華立公司的績效考核存在的問題及其改進方案

1、華立公司的績效考核存在的問題及其改進方案12人力1班第八組成員：XX績效管理是人力資源管理中的核心模塊之一，同時也是一個難點問題。成功實施的績效管理，能夠幫助企業(yè)提升競爭力，讓員工的工作行為及由此產(chǎn)生的結(jié) 果以公司整體目標(biāo)為導(dǎo)向，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。但很多企業(yè)在具體實施過程 中，存在著各種問題，嚴(yán)重地阻礙和削弱了績效管理應(yīng)起的作用。本次我們將以華立公司的績效考核為例，分析其在引入新的銷售人員KPI績效考核體系之后所 存在的一些問題及其改進方案。一、背景公司介紹華立公司原本是一家在行業(yè)中有一定競爭力、 公司中有良好的溝通合作氛圍 的企業(yè)。但是在引進外國投資人，變更為中外合資企業(yè)后，公司引入了新

2、的銷售 人員KPI績效考核體系。在這之后，銷售人員的行為發(fā)生了顯著的變化， 員工一 味的追求完成任務(wù)指標(biāo)，減少了跨部門的溝通協(xié)作，造成了企業(yè)業(yè)績的下午，組 織氣氛也不再和諧融洽。種種現(xiàn)象表明，華立公司的績效考核出現(xiàn)了問題，我們小組通過對案例的詳細分析，發(fā)現(xiàn)了案例中華立公司存在的問題并提出了相應(yīng)的 改善對策。二、該公司績效管理中存在的問題我們通過小組討論，發(fā)現(xiàn)華立公司之所以出現(xiàn)這種結(jié)果， 主要是因為新的銷 售人員的KPI績效考核體系并沒有完完全全的符合 SMARTS則，新的KPI績效考 核體系的設(shè)計在一定程度上存在著對于 SMART則的理解與運用的偏差。SMART 原則即S=Specific，績

3、效指標(biāo)必須是具體的、 M=Measurable,績效指標(biāo)必須是 可以衡量的、A=Atta in able，績效指標(biāo)必須是可以達到的、R=Releva nt，績效指 標(biāo)是要與其他目標(biāo)具有一定的相關(guān)性、T=Time-based,績效指標(biāo)必須具有明確的 截止期限。由于銷售人員的業(yè)績與公司總業(yè)績的高度相關(guān)，我們將從SMAR原則 中除去相關(guān)性原則的其他四個方面分析華立公司銷售人員的KPI績效考核體系中存在的問題。I.Specific 明確性,績效指標(biāo)必須是具體的，要用具體的語言清楚地 說明要達成的行為標(biāo)準(zhǔn)。然而案例中KPI績效考核指標(biāo)過于具體，過于細化，以 至于這些過于細化的指標(biāo)不能成為能夠影響公司價值

4、創(chuàng)造的關(guān)鍵指標(biāo)。案例中公司設(shè)定的要打幾個cold call ，每周要完成多少個客戶的上門交談等過于詳盡 的指標(biāo)。這些指標(biāo)看起來十分符合員工的工作內(nèi)容，但是卻并不能的真正衡量員工對于企業(yè)的價值創(chuàng)造，將這些指標(biāo)引進 KPI績效考核指標(biāo)系統(tǒng)是不合適的。2、Measurable衡量性，績效指標(biāo)必須是可以衡量的，如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標(biāo)是否實現(xiàn)。一般會有一組可獲得的明確的 數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標(biāo)的依據(jù)?？冃Э己说目尚行酝c這個原則的遵循 有最直接的關(guān)系?？珊饬啃圆⒉皇菃渭冎笜?biāo)可量化，衡量性原則并不要求所有的KPI指標(biāo)都必須是可量化指標(biāo)。然而，在 KPI系統(tǒng)實際設(shè)計中，一些設(shè)計

5、者卻過 分追求量化，雖然量化的指標(biāo)更便于考核和對比，但過分追求指標(biāo)的量化程度， 往往會使一些不可量化的關(guān)鍵指標(biāo)被遺漏在 KPI系統(tǒng)之外。本案例中就存在對于 衡量性原則理解偏差，導(dǎo)致關(guān)鍵指標(biāo)選取錯誤。由于對于一些指標(biāo)的過分量化， 而忽略了一些對于企業(yè)發(fā)展有利的指標(biāo)。例如：自從公司引入了KPI系統(tǒng)以后，公司員工與員工之間還有部門與部門之間的交流變得少了，從而使員工逐漸的分離了，不再感覺與公司是一個整體了， 最終導(dǎo)致員工只是以應(yīng)付指標(biāo)而工作， 而 不是從公司的根本利益出發(fā)了。由于指標(biāo)的過分量化，影響了公司內(nèi)部的整體性， 這也是不合適的。3、Atta in able 可實現(xiàn)性，績效指標(biāo)必須是可以達到的

6、。案例中的KPI 績效考核體系對于員工的實現(xiàn)性要求過高，使得員工不能夠高效的完成。公司要 求的指標(biāo)數(shù)過高，以至于公司的員工都只是忙于自己份內(nèi)的指標(biāo)而忽略了彼此之 間的交流和新員工的培訓(xùn)等問題，甚至部門之間的交流基本上不能正常進行了。 從而導(dǎo)致公司員工是忙的焦頭爛額， 但是公司的績效一直都上不去，而且還有下 滑的趨勢，使得公司的經(jīng)營不如從前、市場份額下降。4、Time-based時限性，績效指標(biāo)必須具有明確的截止期限。案例中時限性原則設(shè)定有些偏差，使得考核周期過短。公司對銷售人員的考核時一周一次， 甚至每天都要匯報，這樣頻率高的考核制度，雖然能夠及時地了解員工的狀況及 工作動態(tài)，但是這樣的考核制

7、度使得員工們和部門內(nèi)打亂了正常的工作計劃，不能夠使得正常計劃的執(zhí)行，不利于企業(yè)最終目標(biāo)的實現(xiàn)。三、改進方案1、 根據(jù)銷售人員的工作特性，修改相關(guān)指標(biāo)。由上述分析可知，該KPI績 效考核體系中指標(biāo)過于細化，過于細化的指標(biāo)不能成為企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵指標(biāo)。對于銷售人員來說，他們是在前線的工作人員，面對不同的客戶會有不同的 應(yīng)對方法，績效考核應(yīng)該以銷售人員所取得的最后成績?yōu)閷?dǎo)向，而不應(yīng)通過指標(biāo) 硬性規(guī)范工作方法來限制銷售人員。案例中績效考核要求的每天要打幾個電話， 每周要拜訪幾次客戶都是沒有必要的指標(biāo)，數(shù)量遠遠沒有質(zhì)量重要。所以我建議該公司在設(shè)置績效考核指標(biāo)時，要去掉這種影響銷售人員行為的指標(biāo)。 而且

8、該指 標(biāo)并不能激發(fā)員工的激情，員工之間每天疲于完成任務(wù)，且該指標(biāo)不能引起銷售 人員競爭的興趣，長此以往，該公司的銷售人員必定整天處在一種沉悶的氛圍中， 員工的滿意度降低，這就容易導(dǎo)致員工的流失。所以我建議，績效考核要以員工 最后取得的成績?yōu)楹诵?，以員工的銷售業(yè)績設(shè)立考核指標(biāo)更為合適。2、由于是以員工最后取得的成績?yōu)榭冃Э己酥笜?biāo)，在衡量性方面就變得比 較簡單了。公司可以根據(jù)以往的業(yè)績，設(shè)立一個最低業(yè)績指標(biāo)，再以此為基礎(chǔ)設(shè) 立各種獎懲制度，比如超額完成就會給予相應(yīng)的獎金，連續(xù)多次不能達到最低業(yè) 績指標(biāo)就會給予相應(yīng)的懲罰等。同時，在一定程度上降低底薪，相應(yīng)提高獎金數(shù) 量，這樣銷售員工的工作積極性就會被調(diào)動起來，公司的業(yè)績也就會隨之提高。3、公司在取消那些過于細化的指標(biāo)過后， 可實現(xiàn)性方面就隨著會得以改善。 在另一方面，公司應(yīng)具有能夠及時獲得員工信息反饋的能力，由于KPI績效考核 體系的設(shè)計者一般并不是基層員工， 很有可能會出現(xiàn)指標(biāo)污染等情況，只有通過 基層員工的反饋并進行分析研究，才能在一定程度上緩解指標(biāo)污染的情況， 減少 員工的負(fù)擔(dān)，避免對于員工的實現(xiàn)性要求過高，使得員工不能夠高效的完成等現(xiàn) 象的再次發(fā)生。4、在時限性方面，需要根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完 成目標(biāo)項目