田七品牌輝煌與陣痛

1、田七品牌輝煌與陣痛東北商人于曉聲開辦的曉聲廣告公司是一家媒介代理公司，在全國各地電視臺擁有大量 廣告時段，他急于將這些廣告時段銷售出去。廣西梧州生產(chǎn)田七牙膏的國有企業(yè)奧奇麗 集團(tuán)（以下簡稱奧奇麗）急于企業(yè)改制，擺脫落后的企業(yè)運(yùn)營機(jī)制。兩者一拍即合，商 定由曉聲廣告公司收購?qiáng)W奇麗，幫助奧奇麗獲得更大的發(fā)展。雙方合作的早期，無疑是成功的，奧奇麗取得的市場業(yè)績堪稱輝煌。在日化行業(yè)， 曾發(fā)生過兩次市場奇跡，一次是 1999年至 2000 年時的雕牌奇跡，另一個就是 2003年的 田七旋風(fēng)。但是田七旋風(fēng)刮得快，消失得也快，經(jīng)歷了一年半大躍進(jìn)式的增長之后，從 2004 年下半年開始，奧奇麗幾乎所有的產(chǎn)品都

2、呈現(xiàn)出增長乏力的跡象，銷售大幅下滑。于曉聲收購?qiáng)W奇麗，一樁非常合算的買賣 許多人認(rèn)為，于曉聲收購?qiáng)W奇麗是做了一樁非常合算的買賣。2002 年的奧奇麗是一個非常老套的國有企業(yè)，沒有建立現(xiàn)代企業(yè)制度，甚至沒有市 場部，沒有多少宣傳，其銷售基本靠原有的口碑。田七牙膏基本上是一個區(qū)域性品牌， 市場主要集中于兩廣。即便如此，田七牙膏的銷售還是相當(dāng)不錯， 2002 年，奧奇麗的銷 售額為 6800 萬元。由此可見，田七的品牌聲譽(yù)、品牌基礎(chǔ)還是非常不錯的。與其他被賣 掉的國有企業(yè)不同，奧奇麗并沒有虧損，它一直都在盈利，雖說盈利的幅度并不大。據(jù) 說直到被收購之前，奧奇麗賬上還有上千萬元現(xiàn)金，沒有任何負(fù)債。盡管

3、基礎(chǔ)不錯，但奧奇麗的管理模式無論如何也無法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的競爭。更何況， 于曉聲還有更大的野心：借助奧奇麗進(jìn)軍實(shí)業(yè)，在全國范圍內(nèi)施展拳腳。于曉聲自己并不懂得如何運(yùn)作日化企業(yè)，于是他找來了幾位資深職業(yè)經(jīng)理人來幫助 他打理生意，具體負(fù)責(zé)市場運(yùn)作，這其中就包括原立白集團(tuán)總裁營銷助理、市場總監(jiān)劉 德春。劉德春出任奧奇麗營銷總監(jiān)，掌控奧奇麗的營銷大權(quán)。此外還有來自索芙特的一 名大區(qū)經(jīng)理陳凱，他出任至關(guān)重要的銷售經(jīng)理一職。以劉德春為首的營銷團(tuán)隊(duì)果然出手不凡以劉德春為首的營銷團(tuán)隊(duì)，做了許多日后看來是非常正確的事。以往田七牙膏的品牌訴求并不清晰，只是籠統(tǒng)地稱為藥物牙膏。而新的營銷團(tuán)隊(duì)對 田七的品牌方向重新規(guī)劃，

4、圍繞著田七做文章，突出田七的草本、中藥特性為訴求主方 向，并暗示其具有消炎、除菌功效。這無疑更符合中國人對中醫(yī)中藥的看法。在外包裝上，新的營銷團(tuán)隊(duì)將原有的土氣含糊的外包裝完全改變。新包裝的主色調(diào) 與田七品牌所強(qiáng)調(diào)的草本協(xié)調(diào)一致，用一種更為醒目的綠色做主色調(diào)。同時將田七品牌 的 Logo 標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，將以往白色的品牌色更改為更加醒目的鮮紅色。紅色綠色的搭 配一向?yàn)槿怂芍M，但用在田七身上卻非常合適，產(chǎn)生了一種奇妙的效果，放在終端貨 架上產(chǎn)生了極強(qiáng)的視覺沖擊力，讓人忍不住想拿起來看一看。為了提高銷售團(tuán)隊(duì)和經(jīng)銷商的積極性， 在當(dāng)時大日化產(chǎn)品提成費(fèi)普遍較低的背景下， 奧奇麗提供了相對較高的提成費(fèi)率

5、。在這些措施的刺激下，奧奇麗周圍迅速聚集了一批 斗志旺盛的銷售狂人，建立了一支布局全國的銷售團(tuán)隊(duì)，準(zhǔn)備進(jìn)入全新的市場，一施拳 腳。與此同時，奧奇麗在全國范圍內(nèi)掀起了密集的廣告攻勢。于曉聲將自己擁有的 2 億 元廣告時段給了奧奇麗，很快，田七的廣告在全國各地電視臺迅速蔓延開來。田七創(chuàng)造了市場奇跡 效果很快就顯現(xiàn)出來，毫不夸張地說，是極其驚人的，甚至超出了所有人的預(yù)料。 改制后的奧奇麗正式運(yùn)作的 2003年 2月，銷售回款為 800萬元； 3月，這一數(shù)字上 升到 2400萬元； 4月，上升到 3600萬元； 5 月，上升到 4800萬元； 6月，猛升至 6800 萬元。奧奇麗許多地方的辦事處銷售額

6、每個月都以五六倍的速度增長，到了 7 月份就已 經(jīng)完成了全年的銷售任務(wù)。以至于半年后，奧奇麗不得不調(diào)整提成獎勵政策，以避免業(yè) 務(wù)單位到年底拿到天價提成。即便如此，經(jīng)過調(diào)整，各省區(qū)經(jīng)理 2003 年一年的收入一般 都可拿到二三十萬元。經(jīng)銷商也都賺得盆滿缽溢。各地經(jīng)銷商爭先恐后做田七的代理， 甚至編出了一句話 : “有田七，財神到。 ”一位當(dāng)事人如此描述當(dāng)時田七所面臨的銷售盛景 :“從2003年3月份到 2004年年初， 所有的產(chǎn)品都不夠發(fā)貨，需要經(jīng)銷商排隊(duì)訂貨。廠里 9 條生產(chǎn)線全部排滿了仍不夠用， 需要工人加班加點(diǎn)苦干，有一個生產(chǎn)線上的工人不停地包牙膏，包得手發(fā)抖發(fā)軟，回家 連飯都做不了?！薄?/p>

7、所有的倉庫都不夠用，要求提貨的汽車把廠門都堵住了。沒辦法，廠 里所有的干部和工人一起去發(fā)貨。 ”于曉聲“削藩”，奧奇麗南北分治2003 年，奧奇麗的發(fā)展非常順利，在市場上攻城拔寨，連奏凱歌。但在 2004 年 1 月 3 日，在預(yù)先沒有任何征兆的情況下，于曉聲忽然趕到公司宣布了一個決定，將奧奇 麗分為了南北兩個公司，南方奧奇麗由陳凱任營銷總監(jiān)，北方奧奇麗則提拔東北的一名 大區(qū)經(jīng)理?xiàng)畛瑸闋I銷總監(jiān)，實(shí)行南北分治。于曉聲的理由是，分設(shè)南北兩個公司有利于 在內(nèi)部形成競爭，而且方便經(jīng)銷商付款。但一些內(nèi)部人士則認(rèn)為，這是于曉聲采取的一 個策略，意在削弱營銷總監(jiān)劉德春和銷售經(jīng)理陳凱的影響力和權(quán)力。這一舉措被

8、一些人 士認(rèn)為是奧奇麗日后走向衰落的一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)。劉德春和陳凱兩位職業(yè)經(jīng)理人在日化和快速消費(fèi)品行業(yè)中有著比較深的資歷，懂得 日化產(chǎn)品的運(yùn)作，有較強(qiáng)的市場運(yùn)作能力和經(jīng)驗(yàn)?？梢哉f，在田七前期的成功運(yùn)作中起 到了相當(dāng)重要的作用。由于奧奇麗基本上是以營銷為導(dǎo)向的企業(yè)，表面看起來，這兩個 人的職位并不太高，但在公司里卻有著巨大的影響力、決策力和執(zhí)行力。奧奇麗的營銷 團(tuán)隊(duì)就是由他們一手組建的，說起話來也是一言九鼎。據(jù)一些內(nèi)部人士透露，這一切顯 然讓身為老板的于曉聲大為不安，于是便采取釜底抽薪的行動。組織上的變動，實(shí)際上是為了架空劉德春。奧奇麗所有的人都明白了老板的意思， 于是，劉德春在公司里的影響力大為降低

9、，很少有人再聽他的話了，在公司里逐漸處于一種被孤立、邊緣化的狀態(tài)。這種狀態(tài)，最終讓劉德春離開了奧奇麗。取消南北分治，奧奇麗收權(quán) 在公司組織結(jié)構(gòu)變更的初期，由于發(fā)展的慣性，奧奇麗的業(yè)績?nèi)匀怀尸F(xiàn)出增長態(tài)勢。 雖然也發(fā)生了大量工作銜接時所發(fā)生的問題，但這些問題并沒有損害奧奇麗總體業(yè)績的 增長。然而幾個月后，負(fù)面效應(yīng)便逐漸顯現(xiàn)出來。首先是業(yè)績出現(xiàn)了停滯，繼而是負(fù)增長。由于南北兩個公司各自為政，其間的協(xié)調(diào)、 配合便大大減弱了，在實(shí)際操作中造成了許多矛盾和糾葛。而且南北兩個公司的組織形 式也極大地增加了管理成本，組織架構(gòu)重疊，效率低下。所有這些弊端最終迫使于曉聲 在 2004年 7月，也就是距離上次變動

10、6 個月之后，宣布取消南北兩個公司架構(gòu)，再次將 權(quán)力統(tǒng)歸于奧奇麗。在這次組織變動中，于曉聲再次做出驚人之舉，不顧其他奧奇麗高 層的安排，將東北大區(qū)經(jīng)理宗常寶提拔為奧奇麗總經(jīng)理。也就是說，許多原本在奧奇麗 比宗常寶位置高出許多的人統(tǒng)統(tǒng)成了宗常寶的下屬。但宗常寶的上任并沒有挽回奧奇麗的頹勢，雖然他也采取了許多積極的措施，比如 削減營銷成本、清理冗員，但奧奇麗的業(yè)績還是不可挽回地往下滑。但總體而言， 由于銷售的慣性， 2004 年度，奧奇麗的銷售業(yè)績還是增長了。 2003年， 奧奇麗的銷售額為 6 億元，而 2004年的銷售為億元，其中在 3 月份更是達(dá)到了億元，成 為奧奇麗 業(yè)績最輝煌的一個月?？?/p>

11、是在 2004 年的后幾個月，奧奇麗的銷售額是逐月遞 減，這種情況一直持續(xù)到2005年，而且變得越來越嚴(yán)重。知情人士透露，2005年14月，田七的銷售額只有億元，比去年同期下降了 60%。奧奇麗“精兵簡政”，重挫員工士氣奧奇麗之所以從巔峰跌落下來，原因是多方面的。過分樂觀，被早期所取得的成功 給沖昏了頭腦，是其中的一個關(guān)鍵因素。一位曾在奧奇麗工作過的員工甚至用一句古話來形容奧奇麗：“天若令其弱，必令其狂在經(jīng)歷了 2003 年出乎意料的成功后，奧奇麗信心爆棚，在過分樂觀情緒的感染下， 為 2004年制定了一個不切實(shí)際的增長目標(biāo) :要求在 2003年銷售額 6億元的基礎(chǔ)上， 2004 年的銷售額要

12、達(dá)到1618億元。以此為目標(biāo)，奧奇麗開始大規(guī)模地招兵買馬。其中北方 營銷總監(jiān)楊超一馬當(dāng)先沖在了最前面， 開始擴(kuò)大各地辦事處和業(yè)務(wù)代表的規(guī)模。 2003年， 奧奇麗在全國只有 600余名業(yè)務(wù)代表，地區(qū)經(jīng)理也只有 100來人。到了 2004年，僅此方 奧奇麗，最多時業(yè)務(wù)代表就有 2400 人，地區(qū)經(jīng)理有 300 多人。有人開玩笑說，有一段時 間，奧奇麗的一個經(jīng)銷商后面就追著 10個業(yè)務(wù)代表。雖然這些業(yè)務(wù)代表為加強(qiáng)奧奇麗在 終端的鋪貨、陳列做了大量工作，但卻改變不了這樣一個事實(shí)，在經(jīng)歷了一年多的高速 增長之后，田七的銷售增長終于不可挽回地放緩了。其實(shí)早有人指出了這么做的風(fēng)險， 因?yàn)殡S著廣告效應(yīng)的遞減

13、，人們對田七產(chǎn)品很有可能不再那么熱衷購買。銷售放緩了，這樣原本為一個極其樂觀的銷售目標(biāo)組建的龐大的銷售團(tuán)隊(duì)就變得極 不經(jīng)濟(jì)。人員冗雜造成的成本壓力開始作用于仍處在發(fā)展期的奧奇麗，極大地消耗了奧 奇麗的現(xiàn)金。奧奇麗新上任的總經(jīng)理宗常寶認(rèn)識到了這一點(diǎn)，開始有計(jì)劃地壓縮過于龐大的營銷 隊(duì)伍，撤并辦事處。奧奇麗原來在一些省常常設(shè)有多個辦事處，比如廣東就有 7 個辦事 處，撤并后減為 3 個，再如山東有 6 個辦事處，撤并后為 2 個。另外，對不良經(jīng)銷商也 砍掉了一批。原來一個省就是一個銷售大區(qū)，現(xiàn)在只設(shè)東南西北四個大區(qū)。原來各辦事 處都設(shè)有專門的文員職位，現(xiàn)在全部取消。在獎勵制度上，奧奇麗改原先的提成

14、制為按 獎金提取制，這樣一來，業(yè)務(wù)人員的收入大減。如此激烈的組織變動，大量的裁員，對一個企業(yè)來說，打擊肯定是巨大的。特別是 對一個曾經(jīng)激情洋溢、充滿了狂放夢想的新興企業(yè)，打擊尤為沉重?？梢钥隙ǖ氖牵瑠W 奇麗的業(yè)務(wù)收縮、人員清退裁減，極大地破壞了公司士氣，也降低了經(jīng)銷商的信心。多元化擴(kuò)張，奧奇麗得不償失對奧奇麗而言， 2003 年的急速擴(kuò)張也充分暴露出奧奇麗自身的弱點(diǎn)。總體上看，奧奇麗仍舊是一個地處西南一隅的地方性企業(yè)，它面向全國急速擴(kuò)張，將自身產(chǎn)業(yè)鏈不完 整、生產(chǎn)能力不強(qiáng)、地理位置不佳等弱點(diǎn)完全暴露了出來。事實(shí)上，在田七品牌響亮地在全國推出之后，其操作者就準(zhǔn)備利用田七的品牌和渠 道進(jìn)行相關(guān)多元

15、化發(fā)展。就營銷成本而言，這看來是一個非常正確的決定。奧奇麗準(zhǔn)備 充分挖掘田七所擁有的品牌價值，將其所具有的草本、除菌等概念進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大，進(jìn) 行品牌延伸。奧奇麗首先推出的是田七洗滌劑和洗手液，結(jié)果獲得了極大成功。綠色的包裝，醒 目的設(shè)計(jì)，而且田七植物草本除菌概念早已深入人心，所有這些，都幫助田七洗滌劑、 洗手液很快就打開了市場。更為巧合的是，這一年發(fā)生了非典恐慌，田七的除菌宣傳對 那些在非典恐慌中嚇壞了的人們提供了巨大的心理安慰，這導(dǎo)致田七洗滌劑和洗手液在 全國各地脫銷。 洗滌劑和洗手液的成功， 讓奧奇麗因此有了兩種主力產(chǎn)品， 對奧奇麗 2003 年的市場奇跡起到了巨大的推動作用。這一年田七洗

16、滌劑、洗手液的銷售額為2 億元。但奧奇麗選擇的第二個產(chǎn)品田七洗發(fā)水卻遭到了失敗。失敗的原因，在奧奇麗后期 的檢討中，認(rèn)為主要是由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)換來換去，始終無法找到一個好的包裝。如果沿用 田七的綠紅色搭配，擺在貨架上，醒目倒是醒目，但卻極其土氣。一些人認(rèn)為，田七洗 發(fā)水原本有一個非常好的概念植物抑菌、除菌，但由于缺乏一個好包裝，難以將概 念深入人心地傳播出去，最后只能以失敗告終。奧奇麗第三個選擇進(jìn)入的產(chǎn)品是洗衣粉。 田七洗衣粉在推出之初是極其成功的。 2003 年 11 月，田七洗衣粉上市，包裝袋上除了田七的綠色、紅色之外，還加印了一朵大大的 棉花，以突出田七洗衣粉專洗棉織物的賣點(diǎn)，區(qū)隔于其他競爭

17、對手。僅在年底前的招商 階段，田七洗衣粉就回款 2000 多萬元。這是一個極其優(yōu)異的成績，因此人人都認(rèn)為田七 洗衣粉將會復(fù)制其在洗滌劑產(chǎn)品方面的成功。但不久之后，壞消息卻一個接一個傳來由于奧奇麗沒有洗衣粉生產(chǎn)線，所有產(chǎn)品都要由外協(xié)廠OEh生產(chǎn)。但由于是外協(xié)廠, 質(zhì)量就很難控制，結(jié)果出現(xiàn)了一些質(zhì)量方面的問題。另外，由于上馬倉促，準(zhǔn)備不充分， 生產(chǎn)和發(fā)貨十分混亂。有些貨， 11 月份招商簽定合同，可到了第二年的春節(jié)還沒有把貨 發(fā)齊，致使經(jīng)銷商對田七洗衣粉的信心遭到重挫。對新上市的田七洗衣粉而言，更大的打擊還來自于時運(yùn)不佳。田七洗衣粉上馬時， 正趕上原材料全面漲價。上市初期，洗衣粉的主要原料三聚磷酸

18、鈉每噸售價 2500 元，但 不久就上漲到 4000 元，后來又漲到 6000元。原材料價格的上漲，讓本來就微薄的利潤 被進(jìn)一步攤薄。而田七的競爭對手，如奇強(qiáng)、立白等本身就是原材料供應(yīng)商，預(yù)先囤積 了大量原材料，所以原材料的漲價對它們的影響要小得多。另外一個時運(yùn)不濟(jì)的事是運(yùn)輸成本的上漲。田七洗衣粉的生產(chǎn)布點(diǎn)較少，因此大量 產(chǎn)品都需要長途配送，尤其是通過公路運(yùn)輸配送。但不巧的是， 2004年 1月，正趕上全 國公路治理三亂，結(jié)果原本物流公司運(yùn)載一車洗衣粉可以超載到3050噸，現(xiàn)在每車只可裝運(yùn) 10 噸，運(yùn)輸成本因此大大上升。很大程度上，由于成本無法降低，導(dǎo)致田七洗衣粉的銷售價格較高，最終影響到產(chǎn) 品的銷售。后果逐漸顯現(xiàn)出來