中國(guó)IT行業(yè)-企業(yè)管理現(xiàn)狀與問題分析報(bào)告.doc

1、中國(guó) IT 行業(yè) -企業(yè)管理現(xiàn)狀與問題分析報(bào)告編者按專門長(zhǎng)一段時(shí)期以來，運(yùn)算機(jī)世界報(bào)治理與職場(chǎng)部在關(guān)注國(guó)內(nèi)IT企業(yè)治理現(xiàn)實(shí)的過程中，越來越鮮亮地感受到：中國(guó)IT企業(yè)正在受到許多普遍性咨詢題的困擾。 在采訪過程中， 這些咨詢題從一個(gè)企業(yè)到另一個(gè)企業(yè)的反復(fù)顯現(xiàn)，使我們萌生了一個(gè)念頭：通過對(duì)IT企業(yè)總裁進(jìn)行一次大范疇的咨詢卷調(diào)查，通過科學(xué)的調(diào)研和數(shù)據(jù)分析，排除感性、清晰明了地展現(xiàn)一幅中國(guó) IT 企業(yè)治理的健康狀況“圖解”。此次耗時(shí)數(shù)月的調(diào)查結(jié)果也讓我們感到意外，例如，90% 以上的中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人并沒有同意多少領(lǐng)導(dǎo)力的訓(xùn)練，而是一種自生自滅的狀態(tài); 91%的企業(yè)總裁認(rèn)為他們正面臨“人力資源治理”的龐大

2、挑戰(zhàn)；100%的企業(yè)總裁認(rèn)為他們正面臨“人才鼓舞機(jī)制”的治理挑戰(zhàn)；30% 的 IT 企業(yè)沒有接班人。種種跡象表明，在人才培養(yǎng)和強(qiáng)化內(nèi)部治理方面，國(guó)內(nèi)IT 企業(yè)仍舊有漫長(zhǎng)的一段路要走。我們期望，如此的嘗試是對(duì)中國(guó)IT 企業(yè)治理進(jìn)步的一個(gè)參考，也能為我們今后更準(zhǔn)確地把握企業(yè)關(guān)注的治理咨詢題提供依據(jù)。我們期待， 這份報(bào)告的刊出，能夠引起更多專業(yè)人士對(duì)IT 企業(yè)治理的關(guān)注，進(jìn)而促進(jìn)國(guó)內(nèi)IT企業(yè)能在更高層次上提升企業(yè)治理水平，也歡迎讀者對(duì)我們的報(bào)告提出意見和建議。2002 年 3 月至 7 月，運(yùn)算機(jī)世界 報(bào)治理與職場(chǎng)部設(shè)計(jì)并實(shí)施了 “中國(guó) IT 企業(yè)治理現(xiàn)狀與咨詢題”總裁咨詢卷調(diào)查。我們?cè)?00 家主

3、流 IT企業(yè)中選取了 150 家作為研究的樣本，一共有100余名企業(yè)總裁同意了咨詢卷調(diào)查，親自填寫了咨詢卷，最終有效咨詢卷為86 份。通過科學(xué)的統(tǒng)計(jì)方法和數(shù)據(jù)分析模型，我們得出了以下事實(shí)和結(jié)論。中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自生自滅調(diào)查顯示， 90% 的中小公司的治理者和領(lǐng)導(dǎo)人更多是自生自滅。91%的企業(yè)總裁認(rèn)為他們正面臨“人力資源治理”的龐大挑戰(zhàn)，而100%的企業(yè)總裁認(rèn)為他們正面臨“人才鼓舞機(jī)制”的治理挑戰(zhàn)。職員規(guī)模越大的公司，對(duì)治理的制度和體系要求就越高，它們的治理制度和體系可能就越完善。中小公司“人才鼓舞機(jī)制”靈活，大公司“企業(yè)文化建設(shè)”成熟。中小公司或者對(duì)人力資源治理不重視，或者是不明白如何進(jìn)行人力資

4、源治理，而在企業(yè)文化方面，中小公司也沒有建樹。為了探討企業(yè)的職員規(guī)模與人力資源治理成熟度的關(guān)系，我們截取了兩個(gè)不同的職員規(guī)模區(qū)間（200 499 和 2000 4999 ）的企業(yè)進(jìn)行了對(duì)比分析。三成 IT 企業(yè)沒有接班人調(diào)查顯示， 32% 的企業(yè)“沒有針對(duì)后備干部的正式培養(yǎng)打算”，由于大多數(shù) IT 企業(yè)仍處于成長(zhǎng)期和快速進(jìn)展期，企業(yè)治理制度和體系“完善”與“初步形成”者旗鼓相當(dāng)。 58 的總裁認(rèn)為治理是達(dá)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的最重要因素。統(tǒng)計(jì)表明，在參與調(diào)研的企業(yè)中，就“貴公司目前的進(jìn)展時(shí)期”回答處于“成長(zhǎng)期”和“快速進(jìn)展期”的總計(jì)占69% （見圖 6 ）；差不多步入成熟期的占11% ；正處于轉(zhuǎn)型期

5、的占18% 。圖6從統(tǒng)計(jì)數(shù)字來看，有50% 的企業(yè)總裁回答自己的企業(yè)“企業(yè)治理制度和體系” 差不多完善； 回答“初步形成” 的企業(yè)總裁緊隨其后，占 40%;沒有總裁認(rèn)為自己所處的企業(yè)治理制度和體系“還不完善”（如圖7 所示）。（ * 那個(gè)結(jié)果可能與 “大多數(shù) IT 企業(yè)仍處于成長(zhǎng)期和快速進(jìn)展期” 的結(jié)論有些相悖。只是，需要指出的是， 由于樣本中的外商獨(dú)資企業(yè)和上市公司較多，而此次調(diào)查只涉及到了外商獨(dú)資企業(yè)的中國(guó)辦事機(jī)構(gòu)或中國(guó)公司， 它們盡管年輕，但在治理制度和體系上有可能繼承了母公司的運(yùn)營(yíng)體系。）圖 7有 58% 的總裁認(rèn)為，“治理是達(dá)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的最重要的因素”；有 40% 的總裁認(rèn)為“治

6、理是與其他因素同樣重要的因素”；而只有2% 的總裁認(rèn)為治理是目前企業(yè)經(jīng)營(yíng)的瓶頸。58% 的認(rèn)同度講明了IT 企業(yè)對(duì)治理的看重。關(guān)于年輕的 IT 產(chǎn)業(yè)和 IT 企業(yè)來講， 連續(xù)經(jīng)營(yíng)是公司長(zhǎng)久不衰的保證之一。而領(lǐng)導(dǎo)人的順利更換則是保證連續(xù)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。統(tǒng)計(jì)表明，68% 的企業(yè)“具有針對(duì)后備干部（經(jīng)理人）的正式培養(yǎng)打算”，而“沒有針對(duì)后備干部的正式培養(yǎng)打算”的也不在少數(shù)，達(dá)到了32% 。與領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)咨詢題緊密有關(guān)的則是企業(yè)的“領(lǐng)導(dǎo)力”（Leadership ）咨詢題。有 53% 的總裁認(rèn)為“治理層的領(lǐng)導(dǎo)力較強(qiáng)”。其他請(qǐng)見圖8 。有關(guān)治理層的治理能力的回答統(tǒng)計(jì)請(qǐng)見圖9。圖 8圖 9銷售型企業(yè)風(fēng)光不再在同

7、意調(diào)查的公司中， 48.8 的企業(yè)差不多轉(zhuǎn)向提供行業(yè)應(yīng)用解決方案。單純賣 PC 或硬件設(shè)備的廠商差不多“風(fēng)光不再”。成立 5 10 年的企業(yè)最多，占40% 。 IT 企業(yè)可能更多的是知識(shí)密集型的企業(yè)，而非制造型的企業(yè)?！伴L(zhǎng)江后浪推前浪”的自然法則在IT 企業(yè)身上表現(xiàn)得專門明顯。統(tǒng)計(jì)表明，“長(zhǎng)壽”IT 企業(yè)不多。其中，“年齡”為 5 10 年的 IT 企業(yè)最多，占 40% （見圖 10 ）；成立 15 年以上的企業(yè)僅占 7% 。有關(guān)于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)而言， IT 企業(yè)還比較年輕。圖 10從企業(yè)性質(zhì)分布來看，參與調(diào)研的企業(yè)以外商獨(dú)資企業(yè)最多，占 37% ；其次是上市公司，占33% 。從企業(yè)的職員規(guī)模來看，

8、職員規(guī)模在200 499的最多，占31% ；其次是 100 199 ，占 23%;職員規(guī)模在1000名以上的總計(jì)占32% 。這表明 IT 企業(yè)可能更多的是知識(shí)密集型的企業(yè)，而非制造型的企業(yè)。從企業(yè)的業(yè)務(wù)覆蓋領(lǐng)域來看，單純賣PC 或硬件設(shè)備的差不多“風(fēng)光不再”，覆蓋率最高的要算“行業(yè)應(yīng)用解決方案”了，有48.8%的“選票”；其次是網(wǎng)絡(luò)安全產(chǎn)品，受選率達(dá)44.2%；企業(yè)治理軟件也取得了39.5%的高分，個(gè)人通用軟件仍舊不受垂青，只拿到了16.3%的“支持率”（見圖11 ）。圖 11參與調(diào)研的企業(yè)業(yè)務(wù)形狀分布如圖12 所示。圖 12三類企業(yè)面臨人才鼓舞挑戰(zhàn)調(diào)查顯示，在經(jīng)理人培養(yǎng)方面，國(guó)內(nèi)IT 企業(yè)出

9、現(xiàn)出令人擔(dān)憂的“U”形。上市公司的領(lǐng)導(dǎo)力和治理能力太一樣。私營(yíng)企業(yè)、上市公司和外商獨(dú)資企業(yè)有不一樣的成功之道。而三類企業(yè)也面臨著共同的挑戰(zhàn)：人才鼓舞機(jī)制。為了研究不同性質(zhì)的IT 企業(yè)在治理上的差異性，我們重點(diǎn)分析了私營(yíng)企業(yè) ( 系列 1) 、上市公司 ( 系列 2) 和外商獨(dú)資企業(yè)( 系列 3) 三者在企業(yè)治理咨詢題與挑戰(zhàn)上的區(qū)別。結(jié)果表明，私營(yíng)企業(yè)在基礎(chǔ)治理上比較薄弱；上市公司情形一樣；外商獨(dú)資企業(yè)表現(xiàn)較好，但也面臨著專門的咨詢題。如圖 13 所示，私營(yíng)企業(yè)治理制度和體系“初步形成”的占 78% ，上市公司的比例也比較高， 達(dá)到了 62% ，而外商獨(dú)資企業(yè)僅為 25% ，出現(xiàn)出明顯的陡峭下滑

10、的趨勢(shì)；而在“完善”選項(xiàng)上，則出現(xiàn)出截然相反的表現(xiàn)：較為陡峭的上升。圖 14關(guān)于“是否有針對(duì)后備干部（經(jīng)理人）的正式培養(yǎng)打算”這一選項(xiàng)，三者的表現(xiàn)出現(xiàn)出明顯的 U 字形（如圖 14 所示）。私營(yíng)企業(yè)有 78% 沒有正式的培養(yǎng)打算， 而外商獨(dú)資企業(yè)只有 12.5% 的比例； 只有 22% 的私營(yíng)企業(yè)有正式的培養(yǎng)打算，外商獨(dú)資企業(yè)則高達(dá) 87.5% 。上市公司盡管稍好，但有關(guān)于外商獨(dú)資企業(yè)來講，差距仍舊較大。看來，上市公司的“治理內(nèi)功”需要強(qiáng)化。圖 15圖 16圖 15 和圖 16 明顯地揭示了如此的現(xiàn)象：有關(guān)于私營(yíng)企業(yè)和外商獨(dú)資企業(yè)， 國(guó)內(nèi)上市公司的 “治理層的領(lǐng)導(dǎo)力” 和“治理層的治理能力”

11、“一樣”選項(xiàng)得分太高，兩個(gè)咨詢題都拿到了 78% 的“高分”。有關(guān)于外商獨(dú)資企業(yè)，私營(yíng)企業(yè)和上市公司在“一樣”上的“得分”，明顯相對(duì)較高，這明顯揭示了國(guó)內(nèi)企業(yè)與外商獨(dú)資企業(yè)在治理上的龐大差距。私營(yíng)企業(yè) ( 系列 1) 、上市公司 ( 系列 2) 和外商獨(dú)資企業(yè) ( 系列 3) 在“比較成熟的治理實(shí)踐有哪些？”選項(xiàng)上，有不同的表現(xiàn)，直截了當(dāng)講明了三種性質(zhì)的企業(yè)不一樣的成功之道。如圖17 所示，私營(yíng)企業(yè)在“研發(fā)治理”、“渠道建設(shè)與治理”以及“全面質(zhì)量治理”上有較高的得分；而上市公司則在“預(yù)算與成本治理”、 “全面質(zhì)量治理“、 “研發(fā)治理”等方面比較成功；外商獨(dú)資企業(yè)則首選“渠道建設(shè)與治理”、“顧客

12、中意度”和“預(yù)算與成本治理”，其次是“服務(wù)治理”、“人力資源治理”等。統(tǒng)計(jì)結(jié)果揭示了如此的一個(gè)咨詢題：私營(yíng)企業(yè)、 上市公司和外商獨(dú)資企業(yè)都在“人才鼓舞”方面遇到了極大的難題，如圖18 所示。私營(yíng)企業(yè)“正在面臨的龐大治理挑戰(zhàn)”最為突出的是 “企業(yè)文化建設(shè)”、“人力資源治理”和“公司治理結(jié)構(gòu)”；上市公司的最頭疼的咨詢題確實(shí)是“人才鼓舞機(jī)制”，其次是“資本運(yùn)作”和“企業(yè)文化建設(shè)”；外商獨(dú)資企業(yè)首選“人才鼓舞機(jī)制” 和“品牌治理” ，一個(gè)是如何吸引 “內(nèi)部顧客” ，另一個(gè)是如何吸引 “外部顧客”。外商獨(dú)資企業(yè)還認(rèn)為他們?cè)凇叭肆Y源治理”、“戰(zhàn)略治理”、“服務(wù)治理”和“企業(yè)文化建設(shè)”上面臨龐大的挑戰(zhàn)。圖

13、 17圖 18以后治理挑戰(zhàn)來自品牌治理、人力資源治理和收購(gòu)與兼并在同意訪咨詢的企業(yè)中，報(bào)告顯示，國(guó)內(nèi)IT 企業(yè)在預(yù)算與成本治理、渠道建設(shè)和治理兩方面做得最好。IT 企業(yè)以后兩年的治理利器是：客戶關(guān)系治理、服務(wù)治理、人力資源治理。三大治理挑戰(zhàn)是：品牌治理、人力資源治理、收購(gòu)和兼并。咨詢卷針對(duì) “貴公司目前比較成功的治理實(shí)踐有哪些？”這一咨詢題設(shè)置了多項(xiàng)選擇。統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，“得分率”最高的是“預(yù)算與成本治理”和“渠道建設(shè)與治理”，兩者的“得分”都達(dá)到了55.8% 的水平。其次是“全面質(zhì)量治理”和“研發(fā)治理”，二者也都取得了46.5%的“成績(jī)”；接下來則依次是顧客中意度，為 41.9%，人才鼓舞機(jī)制

14、，為39.5% 。其他如圖19 所示。圖 19為了明白 IT 企業(yè)以后兩年的治理趨勢(shì)，我們就“在以后兩年，將會(huì)給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來龐大價(jià)值的治理理念”設(shè)置了多項(xiàng)選擇。統(tǒng)計(jì)表明，最受垂青的屬“客戶關(guān)系治理”， “得分”為 69.8% ；其次，是“服務(wù)治理”， “得分”為 62.8% ；接下來，則是目前比較熱門的“人力資源治理”，得分為51.2%。其他如圖20 所示。圖 20針對(duì) IT 企業(yè)正在面臨的治理挑戰(zhàn)，我們?cè)O(shè)置了24 項(xiàng)選項(xiàng)。統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明，品牌治理、人力資源治理、收購(gòu)和兼并是參與調(diào)研企業(yè)正在面臨的三大治理挑戰(zhàn)，三者的“入選率”分別為：37.2%、 37.2%和 34.9%（人才鼓舞機(jī)制的“入選率

15、”也達(dá)到了34.9%，但我們把它歸為人力資源治理范疇）。接下來的治理挑戰(zhàn)則是領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新機(jī)制建立，分別為32.6%和30.2%。其他如圖21 所示。圖 2136 45 歲年齡段升任總裁機(jī)率最大在受訪的企業(yè)中，53 的總裁至少取得了碩士學(xué)位，36 45 歲升任總裁的可能性最大。 50的總裁擔(dān)任現(xiàn)職不到3 年。除創(chuàng)業(yè)者之外，總裁的更換頻率較快。這再次表明，IT 企業(yè)的 CEO 是一個(gè)騎在牛背上的職業(yè)。高風(fēng)險(xiǎn)和高壓力使“居高不下”者占了少數(shù)。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，超過一半(51%) 的調(diào)研對(duì)象擔(dān)任現(xiàn)任總裁的時(shí)刻不超過3 年。而且， IT 企業(yè) CEO是絕對(duì)男性化的職業(yè)，在同意調(diào)查的總裁中，98% 為男性，只

16、有 2%是女性。大部分 IT 企業(yè)的總裁年齡介于36 45歲之間（占 63% ）。就企業(yè)而言，這表明大部分 IT企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人處于體會(huì)豐富、精力充沛的中年時(shí)期；就個(gè)人進(jìn)展而言， 這講明在 36 45歲之間升任總裁的可能性比較大。緊隨其后的確實(shí)是一批年輕人（占23%），他們的年齡在26 35 歲之間。在比較“長(zhǎng)壽”的IT 企業(yè) CEO 中，“在位” 4 6 年與 7 9 年兩個(gè)時(shí)刻段的比較多，分別為 23%和 19% ，10年以上的占 7% 。通過對(duì)比分析，我們發(fā)覺，擔(dān)任總裁時(shí)刻在4 年以上的，企業(yè)創(chuàng)業(yè)者居多。這表明除了創(chuàng)業(yè)者之外，總裁的更換頻率較快。關(guān)于總裁的最高學(xué)位統(tǒng)計(jì)表明，超過一半（53 ）

17、的總裁至少取得了碩士學(xué)位，而最高學(xué)位為學(xué)士的占35% ，博士?jī)H占 5% ?？磥恚绻肷慰偛?，就趕忙去拿一個(gè)碩士學(xué)位吧。七大標(biāo)桿公司的治理利器是什么？為了做到研究的“點(diǎn)面結(jié)合”，除了上述的數(shù)據(jù)分析之外，我們專門選取了 IBM 、微軟、 Dell 、聯(lián)想、方正、用友、亞信七家公司總裁對(duì)“成功的治理實(shí)踐” 、“將會(huì)帶來龐大價(jià)值的治理理念” 和“正面臨的龐大治理挑戰(zhàn)”三個(gè)咨詢題的回答， 這也許會(huì)給我們帶來一些啟發(fā)。 Dell 公司總裁在咨詢卷中專門寫道： “電子商務(wù)、客戶關(guān)系治理、供應(yīng)鏈治理和成本操縱是我們專門重要的理念，差不多給我們帶來了龐大的價(jià)值。”七大公司的治理趨勢(shì)與挑戰(zhàn)如表所示。經(jīng)理人的

18、“短板”在哪里？我們?cè)谧稍兙碇袑ｉT設(shè)置了兩個(gè)開放性的咨詢題，一個(gè)是 “您認(rèn)為貴公司的經(jīng)理人最需要在哪些方面得到提升？”;另一個(gè)是 “您用什么方式培養(yǎng)您的經(jīng)理人？”一部分總裁回答了這些開放性的咨詢題。關(guān)于“最需要在哪些方面得到提升”，較多提到的是品牌治理能力、現(xiàn)代治理技術(shù)和理念、全面的統(tǒng)籌治理能力、人力資源治理、知識(shí)治理、組織建設(shè)、人才選拔、財(cái)務(wù)運(yùn)作以及領(lǐng)導(dǎo)力等。IBM 大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁周偉在咨詢卷中寫道：“關(guān)于中國(guó)市場(chǎng)的全面、深入的了解，以及快速地改變自身以習(xí)慣客戶需求的能力?！盌ell公司的回答則是 “領(lǐng)導(dǎo)力” 。佳能公司認(rèn)為他們?cè)凇岸嘣闹R(shí)結(jié)構(gòu)”方面需要提升。微軟中國(guó)總裁唐俊先生則認(rèn)為是“更有戰(zhàn)略觀點(diǎn)、更具有全局觀點(diǎn)”。用友公司首任總裁何經(jīng)華則回答是“Overall managementcapability, leadership and execution capability?！?( 全面治理能力、領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行能力。)關(guān)于“用什么方式培養(yǎng)您的經(jīng)理人？”這一咨詢題，一部分公司總裁認(rèn)為是內(nèi)外培訓(xùn)課程、“On-Job Coaching” ( 在工作中學(xué) ) 等。 IBM 周偉認(rèn)為：“把握好收與放的關(guān)系。要