公司基層生產(chǎn)組織績效管理的重要性及實現(xiàn)途徑

1、公司基層生產(chǎn)組織績效管理的重要性及實現(xiàn)途徑【前言】企業(yè)要開展， 需要各部門的通力合作， 才能發(fā)揮其積極的作用。 部 門間的協(xié)調(diào)運作那么需要靠班組來實現(xiàn)。 因此，班組是企業(yè)協(xié)調(diào)開展的必然 產(chǎn)物， 企業(yè)未來的開展動力需要高質(zhì)量的班組建設(shè)。對策分析 華峰，一個誓立于打造世界一流的聚氨酯生產(chǎn)基地的民族化工企 業(yè)。在“四個共同的企業(yè)文化引導(dǎo)下，一一實現(xiàn)人才，制度，生產(chǎn)，文化的創(chuàng)新。 在 工作中，各部門，各班組統(tǒng)一思想，明確企業(yè)開展方向，把實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo) 作第 一要事，不斷的提升基層班組建設(shè)質(zhì)量，從而加快企業(yè)開展步伐。而有 效的班 組目標(biāo)管理那么是企業(yè)開展的巨大推動力，更是企業(yè)文化的潛在力量。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會

2、中，目標(biāo)無論對個人還是企業(yè)都有著深刻的意義。企業(yè)不 缺 乏英明的決策者，缺乏的是能將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行到底的班組和員工個人。 樹 立班組目標(biāo)， 建立詳細(xì)及量化的考核制度與獎懲條例， 不斷的進(jìn)行監(jiān)督與 檢查， 改良，改善，進(jìn)步，最后為實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)化開展而努力。【關(guān)鍵詞】 目標(biāo)管理，責(zé)任性改良一. 建設(shè)班組目標(biāo)的原因 一個明確的，行之有效的目標(biāo)，是所有開展的開始點， 更是實現(xiàn)成功的奠基 石?！耙粋€確定的目標(biāo)是有所成就的起點。 這句名言出 自拿破侖 - 希爾?？梢?看出，目標(biāo)對于我們企業(yè)或個人的開展起著導(dǎo)航燈的作 用。那么，為什么要 進(jìn)行目標(biāo)管理呢？ 第一，通過制定目標(biāo)，可以讓人明確方 向，防止因走

3、彎路而浪費時間。第二， 目標(biāo)就像一個篩子，它可以篩選出哪些 是要做的事情，過濾掉無關(guān)的事惰， 以提高工作效率。因此目的明確會使工作 更加井然有序。第三，通過不斷的 目標(biāo)實現(xiàn)，能給予人成就感，進(jìn)而喚起員工 巨大的潛能，追求更高的目標(biāo)。 所以目標(biāo)管理是以目標(biāo)鼓勵員工，而不是以控制為目的控制員工。應(yīng)當(dāng)注意， 目標(biāo)和目標(biāo)管理是不同的。 “目標(biāo)是一種期 望或設(shè)計到達(dá)的結(jié)果； “目標(biāo)管 理是通過設(shè)定不同方面和層級目標(biāo)的方法； 引導(dǎo)執(zhí)行者追求，能給予執(zhí)行 者成就感，激發(fā)執(zhí)行者潛能，快速有效實現(xiàn)最終 目標(biāo)的管理方法，它是一個 實現(xiàn)目標(biāo)的過程。兩者的區(qū)分會在下面的文章中講 解到。 目標(biāo)，就是我們生活和工作上要前

4、進(jìn)的方向和最終要到達(dá)的目的。它是表達(dá)人的需求的平臺，清晰的反映出我們內(nèi)心真實的想法及欲望。例如，在工作上，要努力做好每件事情，勤于主動思考問題，力爭對氨綸絲產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新。目標(biāo)就是研發(fā)新的產(chǎn)品，那么我們就會有了工作的重點方向。在工作中，不斷的用心關(guān)注每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)及工藝問題，時常對產(chǎn)品進(jìn)行定位實驗和研究。上述只是個小例子，來說明目標(biāo)對于我們的重要性。目標(biāo)能給我們帶來的好處有四大點。第一提高士氣。 企業(yè)有了戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)， 能逐步使團(tuán)隊的凝聚力增 強。 華峰的開展離不開有效的戰(zhàn)略目標(biāo)，更離不開企業(yè)所有員工的默默的付 出。戰(zhàn) 略目標(biāo)，經(jīng)各部門分解后，最后所到達(dá)的就是基層班組。班組長將年度工作定位在實

5、現(xiàn)上級目標(biāo)上， 再制定相應(yīng)的， 適合班組實際情況的開展目 標(biāo)。我認(rèn)為， 一個班組內(nèi)， 員工之間是在一個和諧， 輕松的氣氛中相互溝通 和了解的。 所以， 一旦班組開展目標(biāo)實施起來，員工之間就會相互的監(jiān)督， 共同努力，這就為目 標(biāo)的實現(xiàn)提供了強有力的推動力。只有目標(biāo)符合所有班 組成員的利益所需時， 才能凝心聚力，將目標(biāo)執(zhí)行到底。第二 開展自身能力。 能力是逼出來的， 也是利益欲望激發(fā)出來的。 例 如， 在紡絲車間里， A 員工因自身操作技能不達(dá)標(biāo)而缺乏正確操作的能力。倘 假設(shè)， 班組建立個人工作技能達(dá)標(biāo)的目標(biāo)，那么 A 員工就會在其它班組成員的 監(jiān)督下自覺的去學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)的技能操作方法，提升自身的個人

6、技能，到達(dá)班組 所設(shè)定的 目標(biāo)。目標(biāo)，能開展個人能力，更能夠挖掘個人潛能。第三聚焦資源。企業(yè)中，往往各個部門的工作目標(biāo)也企業(yè)年度開展目 標(biāo) 不一致，處于各自管理自己的狀態(tài)。這樣的部門無論把績效做的再好也是徒勞無功的。因為部門的職責(zé)是將企業(yè)的目標(biāo)與部門工作重點結(jié)合起來，為目標(biāo)的實現(xiàn)而努力奮斗。所以，企業(yè)各部門有了企業(yè)目標(biāo)的引導(dǎo)，就會建立部門任務(wù)和開展目標(biāo)，把工作的重點聚焦在有效的資源上，從而更好的為工作效勞，為企業(yè)目標(biāo)效勞。第四實現(xiàn)績效。 09 年，企業(yè)開始實行薪酬制度改革， 以績效看生產(chǎn)成 果。 在企業(yè)工廠內(nèi)部，分別對部門職責(zé)進(jìn)行清晰化的區(qū)分。在堅持企業(yè)戰(zhàn)略 目標(biāo)的 大方向下，各部門的年度目標(biāo)

7、實現(xiàn)為小單位，共同努力，為實現(xiàn)績效和企業(yè)目標(biāo)做好檢測與管理。例如，紡絲部門年度生產(chǎn)的氨綸絲一等品率目 標(biāo)是 %。那 么，這個部門目標(biāo)分解到各個班組中，各個員工上。而部門的目標(biāo)是否能順利實現(xiàn)直接影響部門績效，部門績效與員工的獎金直接掛鉤。所以 說企業(yè)目標(biāo)的 存在，作為一種激發(fā)員工工作的動力，促使員工為績效而不斷 的努力工作。理性。任何有效目目標(biāo)，能夠帶給企業(yè)員工許多的好處，能開展員工的能力，擴大企業(yè)規(guī) 模 和增強整體競爭實力， 實現(xiàn)雙贏。 那么，什么樣的目標(biāo)才是行之有效的呢？ 我 認(rèn)為，只有對目標(biāo)進(jìn)行有效的管理，才有可能實現(xiàn)目標(biāo)。即目標(biāo)管理。目 標(biāo)管 理是組織高層管理者根據(jù)組織所面臨的內(nèi)外部形勢

8、需要，制定出在一定 時期內(nèi) 組織經(jīng)營活動所需要到達(dá)的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù) 總目標(biāo)確 定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)?shù)馁Y源配置和授權(quán)的前提下積極主 動為各自的 分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實現(xiàn)，并把目標(biāo)完成情 況作為考核的 依據(jù)的管理模式。目標(biāo)管理的特點是：參與導(dǎo)向，系統(tǒng)導(dǎo)向， 控制導(dǎo)向，授權(quán) 導(dǎo)向，結(jié)果導(dǎo)向。其特點充分注解了目標(biāo)管理的科學(xué)性及合標(biāo)都要遵循 SMART 原那么，首先，目標(biāo)管理必須明確、具體。 專家們把這個叫 做 SMART 原那么，即目標(biāo)的“具體性 ( Specific ) “可度量性(Measurable ) “可實現(xiàn)性(Attainable ) “現(xiàn)實性

9、(Realistic )和“時限性 ( Time ) 。應(yīng)該說越到基層，各種任務(wù)越具體，在現(xiàn)場管理中，一定要注意對這一原那么的運用。可以這樣講，沒有 SMART 也就失去目標(biāo)管理的內(nèi)涵。 為 什么這樣說呢？困為目標(biāo)管理法的最大特點就是對各種指標(biāo)進(jìn)行量化處 理，要 求各種指標(biāo)具有完全的可操作性和可評估性。我們有時會在工作現(xiàn)場看到懸掛著這樣一些大幅標(biāo)語： “平安重于泰山！ “一定把質(zhì)量搞上去！ 但是你 一問員工：平安的具體標(biāo)準(zhǔn)有哪些？答復(fù)是： 就是別出事唄！那質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)呢？ 就是少出次品唄！這不行，標(biāo)準(zhǔn)一定要具體，或者說，我們的目標(biāo) 能量化的就 必須量化，即使是難以量化的，也要把結(jié)果描述出來。其次

10、，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該既具有先進(jìn)性、挑戰(zhàn)性，同時又要具有可行性。沒有先進(jìn)性和挑戰(zhàn)性就失去了鼓勵作用，等于沒有目標(biāo)；但是又不能把目標(biāo)定得沒邊，無法實現(xiàn)，還要考慮到可行不可行。我們把這個原那么叫做“讓小孩跳起來夠桃，太高或太低都不適宜，應(yīng)該讓大家經(jīng)過努力一躍能夠?qū)崿F(xiàn)。因此我們既要強調(diào)隊伍能打硬仗，但又不能蠻干，強迫部下做根本做不到的事！因為這樣會使部下產(chǎn)生嚴(yán)重的挫折感。注意：嚴(yán)格意義上的目標(biāo)管理，其目標(biāo)不是上級強加的，而是由員工與所屬領(lǐng)導(dǎo)共同制定的，目標(biāo)的達(dá)成是員工自我管理的結(jié)果。目標(biāo)管理的核心是讓員工自己管理自己，發(fā)揮員工的 積極性。第三，要客觀分析實現(xiàn)目標(biāo)的邊界條件。什么是邊界條件？就是實現(xiàn)目標(biāo) 必

11、 須具備的根本條件，包括可能出現(xiàn)的風(fēng)險。比方依據(jù)?生產(chǎn)任務(wù)單?的要求對求的問人員、設(shè)備、物料、技術(shù)能力、能源等進(jìn)行測算，任何不能滿足生產(chǎn)需題，應(yīng)盡量在開工前和有關(guān)部門溝通，并得到解決，防止誤事。邊界 條件我們 又稱之為底限原那么，它是我們達(dá)成目標(biāo)的根本前提， 否那么就是不顧條件地蠻干。 比方現(xiàn)在有些地方的所謂獻(xiàn)禮工程，為了在某某日子之前一定 完工獻(xiàn)禮，結(jié)果 活兒是完成了，但成了“豆腐渣工程 。因此原那么比目標(biāo)更重 要。這一點已經(jīng) 被無數(shù)實踐所證明，因為原那么是我們最根本的目標(biāo)。二目前班組目標(biāo)管理的情況 第一作為班組長，是否意識到班組開展的 重要性。 一個企業(yè)開展?jié)摿涂臻g掌握在高層領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚

12、的決策中，而企業(yè) 班組的開展那么是挖掘開展?jié)摿Φ南蠕h隊。 因此，班組的開展直接影響到企業(yè)整 體 實力。那么班組長是否意識到開展班組就是人為因素。據(jù)我調(diào)查分析得出 的結(jié) 論，企業(yè)將近 96% 的班組長是能夠清楚的知道開展班組的重要性。 在上級的 領(lǐng)導(dǎo)帶著下，班組內(nèi)所有的成員共同努力工作，遵守企業(yè)規(guī)章制度，堅持 四大 創(chuàng)新機制，使班組內(nèi)部形成人人爭先進(jìn)的工作氣氛，尤其在工廠內(nèi)部爭 創(chuàng)“優(yōu) 秀班組稱號。目前，工廠內(nèi)部各個部門逐漸形成一種內(nèi)在的奮斗景 象。許多 員工利用這次企業(yè)停產(chǎn)檢修的時機，自己主動去其他部門學(xué)習(xí)各種 設(shè)備操作知 識。我認(rèn)為，思想決定行動。有了班組開展意識，那么必然會有其行動的方針。

13、第二是否根據(jù)上級目標(biāo)建立適宜自己的班組開展目標(biāo)。 有目標(biāo)，并不代 表會成功。第一，在企業(yè)中，班組長根據(jù)企業(yè)年度開展 目標(biāo)及上級目標(biāo)來 進(jìn)行分解相關(guān)工作任務(wù)，來確定班組的生產(chǎn)目標(biāo)，任何事 情必須有一個明 確的方向指引，才不會在日后的工作中適應(yīng)自己的工作重心 及個人價值意 識。第二，充分了解自身班級組的情況。對員工各方面的技能 有十分深刻 的了解，并且能夠有較好的溝通能力，與員工能夠和諧相處，在 必要的時 候，要一呼全應(yīng)的局面。第三，與員工共商目標(biāo)，班組目標(biāo)的執(zhí)行 人是員 工，那么班組開展目標(biāo)必須充分得到員工的支持。制定出適宜班組成 員各 項欲望所需的目標(biāo)， 但其方向要與企業(yè)戰(zhàn)略方向是一致的。 通

14、過調(diào)查顯 示，100% 的班組長主動的根據(jù)企業(yè)年度目標(biāo)及上級的目標(biāo)建立相關(guān)適合班組 開展目標(biāo)。這說明我們企業(yè)的班組長都有自身開展要求， 并為此不斷的努力。 第三目標(biāo)是否經(jīng)班組成員一致通過才生效，班組長以身作那么，帶好領(lǐng) 袖 作用。一個行之有效的目標(biāo)， 必須經(jīng)執(zhí)行人員一致通過才生效， 因為共同的努 力， 其結(jié)果是輝煌的。倘假設(shè)有局部員工對目標(biāo)有所不認(rèn)可，那么目標(biāo)的實現(xiàn) 就會有 重大的隱患。因為不認(rèn)可所帶來的危害是影響到全局的，班組內(nèi)部人 員較少， 可能某個班組員工就會破壞整個班組開展目標(biāo)，就會要求班組長做 好充分溝通 工作，在企業(yè)中有這樣的現(xiàn)象，有些班組對于目標(biāo)的建立都是口 頭的承諾，沒 有做好

15、方案，也沒有標(biāo)準(zhǔn)可循，這就導(dǎo)致其續(xù)放達(dá)不到預(yù)定標(biāo) 準(zhǔn)。我認(rèn)為，在 班組里，班組長要召開一年一度的方案合同會。對于班組所 制定的目標(biāo)，要適 應(yīng)全體成員的開展傾向，并滿足成員有關(guān)的欲望。例如， 利益欲望，升職的欲 望，當(dāng)所有的成員贊同班組目標(biāo)之后，班組長要首先作 出表率作用，其表現(xiàn)在 制定目標(biāo)責(zé)任到合同上，一份目標(biāo)責(zé)任制合同將代表 其班組是否能夠履行工作 責(zé)任，實現(xiàn)目標(biāo)，到達(dá)績效，獲得獎勵；達(dá)不到目 標(biāo)，績效成績降低，扣除相 應(yīng)獎勵，制定合同，并鼓勵大家共同為實現(xiàn)目標(biāo) 努力，班組長在工作中必須以 身作那么，遵守企業(yè)規(guī)章制度，履行企業(yè)生產(chǎn)管 理職責(zé)，帶好下屬員工，積極與 員工溝通了解，共同為目標(biāo)的實

16、現(xiàn)而不懈努 力。第四是否建立相關(guān)檢驗?zāi)繕?biāo)進(jìn)程的制度，即使跟蹤與改善目標(biāo)的開展 動 向。目標(biāo)管理中的 PDCA 循環(huán)，最重要的就是， 目標(biāo)跟蹤與改良。 但是， 企業(yè) 中 最缺乏的就是對目標(biāo)的跟蹤與改善， 經(jīng)調(diào)查， 僅有 45% 的班組長會對班組目 標(biāo) 進(jìn)行 跟蹤與改善，并為此不斷的努力而實現(xiàn)目標(biāo)。例如， 08 年的全球金融 危 機給企業(yè)帶來了嚴(yán)重影響， 這也就影響到各部門及班組目標(biāo)的實現(xiàn)， 紡一 甲班， 今年的目標(biāo)是爭創(chuàng)優(yōu)秀班組，方案每月爭創(chuàng)月度之星，并積極參加企 業(yè)舉行的 各種活動，但是，因金融危機的影響，紡生部門局部系列停產(chǎn)，有 關(guān)員工也走 了，這就是影響到了班組的內(nèi)部成員對目標(biāo)實現(xiàn)的信心。因此， 這屬于突發(fā)情 況，所有目標(biāo)也要跟蹤改善，既然有了危機，就必須調(diào)整目標(biāo) 內(nèi)容，對于已實 施的局部目標(biāo)要予以肯定，再對危機進(jìn)行分析，再作出決定。 優(yōu)秀班組的目標(biāo) 也得根據(jù)企業(yè)的實際情況作出相應(yīng)的調(diào)整。在金融危機期間， 企業(yè)加大節(jié)能減 排力度，節(jié)省企業(yè)生產(chǎn)本錢，加大對產(chǎn)品質(zhì)量管理力度，同 時對產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)行 新的指導(dǎo)，力求產(chǎn)品質(zhì)量與規(guī)格的創(chuàng)新，認(rèn)求更好的開展。 這是企業(yè)的開展目