能成本更高的制造成本。由于促銷定價和預(yù)先購買，消費(fèi)者實(shí)際需

9、求與制造商對零售商和批發(fā)商的銷量之間分隔嚴(yán)重。分隔使渠道提前期延長，需求變動放大。如圖a所示，它給渠道效率帶來極大影響。然而盡管利用促銷和預(yù)先購買給制造商和零售商雙方都帶來低效率，消除它們卻很難，因?yàn)橹圃焐桃呀?jīng)學(xué)會通過調(diào)整促銷水平來管理季度與年度收益，而對零售商和批發(fā)商，預(yù)先購買已成為其依賴的一個重要的利潤來源。食品零售渠道食品零售渠道由制造商、分銷商以及零售商店組成(見資料2)，它對金寶的產(chǎn)品銷售來說是至關(guān)重要的。金寶除了對烘烤產(chǎn)品采用單獨(dú)補(bǔ)貨的方式(佩珀里奇農(nóng)場)，一般不直接將產(chǎn)品運(yùn)至單個零售商店。它所有的罐裝產(chǎn)品和冷凍產(chǎn)品都出售給那些自行提供倉儲與分銷系統(tǒng)的食品零售商。金寶湯公司大約45

10、的食品零售量都是零售商自行配送，47是通過批發(fā)商，這些批發(fā)商主要面向小型連鎖店和獨(dú)立的零售店。一些批發(fā)商也為大型連鎖店供應(yīng)貨物，但大部分批發(fā)商還是服務(wù)于小型連鎖店和獨(dú)立零售店。其他零售形式，如超市和會員店，只占金寶銷售量的8。 盡管食品零售連鎖的全國性集中程度低，但大部分當(dāng)?shù)厥袌龆几叨燃?，如在一個單獨(dú)市場中，23家連鎖企業(yè)往往就占有整個零售量的70以上。集中度隨市場而變化，但一個區(qū)域性連鎖企業(yè)常?？刂茊蝹€區(qū)域內(nèi)至少50的食品銷量。盡管一些大型食品連鎖企業(yè)在多個地區(qū)都有店面，卻沒有真正的全國性連鎖企業(yè)。一般來說，對于這些跨區(qū)域的連鎖企業(yè)，每個地區(qū)都獨(dú)立經(jīng)營，企業(yè)只有較少的集中控制決策權(quán)。 食品

11、雜貨業(yè)零售商所提供產(chǎn)品的范圍廣泛，1960年一個典型的店面儲存了大約6000個單品(庫存保管單元)，1993年則上升為18000個。一些單品每年的周轉(zhuǎn)次數(shù)超過了100次，這意味著它們售出之前在貨架上平均存放時間不到3天。然而，在一個一般的零售店面內(nèi)大部分單品是銷售緩慢的一般性商品或小批量的食品雜貨類商品，每年平均周轉(zhuǎn)12次或更少。產(chǎn)品一般大批量運(yùn)至零售商或分銷商倉庫，一輛滿載卡車裝載同一產(chǎn)品系列中5一15個單品。零售店面每天接收從倉庫運(yùn)來的種類繁多的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品被很快用容器存放到貨架上以使倉庫與店面的處理成本達(dá)到最低。一些銷售非常緩慢的產(chǎn)品(如煎鍋)則單獨(dú)配送。幾乎所有的食品雜貨品項(xiàng)都是以最

12、小單位量從零售商那里售出，渠道提供了一個非常有效的物流過程，從單個制造商那里收集到的產(chǎn)品通過卡車被運(yùn)至以最小單位量采購了多種產(chǎn)品的消費(fèi)者。 食品雜貨零售商的利潤率低，稅前毛利率在1一3之間。每年的平均銷售額在800萬一1200萬美元之間，平均每個客戶的每次交易額為16美元。由于價格低廉、品種繁多及交易量大，店面的運(yùn)營利潤更加依賴于有效的運(yùn)作。到1993年，超過80的店面設(shè)置了結(jié)賬掃描系統(tǒng)來處理大量的零售交易。每個店面每平方英尺零售面積的銷售額是影響零售商盈利能力的關(guān)鍵因素。報(bào)紙廣告是零售商的一項(xiàng)可觀的成本支出，區(qū)域市場份額是影響盈利能力的一個關(guān)控因素，從這一點(diǎn)看它平衡了區(qū)域廣告這項(xiàng)固定成本。在

13、一個地理區(qū)域內(nèi)倉庫至店面配送的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益也促進(jìn)了區(qū)域集中。即使單個連鎖企業(yè)可能控制了區(qū)域市場的大部分份額，相比于區(qū)域中其他連鎖企業(yè)享有成本優(yōu)勢，但是它也要面對來自新零售業(yè)態(tài)的競爭壓力。這些新業(yè)態(tài)的零售商擁有橫貫整個渠道的有效的分銷系統(tǒng)與策略，從而限制了食品雜貨零售商的定價彈性。除此之外，食品雜貨業(yè)進(jìn)入壁壘較低，零售商的毛利率過高時就會有新競爭者進(jìn)入。區(qū)域規(guī)模優(yōu)勢明顯，這迫使新競爭者在進(jìn)入新地區(qū)時需要大量初始投資。然而，如果利潤率過高或連鎖經(jīng)營效率低下(如高人力成本)，即使已建立的較大連鎖也會遭受進(jìn)入者的沖擊。門店業(yè)態(tài)創(chuàng)新，如擴(kuò)大店面格局、擴(kuò)展服務(wù)范圍，可以使新進(jìn)入者克服已有連鎖的優(yōu)勢，并導(dǎo)致

14、一些不進(jìn)行創(chuàng)新的連鎖企業(yè)丟掉巨大的市場份額。注：批發(fā)商向零售商提供的產(chǎn)品分銷與倉儲或大型連鎖企業(yè)到自己的門店。大部分食品零售連鎖擁有自己的分銷業(yè)務(wù)。 來自于積極擴(kuò)張的低成本食品雜貨連鎖企業(yè)(如food lion)和新業(yè)態(tài)零售商包括大型超市(如沃爾瑪，walmart)和會員店(如山姆會員店，sams c1ub)日益加劇的競爭，迫使傳統(tǒng)的零售商和批發(fā)商尋求降低成本、改善運(yùn)作的方法以保持競爭力。大型超市、會員店以及一些低成本食品雜貨連鎖店以非常低的利潤提供部分類別的產(chǎn)品，提供給消費(fèi)者的零售價格非常誘人。食品雜貨業(yè)的新零售業(yè)態(tài)(主要是大型超市和會員店)在20世紀(jì)80年代發(fā)展迅速，嚴(yán)重威脅到傳統(tǒng)零售商。

15、1992年美國食品市場營銷協(xié)會發(fā)布的一份麥肯錫關(guān)于傳統(tǒng)食品雜貨類產(chǎn)品的新分銷渠道的研究報(bào)告中指出更為有效的分銷與銷售推廣實(shí)踐使得它們可以提供給消費(fèi)者比傳統(tǒng)零售商更低的價格。大型超市與會員店渠道對于金寶遠(yuǎn)不如它們對很多其他制造商來得重要，但這些新業(yè)態(tài)的渠道分銷過程帶來的效率改善卻引起金寶管理層的注意。 金寶參加到一個改善整個食品雜貨供應(yīng)渠道的效率與效益的模型開發(fā)話動中，在該活動中它與超市連鎖店、批發(fā)商、其他制造商、咨詢公司以及一些行業(yè)貿(mào)易協(xié)會一起合作。早在1993年ksa咨詢顧問集團(tuán)(kurtsalmon associates)在一份業(yè)內(nèi)演示的報(bào)告中首次描述了高效消費(fèi)音響應(yīng)(ecr)模型或愿景(

16、見資料3)這一概念。演示之后，為使自身能適應(yīng)ecr，制造商與分銷商成立了大量項(xiàng)目委員會援助開發(fā)ecr要件。 制造商、批發(fā)商及零售商都有動力改善現(xiàn)有渠道的效率，從而努力減緩與傳統(tǒng)食品雜貨業(yè)競爭的新業(yè)態(tài)連鎖的發(fā)展速度。新業(yè)態(tài)的發(fā)展將加大制造商的產(chǎn)品被自有品牌替代的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榇蟛糠中聵I(yè)態(tài)零售商的經(jīng)營范圍遍布全國，并都已經(jīng)將全國性推廣的自有品牌引入其店面。由于大部分制造商的資產(chǎn)凈值都建立在其品牌在消費(fèi)者中的優(yōu)勢基礎(chǔ)上，而不是制造資產(chǎn)或生產(chǎn)能力，因此全國性的零售連鎖品牌削弱了制造商品牌的力量。全國性的強(qiáng)勢零售商的發(fā)展傾向于利用自有品脾來削弱供應(yīng)商品牌的特權(quán)，這對現(xiàn)有品牌產(chǎn)品供應(yīng)商是一個明顯的威脅。ecr

17、愿景的一部分是通過實(shí)施連續(xù)補(bǔ)貨來改善產(chǎn)品補(bǔ)貨流程。連續(xù)補(bǔ)貨將實(shí)際消費(fèi)者的需求與制造商對分銷商的銷售結(jié)合起來，消除了促銷期間由預(yù)先購買造成的虛假波動。金寶與渠道成員共同努力，全方位實(shí)施了ecr愿景，但cpr在1994年的績效改善中表現(xiàn)最為突出，因此其獲得比其他ecr措施更多的關(guān)注。盡管一般連續(xù)補(bǔ)貨要與平準(zhǔn)化定價(通常稱為“天天低價”)聯(lián)合實(shí)施，但其并不要求零售商對消費(fèi)者天天低價。采用連續(xù)補(bǔ)貨仍然可以有促銷，但需要更為謹(jǐn)慎的管理以消除過程中的低效和問題。利用cpr的同時保留制造商對零售商的促銷活動，這需要成熟的計(jì)劃與控制系統(tǒng)來協(xié)調(diào)渠道中的缺貨與多余庫存。一直以來，金寶與其零售商、批發(fā)商客戶都保持著

18、良好的關(guān)系，高層管理人員在是否采取任何新的可能會使客戶緊張的政策問題上舉棋不定。一些制造商通過引進(jìn)對所有客戶天天低價的策略消除促銷，消除了預(yù)先購買，改善了零售需求與制造商銷售之間的接口。然而，這一方法對金寶改善渠道效率并不可行，因?yàn)樗鼤魅踔匾那狸P(guān)系。金寶需要通過正面激勵促使成員采用cpr和改善渠道效率的其他創(chuàng)新舉措，而不是強(qiáng)迫實(shí)行天天低價或者對渠道做其他改變。注： 按照ecr委員會的觀點(diǎn)，術(shù)語“分銷商”被用于描述批發(fā)商或者自行分銷的零售連鎖。從這個意義上來說，分銷商描述的是渠道中的一個功能而不是提供該功能的某一類企業(yè)。 補(bǔ)貸訂購包括對零售架上已有產(chǎn)品的補(bǔ)充而下的所有訂單。增加或改變產(chǎn)品品

19、種不在補(bǔ)貸訂購的考慮范圍內(nèi)。金寶的生產(chǎn)流程 促銷期間的預(yù)先購買造成的需求波動(見資料1)給金寶的生產(chǎn)流程帶來大范圍的低效。為了滿足雞蓉面湯1月份促銷的需求高峰，原材料生產(chǎn)在前一年的春天就要開始增加。為了滿足促銷高峰，多個階段的高峰處理和大量的儲備生產(chǎn)能力都是必要的；結(jié)果是生產(chǎn)成本增加，客戶對在促銷期間購買的幾個月之后才售出的產(chǎn)品的存儲和處理成本也增加。盡管金寶認(rèn)為促銷對增加零售客戶的需求非常有效，但從渠道的角度來看是沒有意義的，金寶在高峰期以高成本生產(chǎn)產(chǎn)品，零售商在高峰期購買的產(chǎn)品要儲存數(shù)月才能賣出，而一般生產(chǎn)下的包裝與分銷成本對金寶和零售商都小得多。 為了滿足雞蓉面湯1月份促銷的需求高峰，大

20、批量的雞需要在前一年的5月開始處理，并儲存在大型冷凍存儲設(shè)施中。存儲凍雞的成本非常高，但對滿足秋季的生產(chǎn)要求是必要的。企業(yè)還必須雇用很多額外的雞禽去骨工和處理人員作為臨時員工以補(bǔ)充正式員工的不足，促銷期生產(chǎn)過后再辭退。雞的處理隨銷售期不同差別非常之大，高峰期每個星期生產(chǎn)67天，且每天有兩個10小時輪班，而非高峰期每個星期只有40個小時進(jìn)行生產(chǎn)。 經(jīng)過處理的雞與湯產(chǎn)品中的其他原料都要提前準(zhǔn)備，并儲存至需要使用的時候。湯和其他食品一般都有一些預(yù)先處理過程，但是為處理雞蓉面湯1月促銷期的需求，僅僅針對這種單一產(chǎn)品就需要大量庫存能力。因此，降低需求的尖峰(陡增)可以降低公司內(nèi)以及公司外冷藏存儲的需要，

21、也可以降低對高成本外部原材料供應(yīng)商的依賴。因?yàn)樵牧?如土豆、肉、鐵)大約占了金寶總成本的75，所以管理其所帶來的成本是非常重要的。促銷雞蓉面湯的實(shí)際生產(chǎn)始于9月并一直持續(xù)到1月。因?yàn)樯a(chǎn)該產(chǎn)品需要用到特殊設(shè)備，一個工廠只有10一20的生產(chǎn)線可用于這種產(chǎn)品的生產(chǎn)。這樣，僅僅為了這種產(chǎn)品促銷期需求的生產(chǎn)，就必須預(yù)先將需要用到這些設(shè)備的其他產(chǎn)品都生產(chǎn)出來并儲存，從而為其讓出生產(chǎn)線。在促銷生產(chǎn)期間，每個星期工廠開工67天，每天有兩個10小時的輪班，產(chǎn)成品儲存起來直到促銷期被售出，這需要大量的存儲設(shè)施遍布公司內(nèi)外。額外的臨時工，以及正式工加班補(bǔ)貼增加了人力成本。促銷尖峰同時也增加雞蓉面湯與需要用到相同

22、設(shè)備的其他產(chǎn)品在工廠中的存儲成本。雖然通過降低促銷期間的需求峰值可實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)成本節(jié)約還不明晰，但是泰特洛和金寶在北美及南美的副總裁(cnasa)梅勒爾(meillier)，都認(rèn)為增強(qiáng)cpr實(shí)施來降低生產(chǎn)高峰，每年可輕松帶來數(shù)百萬美元的節(jié)約。然而通過消除促銷降低生產(chǎn)成本并不可行，因?yàn)檫@樣同時也會造成渠道銷售的損失。cpr既增加了渠道的銷售，也降低了促銷峰值，為其擴(kuò)展提供了強(qiáng)大的財(cái)務(wù)激勵。要實(shí)現(xiàn)明顯的成本節(jié)約，需對原材料生產(chǎn)處理流程進(jìn)行重構(gòu)，泰特格和梅勒爾還認(rèn)為這需要至少占總銷量30的產(chǎn)品利用cpr的方式來流通。開發(fā)cpr項(xiàng)目 早在1990年，金寶湯公司的管理層就開始了解寶潔(p&g)與沃爾瑪及其

23、他客戶在物流與渠道補(bǔ)貨上所倡導(dǎo)的一些創(chuàng)新。1990年9月，金寶的一些主管接觸了寶潔的一些與cpr項(xiàng)目相關(guān)的主管，并逐漸相信連續(xù)補(bǔ)貨可為金寶及其客戶帶來可觀的物流成本節(jié)約，并提高客戶服務(wù)水平(如減少缺貨)。1990年10月，泰特洛，當(dāng)時的物流經(jīng)理，向金寶北美區(qū)總裁赫布鮑姆(herb bhum)提交了一份新的開發(fā)cpr物流項(xiàng)目的計(jì)劃書，獲得了75萬美元的資金支持開發(fā)cpr并研究其收益。在與寶潔開始初步討論的幾個星期里，hebutt(heb)食品連鎖公司的高層經(jīng)理向金寶的管理層提出將heb作為一個早期試點(diǎn)實(shí)施并開發(fā)連續(xù)補(bǔ)貨項(xiàng)目。金寶接受了這個方案，到1991年初成為采用這種新的產(chǎn)品補(bǔ)貨方法的第一批制

24、造商之一。heb的cpr試行項(xiàng)目在heb試行初期，cpr項(xiàng)目顯示了運(yùn)用一個手工促動基于計(jì)算機(jī)的流程(雙方企業(yè))大幅改善渠道績效的潛力，即便是一個無效的系統(tǒng)(如一臺手工處理輸入與數(shù)據(jù)的個人電腦)。在heb開始cpr連接很短一段時間之后，就開始開發(fā)主機(jī)系統(tǒng)，并在引進(jìn)cpr 6個月之后取代了這套計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。 在與heb合作的試行項(xiàng)目初始階段所用的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)是建立在由當(dāng)時的高級物流經(jīng)理埃德詹姆斯(ed jgnes)開發(fā)出來的一個內(nèi)部lotus電子表格應(yīng)用軟件基礎(chǔ)之上。詹姆斯于1987年就開始在泰特格的領(lǐng)導(dǎo)下工作，負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)流程、計(jì)劃以及廠內(nèi)物流。1994年，他晉升為物流經(jīng)理，反映了他所管理的cpr團(tuán)

25、隊(duì)日漸增加的重要性。 電子表格最初只是為改善廠內(nèi)傳輸?shù)男识_發(fā)的，用以滿足異常的需求高峰和那些并不在每個工廠都生產(chǎn)的產(chǎn)品。詹姆斯對計(jì)算機(jī)系統(tǒng)作了一些修改以支持heb的cpr早期實(shí)施，但是這個簡單的系統(tǒng)仍需要大量的手工數(shù)據(jù)輸入和處理才能啟用。即使這樣，利用這個原型系統(tǒng)與heb合作，金寶仍獲得了很多實(shí)施cpr的經(jīng)驗(yàn)，并促進(jìn)了主機(jī)系統(tǒng)的細(xì)化和開發(fā)。 利用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)并不是為了對cpr進(jìn)行測試或?qū)嶒?yàn)，而是與heb共同快速實(shí)施cpr的一種有效方式。詹姆斯解釋道： 我們知道cpr將會奏效，所以試行不是一個測試。在試行中利用計(jì)算機(jī)使我們可以很快學(xué)會如何改變這個流程。在試行階段與heb一道工作，對我們開發(fā)自己

26、的cpr系統(tǒng)與流程有很大幫助。在cpr流程中，零售商從倉庫將產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)南嚓P(guān)數(shù)據(jù)傳至其門店，制造商決定維持足夠的倉庫庫存水平所需的訂購量。一些食品雜貨業(yè)經(jīng)營者又把連續(xù)補(bǔ)貨稱為供應(yīng)商管理庫存，其中制造商與零售商的態(tài)度均發(fā)生了戲劇性的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)情況下，制造商總是盡量讓零售商購買盡可能多的產(chǎn)品，認(rèn)為“一個滿載的客戶才是一個忠誠的客戶”。利用促銷鼓勵客戶“填裝”。零售商利用復(fù)雜的采購系統(tǒng)來決定產(chǎn)品的最優(yōu)采購量，對于一個特定的促銷交易，會用到對預(yù)期的產(chǎn)品價格、交易量以及期間銷量的假設(shè)。運(yùn)用cpr，零售商相信制造商只提供實(shí)際滿足客戶預(yù)期需求所需的產(chǎn)品。cpr主機(jī)系統(tǒng)開發(fā)初始的cpr主機(jī)系統(tǒng)開發(fā)，需要花費(fèi)大約

27、6個月的時間來構(gòu)造一個簡單但功能齊全的系統(tǒng)。詹姆斯開發(fā)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)被用作初始應(yīng)用軟件的一個模型，他和泰特洛共同負(fù)責(zé)cpr主機(jī)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與開發(fā)。同為mis項(xiàng)目經(jīng)理的厄尼勞克斯(ernie laux)和琳達(dá)利特爾頓(linda littleton)，領(lǐng)導(dǎo)一個由3個專職程序分析師組成的開發(fā)小組，提供技術(shù)系統(tǒng)開發(fā)與業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)之間的溝通橋梁。邁克沃林斯(mike whylings)，mis項(xiàng)目主管，也是勞克斯和利特爾頓的經(jīng)理，在初始開發(fā)的6個月里也親身加入到cpr主機(jī)系統(tǒng)的應(yīng)用設(shè)計(jì)中。 詹姆斯在從業(yè)務(wù)角度監(jiān)管系統(tǒng)開發(fā)的同時還繼續(xù)從事一些對heb的cpr運(yùn)作支持性工作。這樣，他對手工處理的自動化和改善有

28、了切身了解。利特爾頓和勞克斯與詹姆斯緊密合作，共同致力于主機(jī)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與細(xì)節(jié)的開發(fā)，在初始版本完成之后，勞克斯被分配到cpr團(tuán)隊(duì)繼續(xù)從事相關(guān)支持和開發(fā)工作。經(jīng)過一段時間，勞克斯對cpr運(yùn)作的了解越來越深入，而在軟件開發(fā)方面投入的相對少一些；1993年8月他正式調(diào)到cpr團(tuán)隊(duì)中，提升為高級物流經(jīng)理。 cpr系統(tǒng)與流程的開發(fā)意味著一筆可觀的資源與資金的投入，包括3個專職程序分析師，3個專職經(jīng)理(詹姆斯、勞克斯和利特爾頓)，以及沃林斯和泰特洛兩人在初期25的時間與關(guān)注。泰特洛也花時間拜訪了金寶的很多零售和批發(fā)客戶的高層經(jīng)理，來推廣cpr。這個層面的投入意味著對這個訂購流程創(chuàng)新的一個有力的許諾，這個許

29、諾建立在泰特洛所描述的cpr為金寶及其客戶都帶來明顯收益的潛力的基礎(chǔ)上，而不是在對項(xiàng)目投人人員與資金標(biāo)準(zhǔn)會計(jì)的解釋之上。 主機(jī)系統(tǒng)為cpr增加了服務(wù)多個客戶的能力，使計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中的許多手工處理任務(wù)都自動化了。最初的主機(jī)系統(tǒng)需要大量的手工介入，但這還是比計(jì)算機(jī)系統(tǒng)要少。雖然系統(tǒng)仍非常簡單，但可以支持多達(dá)10個客戶。泰特洛強(qiáng)調(diào)大力開發(fā)一個可快速部署并升級的簡單系統(tǒng)，使金寶迅速擴(kuò)展cpr，為以后的升級提供支持多個客戶的經(jīng)驗(yàn)。最初cpr系統(tǒng)中的預(yù)測方法被有意設(shè)計(jì)得比較簡單，上個星期的銷量是對這個星期銷量的最好預(yù)測。泰特洛認(rèn)為改善cpr流程和消除手工錯誤比復(fù)雜的預(yù)測對系統(tǒng)成功更為重要。因此，金寶在cpr

30、上沒有購買或設(shè)計(jì)市面上任何復(fù)雜的采購軟件包。即使只運(yùn)用簡單的預(yù)測方法，它也能比那些在采用cpr之前運(yùn)用的復(fù)雜采購系統(tǒng)做得更好。成功的關(guān)鍵是仔細(xì)關(guān)注日常細(xì)節(jié)以消除訂購流程中的錯誤與延遲。cpr的一個促進(jìn)要素edi在引進(jìn)cpr之前，金寶已經(jīng)在與大量客戶的合作中采用了電子數(shù)據(jù)交換(edi)，它促進(jìn)了cpr能力的擴(kuò)展。與傳統(tǒng)的訂貨流程相比，cpr環(huán)境下零售商與制造商之間的數(shù)據(jù)傳遞量大大增加了，每天它們都要傳遞所有產(chǎn)品從倉庫到各個門店的運(yùn)輸信息、倉庫庫存水平、在途訂單(還沒有接收)以及產(chǎn)品短缺(如脫銷或者貨源短缺)。edi對處理cpr流程中傳遞的大量信息至關(guān)重要。一個經(jīng)理表示：“沒有edi我們根本不能實(shí)

31、施cpr?！?edi為不同企業(yè)內(nèi)部的計(jì)算機(jī)之間以機(jī)器可讀的格式直接交換信息提供了結(jié)構(gòu)化的格式。1994年8月金寶運(yùn)至客戶的產(chǎn)品中大約65是通過edi訂購，其中16為實(shí)施cpr的銷售利用edi來傳輸數(shù)據(jù)?？蛻衾胑di降低渠道中的文書成本，訂單不用輸入到客戶的系統(tǒng)，打印，傳真，然后再輸入金寶的系統(tǒng)?？墒抢胑di帶來的錯誤減少比文書成本節(jié)約更加重要。 cpr不僅僅是一種新的訂貸方式；它還是渠道中一種新的交易方式。edi訂購使現(xiàn)有的訂購流程自動化，但是cpr卻對它進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)。實(shí)施cpr需要在對零售商和批發(fā)商的政策與態(tài)度上有一個根本性的變化。不管是從采用cpr的企業(yè)之間的數(shù)據(jù)交換的增加所帶來的成

32、本影響考慮，還是從消除cpr訂購中嚴(yán)重的錯誤而提高數(shù)據(jù)質(zhì)量的需要來看，edi都是cpr的一個重要元件。在減少了渠道中不必要庫存的情況下，手工cpr系統(tǒng)下的數(shù)據(jù)輸入間題造成的任何錯誤都會導(dǎo)致零售門店的脫銷。edi是一個可為現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)中的采購方所利用的簡單工具，除了應(yīng)用edi代替?zhèn)髡鎭韨鬟f訂單之外不需要在策略與流程上做任何改變。至于cpr，零售商和批發(fā)商則必須改變策略，包括從自行管理庫存到供應(yīng)商管理庫存的轉(zhuǎn)換。cpr不僅需要資源來開發(fā)和管理其系統(tǒng)，還要將傳統(tǒng)的購買者的角色自動化，這增加了許多客戶組織對新方法的抵制。實(shí)施edi對零售商和批發(fā)商而言只是簡單的技術(shù)問題，但是實(shí)施cpr卻需要高層管理者的

33、承諾與支持來重新設(shè)計(jì)現(xiàn)有產(chǎn)品補(bǔ)貨流程。cpr的推廣和持續(xù)開發(fā) 1991年9月新的主機(jī)系統(tǒng)在與heb合作的過程中經(jīng)過測試并證明合理，金寶開始為cpr開拓新的客戶。與此同時，初始系統(tǒng)的升級開發(fā)也幾乎立即開始了。第一次系統(tǒng)升級使訂購系統(tǒng)的前端自動化，進(jìn)行調(diào)整與問題處理都無須手工方式。它也可以自動平衡卡車裝載(如重量與體積約束優(yōu)化)，為新客戶增加提供格式化的流程。cpr軟件的第二個版本完成于1992年3月，促進(jìn)了cpr項(xiàng)目的推廣。采用cpr系統(tǒng)的客戶配送中心的個數(shù)由1992年3月的4個增加到6個月之后的14個。 cpr系統(tǒng)的第3個版本改善了它的柔性以處理客戶獨(dú)特的需求，如每個星期可有5天、6天或7天進(jìn)

34、行數(shù)據(jù)傳遞，當(dāng)日數(shù)據(jù)缺失時可自動調(diào)整。改進(jìn)的系統(tǒng)運(yùn)輸與物流過程管理也減少了手工介入。系統(tǒng)能力的擴(kuò)展也允許部分裝載運(yùn)輸，這增加了系統(tǒng)的柔性和吸引力。 cpr系統(tǒng)的第4個版本增加了一個新的模擬工具使客戶可以在不用把訂貨職責(zé)與控制權(quán)交給金寶的情況下，利用實(shí)際數(shù)據(jù)來測試這個cpr系統(tǒng)。客戶可以看到利用cpr之后訂購過程有什么不同，也擁有一段有效的機(jī)上運(yùn)行測試期，從而在采用之前保證系統(tǒng)會發(fā)揮作用。 模擬工具被證明是一個有力的推廣工具，因?yàn)樗蚩蛻粽故玖伺c現(xiàn)有系統(tǒng)相比利用cpr系統(tǒng)，它們可以訂購更少的產(chǎn)品同時維持更少的滯銷次數(shù)。一些客戶表示金寶的cpr展示是它們第一次經(jīng)歷一個供應(yīng)商告訴它們訂貨太多了的情形

35、。較早采用cpr系統(tǒng)的客戶的績效數(shù)據(jù)也為鼓勵客戶測試cpr程序提供了支持。 將cpr概念推廣給客戶需要安排兩個公司的高層經(jīng)理人員會面，接著零售商的mis員工與金寶一起決定系統(tǒng)之間所需的銜接能力。實(shí)施起來需要勞克斯和詹姆斯大量的協(xié)同與支持，除了測試cpr能力之外，還有機(jī)會討論改善渠道運(yùn)作的新方法。由34名金寶的經(jīng)理與5-15名零售商經(jīng)理參加的cpr啟動會議為雙方關(guān)系的深入以及尋求時機(jī)改善渠道運(yùn)作提供了機(jī)會。cpr系統(tǒng)容量的一些擴(kuò)展產(chǎn)生于測試與介紹之前、期間以及之后與客戶的討論之中。大部分客戶在最終轉(zhuǎn)而采納cpr之前都要對其進(jìn)行至少4個星期的測試，某些客戶在轉(zhuǎn)換之前要對這個流程測試幾個月。 在這些

36、cpr會議中出現(xiàn)的許多想法可能在傳統(tǒng)訂貨流程下的物流組織中從未涉及到，傳統(tǒng)環(huán)境下所有的問題與利害關(guān)系都反映到銷售代表，然后再轉(zhuǎn)到適當(dāng)?shù)穆毮軈^(qū)域。這樣，cpr通過直接地減少庫存與缺貨，間接地促進(jìn)與客戶的物流以及倉庫管理團(tuán)隊(duì)更緊密的工作關(guān)系，共同改善了物流績效。直到1994年8月cpr系統(tǒng)已引入了7個版本，每次升級都改善了其能力與柔性。當(dāng)時總共53個配送倉庫和25位客戶已采用cpr，為生產(chǎn)帶來的收益逐漸明顯。占金寶總干貨產(chǎn)量16的cpr訂購，為金寶及其客戶帶來了明顯的成本節(jié)約。系統(tǒng)能力的改善使cpr支持小組可以在保持與試行階段滿足一位客戶需求所需員工數(shù)相同的情況下，有效滿足25位客戶和53個配送中

37、心的需求。金寶的系統(tǒng)利用簡單的預(yù)測方法結(jié)合復(fù)雜的訂單處理能力有效可靠地管理零售商庫存。cpr運(yùn)作比其他提供相似能力的制造商所需的人員水平要少得多，詹姆斯相信系統(tǒng)的持續(xù)改善將只需增加少量的人力就可應(yīng)對數(shù)目加倍的客戶。cpr系統(tǒng)最大的開發(fā)需求是改善其有效處理促銷的能力。零售商店的促銷會導(dǎo)致商品數(shù)量的大幅變化，這仍需零售商估計(jì)之后進(jìn)行手工處理。cpr系統(tǒng)不能處理臨時需求變化帶來的數(shù)量的大幅增加與降低。勞克斯指出處理好促銷是cpr有效運(yùn)行的關(guān)鍵。如果沒有促銷，系統(tǒng)將會理想的運(yùn)我們可以坐下來整天看報(bào)紙。盡管系統(tǒng)就促銷開發(fā)了一些新的功能，但是大部分促銷預(yù)測仍由客戶完成。然而，金寶的銷售組織已逐漸完善，并配

38、備了一個復(fù)雜的銷售工具，利用廣告規(guī)模、定價與折扣程度、展銷以及一些其他要素來預(yù)測一次促銷對銷售的影響。這個預(yù)測工具通過計(jì)算促銷對增加銷售的影響來決定在廣告與展示品上的促銷支出。這個銷售預(yù)測支持工具可以高效準(zhǔn)確地預(yù)測促銷引起的需求變化。將這個精密的預(yù)測工具的一些能力合并到cpr系統(tǒng)中可以有效地自動處理促銷，盡管促銷的手工輸入需要仔細(xì)管理。cpr項(xiàng)目的采用與績效 泰特洛提供了cpr項(xiàng)目的推廣與成功背后的主要驅(qū)動力，既來自于對零售商的執(zhí)行官進(jìn)行最高級別的銷售展示，也來自于公司內(nèi)部項(xiàng)目的擁護(hù)者。作為物流經(jīng)理，他負(fù)責(zé)推動在跨越傳統(tǒng)職能邊界的創(chuàng)新。cpr為再造一個新的訂購與分銷流程提供了絕佳的機(jī)會，一旦有

39、足夠多的客戶采用該流程，它就可帶來大幅成本節(jié)約。挑戰(zhàn)在于為了實(shí)現(xiàn)潛在的生產(chǎn)節(jié)約，cpr的滲透率水平需達(dá)到3050。 采用cpr為零售商帶來了可觀的成本節(jié)約；雖然主要收益在于降低庫存與缺貨水平，但在其他方面也得到改善(見資料5)。cpr系統(tǒng)中的企業(yè)對這些結(jié)果表示滿意并隨時間的推移逐漸將其擴(kuò)展到額外的產(chǎn)品和分銷中心。一些客戶對金寶的cpr系統(tǒng)印象深刻，并要求其他供應(yīng)商學(xué)習(xí)金寶是如何補(bǔ)貨的。 零售商與分銷商轉(zhuǎn)換為cpr模式的一個重要問題是運(yùn)輸計(jì)劃和管理。一些零售商自己安排從金寶的工廠提貨并運(yùn)輸，每箱獲得一個回程補(bǔ)貼。隨著安全庫存的消除及對及時交付依賴程度的加深，運(yùn)輸管理變得更加關(guān)鍵，同時也要求客戶利

40、用更加可靠的運(yùn)輸服務(wù)來進(jìn)行cpr補(bǔ)貨。即便要求更加可靠的運(yùn)輸，cpr仍通過更加有效的卡車裝載降低金寶和零售商的總運(yùn)輸成本。此外，促銷期峰值的消除使運(yùn)輸計(jì)劃更加穩(wěn)定，避免促銷高峰期常常發(fā)生的需求超過標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)輸服務(wù)的供給，承運(yùn)人收取額外費(fèi)用的情況。 cpr系統(tǒng)利用產(chǎn)品多個維度(如大小和重量)來優(yōu)化卡車裝載；客戶不愿意或不能在自己的系統(tǒng)里產(chǎn)生優(yōu)化卡車裝載的訂單。傳統(tǒng)整車批量訂購的激勵機(jī)制僅僅從一個維度上進(jìn)行了優(yōu)化。金寶的經(jīng)理們估計(jì)車輛裝載優(yōu)化使cpr的總運(yùn)輸成本降低了l0，通過減少運(yùn)送產(chǎn)品所需的卡車總數(shù)量，更加高效地利用倉庫的接貨空間，零售商可以進(jìn)一步節(jié)約成本。究竟是金寶還是零售商從車輛裝載改善中獲益

41、，主要取決于由誰提供產(chǎn)品運(yùn)輸。cpr給金寶及其客戶帶來的另一重要收益是面向消費(fèi)者的渠道中銷量的增加。開始時，因?yàn)橄饲乐械亩嘤鄮齑妫捎胏pr會降低金寶的銷量。之后，在1993財(cái)政年度，cpr客戶的銷量平均增加了79，比同期所有客戶的平均銷量增長高50。其中一些收益可能來自于同一地區(qū)的同為cpr客戶的其他零售商與批發(fā)商的支出。即便如此，對金寶及其客戶而言，cpr客戶銷量的增長是一項(xiàng)重要的收益。cpr和產(chǎn)品定價策略cpr的實(shí)施需要發(fā)展一個新的定價策略來支持并消除預(yù)先購買與倒賣動機(jī)，而不使cpr客戶受到損失。在與heb一起實(shí)施cpr時，金寶的管理層就意識到需要制定這樣一個政策。新的定價計(jì)劃下的

42、平均采購價格與傳統(tǒng)定價結(jié)構(gòu)下將所有預(yù)先購買的折扣平攤給每個客戶之后的平均價格一致。它為零售商提供了一個每日低價的采購價格，不用預(yù)先購買，就可擁有一個具有競爭力的采購成本。金寶為所有客戶設(shè)立了這個新的edlp計(jì)劃選項(xiàng)以替代傳統(tǒng)的促銷定價，但要求所有客戶都采用cpr。引進(jìn)edlp edlp的構(gòu)造在于為客戶提供與其在傳統(tǒng)定價結(jié)構(gòu)下支付的平均價格相等的統(tǒng)一價格。潛在的cpr客戶是大規(guī)模、復(fù)雜的零售商和經(jīng)銷商，其平均采購成本低于金寶所有客戶的平均成本。這些零售商大部分都認(rèn)為它們在傳統(tǒng)定價結(jié)構(gòu)下的平均價格要低于金寶所有客戶的平均水平，因此edlp給這些大零售商帶來比傳統(tǒng)定價結(jié)構(gòu)更高的采購成本。然而，庫存處

43、理與存儲成本的節(jié)約抵償了采用cpr帶來的任何平均采購價格的增加。 即使edlp價格與傳統(tǒng)定價計(jì)劃下的平均凈支付采購價格是一樣的，在沒有實(shí)施cpr的客戶中幾乎沒有人對edlp給予支持。因?yàn)榇蟛糠至闶凵膛c分銷商的采購人員都覺得他們有能力比行業(yè)中的一般購買者采購得更好，完全不理會金寶所宣稱的edlp可帶來相同的凈采購成本、更低的產(chǎn)品儲存與處理成本。一些采購人員反對采用新的定價結(jié)構(gòu)，甚至在金寶列舉實(shí)際數(shù)據(jù)證明edlp可以降低平均成本時，他們表示不相信所展示的這些數(shù)據(jù)。 抵制實(shí)施edlp的部分原因在于零售商和批發(fā)商連鎖的現(xiàn)有激勵結(jié)構(gòu)。根據(jù)預(yù)先購買節(jié)約的資金以及占用促銷資金獲得的利潤，進(jìn)行獎勵從而確立了采

44、購員在組織中的地位。天天低價采購?fù)ㄟ^簡化采購流程消除了采購員的主要增值作用。同時采購員也反對引入cpr，因?yàn)閷⒀a(bǔ)貨過程完全自動化，迫使他們發(fā)掘新的增值能力或者遭受淘汰。這樣，針對渠道補(bǔ)貨的cpr方法和edlp都要求在態(tài)度和行為上的變革，而這個變革必須從高層開始推動。 批發(fā)商尤其不愿意采取新的定價計(jì)劃，因?yàn)轭A(yù)先購買創(chuàng)造的利潤幾乎占它們整個運(yùn)作凈利潤的一半。edlp的低價在現(xiàn)有合同下會自動轉(zhuǎn)到它們的零售商客戶，但促銷折扣只在促銷期轉(zhuǎn)至零售商。這樣，預(yù)先購買為批發(fā)商帶來的“內(nèi)部”或者說“隱藏”利潤使其可對客戶作幅度更小的價格上調(diào)即可保證其盈利經(jīng)營。內(nèi)部利潤的消除最終會導(dǎo)致批發(fā)商通過增加一定的漲幅重新

45、調(diào)整業(yè)內(nèi)定價，但對定價體系做這樣的改變需要經(jīng)過數(shù)年的逐漸調(diào)整。零售商與批發(fā)商之間的合同一般是長期協(xié)議，不能單方面或短時間內(nèi)改變。此外，合同條款的任意變動都會導(dǎo)致零售商毀約轉(zhuǎn)而投向其他批發(fā)商。不管制造商定價策略有什么變化，零售商抵制任何價格上漲。這樣，批發(fā)商一般寧愿選擇傳統(tǒng)促銷定價策略帶來的更高的凈產(chǎn)品采購成本也不愿轉(zhuǎn)為edlp定價。 edlp計(jì)劃也包括一些促銷和廣告宣傳投入，它是一個混合性方案而不是單純的平準(zhǔn)定價計(jì)劃。預(yù)先購買的所有動力消除了，但兩種定價方案(edlp和促銷)的運(yùn)用以及edlp下仍保留的特殊促銷將導(dǎo)致零售商之間倒賣產(chǎn)品的可能。盡管客戶同意采用cpr之后不進(jìn)行倒賣，但很難禁止它們

46、那么干。雖然edlp定價消除了預(yù)先購買的動機(jī)，金寶的市場銷售部門認(rèn)為臨時的消費(fèi)價格促銷仍會有助于刺激消費(fèi)需求。它們希望在不影響促銷的有利方面的前提下消除預(yù)先購買帶來的虛假需求高峰。許多制造商都將產(chǎn)品完全轉(zhuǎn)換到edlp策略下，但是這種策略對金寶的產(chǎn)品營銷卻未能奏效。與針對零售商促銷與展品的特殊促銷激勵結(jié)合的edlp計(jì)劃克服了純粹的edlp策略的一些缺陷，但是金寶的管理者們又希望能對渠道中的零售定價有更大的影響。推廣采用cpr的新定價政策 由于來自于銷售人員方面的不要消除定價彈性與促銷的壓力以及批發(fā)商客戶對實(shí)施edlp的抵制，泰特洛認(rèn)識到要想在增加crp滲透的同時仍有效地滿足渠道客戶需求，需要一種

47、新的定價方法。因?yàn)榕l(fā)商占了金寶幾乎一半的銷量，他也意識到要利用使cpr數(shù)量達(dá)到銷量的30一50，將會要求改變定價策略來鼓勵批發(fā)商采用這個項(xiàng)目。由于轉(zhuǎn)換到edlp所導(dǎo)致的內(nèi)部利潤的損失，只有兩個批發(fā)商采用了cpr。 為了增加cpr的滲透，泰特洛和銷售副總裁溫泰勒(win taylor)制定了一個新的定價計(jì)劃，這個計(jì)劃可以在向批發(fā)商提供內(nèi)部利潤的同時消除預(yù)先購買的所有動機(jī)。它需要采用cpr，同時也為其采用提供了強(qiáng)有力的激勵機(jī)制。金寶利用新的cpr流程所獲得的節(jié)約反映到零售商和批發(fā)商上是它們可以獲得額外的產(chǎn)品成本節(jié)約。計(jì)劃將cpr與促銷定價相結(jié)合，使許多客戶在這兩個方面都達(dá)到最優(yōu)。 新定價項(xiàng)目即所

48、謂的cpr2，利用了現(xiàn)有的促銷定價結(jié)構(gòu)，同時也為消除預(yù)先購買提供現(xiàn)金激勵。由于“現(xiàn)金獎勵”與“產(chǎn)品成本降低”不同，它可以被零售商或批發(fā)商的采購員當(dāng)作“內(nèi)部利潤”保留。它是在促銷期出售給零售商客戶的產(chǎn)品總量的基礎(chǔ)上，減去期間內(nèi)運(yùn)至倉庫的總量中任何增加的庫存而計(jì)算出來的。促銷期間客戶將會獲得125的折扣數(shù)量乘以運(yùn)至零售商店的商品數(shù)量。盡管這會推動零售商店進(jìn)行預(yù)先購買，金寶的管理層注意到很少有客戶有能力處理如此可觀的庫存水平。大部分運(yùn)至商店的產(chǎn)品都在促銷期或之后很短的時間內(nèi)銷售出去，價格降低大部分都轉(zhuǎn)移給客戶。 為新的cpr2定價項(xiàng)目確定合適的折扣是一個重要問題。所提議數(shù)量最低為90，最高為150。

49、最終泰特洛與泰勒確定為125，這個水平“足以吸引大部分客戶來簽約”。泰特洛也指出由于金寶努力要使cpr2奏效，它會調(diào)整激勵機(jī)制使cpr能吸引更多的客戶采用。金寶也繼續(xù)為那些傾向于平準(zhǔn)定價的零售商提供edlp項(xiàng)目。難以將現(xiàn)有的定價結(jié)構(gòu)、edlp以及cpr2三者進(jìn)行比較，這依賴于三者不同的客戶行為假設(shè)。cpr2提供了最豐厚的機(jī)制來激勵促銷期間的零售層面產(chǎn)品促銷，零售商銷量增加的獎金是產(chǎn)品促銷折扣的兩倍多。引進(jìn)cpr2的初期效果 1994年春末金寶引進(jìn)cpr2，引起許多客戶的興趣。它代表了首例利用傳統(tǒng)高低定價策略的連續(xù)補(bǔ)貨項(xiàng)目。許多零售商和批發(fā)商幾乎在展示結(jié)束之后立即采用cpr2。一位零售商主管人員解釋道： 我們不會采用舊的edlp結(jié)構(gòu)下金寶所實(shí)施的cpr。我們的零售戰(zhàn)略與edlp不兼容，這對我們而言也是與所有供應(yīng)商一起采用連續(xù)補(bǔ)貨的主要障礙。金寶第一個引入了與我們的零售理念相容的連續(xù)補(bǔ)貨方法。我們希望更多的制造商可以和金寶一樣接通而來。 大部分批發(fā)商表示對cpr2感興趣，盡管還有人為它似乎消除了一些edlp可帶來的有效改善而感到不滿意。一些零售商考慮到金寶從edlp上的明顯轉(zhuǎn)移，認(rèn)為cpr2可能會導(dǎo)致渠道中更多低效行為，包括倒賣的增加。一般而言，秉承edlp零售理念的零售商傾向于edlp采購，批發(fā)商和高低(促銷定價)零售商傾向于cpr2。一些維持edlp的零售商對可能會出現(xiàn)cpr2客