三層四維戰(zhàn)略性績效評估體系

1、 三層四維戰(zhàn)略性績效評估體系戰(zhàn)略性績效評估的要義是，企業(yè)績效評估須與組織戰(zhàn)略要求相一致、相匹配，績效評估系統(tǒng)應(yīng)有利于把員工的行為統(tǒng)攝和導(dǎo)向到戰(zhàn)略目標(biāo)上來。實施戰(zhàn)略管理，從績效評估的角度來看，就是首先界定組織戰(zhàn)略所要求的個人及團隊行為和結(jié)果究竟是什么，然后設(shè)計相應(yīng)的績效指標(biāo)體系，以此為向標(biāo)指引人們在工作中最大限度地向組織所期望的行為和結(jié)果去努力。為了與組織戰(zhàn)略相適應(yīng)，企業(yè)績效評估系統(tǒng)必須有足夠的彈性，以適應(yīng)戰(zhàn)略調(diào)整而帶來的變化。然而，在實際運作過程中，大多數(shù)公司的績效管理系統(tǒng)在戰(zhàn)略導(dǎo)向上不清楚，績效評估往往與組織戰(zhàn)略不掛鉤、相脫節(jié)甚至相違背。如何才能將績效評估提升戰(zhàn)略管理層次上，使績效評估走出“

2、為評估而評估”和“為獎酬而評估”的陷阱，直接明確地與組織戰(zhàn)略性績效目標(biāo)掛起鉤來呢？我們認(rèn)為，可以管理大師德魯克的目標(biāo)管理（management by bjectives，mbo）經(jīng)典理論思路為基礎(chǔ)框架，借用目前新發(fā)展的“關(guān)鍵績效指標(biāo)”(key performance indicator or lndex，kpi)技法和平衡計分卡（the balanced score card，bsc）方法，形成一種新型的三層四維戰(zhàn)略性績效評估體系，從而很好地解決這個長期困擾企業(yè)績效評估和管理的難題。目標(biāo)管理法為整合三層次績效評估，為企業(yè)績效評估在組織層次維向上下貫通提供了基礎(chǔ)框架。以此為基礎(chǔ)平臺，我們就可以很

3、容易將績效評估工作寓于企業(yè)戰(zhàn)略管理過程，以主管與員工事先確定的目標(biāo)及其實現(xiàn)程度作為依據(jù)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，對員工個人績效、團隊績效和總體績效進行考核評價。其一般實施步驟如下： 1.明確整個組織下一工作周期的總戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)； 2.各部門與組織領(lǐng)導(dǎo)共同商定分部門的工作績效目標(biāo)； 3.部門主管與下屬員工協(xié)商討論，確定每個員工的個人工作目標(biāo)，即為實現(xiàn)本部門目標(biāo)任務(wù)自己須做出什么樣的貢獻； 4.根據(jù)既定的具體量化目標(biāo)，在期末對員工個人的工作績效進行考核評估； 5.召開定期績效會議反饋信息，對每個員工和部門及團隊的目標(biāo)實現(xiàn)程度和進度及今后改進方向等提出指導(dǎo)意見。 基于目標(biāo)管理的績效評估框架有如下優(yōu)越性：首先，它

4、關(guān)注的不是工作行為而是工作成果，是員工、團隊和部門為實現(xiàn)組織目標(biāo)所做的個人貢獻大?。黄浯?，由于目標(biāo)是員工與主管共同協(xié)商制定并認(rèn)可的，利用此法進行評估，有利于建立員工的團隊精神和主人翁意識，使之積極配合、主動參與，把自己與組織的命運緊密相連，大大提高組織的團隊活力和整體績效水平；同時，由于把績效考評寓于目標(biāo)管理系統(tǒng)，使事后評估與事前的計劃控制相結(jié)合，使考評更具有動態(tài)管理的功能和效果。但是出于目標(biāo)管理法本身的局限，如果對于目標(biāo)甄別、確定和分解沒有特別有效的思路和技法，那么這種績效評估框架就會陷于瑣碎麻煩的經(jīng)驗主義和討價還價的機會主義陷阱，無法實際操作或?qū)嵤┬Ч蟠蛘劭?。正好，近年來新發(fā)展出來的kp

5、i技法和bsc方法為完善目標(biāo)管理績效評估框架、將績效評估提升到戰(zhàn)略管理層面提供了有效的工具和思路。 實施目標(biāo)管理過程中，層層設(shè)置績效目標(biāo)，關(guān)鍵是要鑒別確定哪些績效屬性是重要的而且是可度量、可驗證的，并將它們作為kpi，形成績效溝通和評估的量化或行為化標(biāo)準(zhǔn)體系。通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達成的承諾，員工與管理人員有了進行溝通的共同語言，可以方便地在工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展方面達成一致。那么什么樣的指標(biāo)才是kpi呢？ 所謂kpi，實際上是對公司組織運作過程中關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，是對部門和個人工作目標(biāo)起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標(biāo)體系。kpi在指標(biāo)數(shù)量上是“少而精”，在指標(biāo)性質(zhì)上是基于戰(zhàn)略流程、與公司遠景

6、相連接的，在實施操作上是部門和個人可以控制的?？偟膩碚f，kpi的確定要堅持smart原則，包括如下五項基本原則： （1）具體性（specific results），是指績效指標(biāo)要切中特定的工作目標(biāo)，不是籠統(tǒng)的，而是應(yīng)該適度細化，并且隨情境變化而發(fā)生變化，有明確的實現(xiàn)步驟和措施； （2）可度量性（mearurable），就是指績效指標(biāo)或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的，在成本、時限、質(zhì)量和數(shù)量上有明確的規(guī)定； （3）可接收性或可實現(xiàn)性（accepted/attainable/achievable），是指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的

7、目標(biāo)水平； （4）工作相關(guān)性或現(xiàn)實性（relevant/realistic），指的是績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察得到的，而并非假設(shè)的； （5）時效性（time-bound），指的是在績效指標(biāo)中要使用一定的時間單位，即設(shè)定完成這些績效指標(biāo)的期限，這也是關(guān)注效率的一種表現(xiàn)。 kpi是連接個體績效與組織目標(biāo)的橋梁，它是針對組織目標(biāo)起增值作用的工作產(chǎn)出來設(shè)定的，基此對績效進行評價就可以真正有效激勵對組織有貢獻的行為。kpi首先來源于工作職位責(zé)任，是對其中少數(shù)關(guān)鍵職責(zé)的確認(rèn)和描述；其次來源于組織或部門總目標(biāo)，體現(xiàn)出該工作職位的人對總目標(biāo)的貢獻份額；其三來源于業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，指標(biāo)要反映出該工作職

8、位的人對流程終點的支持或服務(wù)價值。確定kpi 的一般操作程序為： 首先，明確工作產(chǎn)出，即界定團隊或個人的工作產(chǎn)出成果或狀態(tài)是什么。通常，以“客戶”為導(dǎo)向來設(shè)定工作產(chǎn)出是一種比較適宜的方法。工作成果輸出的對象，無論是面向組織外部還是內(nèi)部，都構(gòu)成這里所說的“客戶”，應(yīng)從客戶的需求出發(fā)，通過檢核這樣一些問題來確定工作產(chǎn)出: 被評估對象面對的組織內(nèi)外客戶分別有哪些? 他分別要向這些客戶提供什么? 組織內(nèi)外客戶所需要得到的產(chǎn)品或服務(wù)是什么樣的? 這些工作產(chǎn)出在被評估對象的工作中各自所占的權(quán)重重如何?其次，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)解決的是評價“什么”的問題，確定考評指標(biāo)即確定各項工作產(chǎn)出應(yīng)分別從什么角

9、度去衡量，一般來說，關(guān)鍵績效指標(biāo)主要有數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限四種基本類型。標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求做得“怎樣”、完成“多少”的問題，設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)即在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達到什么樣的水平。 最后，審核關(guān)鍵績效指標(biāo)，審核所確定的這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否能全面、客觀地和方便地反映被評價對象的工作績效，可以從如下幾個方面進行檢核： 關(guān)鍵績效指標(biāo)是否是可以證明和觀察的? 多個評價者對同一個績效指標(biāo)進行評價時是否能取得一致的結(jié)果? 這些指標(biāo)的總和起來是否可以解釋被評價者80%以上的工作績效目標(biāo)? 是否從客戶的角度來界定關(guān)鍵績效指標(biāo)? 跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作? 經(jīng)過以上三個步驟，就可以得到能夠衡量和驗證的關(guān)鍵績效指標(biāo)，目標(biāo)管理績效評估中的指標(biāo)設(shè)置問題就會迎刃而解。平衡計分法（bsc），是一種突破了個人績效局限而基于組織整體戰(zhàn)略性激勵的新型績效評估體系。它是由美國哈佛商學(xué)院教授卡普蘭和諾頓于1992年經(jīng)過對12家企業(yè)績效考評實踐為期一年的研究設(shè)計出來的。近10年來，平衡記分法在西方企業(yè)界得到普遍推廣應(yīng)用，目前財富500強等一流公司大部分都引進和應(yīng)用了這種戰(zhàn)略績效評估方法。 普蘭和諾頓認(rèn)為：傳統(tǒng)績效考評只側(cè)重于對企業(yè)內(nèi)部短期財務(wù)績效做事后評估，這種方法在工業(yè)化時代背景下是較為有效的；為了適應(yīng)后工業(yè)社會的新情況，就需要從動態(tài)戰(zhàn)略管理的高度，將企業(yè)內(nèi)部流程與外部