豐田公司的TPS管理模式

1、For personal use only in study and research; not for commer cial use豐田公司的TPS管理模式 熱 豐田的生產(chǎn)和管理系統(tǒng)長期以來一直是豐田公司的核心競爭力和 高效率的源泉，同時(shí)也成為國際上企業(yè)經(jīng)營管理效仿的榜樣，例如， 作為豐田生產(chǎn)管理一大特點(diǎn)的看板管理已被世界各地的企業(yè)所采用。 如今，世界很多大型企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田管理模式的基礎(chǔ)上，建立了各自的管理系統(tǒng)，以試圖實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿超越，像通用電氣公司、福特公司、 克萊斯勒公司等世界著名企業(yè)都加入了這一行列。但是，令人驚異的是，盡管豐田管理模式已為全球所認(rèn)同和接受， 真正成功的企業(yè)卻并 不多，

2、如今位于日本的豐田公司每天都要接受數(shù)以萬計(jì)的企業(yè)高級(jí)管 理者參觀，這些參觀者將他們看到的管理方式帶到本國后，并沒有得到意想的效果，為此，很多人認(rèn)為豐田管理模式的成功根源于其獨(dú)特 的文化因素。但事實(shí)并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田卻并 沒有達(dá)到豐田的標(biāo)準(zhǔn)，而豐田本身卻將其獨(dú)特的管理模式帶到了全世 界，這其中的代表就是位于美國肯塔基州的豐田喬治城汽車生產(chǎn)廠， 該廠自1988年7月開始在1300英畝的廠址上進(jìn)行批量生產(chǎn)，年生產(chǎn) 能力為200000輛Camry轎車，相當(dāng)于以往美國從日本進(jìn)口同類型轎 車的總量，1991年秋天豐田美國公司引入了全新的 Camry轎車，19 92年該類型車的供應(yīng)量為4

3、0000輛，銷售額將增加20%。新的Camr y 轎車屬于中等家庭車系列， 占有美國所有轎車市場 l 3 的市場份額， 價(jià)格平均為 18500，稅前平均利潤為 17，顯然，其經(jīng)營績效是十 分矚目的。由此看來，豐田管理模式并不是因?yàn)槠洫?dú)特的日本文化而難以為 其他國家的企業(yè)所學(xué)習(xí)， 之所以存在管理方法難以移植的情況， 主要 原因在于參觀者所看到的豐田管理模式只是其外在的東西， 諸如它的 活動(dòng)、連接和生產(chǎn)流等都是較為固定、甚至死板的東西，但是，在這 些看似簡單的活動(dòng)和流程后面， 卻蘊(yùn)含著豐田公司巨大的柔性和適應(yīng) 性，正是這些看似簡單、卻頗具柔性的管理特點(diǎn)，造就了豐田公司舉 世矚目的經(jīng)營業(yè)績，也使得他

4、的柔性化生產(chǎn)管理方式 -TPS（ ToyotaP roductionSystem）成為管理中的精髓，并使大規(guī)模定制模式下的敏捷 產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)成為現(xiàn)實(shí)。以下從縱（歷史發(fā)展）、橫（管理特點(diǎn)） 兩個(gè)方面來揭示豐田公司 JIT 管理的奧秘。一、 JIT 生產(chǎn)方式透視豐田生產(chǎn)方式，會(huì)發(fā)現(xiàn)三位杰出的人物：豐田佐吉、其子豐 田喜一郎和一名生產(chǎn)工程師大野耐一。佐吉的兒子喜一郎于 1927年完成了 即時(shí)到位 的生產(chǎn)思想和方法， 即徹底完備各種專用工作機(jī)器和加工組裝工具，并統(tǒng)一它們的規(guī)格， 與此同時(shí)， 對(duì)零部件進(jìn)行提前噴漆和輔助安裝， 然后供給組裝工廠的流水作業(yè)形式，這就是后來成為 豐田生產(chǎn)方式 另一大支柱的

5、準(zhǔn)時(shí)化 生產(chǎn)體系。喜一郎遠(yuǎn)赴美國學(xué)習(xí)了亨利福特的生產(chǎn)系統(tǒng)。歸國時(shí)，他已經(jīng)完 全掌握了福特的傳送帶思想并下定決心在日本的小規(guī)模產(chǎn)量汽車生 產(chǎn)中加以改造應(yīng)用。喜一郎的辦法是，在裝配生產(chǎn)線的各工序，只在 必要的時(shí)候，提供必要數(shù)量的必要零件。因此，每一道工序只是在下 一道工序需要的時(shí)候， 才生產(chǎn)所需種類和數(shù)量的零部件。 生產(chǎn)和輸送 在整條生產(chǎn)線上， 同時(shí)協(xié)調(diào)進(jìn)行， 在每一工序中和不同工序間都是如 此。喜一郎就這樣奠定了 justintime （零部件應(yīng)在正好的時(shí)間到達(dá)正 好的位置的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)片）的基礎(chǔ)。除此之外，豐田于 1954 年在管理方面引進(jìn)了一系列的全新生產(chǎn)方 式，并在其后的發(fā)展過程中將其逐步演變

6、成今天眾所周知的看板方式。這一方式實(shí)際上就是豐田喜一郎率先倡導(dǎo)的Just in Time這一理念 的具體體現(xiàn)。日本汽車工業(yè)從其起步到今天經(jīng)歷了一個(gè) 技術(shù)設(shè)備引進(jìn)對(duì)國產(chǎn)化 t建立規(guī)模生產(chǎn)體制t高度成長t工業(yè)巨大化t強(qiáng)化國際競爭力t 出口增大對(duì)全球戰(zhàn)略 這樣一個(gè)過程。但是，從一開始的技術(shù)設(shè)備引 進(jìn)階段，日本汽車工業(yè)就沒有全部照搬美國的汽車生產(chǎn)方式。 這其中 除了當(dāng)時(shí)的日本國內(nèi)市場環(huán)境、 勞動(dòng)力以及二次世紀(jì)大戰(zhàn)之后資金短 缺等原因以外。 一個(gè)很重要的原因是， 以豐田汽車公司副總裁大野耐 一等人為代表， 他們從一開始就意識(shí)到了， 美國汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式 雖然已很先進(jìn)， 但需采取一種更靈活， 更能適應(yīng)市

7、場需求的能夠提高 產(chǎn)品競爭力的生產(chǎn)方式。在 20 世紀(jì)后半期，整個(gè)汽車市場進(jìn)入了一個(gè)市場需求多樣化的新 階段，而且對(duì)質(zhì)量的要求也越來越高， 隨之給制造業(yè)提出的新課題即 是，如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn)，否則的話，生產(chǎn)過剩所引起 的只是設(shè)備、人員、庫存費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)，從而影響到企業(yè)的競 爭能力以至于生存。在這種歷史背景下， 1953 年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜 合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)， 創(chuàng)造了一種在多品種小批量 混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、 低消耗的生產(chǎn)方式即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) （ JustInTime， 簡稱 JIT）。JIT 生產(chǎn)方式的基本思想是 只在需要的時(shí)候， 按需要的量， 生

8、產(chǎn)所 需的產(chǎn)品 ，也就是追求一種無庫存，或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。 J IT 的基本思想是生產(chǎn)的計(jì)劃和控制及庫存的管理。JIT 生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)為出發(fā)點(diǎn)，首先暴露出生產(chǎn)過量和其他方 面的浪費(fèi)，然后對(duì)設(shè)備、人員等進(jìn)行汰淘、調(diào)整，達(dá)到降低成本、簡 化計(jì)劃和提高控制的目的。在生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術(shù)方面， JIT 的基本原 則是在正確的時(shí)間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。它將 傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據(jù) 看板 向前道工序取貨，看板系統(tǒng)是 JIT 生產(chǎn)現(xiàn)揚(yáng)控制技術(shù)的核心，但 JIT 不僅僅是看板管理。JIT 的目標(biāo)是徹底消除無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，具體要達(dá)到以下目標(biāo)：1廢品量最低

9、（零廢品）。 JIT 要求消除各種引起不合理的原因， 在加工過程中每一工序都要求達(dá)到最好水平。2庫存量最低（零庫存）， JIT 認(rèn)為，庫存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明。3準(zhǔn)備時(shí)間最短（零準(zhǔn)備時(shí)間）。準(zhǔn)備時(shí)間長短與批量選擇相聯(lián) 系，如果準(zhǔn)備時(shí)間趨于零，準(zhǔn)備成本也 趨于零，就有可能采用極小批量。4生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔性好。5減少零件搬運(yùn)，搬運(yùn)量低。零件送進(jìn)搬運(yùn)是非增值操作，如果 能使零件和裝配件運(yùn)送量減小，搬運(yùn)次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時(shí)間， 減少裝配中可能出現(xiàn)的問題。6機(jī)器損壞低。7批量小為了達(dá)到上述目標(biāo)， JIT 對(duì)產(chǎn)品和生

10、產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)考慮的主要原則有 以下三個(gè)方面：1在當(dāng)個(gè)產(chǎn)品壽命周期已大大縮短的年代，產(chǎn)品設(shè)計(jì)應(yīng)與市場需 求相一致，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，應(yīng)考慮到產(chǎn)品設(shè)計(jì)完后要便于生產(chǎn)。2盡量采用成組技術(shù)與流程式生產(chǎn)。3與原材料或外購件的供應(yīng)者建立聯(lián)系，以達(dá)到 JIT 供應(yīng)原材料 及采購零部件的目的。在 JIT 方式中，試圖通過產(chǎn)品的合理設(shè)計(jì)， 使產(chǎn)品易生產(chǎn)， 易裝配， 當(dāng)產(chǎn)品范圍擴(kuò)大時(shí)， 即使不能減少工藝過程， 也要力求不增加工藝過 程，具體方法有：（ 1）模塊化設(shè)計(jì)；（ 2）設(shè)計(jì)的產(chǎn)品盡量使用通用 件，標(biāo)準(zhǔn)件；（ 3）設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮易實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)自動(dòng)化。JIT 的基礎(chǔ)之一是均衡化生產(chǎn)，即平均制造產(chǎn)品，使物流在各作業(yè) 之間、

11、生產(chǎn)線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動(dòng)。為達(dá)到 均衡化，在 JIT 中采用月計(jì)劃、日計(jì)劃，并根據(jù)需求變化及時(shí)對(duì)計(jì)劃 進(jìn)行調(diào)整。JIT 提倡采用對(duì)象專業(yè)化布局，用以減少排隊(duì)時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間和準(zhǔn) 備時(shí)間，在工廠一級(jí)采用基于對(duì)象專業(yè)化布局， 以使各批工件能在各 操作間和工作間順利流動(dòng)， 減少通過時(shí)間； 在流水線和工作中心一級(jí) 采用微觀對(duì)象專業(yè)化布局和工作中心形布局，可以減少通過時(shí)間。JIT 可以使生產(chǎn)資源合理利用，包括勞動(dòng)力柔性和設(shè)備柔性。當(dāng)市 場需求波動(dòng)時(shí)，要求勞動(dòng)力資源也作相應(yīng)調(diào)整。 如需求量增加不大時(shí)， 可通過適當(dāng)調(diào)整具有多種技能操作者的操作來完成；當(dāng)需求量降低 時(shí)，可采用減少生產(chǎn)班次、

12、 解雇臨時(shí)工、分配多余的操作工去參加維 護(hù)和維修設(shè)備。 這就是勞動(dòng)力柔性的含義； 而設(shè)備柔性是指在產(chǎn)品設(shè) 計(jì)時(shí)就考慮加工問題，發(fā)展多功能設(shè)備。JIT 強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)量管理，目標(biāo)是消除不合格品，消除可能引起不合 格品的根源，并設(shè)法解決問題， JIT 中還包含許多有利于提高質(zhì)量的 因素，如批量小、零件很快移到下工序、質(zhì)量問題可以及早發(fā)現(xiàn)等。JIT 生產(chǎn)管理方式在 70 年代末期從日本引入我國，長春第一汽車 制造廠最先開始應(yīng)用看板系統(tǒng)控制生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)。到了1982 年，第一汽車制造廠采用看板取貨的零件數(shù)，已達(dá)其生產(chǎn)零件總數(shù)的438O 年代初，中國企業(yè)管理協(xié)會(huì)組織推廣現(xiàn)代管理方法，看板管理被 視為現(xiàn)代管理

13、方法之一， 在全國范圍內(nèi)宣傳推廣， 并為許多企業(yè)采用。近年來，在我國的汽車工業(yè)；電子工業(yè)、制造業(yè)等實(shí)行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應(yīng)用JIT，獲得了明顯效果，例如第一汽車制造廠、第二 汽車制造廠、 上海大眾汽車有限公司等企業(yè)， 結(jié)合廠情創(chuàng)造性地應(yīng)用 JIT，取得了豐富的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。JIT 以訂單驅(qū)動(dòng)，通過看板，采用拉動(dòng)方式把供、產(chǎn)、銷緊密地銜 接起來，使物資儲(chǔ)備， 成本庫存和在制品大為減少， 提高了生產(chǎn)效率， 這一生產(chǎn)方式在推廣應(yīng)用過程中， 經(jīng)過不斷發(fā)展完善， 為日本汽車工 業(yè)的騰飛插上了翅膀， 提高了生產(chǎn)效率。 這一生產(chǎn)方式亦為世界工業(yè) 界所注目，被視為當(dāng)今制造業(yè)中最理想且最具有生命力

14、的新型生產(chǎn)系 統(tǒng)之一。二、 看板方式管理方法以往日本汽車生產(chǎn)商從各自獨(dú)立的公司那里獲得零部件，而單個(gè) 企業(yè)內(nèi)部的縱向聯(lián)系又顯得不夠緊密， 因此為了徹底解決這個(gè)問題民 主高度相互信任和尊重的基礎(chǔ)上， 豐田公司同它們的零部件供應(yīng)商建 立了牢固的協(xié)作關(guān)系，這種作關(guān)系主要依靠交叉管理、相互融資、技 術(shù)轉(zhuǎn)移和規(guī)定作業(yè)區(qū)來維系，所以， 看板和及時(shí)供應(yīng) 等管理方法能 在供應(yīng)商中到采用。其結(jié)果合理的生產(chǎn)流水線的安排減少了運(yùn)輸費(fèi) 用，使運(yùn)輸中造成的損失減少到最低程度， 并大幅度降低了必要的庫 存作備。在 看板 制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前幾 個(gè)小時(shí)才生產(chǎn)出來， 免去這些庫存也就暴露了人員過多、 人

15、員不足及 機(jī)器效率低等早就存在的問題， 并加以糾正。 以上這些管理上的變革 產(chǎn)生的效果是驚人的， 豐田汽車每售 100 輛因質(zhì)量問題受到申訴的數(shù) 量從1969年的4. 5次下降到1973年的1. 3次，生產(chǎn)效率也大為很三、TPS的管理方法與精髓豐田管理的一個(gè)主要思想就是在保持穩(wěn)定質(zhì)量的同時(shí)，能夠使生 產(chǎn)能及時(shí)反映市場的變化， 并在逐步改善提高的基礎(chǔ)上， 最大限度地 降低成本。 而這種指導(dǎo)思想反映在豐田的發(fā)展戰(zhàn)略上， 就表現(xiàn)為不盲 目地進(jìn)行擴(kuò)張，或步其他企業(yè)的后塵，匆匆進(jìn)入某一市場，而是穩(wěn)扎 穩(wěn)打，在充分了解市場和建立起自己完整的供應(yīng)體系或競爭力后， 再 當(dāng)機(jī)立斷地進(jìn)入海外市場， 無論是他進(jìn)入美

16、國市場， 還是后來進(jìn)入亞 洲，包括中國市場，都表現(xiàn)為這一特點(diǎn)。當(dāng)然，豐田公司獨(dú)特的經(jīng)營 管理意識(shí)不僅反映在它的發(fā)展戰(zhàn)略上， 更反映在它的日常管理上， 為 了全面揭示豐田的管理藝術(shù)，特別是以 JIT為重要內(nèi)容的TSP,下面 將從 4 個(gè)方面來介紹他的現(xiàn)場作業(yè)管理，從中可以使我們對(duì)它的 JIT 有著更深入的了解。1員工該如何工作豐田公司的管理思想中認(rèn)為，要想實(shí)現(xiàn)及時(shí)化、質(zhì)量穩(wěn)定的生產(chǎn)， 就必須從作業(yè)活動(dòng)的細(xì)微之處抓起， 把所有的工作分化為一個(gè)一個(gè)相 互銜接的流程，并規(guī)定好各流程的作業(yè)內(nèi)容、所處的位置、作業(yè)時(shí)間 和作業(yè)績效。例如，在汽車座椅的安裝活動(dòng)上，螺絲的安裝都是以同 樣的順序進(jìn)行， 安裝的時(shí)間

17、也是規(guī)定好的， 甚至連上螺絲的扭矩也被 規(guī)定得清清楚楚。 這種精確的管理方法不僅僅運(yùn)用在重復(fù)性的生產(chǎn)活 動(dòng)中，同時(shí)也被運(yùn)用在企業(yè)的所有活動(dòng)中，無論是職能型的活動(dòng)，還 是管理活動(dòng)也都如此。 這一管理方法表面上看起來非常簡單， 但事實(shí) 上并不是所有的企業(yè)都能做到。以 TMM （ToyotaMotorManufacturing , Inc,簡稱美國豐田汽車工廠）廠中安裝前座椅為例， 操作人員被要求從紙板箱中取出 4 顆螺 絲，然后安裝在汽車上，扭緊，然后在計(jì)算機(jī)中輸入一個(gè)代碼，以表 明整個(gè)作業(yè)已經(jīng)無暇疵地完成， 再等待下一輛汽車的安裝。 新手往往 由經(jīng)驗(yàn)豐富的老工人手把手地教， 當(dāng)新手遇到任何困難和

18、問題時(shí)， 如 沒有扭緊螺絲或忘記輸入代碼時(shí)， 老工人就會(huì)立刻幫助他們。 上述管 理現(xiàn)象看上去并不十分復(fù)雜， 但事實(shí)上并不這么簡單。 如果作業(yè)現(xiàn)場 存在大量新手時(shí)，往往會(huì)比經(jīng)驗(yàn)豐富的工人表現(xiàn)出更多的作業(yè)差異 性，從而使得質(zhì)量變得不穩(wěn)定， 如有的操作員可能先安裝前面的螺絲， 再安裝后面的螺絲， 而有的可能正好相反； 有的先安裝好全部螺絲后 再扭緊，而有的邊上螺絲邊扭緊， 這種作業(yè)上的差異性必然會(huì)產(chǎn)生低 生產(chǎn)率和高成本， 而且更為重要的是， 作業(yè)上的差異性必然阻礙相互 的學(xué)習(xí)和改善。為了防止這種狀況出現(xiàn)，豐田公司制定了精細(xì)、完善 的流程和步驟，所有員工無論新手還是經(jīng)驗(yàn)豐富的員工都必須遵守， 并且任何

19、偏離行為也能夠及時(shí)被發(fā)現(xiàn)。例如，前座椅的安裝被分解為 7 道工序，被安裝汽車在流水線上 均速、順序地通過操作人員，整個(gè)工序的時(shí)間為 55 秒。如果一個(gè)工 人在第 4 道工序舊裝前座椅螺絲） 之前去做第 6 道工序（安裝后座椅 螺絲），或者 40秒之后還在從事第 4 道工序作業(yè)（一般第 4道工序 要求在 31 秒完成），這說明這個(gè)工人的作業(yè)違背了規(guī)定。為了能及 時(shí)發(fā)現(xiàn)這種狀況并加以糾正， 豐田公司精確計(jì)量了流水線通過每道工 序的時(shí)間和長度， 并按通過的時(shí)間和長度在作業(yè)現(xiàn)場標(biāo)上不同顏色的作業(yè)區(qū)，如果工人在超過的作業(yè)區(qū)仍然實(shí)施上一道工序的工作， 則檢 測人員就能夠很容易地發(fā)現(xiàn)，并及時(shí)加以糾正，防止員

20、工再出錯(cuò)。除 了生產(chǎn)作業(yè)外，其他管理工作（如人員培訓(xùn)、建立新模型、更替生產(chǎn) 線、設(shè)備遷移等）也都是按這種方法進(jìn)行，像設(shè)備遷移（即將設(shè)備從 一個(gè)地方搬運(yùn)、安裝到另一個(gè)地方）被分解為 14 個(gè)活動(dòng)，每個(gè)活動(dòng) 的內(nèi)容、時(shí)間、順序也都是規(guī)定好的。值得指出的是，豐田公司的這種管理方法與傳統(tǒng)泰勒制的管理有 本質(zhì)區(qū)別， 后者是一種由上而下的作業(yè)管理方法， 不重視基層作業(yè)人 員的主動(dòng)性和積極性，管理上具有僵直性。而豐田管理方法則不同， 它是一種由下而上的管理， 各項(xiàng)作業(yè)流程的規(guī)定、 實(shí)施和監(jiān)督都是由 現(xiàn)場作業(yè)人員通過相互討論、學(xué)習(xí)而形成的，因此，具有管理上的柔 性。這樣不僅確保了作業(yè)人員的積極性， 而且比泰勒

21、制管理更能夠及 時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，這也正是 JIT 的核心要素。具體講，在制定 各項(xiàng)流程時(shí)，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出問題，要 求大家對(duì)各種問題進(jìn)行探討和尋找解決的方法， 通常這些問題是： 這 項(xiàng)工作該如何做？如何知道你在做正確的事？你怎樣知道產(chǎn)出沒有 任何瑕疵？有了問題該如何處理？顯然， 這些問題能促使每一位員工 深入思考他所面對(duì)的工作，并通過學(xué)習(xí)將之完善。2員工如何溝通和連接在人際溝通與聯(lián)系方面，豐田公司的管理觀念強(qiáng)調(diào)的是，任何溝 通與連接必須是規(guī)范、 直接的。首先在規(guī)范性要求方面， 無論是人員、 產(chǎn)品與服務(wù)的形式、 數(shù)量、每個(gè)顧客所要求的具體條件以及提供的時(shí) 間、地點(diǎn)等

22、等都無一例外地要求明確，這樣在供應(yīng)商與顧客之間、各 流程之間就不會(huì)存在灰色地帶。例如，當(dāng)一個(gè)工人需要某種零件時(shí)， 供應(yīng)商交付的時(shí)間都必須是確定的；同樣，當(dāng)某個(gè)流程需要幫助時(shí)， 必須明了誰將提供這種幫助、該如何幫助以及以什么樣的形式進(jìn)行 等。這里的關(guān)鍵是如何防止人們?cè)诮换ナ叫袨闀r(shí)所表現(xiàn)出來的行為上 的差異性， 仍然以座位安裝為例， 當(dāng)作業(yè)人員需要新的一盒塑料螺套 時(shí)，他將以看板的形式向供應(yīng)商提出要貨請(qǐng)求， 這種薄板狀的看板上 標(biāo)明有零件的代碼和數(shù)量， 以及供應(yīng)商的地址和作業(yè)人員的姓名， 在 豐田公司，看板和其他設(shè)施如指示燈起到了連接供應(yīng)商和顧客的紐帶 作用。通過這種連接手段， 任何零部件都是在必

23、要的時(shí)間、以必要的 數(shù)量傳遞給特定的作業(yè)人員。 不僅如此， 甚至作業(yè)小組的成員數(shù)都是 按照預(yù)期問題發(fā)生的狀況、 需要支持的程度以及團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所需要的 技能和能力來決定的。豐田公司在流程連接的管理上，還有一個(gè)重要的特點(diǎn)，即非常強(qiáng) 調(diào)連接的直接性。 在傳統(tǒng)的企業(yè)中， 作業(yè)現(xiàn)場向供應(yīng)方提出要貨請(qǐng)求 往往要經(jīng)過一個(gè)媒介， 即通過管理監(jiān)督人員來執(zhí)行， 而這必然帶來時(shí) 間上的延誤和責(zé)任的模糊， 豐田公司認(rèn)為這種管理方式所產(chǎn)生的結(jié)果 是每個(gè)人對(duì)問題的解決相互推倭，沒有一個(gè)人承擔(dān)責(zé)任。因此， TSP 規(guī)定任何請(qǐng)求都必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)解決問題。 一般來講， 當(dāng)作業(yè)人 員遇到問題需要幫助時(shí)， 指定的助手必須立即響

24、應(yīng)， 并在一個(gè)作業(yè)周 期內(nèi)解決問題。例如，如果一個(gè)工人安裝前座位需要 55 秒鐘，那么， 對(duì)于操作人員問題的回復(fù)和解決也必須在 55秒內(nèi)完成，假如 55 秒內(nèi) 沒有能解決上述問題， 則說明在顧客和供應(yīng)之間的連接上存在著不完 善的地方，例如發(fā)出的信號(hào)模糊不清、指定的助手忙不過來，或者缺 乏解決問題的能力等等， 通過對(duì)這些問題的再解決， 不斷促使流程的 規(guī)范化和柔性化。3生產(chǎn)線該如何構(gòu)建在豐田公司，所有生產(chǎn)線的構(gòu)筑都必須保證產(chǎn)品或服務(wù)能沿著簡 單、特定的線路流動(dòng)，流程不能隨意變動(dòng)，除非整個(gè)生產(chǎn)線需要重新 設(shè)計(jì)，原則上產(chǎn)品流程不能有更改、交叉、回流等各種現(xiàn)象。仍以汽 車座椅安裝員的工作為例， 當(dāng)需要

25、更多的塑料螺栓蓋時(shí)， 他向負(fù)責(zé)提 供螺栓蓋的物料供應(yīng)員要貨， 該供應(yīng)員直接再向特定的螺栓蓋工廠訂 貨，與此同時(shí)， 螺栓蓋工廠再將要貨請(qǐng)求告知工廠的運(yùn)輸部門。像這 樣整個(gè)流水線有機(jī)地聯(lián)系到了一起， 從塑料螺栓蓋工廠、 經(jīng)注模公司 到豐田公司形成了一個(gè)完整的供應(yīng)鏈。這種管理的關(guān)鍵是整個(gè)生產(chǎn)流水線都是明確規(guī)定好的。無論是設(shè) 備、作業(yè)方法、環(huán)節(jié)，還是人員都是如此，所以，如果由于某種原因 造成特定的人員或特定的設(shè)備不能及時(shí)到位， 則豐田公司就認(rèn)為流程 出現(xiàn)了問題，需要重新設(shè)計(jì)。還有一個(gè)值得指出的問題是，盡管每個(gè)產(chǎn)品都是沿著預(yù)先設(shè)計(jì)的 流程和工藝進(jìn)行生產(chǎn)的，但是這并不意味著每個(gè)生產(chǎn)流程只生產(chǎn) 一種產(chǎn)品。相

26、反， 豐田公司的整個(gè)流程非常注重生產(chǎn)的柔性化，可以 說，他要比其他任何企業(yè)都能使生產(chǎn)線適應(yīng)多種規(guī)格產(chǎn)品的生產(chǎn)。 除 了生產(chǎn)流程外， 豐田公司的服務(wù)流程設(shè)計(jì)也是如此， 例如現(xiàn)場操作人 員需要幫助時(shí)， 就會(huì)有特定的人員予以支援， 如果該人員仍然不能實(shí) 現(xiàn)支持或他本身需要進(jìn)一步支持時(shí)， 又有一個(gè)指定的人員會(huì)出現(xiàn)在現(xiàn) 場，就這樣，整個(gè)服務(wù)流程從基層操作人員到管理人員都是預(yù)先設(shè)計(jì) 好的，不允許服務(wù)流程出現(xiàn)中斷。4如何改進(jìn)任何管理系統(tǒng)或作業(yè)流程都是不斷完善、進(jìn)步和提高的，豐田公 司也不例外。 但是發(fā)現(xiàn)問題只是提高效率的第一步， 只有真正的計(jì)劃 和實(shí)行才能使這種愿望轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)， 這就涉及到如何去改變、 誰來

27、負(fù) 責(zé)這種變革等問題。豐田公司在這方面會(huì)明確地告知執(zhí)行者如何去 做，而不是希望他們通過個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)去實(shí)施提高，換句話說，任何生 產(chǎn)行為或流程的改變都必須在一個(gè)指導(dǎo)者的指導(dǎo)下， 從基層開始， 按 照科學(xué)的辦法來進(jìn)行。(一)人們是如何意識(shí)去改善為了清晰、明了地探析豐田公司是如何促使人們意識(shí)去改善生產(chǎn) 和作業(yè)流程的，這里以豐田集團(tuán)中的一個(gè)企業(yè) -相先精機(jī)公司( Aisi nSeb o)為例來加以說明。相先精機(jī)公司主要為豐田公司生產(chǎn)諸如動(dòng) 力傳動(dòng)裝置這樣的復(fù)雜汽車零部件， 1986 年，該公司在某個(gè)工廠建 立了一條新型氣墊生產(chǎn)線， 以充分地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率， 實(shí)施以后效果 顯著，生產(chǎn)品種數(shù)從原來的 200

28、種增加到 850 種，生產(chǎn)能力從原來每 天生產(chǎn) 160個(gè)增加到 550個(gè)，生產(chǎn)效率提高了 1 倍，他們之所以能取 得這樣的效果， 是與他們積極、 有效的指導(dǎo)員工如何改善作業(yè)大有關(guān) 系。原來每個(gè)員工只對(duì)他們自己的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)負(fù)責(zé)， 并不富有解決問 題的職責(zé)。此后， 公司專門派了一個(gè)指導(dǎo)員來指導(dǎo)員工的工作，告訴 他們?nèi)绾芜\(yùn)用科學(xué)的辦法來改善作業(yè)流程。例如，有這么一個(gè)場景， 在該工廠中有一個(gè)工作小組正在從事合理化的流程再造， 以縮短特定 生產(chǎn)線的前置時(shí)間，工作小組首先向豐田公司供應(yīng)商支持中心（ TSS C）的主任描述他們是采取哪些步驟生產(chǎn)出產(chǎn)品，并發(fā)現(xiàn)了在進(jìn)行零 部件轉(zhuǎn)換生產(chǎn)時(shí)會(huì)有什么問題， 他們的針

29、對(duì)性解決方案是什么， 其結(jié) 果原來的 15分鐘的轉(zhuǎn)換時(shí)間，縮短到了 7 分半鐘，比目標(biāo)值 5分鐘 僅僅多了 1 分半鐘。但是，衛(wèi)工記的主任卻提出為什么原來 5 分鐘的目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)， 對(duì)此，工作小組的成員大吃一驚，因?yàn)樵谒麄兊呐ο?，前置時(shí)間整 整縮短了一半。事實(shí)上，TSSC主任的問題是在提醒工作小組在合理 化的過程中會(huì)不會(huì)存在忽視和遺漏的問題， 從而放棄了更多、 更大的 改善。對(duì)TSSC主任的問題，工作小組的人員提出了各種各樣的理由， 如機(jī)器的復(fù)雜性、 技術(shù)困難以及設(shè)備升級(jí)的成本問題等等， 對(duì)于這些 理由，TSSC的主任又反問了很多問題，從而促使工作小組去深入思 考那些他們認(rèn)為既定事實(shí)、 不可更改的觀念和做法， 諸如螺絲是不是 一定要四個(gè)？可不可能存在兩條線的同時(shí)轉(zhuǎn)換？生產(chǎn)線轉(zhuǎn)換中的各種步驟是不是一定必要？有些流程是不是能壓縮或消除？顯然， TSS C 主任的問題并不是指工作小組的努力是失敗的， 而是提醒他們可能 沒有充分、 深入地考慮各種問題和假設(shè)， 并且說明預(yù)期目標(biāo)沒能實(shí)現(xiàn) 有可能存在還沒有完全規(guī)范化、模糊的地方。（二）誰負(fù)責(zé)改善在誰負(fù)責(zé)改善這個(gè)問題上， TSP 將責(zé)任明確到人，一般一線工人 對(duì)他們自身的工作負(fù)有不斷改進(jìn)的責(zé)任， 與此