金寶湯公司案例.doc

1、金寶湯公司：連續(xù)補(bǔ)貨創(chuàng)新的旗艦作為美國(guó)最大的知名品牌產(chǎn)品制造商之一，金寶湯公司(campbellsoupcompany)是致力于改善國(guó)內(nèi)食品行業(yè)分銷渠道效率的領(lǐng)導(dǎo)者，通過(guò)該渠道產(chǎn)品與信息得以流動(dòng)。在其100多年的歷史中，公司與其零售商、批發(fā)商客戶均保持著良好的關(guān)系，并承諾以對(duì)自身及其客戶雙贏的方式來(lái)提高渠道的效率與效益。改進(jìn)需要渠道重構(gòu)的方法創(chuàng)新，新方法使客戶能選擇改變的迅速程度，并提供有效的激勵(lì)機(jī)制使其愿意幫助金寶消除不必要的浪費(fèi)。 連續(xù)產(chǎn)品補(bǔ)貨(cpr)是改善渠道效率的一個(gè)重要方法。新的渠道設(shè)計(jì)要求從根本上變革流程與策略，但卻可以為采用該方案的零售商及批發(fā)商帶來(lái)可觀的節(jié)約。金寶是早期實(shí)施連

2、續(xù)補(bǔ)貨的革新者之一，1991年就引入了這種新的訂貨流程。cpr提供大幅度降低制造成本、庫(kù)存水平以及物流成本的潛在機(jī)會(huì)，但只有當(dāng)通過(guò)新流程提供的產(chǎn)品達(dá)到金寶銷量的30一50時(shí)，制造成本才會(huì)明顯降低。截至1994年8月，金寶有16的產(chǎn)品是通過(guò)cpr訂購(gòu)的。管理層希望加速cpr的采用以充分實(shí)現(xiàn)其潛力。哈里泰特格(harrytetlow)，物流副總裁，確信金寶可以采取更為充分的激勵(lì)措施在幾年之內(nèi)將cpr的客戶采用率增至50，但也需要慎重考慮快速擴(kuò)張帶來(lái)的財(cái)務(wù)影響。由于cpr消除了渠道中不必要的庫(kù)存，采用成員數(shù)的快速增加將導(dǎo)致銷售量的降低。為鼓勵(lì)采用cpr而實(shí)行的一些降價(jià)措施也會(huì)降低利潤(rùn)。盡管增加cpr

3、的采用可以為公司帶來(lái)重要的長(zhǎng)期收益，但短期成本的增加比最終收益來(lái)得更為明顯。公司與行業(yè)背景 作為美國(guó)最大的有限責(zé)任公司之一，金寶湯公司1994會(huì)計(jì)年度的銷售額為67億美元，凈利潤(rùn)達(dá)63億美元。創(chuàng)始人家族仍控制著大約60的股權(quán)。維持與銷售量及收益增長(zhǎng)一致的穩(wěn)定股息支付政策對(duì)該家族非常重要。盡管大部分銷售以及l(fā)3的利潤(rùn)來(lái)自于1899年開始生產(chǎn)的濃縮湯系列產(chǎn)品，期間收購(gòu)的其他品牌也是增長(zhǎng)的重要來(lái)源。收購(gòu)的產(chǎn)品線包括弗蘭高美國(guó)食品公司(francoamericanfood company， 1921)，史云生食品(swanson foods， 1955)，佩珀里奇農(nóng)場(chǎng)(pepperidge fann，

4、1961)， 以及華錫食品(v1asic foods，1978)。 該公司的旗艦產(chǎn)品線，金寶紅白罐濃縮湯，成為其最重要的核心產(chǎn)品，公司發(fā)展過(guò)程中大部分?jǐn)U張都是對(duì)生產(chǎn)該產(chǎn)品所需的包裝以及原材料的后向合并(購(gòu)買供應(yīng)商)。后向合并對(duì)原材料質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化與控制、成本的控制都至關(guān)重要。對(duì)成本與供應(yīng)的控制能力為金寶提供了重要的制造優(yōu)勢(shì)，這促使其占據(jù)了濃縮湯市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。金寶有效的營(yíng)銷結(jié)合低成本生產(chǎn)迫使其他國(guó)內(nèi)品牌制造商放棄各自的濃縮湯市場(chǎng)份額，只有私有品牌以及一般湯產(chǎn)品與其競(jìng)爭(zhēng)。 金寶的紅白罐濃縮湯分別在4個(gè)工廠生產(chǎn)，每個(gè)工廠都可以生產(chǎn)出整個(gè)湯類食品生產(chǎn)線中任意一種瓶裝或罐裝食品。這些工廠分別位于在地理位

5、置上相互獨(dú)立的不同地區(qū)，使金寶可以降低由原材料獲取以及將成品運(yùn)至客戶所帶來(lái)的物流成本。每個(gè)工廠生產(chǎn)產(chǎn)品線中的大部分產(chǎn)品，但一些銷量小或有特殊生產(chǎn)要求的產(chǎn)品只能在一個(gè)工廠內(nèi)生產(chǎn)。對(duì)這些小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品，金寶在工廠之間運(yùn)輸庫(kù)存以保證每個(gè)工廠都能在完全獨(dú)立的基礎(chǔ)上滿足各個(gè)地理區(qū)域的渠道客戶的需求。 金寶向后整合了原材料供應(yīng)以及許多其他要素的生產(chǎn)，但在生產(chǎn)高峰期仍然向公司外部供應(yīng)商采購(gòu)?fù)N要素。主要的生產(chǎn)低效都是由銷售周期內(nèi)的需求波動(dòng)導(dǎo)致的，在一些產(chǎn)品的銷售中，高達(dá)40的銷售量均發(fā)生在為期6周的促銷期內(nèi)(見資料1)。產(chǎn)品促銷期間大量預(yù)先購(gòu)買帶來(lái)的虛假需求高峰導(dǎo)致了從原材料生產(chǎn)到工廠運(yùn)作整個(gè)過(guò)程的低效率

6、。預(yù)先購(gòu)買指在促銷期期末采購(gòu)幾乎可滿足其數(shù)月需求的產(chǎn)品。這降低了產(chǎn)品的平均采購(gòu)價(jià)格，一些零售商和批發(fā)商甚至在促銷期以促銷價(jià)采購(gòu)其一整年的銷售量。預(yù)先購(gòu)買為金寶的客戶帶來(lái)了可觀的采購(gòu)價(jià)格節(jié)約，但是增加了它們的庫(kù)存成本與處理成本，同時(shí)也增加了金寶的生產(chǎn)、庫(kù)存以及物流成本。產(chǎn)品定價(jià)與促銷金寶的產(chǎn)品定價(jià)在20世紀(jì)40年代與整個(gè)60年代基本保持穩(wěn)定，實(shí)質(zhì)上的促銷并沒(méi)有出現(xiàn)。這期間，不通過(guò)分銷渠道促銷，僅以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格將合適的產(chǎn)品提供給客戶即可帶來(lái)銷售增長(zhǎng)。60年代末期至70年代的通貨膨脹迫使公司放棄了這種穩(wěn)定定價(jià)策略。私有品牌產(chǎn)品日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)也進(jìn)一步促使公司采取促銷穗勵(lì)的手段來(lái)增加產(chǎn)品線的渠道訂貸。價(jià)格

7、、促銷折扣、補(bǔ)貼以及一些其他營(yíng)銷溯勵(lì)手段都促進(jìn)渠道成員增加對(duì)金寶的采購(gòu)量。定價(jià)補(bǔ)貼隨時(shí)間不斷擴(kuò)展，包括特殊展品的折扣、廣告、銷售獎(jiǎng)勵(lì)、產(chǎn)品回程補(bǔ)貼以及消費(fèi)優(yōu)惠券補(bǔ)償。區(qū)域櫻促銷和各種顧客津貼使得定價(jià)更加復(fù)雜。產(chǎn)品促銷是近幾十年才開始出現(xiàn)的，20世紀(jì)70年代發(fā)展迅速，一部分是由于尼克松總統(tǒng)在1971年嘗試通過(guò)強(qiáng)制性價(jià)格控制來(lái)降低通貨膨脹。高通貨膨肋串，相應(yīng)的低利息成本，加上大量的促銷折扣使預(yù)先購(gòu)買對(duì)供應(yīng)鏈成員非常具有吸引力，很多零售商發(fā)現(xiàn)巧妙的采購(gòu)比巧妙的銷售對(duì)利潤(rùn)的增加更為重要。受零售商對(duì)交易促銷熱中的刺激，出現(xiàn)了各種各樣的推銷名目，包括增加優(yōu)惠券的發(fā)放、新單品特價(jià)提供、周末特價(jià)、假日特價(jià)以及

8、聯(lián)合包裝。產(chǎn)品采購(gòu)成本依賴于制造商提供的不同價(jià)格、補(bǔ)貼以及激勵(lì)，幾乎不可能隨時(shí)確定架上任一商品的實(shí)際成本。無(wú)法了解成本以及大量采購(gòu)帶來(lái)的折扣導(dǎo)致越來(lái)越多的關(guān)注聚集在“盈利采購(gòu)”上而不是傳統(tǒng)的“盈利銷售”。對(duì)促銷計(jì)劃的依賴連同預(yù)先購(gòu)買增加零售商的庫(kù)存，制造商也需要維持更大的庫(kù)存量以滿足促銷期的預(yù)先購(gòu)買帶來(lái)的虛假需求高峰。消費(fèi)者的需求隨著賣塌促銷活動(dòng)而變化，由于零售商的預(yù)先購(gòu)買，制造商需求發(fā)生更大幅度的變化，需求的變化使制造商進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的難度更大。對(duì)總需求的不確定加上周期需求助大幅變動(dòng)，不僅增加了制造商的必需庫(kù)存，也導(dǎo)致比直接需求拉動(dòng)的可能成本更高的制造成本。由于促銷定價(jià)和預(yù)先購(gòu)買，消費(fèi)者實(shí)際需

9、求與制造商對(duì)零售商和批發(fā)商的銷量之間分隔嚴(yán)重。分隔使渠道提前期延長(zhǎng)，需求變動(dòng)放大。如圖a所示，它給渠道效率帶來(lái)極大影響。然而盡管利用促銷和預(yù)先購(gòu)買給制造商和零售商雙方都帶來(lái)低效率，消除它們卻很難，因?yàn)橹圃焐桃呀?jīng)學(xué)會(huì)通過(guò)調(diào)整促銷水平來(lái)管理季度與年度收益，而對(duì)零售商和批發(fā)商，預(yù)先購(gòu)買已成為其依賴的一個(gè)重要的利潤(rùn)來(lái)源。食品零售渠道食品零售渠道由制造商、分銷商以及零售商店組成(見資料2)，它對(duì)金寶的產(chǎn)品銷售來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。金寶除了對(duì)烘烤產(chǎn)品采用單獨(dú)補(bǔ)貨的方式(佩珀里奇農(nóng)場(chǎng))，一般不直接將產(chǎn)品運(yùn)至單個(gè)零售商店。它所有的罐裝產(chǎn)品和冷凍產(chǎn)品都出售給那些自行提供倉(cāng)儲(chǔ)與分銷系統(tǒng)的食品零售商。金寶湯公司大約45

10、的食品零售量都是零售商自行配送，47是通過(guò)批發(fā)商，這些批發(fā)商主要面向小型連鎖店和獨(dú)立的零售店。一些批發(fā)商也為大型連鎖店供應(yīng)貨物，但大部分批發(fā)商還是服務(wù)于小型連鎖店和獨(dú)立零售店。其他零售形式，如超市和會(huì)員店，只占金寶銷售量的8。 盡管食品零售連鎖的全國(guó)性集中程度低，但大部分當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)都高度集中，如在一個(gè)單獨(dú)市場(chǎng)中，23家連鎖企業(yè)往往就占有整個(gè)零售量的70以上。集中度隨市場(chǎng)而變化，但一個(gè)區(qū)域性連鎖企業(yè)常?？刂茊蝹€(gè)區(qū)域內(nèi)至少50的食品銷量。盡管一些大型食品連鎖企業(yè)在多個(gè)地區(qū)都有店面，卻沒(méi)有真正的全國(guó)性連鎖企業(yè)。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于這些跨區(qū)域的連鎖企業(yè)，每個(gè)地區(qū)都獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，企業(yè)只有較少的集中控制決策權(quán)。 食品

11、雜貨業(yè)零售商所提供產(chǎn)品的范圍廣泛，1960年一個(gè)典型的店面儲(chǔ)存了大約6000個(gè)單品(庫(kù)存保管單元)，1993年則上升為18000個(gè)。一些單品每年的周轉(zhuǎn)次數(shù)超過(guò)了100次，這意味著它們售出之前在貨架上平均存放時(shí)間不到3天。然而，在一個(gè)一般的零售店面內(nèi)大部分單品是銷售緩慢的一般性商品或小批量的食品雜貨類商品，每年平均周轉(zhuǎn)12次或更少。產(chǎn)品一般大批量運(yùn)至零售商或分銷商倉(cāng)庫(kù)，一輛滿載卡車裝載同一產(chǎn)品系列中5一15個(gè)單品。零售店面每天接收從倉(cāng)庫(kù)運(yùn)來(lái)的種類繁多的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品被很快用容器存放到貨架上以使倉(cāng)庫(kù)與店面的處理成本達(dá)到最低。一些銷售非常緩慢的產(chǎn)品(如煎鍋)則單獨(dú)配送。幾乎所有的食品雜貨品項(xiàng)都是以最

12、小單位量從零售商那里售出，渠道提供了一個(gè)非常有效的物流過(guò)程，從單個(gè)制造商那里收集到的產(chǎn)品通過(guò)卡車被運(yùn)至以最小單位量采購(gòu)了多種產(chǎn)品的消費(fèi)者。 食品雜貨零售商的利潤(rùn)率低，稅前毛利率在1一3之間。每年的平均銷售額在800萬(wàn)一1200萬(wàn)美元之間，平均每個(gè)客戶的每次交易額為16美元。由于價(jià)格低廉、品種繁多及交易量大，店面的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)更加依賴于有效的運(yùn)作。到1993年，超過(guò)80的店面設(shè)置了結(jié)賬掃描系統(tǒng)來(lái)處理大量的零售交易。每個(gè)店面每平方英尺零售面積的銷售額是影響零售商盈利能力的關(guān)鍵因素。報(bào)紙廣告是零售商的一項(xiàng)可觀的成本支出，區(qū)域市場(chǎng)份額是影響盈利能力的一個(gè)關(guān)控因素，從這一點(diǎn)看它平衡了區(qū)域廣告這項(xiàng)固定成本。在

13、一個(gè)地理區(qū)域內(nèi)倉(cāng)庫(kù)至店面配送的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益也促進(jìn)了區(qū)域集中。即使單個(gè)連鎖企業(yè)可能控制了區(qū)域市場(chǎng)的大部分份額，相比于區(qū)域中其他連鎖企業(yè)享有成本優(yōu)勢(shì)，但是它也要面對(duì)來(lái)自新零售業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。這些新業(yè)態(tài)的零售商擁有橫貫整個(gè)渠道的有效的分銷系統(tǒng)與策略，從而限制了食品雜貨零售商的定價(jià)彈性。除此之外，食品雜貨業(yè)進(jìn)入壁壘較低，零售商的毛利率過(guò)高時(shí)就會(huì)有新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入。區(qū)域規(guī)模優(yōu)勢(shì)明顯，這迫使新競(jìng)爭(zhēng)者在進(jìn)入新地區(qū)時(shí)需要大量初始投資。然而，如果利潤(rùn)率過(guò)高或連鎖經(jīng)營(yíng)效率低下(如高人力成本)，即使已建立的較大連鎖也會(huì)遭受進(jìn)入者的沖擊。門店業(yè)態(tài)創(chuàng)新，如擴(kuò)大店面格局、擴(kuò)展服務(wù)范圍，可以使新進(jìn)入者克服已有連鎖的優(yōu)勢(shì)，并導(dǎo)致

14、一些不進(jìn)行創(chuàng)新的連鎖企業(yè)丟掉巨大的市場(chǎng)份額。注：批發(fā)商向零售商提供的產(chǎn)品分銷與倉(cāng)儲(chǔ)或大型連鎖企業(yè)到自己的門店。大部分食品零售連鎖擁有自己的分銷業(yè)務(wù)。 來(lái)自于積極擴(kuò)張的低成本食品雜貨連鎖企業(yè)(如food lion)和新業(yè)態(tài)零售商包括大型超市(如沃爾瑪，walmart)和會(huì)員店(如山姆會(huì)員店，sams c1ub)日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)，迫使傳統(tǒng)的零售商和批發(fā)商尋求降低成本、改善運(yùn)作的方法以保持競(jìng)爭(zhēng)力。大型超市、會(huì)員店以及一些低成本食品雜貨連鎖店以非常低的利潤(rùn)提供部分類別的產(chǎn)品，提供給消費(fèi)者的零售價(jià)格非常誘人。食品雜貨業(yè)的新零售業(yè)態(tài)(主要是大型超市和會(huì)員店)在20世紀(jì)80年代發(fā)展迅速，嚴(yán)重威脅到傳統(tǒng)零售商。

15、1992年美國(guó)食品市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)會(huì)發(fā)布的一份麥肯錫關(guān)于傳統(tǒng)食品雜貨類產(chǎn)品的新分銷渠道的研究報(bào)告中指出更為有效的分銷與銷售推廣實(shí)踐使得它們可以提供給消費(fèi)者比傳統(tǒng)零售商更低的價(jià)格。大型超市與會(huì)員店渠道對(duì)于金寶遠(yuǎn)不如它們對(duì)很多其他制造商來(lái)得重要，但這些新業(yè)態(tài)的渠道分銷過(guò)程帶來(lái)的效率改善卻引起金寶管理層的注意。 金寶參加到一個(gè)改善整個(gè)食品雜貨供應(yīng)渠道的效率與效益的模型開發(fā)話動(dòng)中，在該活動(dòng)中它與超市連鎖店、批發(fā)商、其他制造商、咨詢公司以及一些行業(yè)貿(mào)易協(xié)會(huì)一起合作。早在1993年ksa咨詢顧問(wèn)集團(tuán)(kurtsalmon associates)在一份業(yè)內(nèi)演示的報(bào)告中首次描述了高效消費(fèi)音響應(yīng)(ecr)模型或愿景(

16、見資料3)這一概念。演示之后，為使自身能適應(yīng)ecr，制造商與分銷商成立了大量項(xiàng)目委員會(huì)援助開發(fā)ecr要件。 制造商、批發(fā)商及零售商都有動(dòng)力改善現(xiàn)有渠道的效率，從而努力減緩與傳統(tǒng)食品雜貨業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新業(yè)態(tài)連鎖的發(fā)展速度。新業(yè)態(tài)的發(fā)展將加大制造商的產(chǎn)品被自有品牌替代的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榇蟛糠中聵I(yè)態(tài)零售商的經(jīng)營(yíng)范圍遍布全國(guó)，并都已經(jīng)將全國(guó)性推廣的自有品牌引入其店面。由于大部分制造商的資產(chǎn)凈值都建立在其品牌在消費(fèi)者中的優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，而不是制造資產(chǎn)或生產(chǎn)能力，因此全國(guó)性的零售連鎖品牌削弱了制造商品牌的力量。全國(guó)性的強(qiáng)勢(shì)零售商的發(fā)展傾向于利用自有品脾來(lái)削弱供應(yīng)商品牌的特權(quán)，這對(duì)現(xiàn)有品牌產(chǎn)品供應(yīng)商是一個(gè)明顯的威脅。ecr

17、愿景的一部分是通過(guò)實(shí)施連續(xù)補(bǔ)貨來(lái)改善產(chǎn)品補(bǔ)貨流程。連續(xù)補(bǔ)貨將實(shí)際消費(fèi)者的需求與制造商對(duì)分銷商的銷售結(jié)合起來(lái)，消除了促銷期間由預(yù)先購(gòu)買造成的虛假波動(dòng)。金寶與渠道成員共同努力，全方位實(shí)施了ecr愿景，但cpr在1994年的績(jī)效改善中表現(xiàn)最為突出，因此其獲得比其他ecr措施更多的關(guān)注。盡管一般連續(xù)補(bǔ)貨要與平準(zhǔn)化定價(jià)(通常稱為“天天低價(jià)”)聯(lián)合實(shí)施，但其并不要求零售商對(duì)消費(fèi)者天天低價(jià)。采用連續(xù)補(bǔ)貨仍然可以有促銷，但需要更為謹(jǐn)慎的管理以消除過(guò)程中的低效和問(wèn)題。利用cpr的同時(shí)保留制造商對(duì)零售商的促銷活動(dòng)，這需要成熟的計(jì)劃與控制系統(tǒng)來(lái)協(xié)調(diào)渠道中的缺貨與多余庫(kù)存。一直以來(lái)，金寶與其零售商、批發(fā)商客戶都保持著

18、良好的關(guān)系，高層管理人員在是否采取任何新的可能會(huì)使客戶緊張的政策問(wèn)題上舉棋不定。一些制造商通過(guò)引進(jìn)對(duì)所有客戶天天低價(jià)的策略消除促銷，消除了預(yù)先購(gòu)買，改善了零售需求與制造商銷售之間的接口。然而，這一方法對(duì)金寶改善渠道效率并不可行，因?yàn)樗鼤?huì)削弱重要的渠道關(guān)系。金寶需要通過(guò)正面激勵(lì)促使成員采用cpr和改善渠道效率的其他創(chuàng)新舉措，而不是強(qiáng)迫實(shí)行天天低價(jià)或者對(duì)渠道做其他改變。注： 按照ecr委員會(huì)的觀點(diǎn)，術(shù)語(yǔ)“分銷商”被用于描述批發(fā)商或者自行分銷的零售連鎖。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，分銷商描述的是渠道中的一個(gè)功能而不是提供該功能的某一類企業(yè)。 補(bǔ)貸訂購(gòu)包括對(duì)零售架上已有產(chǎn)品的補(bǔ)充而下的所有訂單。增加或改變產(chǎn)品品

19、種不在補(bǔ)貸訂購(gòu)的考慮范圍內(nèi)。金寶的生產(chǎn)流程 促銷期間的預(yù)先購(gòu)買造成的需求波動(dòng)(見資料1)給金寶的生產(chǎn)流程帶來(lái)大范圍的低效。為了滿足雞蓉面湯1月份促銷的需求高峰，原材料生產(chǎn)在前一年的春天就要開始增加。為了滿足促銷高峰，多個(gè)階段的高峰處理和大量的儲(chǔ)備生產(chǎn)能力都是必要的；結(jié)果是生產(chǎn)成本增加，客戶對(duì)在促銷期間購(gòu)買的幾個(gè)月之后才售出的產(chǎn)品的存儲(chǔ)和處理成本也增加。盡管金寶認(rèn)為促銷對(duì)增加零售客戶的需求非常有效，但從渠道的角度來(lái)看是沒(méi)有意義的，金寶在高峰期以高成本生產(chǎn)產(chǎn)品，零售商在高峰期購(gòu)買的產(chǎn)品要儲(chǔ)存數(shù)月才能賣出，而一般生產(chǎn)下的包裝與分銷成本對(duì)金寶和零售商都小得多。 為了滿足雞蓉面湯1月份促銷的需求高峰，大

20、批量的雞需要在前一年的5月開始處理，并儲(chǔ)存在大型冷凍存儲(chǔ)設(shè)施中。存儲(chǔ)凍雞的成本非常高，但對(duì)滿足秋季的生產(chǎn)要求是必要的。企業(yè)還必須雇用很多額外的雞禽去骨工和處理人員作為臨時(shí)員工以補(bǔ)充正式員工的不足，促銷期生產(chǎn)過(guò)后再辭退。雞的處理隨銷售期不同差別非常之大，高峰期每個(gè)星期生產(chǎn)67天，且每天有兩個(gè)10小時(shí)輪班，而非高峰期每個(gè)星期只有40個(gè)小時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)。 經(jīng)過(guò)處理的雞與湯產(chǎn)品中的其他原料都要提前準(zhǔn)備，并儲(chǔ)存至需要使用的時(shí)候。湯和其他食品一般都有一些預(yù)先處理過(guò)程，但是為處理雞蓉面湯1月促銷期的需求，僅僅針對(duì)這種單一產(chǎn)品就需要大量庫(kù)存能力。因此，降低需求的尖峰(陡增)可以降低公司內(nèi)以及公司外冷藏存儲(chǔ)的需要，

21、也可以降低對(duì)高成本外部原材料供應(yīng)商的依賴。因?yàn)樵牧?如土豆、肉、鐵)大約占了金寶總成本的75，所以管理其所帶來(lái)的成本是非常重要的。促銷雞蓉面湯的實(shí)際生產(chǎn)始于9月并一直持續(xù)到1月。因?yàn)樯a(chǎn)該產(chǎn)品需要用到特殊設(shè)備，一個(gè)工廠只有10一20的生產(chǎn)線可用于這種產(chǎn)品的生產(chǎn)。這樣，僅僅為了這種產(chǎn)品促銷期需求的生產(chǎn)，就必須預(yù)先將需要用到這些設(shè)備的其他產(chǎn)品都生產(chǎn)出來(lái)并儲(chǔ)存，從而為其讓出生產(chǎn)線。在促銷生產(chǎn)期間，每個(gè)星期工廠開工67天，每天有兩個(gè)10小時(shí)的輪班，產(chǎn)成品儲(chǔ)存起來(lái)直到促銷期被售出，這需要大量的存儲(chǔ)設(shè)施遍布公司內(nèi)外。額外的臨時(shí)工，以及正式工加班補(bǔ)貼增加了人力成本。促銷尖峰同時(shí)也增加雞蓉面湯與需要用到相同

22、設(shè)備的其他產(chǎn)品在工廠中的存儲(chǔ)成本。雖然通過(guò)降低促銷期間的需求峰值可實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)成本節(jié)約還不明晰，但是泰特洛和金寶在北美及南美的副總裁(cnasa)梅勒爾(meillier)，都認(rèn)為增強(qiáng)cpr實(shí)施來(lái)降低生產(chǎn)高峰，每年可輕松帶來(lái)數(shù)百萬(wàn)美元的節(jié)約。然而通過(guò)消除促銷降低生產(chǎn)成本并不可行，因?yàn)檫@樣同時(shí)也會(huì)造成渠道銷售的損失。cpr既增加了渠道的銷售，也降低了促銷峰值，為其擴(kuò)展提供了強(qiáng)大的財(cái)務(wù)激勵(lì)。要實(shí)現(xiàn)明顯的成本節(jié)約，需對(duì)原材料生產(chǎn)處理流程進(jìn)行重構(gòu)，泰特格和梅勒爾還認(rèn)為這需要至少占總銷量30的產(chǎn)品利用cpr的方式來(lái)流通。開發(fā)cpr項(xiàng)目 早在1990年，金寶湯公司的管理層就開始了解寶潔(p&g)與沃爾瑪及其

23、他客戶在物流與渠道補(bǔ)貨上所倡導(dǎo)的一些創(chuàng)新。1990年9月，金寶的一些主管接觸了寶潔的一些與cpr項(xiàng)目相關(guān)的主管，并逐漸相信連續(xù)補(bǔ)貨可為金寶及其客戶帶來(lái)可觀的物流成本節(jié)約，并提高客戶服務(wù)水平(如減少缺貨)。1990年10月，泰特洛，當(dāng)時(shí)的物流經(jīng)理，向金寶北美區(qū)總裁赫布鮑姆(herb bhum)提交了一份新的開發(fā)cpr物流項(xiàng)目的計(jì)劃書，獲得了75萬(wàn)美元的資金支持開發(fā)cpr并研究其收益。在與寶潔開始初步討論的幾個(gè)星期里，hebutt(heb)食品連鎖公司的高層經(jīng)理向金寶的管理層提出將heb作為一個(gè)早期試點(diǎn)實(shí)施并開發(fā)連續(xù)補(bǔ)貨項(xiàng)目。金寶接受了這個(gè)方案，到1991年初成為采用這種新的產(chǎn)品補(bǔ)貨方法的第一批制

24、造商之一。heb的cpr試行項(xiàng)目在heb試行初期，cpr項(xiàng)目顯示了運(yùn)用一個(gè)手工促動(dòng)基于計(jì)算機(jī)的流程(雙方企業(yè))大幅改善渠道績(jī)效的潛力，即便是一個(gè)無(wú)效的系統(tǒng)(如一臺(tái)手工處理輸入與數(shù)據(jù)的個(gè)人電腦)。在heb開始cpr連接很短一段時(shí)間之后，就開始開發(fā)主機(jī)系統(tǒng)，并在引進(jìn)cpr 6個(gè)月之后取代了這套計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。 在與heb合作的試行項(xiàng)目初始階段所用的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)是建立在由當(dāng)時(shí)的高級(jí)物流經(jīng)理埃德詹姆斯(ed jgnes)開發(fā)出來(lái)的一個(gè)內(nèi)部lotus電子表格應(yīng)用軟件基礎(chǔ)之上。詹姆斯于1987年就開始在泰特格的領(lǐng)導(dǎo)下工作，負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)流程、計(jì)劃以及廠內(nèi)物流。1994年，他晉升為物流經(jīng)理，反映了他所管理的cpr團(tuán)

25、隊(duì)日漸增加的重要性。 電子表格最初只是為改善廠內(nèi)傳輸?shù)男识_發(fā)的，用以滿足異常的需求高峰和那些并不在每個(gè)工廠都生產(chǎn)的產(chǎn)品。詹姆斯對(duì)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)作了一些修改以支持heb的cpr早期實(shí)施，但是這個(gè)簡(jiǎn)單的系統(tǒng)仍需要大量的手工數(shù)據(jù)輸入和處理才能啟用。即使這樣，利用這個(gè)原型系統(tǒng)與heb合作，金寶仍獲得了很多實(shí)施cpr的經(jīng)驗(yàn)，并促進(jìn)了主機(jī)系統(tǒng)的細(xì)化和開發(fā)。 利用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)并不是為了對(duì)cpr進(jìn)行測(cè)試或?qū)嶒?yàn)，而是與heb共同快速實(shí)施cpr的一種有效方式。詹姆斯解釋道： 我們知道cpr將會(huì)奏效，所以試行不是一個(gè)測(cè)試。在試行中利用計(jì)算機(jī)使我們可以很快學(xué)會(huì)如何改變這個(gè)流程。在試行階段與heb一道工作，對(duì)我們開發(fā)自己

26、的cpr系統(tǒng)與流程有很大幫助。在cpr流程中，零售商從倉(cāng)庫(kù)將產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)南嚓P(guān)數(shù)據(jù)傳至其門店，制造商決定維持足夠的倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存水平所需的訂購(gòu)量。一些食品雜貨業(yè)經(jīng)營(yíng)者又把連續(xù)補(bǔ)貨稱為供應(yīng)商管理庫(kù)存，其中制造商與零售商的態(tài)度均發(fā)生了戲劇性的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)情況下，制造商總是盡量讓零售商購(gòu)買盡可能多的產(chǎn)品，認(rèn)為“一個(gè)滿載的客戶才是一個(gè)忠誠(chéng)的客戶”。利用促銷鼓勵(lì)客戶“填裝”。零售商利用復(fù)雜的采購(gòu)系統(tǒng)來(lái)決定產(chǎn)品的最優(yōu)采購(gòu)量，對(duì)于一個(gè)特定的促銷交易，會(huì)用到對(duì)預(yù)期的產(chǎn)品價(jià)格、交易量以及期間銷量的假設(shè)。運(yùn)用cpr，零售商相信制造商只提供實(shí)際滿足客戶預(yù)期需求所需的產(chǎn)品。cpr主機(jī)系統(tǒng)開發(fā)初始的cpr主機(jī)系統(tǒng)開發(fā)，需要花費(fèi)大約

27、6個(gè)月的時(shí)間來(lái)構(gòu)造一個(gè)簡(jiǎn)單但功能齊全的系統(tǒng)。詹姆斯開發(fā)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)被用作初始應(yīng)用軟件的一個(gè)模型，他和泰特洛共同負(fù)責(zé)cpr主機(jī)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與開發(fā)。同為mis項(xiàng)目經(jīng)理的厄尼勞克斯(ernie laux)和琳達(dá)利特爾頓(linda littleton)，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)由3個(gè)專職程序分析師組成的開發(fā)小組，提供技術(shù)系統(tǒng)開發(fā)與業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)之間的溝通橋梁。邁克沃林斯(mike whylings)，mis項(xiàng)目主管，也是勞克斯和利特爾頓的經(jīng)理，在初始開發(fā)的6個(gè)月里也親身加入到cpr主機(jī)系統(tǒng)的應(yīng)用設(shè)計(jì)中。 詹姆斯在從業(yè)務(wù)角度監(jiān)管系統(tǒng)開發(fā)的同時(shí)還繼續(xù)從事一些對(duì)heb的cpr運(yùn)作支持性工作。這樣，他對(duì)手工處理的自動(dòng)化和改善有

28、了切身了解。利特爾頓和勞克斯與詹姆斯緊密合作，共同致力于主機(jī)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與細(xì)節(jié)的開發(fā)，在初始版本完成之后，勞克斯被分配到cpr團(tuán)隊(duì)繼續(xù)從事相關(guān)支持和開發(fā)工作。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，勞克斯對(duì)cpr運(yùn)作的了解越來(lái)越深入，而在軟件開發(fā)方面投入的相對(duì)少一些；1993年8月他正式調(diào)到cpr團(tuán)隊(duì)中，提升為高級(jí)物流經(jīng)理。 cpr系統(tǒng)與流程的開發(fā)意味著一筆可觀的資源與資金的投入，包括3個(gè)專職程序分析師，3個(gè)專職經(jīng)理(詹姆斯、勞克斯和利特爾頓)，以及沃林斯和泰特洛兩人在初期25的時(shí)間與關(guān)注。泰特洛也花時(shí)間拜訪了金寶的很多零售和批發(fā)客戶的高層經(jīng)理，來(lái)推廣cpr。這個(gè)層面的投入意味著對(duì)這個(gè)訂購(gòu)流程創(chuàng)新的一個(gè)有力的許諾，這個(gè)許

29、諾建立在泰特洛所描述的cpr為金寶及其客戶都帶來(lái)明顯收益的潛力的基礎(chǔ)上，而不是在對(duì)項(xiàng)目投人人員與資金標(biāo)準(zhǔn)會(huì)計(jì)的解釋之上。 主機(jī)系統(tǒng)為cpr增加了服務(wù)多個(gè)客戶的能力，使計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中的許多手工處理任務(wù)都自動(dòng)化了。最初的主機(jī)系統(tǒng)需要大量的手工介入，但這還是比計(jì)算機(jī)系統(tǒng)要少。雖然系統(tǒng)仍非常簡(jiǎn)單，但可以支持多達(dá)10個(gè)客戶。泰特洛強(qiáng)調(diào)大力開發(fā)一個(gè)可快速部署并升級(jí)的簡(jiǎn)單系統(tǒng)，使金寶迅速擴(kuò)展cpr，為以后的升級(jí)提供支持多個(gè)客戶的經(jīng)驗(yàn)。最初cpr系統(tǒng)中的預(yù)測(cè)方法被有意設(shè)計(jì)得比較簡(jiǎn)單，上個(gè)星期的銷量是對(duì)這個(gè)星期銷量的最好預(yù)測(cè)。泰特洛認(rèn)為改善cpr流程和消除手工錯(cuò)誤比復(fù)雜的預(yù)測(cè)對(duì)系統(tǒng)成功更為重要。因此，金寶在cpr

30、上沒(méi)有購(gòu)買或設(shè)計(jì)市面上任何復(fù)雜的采購(gòu)軟件包。即使只運(yùn)用簡(jiǎn)單的預(yù)測(cè)方法，它也能比那些在采用cpr之前運(yùn)用的復(fù)雜采購(gòu)系統(tǒng)做得更好。成功的關(guān)鍵是仔細(xì)關(guān)注日常細(xì)節(jié)以消除訂購(gòu)流程中的錯(cuò)誤與延遲。cpr的一個(gè)促進(jìn)要素edi在引進(jìn)cpr之前，金寶已經(jīng)在與大量客戶的合作中采用了電子數(shù)據(jù)交換(edi)，它促進(jìn)了cpr能力的擴(kuò)展。與傳統(tǒng)的訂貨流程相比，cpr環(huán)境下零售商與制造商之間的數(shù)據(jù)傳遞量大大增加了，每天它們都要傳遞所有產(chǎn)品從倉(cāng)庫(kù)到各個(gè)門店的運(yùn)輸信息、倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存水平、在途訂單(還沒(méi)有接收)以及產(chǎn)品短缺(如脫銷或者貨源短缺)。edi對(duì)處理cpr流程中傳遞的大量信息至關(guān)重要。一個(gè)經(jīng)理表示：“沒(méi)有edi我們根本不能實(shí)

31、施cpr。” edi為不同企業(yè)內(nèi)部的計(jì)算機(jī)之間以機(jī)器可讀的格式直接交換信息提供了結(jié)構(gòu)化的格式。1994年8月金寶運(yùn)至客戶的產(chǎn)品中大約65是通過(guò)edi訂購(gòu)，其中16為實(shí)施cpr的銷售利用edi來(lái)傳輸數(shù)據(jù)?？蛻衾胑di降低渠道中的文書成本，訂單不用輸入到客戶的系統(tǒng)，打印，傳真，然后再輸入金寶的系統(tǒng)?？墒抢胑di帶來(lái)的錯(cuò)誤減少比文書成本節(jié)約更加重要。 cpr不僅僅是一種新的訂貸方式；它還是渠道中一種新的交易方式。edi訂購(gòu)使現(xiàn)有的訂購(gòu)流程自動(dòng)化，但是cpr卻對(duì)它進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)。實(shí)施cpr需要在對(duì)零售商和批發(fā)商的政策與態(tài)度上有一個(gè)根本性的變化。不管是從采用cpr的企業(yè)之間的數(shù)據(jù)交換的增加所帶來(lái)的成

32、本影響考慮，還是從消除cpr訂購(gòu)中嚴(yán)重的錯(cuò)誤而提高數(shù)據(jù)質(zhì)量的需要來(lái)看，edi都是cpr的一個(gè)重要元件。在減少了渠道中不必要庫(kù)存的情況下，手工cpr系統(tǒng)下的數(shù)據(jù)輸入間題造成的任何錯(cuò)誤都會(huì)導(dǎo)致零售門店的脫銷。edi是一個(gè)可為現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)中的采購(gòu)方所利用的簡(jiǎn)單工具，除了應(yīng)用edi代替?zhèn)髡鎭?lái)傳遞訂單之外不需要在策略與流程上做任何改變。至于cpr，零售商和批發(fā)商則必須改變策略，包括從自行管理庫(kù)存到供應(yīng)商管理庫(kù)存的轉(zhuǎn)換。cpr不僅需要資源來(lái)開發(fā)和管理其系統(tǒng)，還要將傳統(tǒng)的購(gòu)買者的角色自動(dòng)化，這增加了許多客戶組織對(duì)新方法的抵制。實(shí)施edi對(duì)零售商和批發(fā)商而言只是簡(jiǎn)單的技術(shù)問(wèn)題，但是實(shí)施cpr卻需要高層管理者的

33、承諾與支持來(lái)重新設(shè)計(jì)現(xiàn)有產(chǎn)品補(bǔ)貨流程。cpr的推廣和持續(xù)開發(fā) 1991年9月新的主機(jī)系統(tǒng)在與heb合作的過(guò)程中經(jīng)過(guò)測(cè)試并證明合理，金寶開始為cpr開拓新的客戶。與此同時(shí)，初始系統(tǒng)的升級(jí)開發(fā)也幾乎立即開始了。第一次系統(tǒng)升級(jí)使訂購(gòu)系統(tǒng)的前端自動(dòng)化，進(jìn)行調(diào)整與問(wèn)題處理都無(wú)須手工方式。它也可以自動(dòng)平衡卡車裝載(如重量與體積約束優(yōu)化)，為新客戶增加提供格式化的流程。cpr軟件的第二個(gè)版本完成于1992年3月，促進(jìn)了cpr項(xiàng)目的推廣。采用cpr系統(tǒng)的客戶配送中心的個(gè)數(shù)由1992年3月的4個(gè)增加到6個(gè)月之后的14個(gè)。 cpr系統(tǒng)的第3個(gè)版本改善了它的柔性以處理客戶獨(dú)特的需求，如每個(gè)星期可有5天、6天或7天進(jìn)

34、行數(shù)據(jù)傳遞，當(dāng)日數(shù)據(jù)缺失時(shí)可自動(dòng)調(diào)整。改進(jìn)的系統(tǒng)運(yùn)輸與物流過(guò)程管理也減少了手工介入。系統(tǒng)能力的擴(kuò)展也允許部分裝載運(yùn)輸，這增加了系統(tǒng)的柔性和吸引力。 cpr系統(tǒng)的第4個(gè)版本增加了一個(gè)新的模擬工具使客戶可以在不用把訂貨職責(zé)與控制權(quán)交給金寶的情況下，利用實(shí)際數(shù)據(jù)來(lái)測(cè)試這個(gè)cpr系統(tǒng)?？蛻艨梢钥吹嚼胏pr之后訂購(gòu)過(guò)程有什么不同，也擁有一段有效的機(jī)上運(yùn)行測(cè)試期，從而在采用之前保證系統(tǒng)會(huì)發(fā)揮作用。 模擬工具被證明是一個(gè)有力的推廣工具，因?yàn)樗蚩蛻粽故玖伺c現(xiàn)有系統(tǒng)相比利用cpr系統(tǒng)，它們可以訂購(gòu)更少的產(chǎn)品同時(shí)維持更少的滯銷次數(shù)。一些客戶表示金寶的cpr展示是它們第一次經(jīng)歷一個(gè)供應(yīng)商告訴它們訂貨太多了的情形

35、。較早采用cpr系統(tǒng)的客戶的績(jī)效數(shù)據(jù)也為鼓勵(lì)客戶測(cè)試cpr程序提供了支持。 將cpr概念推廣給客戶需要安排兩個(gè)公司的高層經(jīng)理人員會(huì)面，接著零售商的mis員工與金寶一起決定系統(tǒng)之間所需的銜接能力。實(shí)施起來(lái)需要?jiǎng)诳怂购驼材匪勾罅康膮f(xié)同與支持，除了測(cè)試cpr能力之外，還有機(jī)會(huì)討論改善渠道運(yùn)作的新方法。由34名金寶的經(jīng)理與5-15名零售商經(jīng)理參加的cpr啟動(dòng)會(huì)議為雙方關(guān)系的深入以及尋求時(shí)機(jī)改善渠道運(yùn)作提供了機(jī)會(huì)。cpr系統(tǒng)容量的一些擴(kuò)展產(chǎn)生于測(cè)試與介紹之前、期間以及之后與客戶的討論之中。大部分客戶在最終轉(zhuǎn)而采納cpr之前都要對(duì)其進(jìn)行至少4個(gè)星期的測(cè)試，某些客戶在轉(zhuǎn)換之前要對(duì)這個(gè)流程測(cè)試幾個(gè)月。 在這些

36、cpr會(huì)議中出現(xiàn)的許多想法可能在傳統(tǒng)訂貨流程下的物流組織中從未涉及到，傳統(tǒng)環(huán)境下所有的問(wèn)題與利害關(guān)系都反映到銷售代表，然后再轉(zhuǎn)到適當(dāng)?shù)穆毮軈^(qū)域。這樣，cpr通過(guò)直接地減少庫(kù)存與缺貨，間接地促進(jìn)與客戶的物流以及倉(cāng)庫(kù)管理團(tuán)隊(duì)更緊密的工作關(guān)系，共同改善了物流績(jī)效。直到1994年8月cpr系統(tǒng)已引入了7個(gè)版本，每次升級(jí)都改善了其能力與柔性。當(dāng)時(shí)總共53個(gè)配送倉(cāng)庫(kù)和25位客戶已采用cpr，為生產(chǎn)帶來(lái)的收益逐漸明顯。占金寶總干貨產(chǎn)量16的cpr訂購(gòu)，為金寶及其客戶帶來(lái)了明顯的成本節(jié)約。系統(tǒng)能力的改善使cpr支持小組可以在保持與試行階段滿足一位客戶需求所需員工數(shù)相同的情況下，有效滿足25位客戶和53個(gè)配送中

37、心的需求。金寶的系統(tǒng)利用簡(jiǎn)單的預(yù)測(cè)方法結(jié)合復(fù)雜的訂單處理能力有效可靠地管理零售商庫(kù)存。cpr運(yùn)作比其他提供相似能力的制造商所需的人員水平要少得多，詹姆斯相信系統(tǒng)的持續(xù)改善將只需增加少量的人力就可應(yīng)對(duì)數(shù)目加倍的客戶。cpr系統(tǒng)最大的開發(fā)需求是改善其有效處理促銷的能力。零售商店的促銷會(huì)導(dǎo)致商品數(shù)量的大幅變化，這仍需零售商估計(jì)之后進(jìn)行手工處理。cpr系統(tǒng)不能處理臨時(shí)需求變化帶來(lái)的數(shù)量的大幅增加與降低。勞克斯指出處理好促銷是cpr有效運(yùn)行的關(guān)鍵。如果沒(méi)有促銷，系統(tǒng)將會(huì)理想的運(yùn)我們可以坐下來(lái)整天看報(bào)紙。盡管系統(tǒng)就促銷開發(fā)了一些新的功能，但是大部分促銷預(yù)測(cè)仍由客戶完成。然而，金寶的銷售組織已逐漸完善，并配

38、備了一個(gè)復(fù)雜的銷售工具，利用廣告規(guī)模、定價(jià)與折扣程度、展銷以及一些其他要素來(lái)預(yù)測(cè)一次促銷對(duì)銷售的影響。這個(gè)預(yù)測(cè)工具通過(guò)計(jì)算促銷對(duì)增加銷售的影響來(lái)決定在廣告與展示品上的促銷支出。這個(gè)銷售預(yù)測(cè)支持工具可以高效準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)促銷引起的需求變化。將這個(gè)精密的預(yù)測(cè)工具的一些能力合并到cpr系統(tǒng)中可以有效地自動(dòng)處理促銷，盡管促銷的手工輸入需要仔細(xì)管理。cpr項(xiàng)目的采用與績(jī)效 泰特洛提供了cpr項(xiàng)目的推廣與成功背后的主要驅(qū)動(dòng)力，既來(lái)自于對(duì)零售商的執(zhí)行官進(jìn)行最高級(jí)別的銷售展示，也來(lái)自于公司內(nèi)部項(xiàng)目的擁護(hù)者。作為物流經(jīng)理，他負(fù)責(zé)推動(dòng)在跨越傳統(tǒng)職能邊界的創(chuàng)新。cpr為再造一個(gè)新的訂購(gòu)與分銷流程提供了絕佳的機(jī)會(huì)，一旦有

39、足夠多的客戶采用該流程，它就可帶來(lái)大幅成本節(jié)約。挑戰(zhàn)在于為了實(shí)現(xiàn)潛在的生產(chǎn)節(jié)約，cpr的滲透率水平需達(dá)到3050。 采用cpr為零售商帶來(lái)了可觀的成本節(jié)約；雖然主要收益在于降低庫(kù)存與缺貨水平，但在其他方面也得到改善(見資料5)。cpr系統(tǒng)中的企業(yè)對(duì)這些結(jié)果表示滿意并隨時(shí)間的推移逐漸將其擴(kuò)展到額外的產(chǎn)品和分銷中心。一些客戶對(duì)金寶的cpr系統(tǒng)印象深刻，并要求其他供應(yīng)商學(xué)習(xí)金寶是如何補(bǔ)貨的。 零售商與分銷商轉(zhuǎn)換為cpr模式的一個(gè)重要問(wèn)題是運(yùn)輸計(jì)劃和管理。一些零售商自己安排從金寶的工廠提貨并運(yùn)輸，每箱獲得一個(gè)回程補(bǔ)貼。隨著安全庫(kù)存的消除及對(duì)及時(shí)交付依賴程度的加深，運(yùn)輸管理變得更加關(guān)鍵，同時(shí)也要求客戶利

40、用更加可靠的運(yùn)輸服務(wù)來(lái)進(jìn)行cpr補(bǔ)貨。即便要求更加可靠的運(yùn)輸，cpr仍通過(guò)更加有效的卡車裝載降低金寶和零售商的總運(yùn)輸成本。此外，促銷期峰值的消除使運(yùn)輸計(jì)劃更加穩(wěn)定，避免促銷高峰期常常發(fā)生的需求超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)輸服務(wù)的供給，承運(yùn)人收取額外費(fèi)用的情況。 cpr系統(tǒng)利用產(chǎn)品多個(gè)維度(如大小和重量)來(lái)優(yōu)化卡車裝載；客戶不愿意或不能在自己的系統(tǒng)里產(chǎn)生優(yōu)化卡車裝載的訂單。傳統(tǒng)整車批量訂購(gòu)的激勵(lì)機(jī)制僅僅從一個(gè)維度上進(jìn)行了優(yōu)化。金寶的經(jīng)理們估計(jì)車輛裝載優(yōu)化使cpr的總運(yùn)輸成本降低了l0，通過(guò)減少運(yùn)送產(chǎn)品所需的卡車總數(shù)量，更加高效地利用倉(cāng)庫(kù)的接貨空間，零售商可以進(jìn)一步節(jié)約成本。究竟是金寶還是零售商從車輛裝載改善中獲益

41、，主要取決于由誰(shuí)提供產(chǎn)品運(yùn)輸。cpr給金寶及其客戶帶來(lái)的另一重要收益是面向消費(fèi)者的渠道中銷量的增加。開始時(shí)，因?yàn)橄饲乐械亩嘤鄮?kù)存，采用cpr會(huì)降低金寶的銷量。之后，在1993財(cái)政年度，cpr客戶的銷量平均增加了79，比同期所有客戶的平均銷量增長(zhǎng)高50。其中一些收益可能來(lái)自于同一地區(qū)的同為cpr客戶的其他零售商與批發(fā)商的支出。即便如此，對(duì)金寶及其客戶而言，cpr客戶銷量的增長(zhǎng)是一項(xiàng)重要的收益。cpr和產(chǎn)品定價(jià)策略cpr的實(shí)施需要發(fā)展一個(gè)新的定價(jià)策略來(lái)支持并消除預(yù)先購(gòu)買與倒賣動(dòng)機(jī)，而不使cpr客戶受到損失。在與heb一起實(shí)施cpr時(shí)，金寶的管理層就意識(shí)到需要制定這樣一個(gè)政策。新的定價(jià)計(jì)劃下的

42、平均采購(gòu)價(jià)格與傳統(tǒng)定價(jià)結(jié)構(gòu)下將所有預(yù)先購(gòu)買的折扣平攤給每個(gè)客戶之后的平均價(jià)格一致。它為零售商提供了一個(gè)每日低價(jià)的采購(gòu)價(jià)格，不用預(yù)先購(gòu)買，就可擁有一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的采購(gòu)成本。金寶為所有客戶設(shè)立了這個(gè)新的edlp計(jì)劃選項(xiàng)以替代傳統(tǒng)的促銷定價(jià)，但要求所有客戶都采用cpr。引進(jìn)edlp edlp的構(gòu)造在于為客戶提供與其在傳統(tǒng)定價(jià)結(jié)構(gòu)下支付的平均價(jià)格相等的統(tǒng)一價(jià)格。潛在的cpr客戶是大規(guī)模、復(fù)雜的零售商和經(jīng)銷商，其平均采購(gòu)成本低于金寶所有客戶的平均成本。這些零售商大部分都認(rèn)為它們?cè)趥鹘y(tǒng)定價(jià)結(jié)構(gòu)下的平均價(jià)格要低于金寶所有客戶的平均水平，因此edlp給這些大零售商帶來(lái)比傳統(tǒng)定價(jià)結(jié)構(gòu)更高的采購(gòu)成本。然而，庫(kù)存處

43、理與存儲(chǔ)成本的節(jié)約抵償了采用cpr帶來(lái)的任何平均采購(gòu)價(jià)格的增加。 即使edlp價(jià)格與傳統(tǒng)定價(jià)計(jì)劃下的平均凈支付采購(gòu)價(jià)格是一樣的，在沒(méi)有實(shí)施cpr的客戶中幾乎沒(méi)有人對(duì)edlp給予支持。因?yàn)榇蟛糠至闶凵膛c分銷商的采購(gòu)人員都覺(jué)得他們有能力比行業(yè)中的一般購(gòu)買者采購(gòu)得更好，完全不理會(huì)金寶所宣稱的edlp可帶來(lái)相同的凈采購(gòu)成本、更低的產(chǎn)品儲(chǔ)存與處理成本。一些采購(gòu)人員反對(duì)采用新的定價(jià)結(jié)構(gòu)，甚至在金寶列舉實(shí)際數(shù)據(jù)證明edlp可以降低平均成本時(shí)，他們表示不相信所展示的這些數(shù)據(jù)。 抵制實(shí)施edlp的部分原因在于零售商和批發(fā)商連鎖的現(xiàn)有激勵(lì)結(jié)構(gòu)。根據(jù)預(yù)先購(gòu)買節(jié)約的資金以及占用促銷資金獲得的利潤(rùn)，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)從而確立了采

44、購(gòu)員在組織中的地位。天天低價(jià)采購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)簡(jiǎn)化采購(gòu)流程消除了采購(gòu)員的主要增值作用。同時(shí)采購(gòu)員也反對(duì)引入cpr，因?yàn)閷⒀a(bǔ)貨過(guò)程完全自動(dòng)化，迫使他們發(fā)掘新的增值能力或者遭受淘汰。這樣，針對(duì)渠道補(bǔ)貨的cpr方法和edlp都要求在態(tài)度和行為上的變革，而這個(gè)變革必須從高層開始推動(dòng)。 批發(fā)商尤其不愿意采取新的定價(jià)計(jì)劃，因?yàn)轭A(yù)先購(gòu)買創(chuàng)造的利潤(rùn)幾乎占它們整個(gè)運(yùn)作凈利潤(rùn)的一半。edlp的低價(jià)在現(xiàn)有合同下會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)到它們的零售商客戶，但促銷折扣只在促銷期轉(zhuǎn)至零售商。這樣，預(yù)先購(gòu)買為批發(fā)商帶來(lái)的“內(nèi)部”或者說(shuō)“隱藏”利潤(rùn)使其可對(duì)客戶作幅度更小的價(jià)格上調(diào)即可保證其盈利經(jīng)營(yíng)。內(nèi)部利潤(rùn)的消除最終會(huì)導(dǎo)致批發(fā)商通過(guò)增加一定的漲幅重新

45、調(diào)整業(yè)內(nèi)定價(jià)，但對(duì)定價(jià)體系做這樣的改變需要經(jīng)過(guò)數(shù)年的逐漸調(diào)整。零售商與批發(fā)商之間的合同一般是長(zhǎng)期協(xié)議，不能單方面或短時(shí)間內(nèi)改變。此外，合同條款的任意變動(dòng)都會(huì)導(dǎo)致零售商毀約轉(zhuǎn)而投向其他批發(fā)商。不管制造商定價(jià)策略有什么變化，零售商抵制任何價(jià)格上漲。這樣，批發(fā)商一般寧愿選擇傳統(tǒng)促銷定價(jià)策略帶來(lái)的更高的凈產(chǎn)品采購(gòu)成本也不愿轉(zhuǎn)為edlp定價(jià)。 edlp計(jì)劃也包括一些促銷和廣告宣傳投入，它是一個(gè)混合性方案而不是單純的平準(zhǔn)定價(jià)計(jì)劃。預(yù)先購(gòu)買的所有動(dòng)力消除了，但兩種定價(jià)方案(edlp和促銷)的運(yùn)用以及edlp下仍保留的特殊促銷將導(dǎo)致零售商之間倒賣產(chǎn)品的可能。盡管客戶同意采用cpr之后不進(jìn)行倒賣，但很難禁止它們

46、那么干。雖然edlp定價(jià)消除了預(yù)先購(gòu)買的動(dòng)機(jī)，金寶的市場(chǎng)銷售部門認(rèn)為臨時(shí)的消費(fèi)價(jià)格促銷仍會(huì)有助于刺激消費(fèi)需求。它們希望在不影響促銷的有利方面的前提下消除預(yù)先購(gòu)買帶來(lái)的虛假需求高峰。許多制造商都將產(chǎn)品完全轉(zhuǎn)換到edlp策略下，但是這種策略對(duì)金寶的產(chǎn)品營(yíng)銷卻未能奏效。與針對(duì)零售商促銷與展品的特殊促銷激勵(lì)結(jié)合的edlp計(jì)劃克服了純粹的edlp策略的一些缺陷，但是金寶的管理者們又希望能對(duì)渠道中的零售定價(jià)有更大的影響。推廣采用cpr的新定價(jià)政策 由于來(lái)自于銷售人員方面的不要消除定價(jià)彈性與促銷的壓力以及批發(fā)商客戶對(duì)實(shí)施edlp的抵制，泰特洛認(rèn)識(shí)到要想在增加crp滲透的同時(shí)仍有效地滿足渠道客戶需求，需要一種

47、新的定價(jià)方法。因?yàn)榕l(fā)商占了金寶幾乎一半的銷量，他也意識(shí)到要利用使cpr數(shù)量達(dá)到銷量的30一50，將會(huì)要求改變定價(jià)策略來(lái)鼓勵(lì)批發(fā)商采用這個(gè)項(xiàng)目。由于轉(zhuǎn)換到edlp所導(dǎo)致的內(nèi)部利潤(rùn)的損失，只有兩個(gè)批發(fā)商采用了cpr。 為了增加cpr的滲透，泰特洛和銷售副總裁溫泰勒(win taylor)制定了一個(gè)新的定價(jià)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃可以在向批發(fā)商提供內(nèi)部利潤(rùn)的同時(shí)消除預(yù)先購(gòu)買的所有動(dòng)機(jī)。它需要采用cpr，同時(shí)也為其采用提供了強(qiáng)有力的激勵(lì)機(jī)制。金寶利用新的cpr流程所獲得的節(jié)約反映到零售商和批發(fā)商上是它們可以獲得額外的產(chǎn)品成本節(jié)約。計(jì)劃將cpr與促銷定價(jià)相結(jié)合，使許多客戶在這兩個(gè)方面都達(dá)到最優(yōu)。 新定價(jià)項(xiàng)目即所

48、謂的cpr2，利用了現(xiàn)有的促銷定價(jià)結(jié)構(gòu)，同時(shí)也為消除預(yù)先購(gòu)買提供現(xiàn)金激勵(lì)。由于“現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)”與“產(chǎn)品成本降低”不同，它可以被零售商或批發(fā)商的采購(gòu)員當(dāng)作“內(nèi)部利潤(rùn)”保留。它是在促銷期出售給零售商客戶的產(chǎn)品總量的基礎(chǔ)上，減去期間內(nèi)運(yùn)至倉(cāng)庫(kù)的總量中任何增加的庫(kù)存而計(jì)算出來(lái)的。促銷期間客戶將會(huì)獲得125的折扣數(shù)量乘以運(yùn)至零售商店的商品數(shù)量。盡管這會(huì)推動(dòng)零售商店進(jìn)行預(yù)先購(gòu)買，金寶的管理層注意到很少有客戶有能力處理如此可觀的庫(kù)存水平。大部分運(yùn)至商店的產(chǎn)品都在促銷期或之后很短的時(shí)間內(nèi)銷售出去，價(jià)格降低大部分都轉(zhuǎn)移給客戶。 為新的cpr2定價(jià)項(xiàng)目確定合適的折扣是一個(gè)重要問(wèn)題。所提議數(shù)量最低為90，最高為150。

49、最終泰特洛與泰勒確定為125，這個(gè)水平“足以吸引大部分客戶來(lái)簽約”。泰特洛也指出由于金寶努力要使cpr2奏效，它會(huì)調(diào)整激勵(lì)機(jī)制使cpr能吸引更多的客戶采用。金寶也繼續(xù)為那些傾向于平準(zhǔn)定價(jià)的零售商提供edlp項(xiàng)目。難以將現(xiàn)有的定價(jià)結(jié)構(gòu)、edlp以及cpr2三者進(jìn)行比較，這依賴于三者不同的客戶行為假設(shè)。cpr2提供了最豐厚的機(jī)制來(lái)激勵(lì)促銷期間的零售層面產(chǎn)品促銷，零售商銷量增加的獎(jiǎng)金是產(chǎn)品促銷折扣的兩倍多。引進(jìn)cpr2的初期效果 1994年春末金寶引進(jìn)cpr2，引起許多客戶的興趣。它代表了首例利用傳統(tǒng)高低定價(jià)策略的連續(xù)補(bǔ)貨項(xiàng)目。許多零售商和批發(fā)商幾乎在展示結(jié)束之后立即采用cpr2。一位零售商主管人員解釋道： 我們不會(huì)采用舊的edlp結(jié)構(gòu)下金寶所實(shí)施的cpr。我們的零售戰(zhàn)略與edlp不兼容，這對(duì)我們而言也是與所有供應(yīng)商一起采用連續(xù)補(bǔ)貨的主要障礙。金寶第一個(gè)引入了與我們的零售理念相容的連續(xù)補(bǔ)貨方法。我們希望更多的制造商可以和金寶一樣接通而來(lái)。 大部分批發(fā)商表示對(duì)cpr2感興趣，盡管還有人為它似乎消除了一些edlp可帶來(lái)的有效改善而感到不滿意。一些零售商考慮到金寶從edlp上的明顯轉(zhuǎn)移，認(rèn)為cpr2可能會(huì)導(dǎo)致渠道中更多低效行為，包括倒賣的增加。一般而言，秉承edlp零售理念的零售商傾向于edlp采購(gòu)，批發(fā)商和高低(促銷定價(jià))零售商傾向于cpr2。一些維持edlp的零售商對(duì)可能會(huì)出現(xiàn)cpr2客