mbo績(jī)效考核制度

1、頁(yè)眉內(nèi)容公積金裝修工程承包合同mbo績(jī)效考核制度這家顧問(wèn)公司（姑且稱(chēng)之為B公司）成立于1992年，是一家提供綜合性市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)解決方案的咨詢(xún)機(jī) 構(gòu)，現(xiàn)有員工50余人。除了一般的公關(guān)、廣告業(yè)務(wù)外，其特色是以市場(chǎng)研究作為前期的切入點(diǎn)，幫 助企業(yè)分析現(xiàn)狀和它尚未進(jìn)入的新市場(chǎng)的一些問(wèn)題，提出相應(yīng)的解決方案。B公司的績(jī)效考核制度已經(jīng)成為了其管理核心，與業(yè)務(wù)方向、價(jià)值觀融為一體，因而卓有成效?？?jī)效考核體系包括每月的 MBO（MANAGEMENT BY OBJEC,T目標(biāo)管理）評(píng)估（被評(píng)估人：全體員工）、 季度優(yōu)秀員工評(píng)選、年終考核（被評(píng)估人：中、高層管理人員）和年度優(yōu)秀經(jīng)理人評(píng)選（對(duì)象:部門(mén)經(jīng)理） 等。其中每

2、月一次的MBO評(píng)估是基礎(chǔ)?？?jī)效考核有兩個(gè)目的，一是提高整體績(jī)效水平，評(píng)估應(yīng)是建設(shè)性的，有利于個(gè)人的職業(yè)發(fā)展；二是對(duì)員工進(jìn)行甄別與區(qū)分：使優(yōu)秀人才脫穎而出，對(duì)大多數(shù)人要求循序漸進(jìn)，同時(shí)淘汰不適合的人員。現(xiàn)在B公司從形式上有一個(gè)很正規(guī)的 三聯(lián)單”式的MBO計(jì)劃書(shū)，每個(gè)員工每月都要與其直接經(jīng)理 溝通，共同確定自己下個(gè)月的工作目標(biāo)（逐項(xiàng)量化），并對(duì)上個(gè)月的完成情況進(jìn)行打分。最后形成的這 套一式三份的計(jì)劃書(shū)由員工本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。 MBO的評(píng)估結(jié)果與當(dāng)月獎(jiǎng)金 直接掛鉤。如果MBO所列的各項(xiàng)目標(biāo)全部完成，該員工即可得到相當(dāng)于其基本工資 40%勺獎(jiǎng)金。B公司實(shí)施MBO考核制度已經(jīng)四年了，

3、一直在不斷完善。1999年度的MBO計(jì)劃書(shū)只反映對(duì)每一項(xiàng) 任務(wù)完成情況的打分，在打分過(guò)程中，員工肯定要和直接經(jīng)理溝通，他的直接經(jīng)理知道他的具體情 況，但是別人，人力資源部就不清楚了。從 2000年開(kāi)始，公司要求員工對(duì)他當(dāng)月 MBO表中所列每個(gè) 項(xiàng)目的完成情況都做一個(gè)小結(jié)，附在其 MBO計(jì)劃書(shū)之后。這樣，就能更具體地了解他做了什么，完 成情況怎樣，而不只是得到一個(gè)抽象的得分?jǐn)?shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門(mén) 的人員業(yè)績(jī)。原先，在人力資源部，全體員工的 MBO計(jì)劃書(shū)是按月存放在一起的；今年人力資源部給 每個(gè)員工都建了一個(gè)MBO檔案，存放其每月的MBO計(jì)劃書(shū)，這樣就更便于了解一個(gè)人的

4、成長(zhǎng)和對(duì)公 司的貢獻(xiàn)。管理者說(shuō)：考核制度應(yīng)適應(yīng)公司的業(yè)務(wù)定位;考核是為了公司整體目標(biāo)的完成；考核制度應(yīng)架構(gòu)于整個(gè)公司的價(jià)值觀之上每個(gè)公司每年肯定都會(huì)有一個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，對(duì)很多公司來(lái)講，這個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)可能就是大家經(jīng)常反復(fù) 嘮叨，但是并沒(méi)有一套方法論，把它分解到細(xì)節(jié)上、分解到每個(gè)人每個(gè)時(shí)段的工作中。通過(guò)MBO這種體系，就可以把公司的整體目標(biāo)分解到底下的部門(mén)，分解到組，然后由組到人；那么，每個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成了，也就意味著組的目標(biāo)達(dá)成了，組的目標(biāo)達(dá)成了，也就是部門(mén)的目標(biāo)達(dá)成了，所有部門(mén)的 目標(biāo)累積起來(lái)，就意味著整個(gè)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。MBO主要是一些西方公司，特別是歐美公司采用的一種評(píng)估方式。B公司對(duì)它進(jìn)行了

5、本地化，從內(nèi)容和形式，都有些改變，但是最基本的東西沒(méi)有變，就是結(jié)果導(dǎo)向”這也是B公司的一個(gè)核心價(jià)值觀，就是說(shuō)在B公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結(jié)果，而不是過(guò)程。普通員工說(shuō)：MBO教我從日常工作中抬起頭來(lái)，著眼于大的目標(biāo)，通過(guò)規(guī)劃分解完成；MBO不只對(duì)公司有利，也促進(jìn)了個(gè)人進(jìn)步。這樣的考核方式從理論上來(lái)說(shuō)固然很好，但是實(shí)際操作起來(lái)是不是太繁瑣呢，員工有沒(méi)有意見(jiàn),B公司的市場(chǎng)推廣專(zhuān)員說(shuō)：說(shuō)實(shí)話，一開(kāi)始是不太適應(yīng)，主要是不理解 MBO的實(shí)質(zhì)。工作一段時(shí)間以 后，尤其是經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，我從起初的被動(dòng)接受，到現(xiàn)在已經(jīng)心悅誠(chéng)服了。因?yàn)?，這不只對(duì)公司有利， 它也是個(gè)人規(guī)劃的一部分。它讓你學(xué)會(huì)從眼前的瑣事中放

6、眼出去，著眼于大的目標(biāo)，再把它逐項(xiàng)分 解，落實(shí)到每天每月的工作中去。過(guò)去我認(rèn)為工作就是領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，自己沒(méi)有目標(biāo)和方 向，更談不上主動(dòng)性；而現(xiàn)在，我對(duì)自己每月做什么心中有數(shù)，充分地調(diào)動(dòng)了個(gè)人的能動(dòng)性。在這個(gè)過(guò)程中，我們每達(dá)成一個(gè)目標(biāo)都很有成就感，個(gè) 人的能力在不知不覺(jué)中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。這省勺過(guò)程是磨刀不誤砍柴工 吧?！盉公司的MBO考核之所以落到了實(shí)處，從方法上主要有兩個(gè)因素 ：一、雖然是結(jié)果導(dǎo)向，還是有 充分的溝通；二、績(jī)效考核指標(biāo)有三個(gè)特點(diǎn)：可持續(xù)、可達(dá)到、可量化。而最根本的，是這套考核制度 與其價(jià)值觀相適應(yīng)。B公司剛開(kāi)始實(shí)行 MBO考核的時(shí)候，確實(shí)還是有一些

7、阻力的，那么，為什么能夠一直貫徹下來(lái)呢第一，有充分的溝通。B公司把全年的總目標(biāo)、季度目標(biāo)都向全體員工宣講。每個(gè)部門(mén)也會(huì)把部 門(mén)目標(biāo)告訴員工。那么，每個(gè)員工都會(huì)有自己的理解，對(duì)自己應(yīng)該做些什么會(huì)有一些大致的考慮。 MBO實(shí)際上是確定了一個(gè)時(shí)間，讓員工和直接經(jīng)理坐下來(lái)，大概談一談上月完成得怎么樣，為什么，本月又要做什么，這就給了員工們參與整個(gè)部門(mén)的決策，或者說(shuō)有關(guān)自身的工作安排的一個(gè)機(jī)會(huì)。只 有員工的認(rèn)可度強(qiáng)了，整個(gè)目標(biāo)才會(huì)得到很好執(zhí)行。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不跟員工商 量，員工的積極性、認(rèn)可度就會(huì)比較差。所以 B公司的這種結(jié)果導(dǎo)向并不是單純地只看結(jié)果。這是 B 公司MBO本地化的最大特點(diǎn)

8、。四年來(lái)，B公司的MBO之所以能夠順利地推行下去，也因?yàn)橛袝r(shí)候員 工覺(jué)得 經(jīng)理是為我著想”，不是說(shuō)員工定了 10條目標(biāo)，經(jīng)理就順?biāo)浦?。如果?jīng)理覺(jué)得你完成不了 這么多工作，恐怕會(huì)影響到你的績(jī)效，反而會(huì)給你減一些。所以經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一 個(gè)責(zé)任，就是給下屬一個(gè)正確的工作量，共同完成團(tuán)體目標(biāo)，使員工保持長(zhǎng)期動(dòng)力。第二，B公司的MBO考核指標(biāo)有三個(gè)特點(diǎn)。一是可以持續(xù)的；二是通過(guò)努力可以達(dá)到的，不是一 伸手就能夠到；三是可以量化。MBO有兩種性質(zhì)的指標(biāo)：質(zhì)量與超越。比如說(shuō)你每個(gè)月都做財(cái)務(wù)報(bào)表， 那么MBO就卡你的質(zhì)量。你這個(gè)月完成了整個(gè)年度目標(biāo)的 10%那么下個(gè)月你要爭(zhēng)取做到15,這就 是

9、超越。雖然每個(gè)人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整個(gè)目標(biāo)的達(dá)成。如果某個(gè)員工盡了最大努力，只因?yàn)檫@樣那樣的原因最后的MBO值不理想，他肯定不那么開(kāi)心。但是因?yàn)橛谐浞值臏贤?，有前面的展望，有中間的跟蹤，有每月一次的REVIEW,給了員工很多參與的機(jī)會(huì)，另外B公司還組織一些培訓(xùn)，幫助員工達(dá)成 MBO。在這樣的前提下，如果員工沒(méi)有做好， 他往往會(huì)懇切地承認(rèn)是自己的問(wèn)題。比如，某位員工負(fù)責(zé)一個(gè)公關(guān)客戶(hù)，他為了維護(hù)好這個(gè)客戶(hù)，這個(gè)月要對(duì)其進(jìn)行10次訪問(wèn)，要拜訪一些媒體，要打電話，要發(fā)傳真，等等，這些在 MBO中都不會(huì)提及，管理者只看一項(xiàng)指標(biāo)，就是客戶(hù)服務(wù)的質(zhì)量，而這以客戶(hù)的評(píng)價(jià)為標(biāo)準(zhǔn)。如果客戶(hù)不認(rèn)

10、可，你做了什么都沒(méi)用。前些時(shí)候就有 一個(gè)例子，有一個(gè)客戶(hù)經(jīng)理做一個(gè)客戶(hù)項(xiàng)目，忙得星期六、星期天都沒(méi)有休息，每天晚上十一二點(diǎn) 才下班，最后卻由于種種原因，包括一些客觀原因，這個(gè)項(xiàng)目做砸了，客戶(hù)非常不滿意，還投訴到 管理層。那么，他這項(xiàng)工作的績(jī)效就是零，1都沒(méi)有，而這項(xiàng)工作占了他當(dāng)月 MBO的50,。最后他是 不舒服，因?yàn)槿耸×丝倳?huì)有一些挫折感的，但是他還是接受了，并沒(méi)有覺(jué)得公司的MBO系統(tǒng)有問(wèn)題。因?yàn)檎麄€(gè)系統(tǒng)他都參與了，他也認(rèn)可了這種價(jià)值體系。B公司業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)強(qiáng)調(diào)：我認(rèn)為，這四年我們能夠不間斷地推行 MBO系統(tǒng)，除了所說(shuō)的具體方 法之外，主要是有一個(gè)價(jià)值體系去支持它。這個(gè)價(jià)值體系包括三點(diǎn)：第

11、一是客戶(hù)滿意度，客戶(hù)滿意度我們不僅僅談外部客戶(hù)滿意度，也談內(nèi)部客戶(hù)滿意度，比如說(shuō)，支持部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的服務(wù)，也是 一種客戶(hù)關(guān)系。第二是團(tuán)隊(duì)精神，部門(mén)經(jīng)理對(duì)部門(mén)目標(biāo)負(fù)責(zé)，他在確定下屬的MBO時(shí)，就會(huì)根據(jù)部門(mén)目標(biāo)加以協(xié)調(diào)。因此MBO與團(tuán)隊(duì)精神并不矛盾。第三是結(jié)果導(dǎo)向。博能所有人必須首先認(rèn)可這個(gè) 價(jià)值的基石，才會(huì)認(rèn)可 MBO系統(tǒng)。所以MBO系統(tǒng)不是一個(gè)單獨(dú)的東西，它是構(gòu)建在一個(gè)價(jià)值基石 上?！眴⑿令B擁廠EBlf Pid aHW*Wl Mil PI附:B公司的MBO規(guī)程（有刪節(jié)，括號(hào)中為注釋?zhuān)┮?、目?biāo)的制定（一）、公司年度總目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)及其分解（分解到每一層、每個(gè)崗位。）（二）、個(gè)人崗位目標(biāo)制定的原

12、則及要點(diǎn)目標(biāo)應(yīng)盡可能具體、結(jié)果可評(píng)估，盡可能量化 （如時(shí)間、日期、金額、數(shù)量分等）綜合目標(biāo)可用階 段或期限表示；任務(wù)量適度，即經(jīng)過(guò)努力能夠達(dá)成；可對(duì)比，同一崗位、不同的人有可比性，體現(xiàn)公平 ；挑戰(zhàn)性，目標(biāo)需要努力才能達(dá)成；必須促進(jìn)工作的改善；上級(jí)目標(biāo)必須在下級(jí)目標(biāo)之前制定，上下目標(biāo)保持一致性，避免目標(biāo)重復(fù)或斷層。（三）、個(gè)人崗位目標(biāo)制定的步驟上級(jí)向下級(jí)說(shuō)明自己當(dāng)月的目標(biāo)；上級(jí)請(qǐng)下級(jí)設(shè)立自己的重點(diǎn)目標(biāo)；上級(jí)請(qǐng)下級(jí)設(shè)定目標(biāo)計(jì)劃書(shū)；檢查下級(jí)目標(biāo)書(shū)；與下級(jí)談話，決定其目標(biāo)（此工作必須在每月5日之前完成）（四）、目標(biāo)內(nèi)容（每項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)包括數(shù)量目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、時(shí)限目標(biāo)、成本目標(biāo)四方面的內(nèi)容。）這家顧問(wèn)公司（

13、姑且稱(chēng)之為B公司）成立于1992年，是一家提供綜合性市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)解決方案的咨詢(xún)機(jī) 構(gòu)，現(xiàn)有員工50余人。除了一般的公關(guān)、廣告業(yè)務(wù)外，其特色是以市場(chǎng)研究作為前期的切入點(diǎn)，幫 助企業(yè)分析現(xiàn)狀和它尚未進(jìn)入的新市場(chǎng)的一些問(wèn)題，提出相應(yīng)的解決方案。B公司的績(jī)效考核制度已經(jīng)成為了其管理核心，與業(yè)務(wù)方向、價(jià)值觀融為一體，因而卓有成效?？?jī)效考核體系包括每月的 MBO（MANAGEMENT BY OBJEC,T目標(biāo)管理）評(píng)估（被評(píng)估人：全體員工）、 季度優(yōu)秀員工評(píng)選、年終考核（被評(píng)估人：中、高層管理人員）和年度優(yōu)秀經(jīng)理人評(píng)選（對(duì)象:部門(mén)經(jīng)理） 等。其中每月一次的MBO評(píng)估是基礎(chǔ)。績(jī)效考核有兩個(gè)目的，一是提高整體績(jī)效

14、水平，評(píng)估應(yīng)是建設(shè)性的，有利于個(gè)人的職業(yè)發(fā)展；二是對(duì)員工進(jìn)行甄別與區(qū)分：使優(yōu)秀人才脫穎而出，對(duì)大多數(shù)人要求循序漸進(jìn)，同時(shí)淘汰不適合的人員。現(xiàn)在B公司從形式上有一個(gè)很正規(guī)的 三聯(lián)單”式的MBO計(jì)劃書(shū)，每個(gè)員工每月都要與其直接經(jīng)理 溝通，共同確定自己下個(gè)月的工作目標(biāo)（逐項(xiàng)量化），并對(duì)上個(gè)月的完成情況進(jìn)行打分。最后形成的這 套一式三份的計(jì)劃書(shū)由員工本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。 MBO的評(píng)估結(jié)果與當(dāng)月獎(jiǎng)金 直接掛鉤。如果MBO所列的各項(xiàng)目標(biāo)全部完成，該員工即可得到相當(dāng)于其基本工資 40%勺獎(jiǎng)金。B公司實(shí)施MBO考核制度已經(jīng)四年了，一直在不斷完善。1999年度的MBO計(jì)劃書(shū)只反映對(duì)每一項(xiàng) 任務(wù)

15、完成情況的打分，在打分過(guò)程中，員工肯定要和直接經(jīng)理溝通，他的直接經(jīng)理知道他的具體情 況，但是別人，人力資源部就不清楚了。從 2000年開(kāi)始，公司要求員工對(duì)他當(dāng)月 MBO表中所列每個(gè) 項(xiàng)目的完成情況都做一個(gè)小結(jié)，附在其 MBO計(jì)劃書(shū)之后。這樣，就能更具體地了解他做了什么，完 成情況怎樣，而不只是得到一個(gè)抽象的得分?jǐn)?shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門(mén) 的人員業(yè)績(jī)。原先，在人力資源部，全體員工的 MBO計(jì)劃書(shū)是按月存放在一起的；今年人力資源部給 每個(gè)員工都建了一個(gè)MBO檔案，存放其每月的MBO計(jì)劃書(shū)，這樣就更便于了解一個(gè)人的成長(zhǎng)和對(duì)公 司的貢獻(xiàn)。管理者說(shuō)：考核制度應(yīng)適應(yīng)公司的業(yè)務(wù)定位;

16、考核是為了公司整體目標(biāo)的完成；考核制度應(yīng)架構(gòu)于整個(gè)公司的價(jià)值觀之上每個(gè)公司每年肯定都會(huì)有一個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，對(duì)很多公司來(lái)講，這個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)可能就是大家經(jīng)常反復(fù) 嘮叨，但是并沒(méi)有一套方法論，把它分解到細(xì)節(jié)上、分解到每個(gè)人每個(gè)時(shí)段的工作中。通過(guò)MBO這種體系，就可以把公司的整體目標(biāo)分解到底下的部門(mén)，分解到組，然后由組到人；那么，每個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成了，也就意味著組的目標(biāo)達(dá)成了，組的目標(biāo)達(dá)成了，也就是部門(mén)的目標(biāo)達(dá)成了，所有部門(mén)的 目標(biāo)累積起來(lái)，就意味著整個(gè)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。MBO主要是一些西方公司，特別是歐美公司采用的一種評(píng)估方式。B公司對(duì)它進(jìn)行了本地化，從內(nèi)容和形式，都有些改變，但是最基本的東西沒(méi)有變，就是

17、結(jié)果導(dǎo)向”這也是B公司的一個(gè)核心價(jià)值觀，就是說(shuō)在B公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結(jié)果，而不是過(guò)程。普通員工說(shuō)：MBO教我從日常工作中抬起頭來(lái)，著眼于大的目標(biāo)，通過(guò)規(guī)劃分解完成；MBO不只對(duì)公司有利，也促進(jìn)了個(gè)人進(jìn)步。這樣的考核方式從理論上來(lái)說(shuō)固然很好，但是實(shí)際操作起來(lái)是不是太繁瑣呢，員工有沒(méi)有意見(jiàn),B公司的市場(chǎng)推廣專(zhuān)員說(shuō)：說(shuō)實(shí)話，一開(kāi)始是不太適應(yīng)，主要是不理解 MBO的實(shí)質(zhì)。工作一段時(shí)間以 后，尤其是經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，我從起初的被動(dòng)接受，到現(xiàn)在已經(jīng)心悅誠(chéng)服了。因?yàn)?，這不只對(duì)公司有利， 它也是個(gè)人規(guī)劃的一部分。它讓你學(xué)會(huì)從眼前的瑣事中放眼出去，著眼于大的目標(biāo)，再把它逐項(xiàng)分 解，落實(shí)到每天每月的工作

18、中去。過(guò)去我認(rèn)為工作就是領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，自己沒(méi)有目標(biāo)和方 向，更談不上主動(dòng)性；而現(xiàn)在，我對(duì)自己每月做什么心中有數(shù)，充分地調(diào)動(dòng)了個(gè)人的能動(dòng)性。在這個(gè) 過(guò)程中，我們每達(dá)成一個(gè)目標(biāo)都很有成就感，個(gè)人的能力在不知不覺(jué)中也有了很大提高。古人云：-日三省吾身。這 省勺過(guò)程是 磨刀不誤砍柴工吧?！盉公司的MBO考核之所以落到了實(shí)處，從方法上主要有兩個(gè)因素 ：一、雖然是結(jié)果導(dǎo)向，還是有 充分的溝通；二、績(jī)效考核指標(biāo)有三個(gè)特點(diǎn)：可持續(xù)、可達(dá)到、可量化。而最根本的，是這套考核制度 與其價(jià)值觀相適應(yīng)。B公司剛開(kāi)始實(shí)行 MBO考核的時(shí)候，確實(shí)還是有一些阻力的，那么，為什么能夠一直貫徹下來(lái)呢第一，有充分的溝通。B

19、公司把全年的總目標(biāo)、季度目標(biāo)都向全體員工宣講。每個(gè)部門(mén)也會(huì)把部 門(mén)目標(biāo)告訴員工。那么，每個(gè)員工都會(huì)有自己的理解，對(duì)自己應(yīng)該做些什么會(huì)有一些大致的考慮。 MBO實(shí)際上是確定了一個(gè)時(shí)間，讓員工和直接經(jīng)理坐下來(lái)，大概談一談上月完成得怎么樣，為什么，本月又要做什么，這就給了員工們參與整個(gè)部門(mén)的決策，或者說(shuō)有關(guān)自身的工作安排的一個(gè)機(jī)會(huì)。只 有員工的認(rèn)可度強(qiáng)了，整個(gè)目標(biāo)才會(huì)得到很好執(zhí)行。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不跟員工商 量，員工的積極性、認(rèn)可度就會(huì)比較差。所以 B公司的這種結(jié)果導(dǎo)向并不是單純地只看結(jié)果。這是B公司MBO本地化的最大特點(diǎn)。四年來(lái)，B公司的MBO之所以能夠順利地推行下去，也因?yàn)橛袝r(shí)候員

20、 工覺(jué)得 經(jīng)理是為我著想”，不是說(shuō)員工定了 10條目標(biāo)，經(jīng)理就順?biāo)浦?。如果?jīng)理覺(jué)得你完成不了 這么多工作，恐怕會(huì)影響到你的績(jī)效，反而會(huì)給你減一些。所以經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一 個(gè)責(zé)任，就是給下屬一個(gè)正確的工作量，共同完成團(tuán)體目標(biāo)，使員工保持長(zhǎng)期動(dòng)力。第二，B公司的MBO考核指標(biāo)有三個(gè)特點(diǎn)。一是可以持續(xù)的；二是通過(guò)努力可以達(dá)到的，不是一 伸手就能夠到；三是可以量化。MBO有兩種性質(zhì)的指標(biāo)：質(zhì)量與超越。比如說(shuō)你每個(gè)月都做財(cái)務(wù)報(bào)表， 那么MBO就卡你的質(zhì)量。你這個(gè)月完成了整個(gè)年度目標(biāo)的 10%那么下個(gè)月你要爭(zhēng)取做到15,這就 是超越。雖然每個(gè)人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整個(gè)目標(biāo)的

21、達(dá)成。如果某個(gè)員工盡了最大努力，只因?yàn)檫@樣那樣的原因最后的MBO值不理想，他肯定不啟辛93擁廠13wfgtow 具上上那么開(kāi)心。但是因?yàn)橛谐浞值臏贤?，有前面的展望，有中間的跟蹤，有每月一次的 REVIEW給 了員工很多參與的機(jī)會(huì)，另外 B公司還組織一些培訓(xùn)，幫助員工達(dá)成 MBO。在這樣的前提下，如果 員工沒(méi)有做好，他往往會(huì)懇切地承認(rèn)是自己的問(wèn)題。比如，某位員工負(fù)責(zé)一個(gè)公關(guān)客戶(hù)，他為了維護(hù)好這個(gè)客戶(hù)，這個(gè)月要對(duì)其進(jìn)行10次訪問(wèn)，要拜訪一些媒體，要打電話，要發(fā)傳真，等等，這些在 MBO中都不會(huì)提及，管理者只看一項(xiàng)指標(biāo)，就是 客戶(hù)服務(wù)的質(zhì)量，而這以客戶(hù)的評(píng)價(jià)為標(biāo)準(zhǔn)。如果客戶(hù)不認(rèn)可，你做了什么都沒(méi)用。

22、前些時(shí)候就有一個(gè)例子，有一個(gè)客戶(hù)經(jīng)理做一個(gè)客戶(hù)項(xiàng)目，忙得星期六、星期天都沒(méi)有休息，每天晚上十一二點(diǎn) 才下班，最后卻由于種種原因，包括一些客觀原因，這個(gè)項(xiàng)目做砸了，客戶(hù)非常不滿意，還投訴到 管理層。那么，他這項(xiàng)工作的績(jī)效就是零，1都沒(méi)有，而這項(xiàng)工作占了他當(dāng)月 MBO的50,。最后他是 不舒服，因?yàn)槿耸×丝倳?huì)有一些挫折感的，但是他還是接受了，并沒(méi)有覺(jué)得公司的MBO系統(tǒng)有問(wèn)題。因?yàn)檎麄€(gè)系統(tǒng)他都參與了，他也認(rèn)可了這種價(jià)值體系。B公司業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)強(qiáng)調(diào)：我認(rèn)為，這四年我們能夠不間斷地推行 MBO系統(tǒng)，除了所說(shuō)的具體方 法之外，主要是有一個(gè)價(jià)值體系去支持它。這個(gè)價(jià)值體系包括三點(diǎn)：第一是客戶(hù)滿意度，客戶(hù)滿意

23、度我們不僅僅談外部客戶(hù)滿意度，也談內(nèi)部客戶(hù)滿意度，比如說(shuō)，支持部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的服務(wù)，也是 一種客戶(hù)關(guān)系。第二是團(tuán)隊(duì)精神，部門(mén)經(jīng)理對(duì)部門(mén)目標(biāo)負(fù)責(zé)，他在確定下屬的MBO時(shí)，就會(huì)根據(jù)部門(mén)目標(biāo)加以協(xié)調(diào)。因此MBO與團(tuán)隊(duì)精神并不矛盾。第三是結(jié)果導(dǎo)向。博能所有人必須首先認(rèn)可這個(gè) 價(jià)值的基石，才會(huì)認(rèn)可 MBO系統(tǒng)。所以MBO系統(tǒng)不是一個(gè)單獨(dú)的東西，它是構(gòu)建在一個(gè)價(jià)值基石 上。”附:B公司的MBO規(guī)程（有刪節(jié)，括號(hào)中為注釋?zhuān)┮?、目?biāo)的制定（一）、公司年度總目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)及其分解（分解到每一層、每個(gè)崗位。）（二）、個(gè)人崗位目標(biāo)制定的原則及要點(diǎn)目標(biāo)應(yīng)盡可能具體、結(jié)果可評(píng)估，盡可能量化 （如時(shí)間、日期、金額、數(shù)量分

24、等）綜合目標(biāo)可用階 段或期限表示；任務(wù)量適度，即經(jīng)過(guò)努力能夠達(dá)成；可對(duì)比，同一崗位、不同的人有可比性，體現(xiàn)公平 ；挑戰(zhàn)性，目標(biāo)需要努力才能達(dá)成；必須促進(jìn)工作的改善；上級(jí)目標(biāo)必須在下級(jí)目標(biāo)之前制定，上下目標(biāo)保持一致性，避免目標(biāo)重復(fù)或斷層。（三）、個(gè)人崗位目標(biāo)制定的步驟上級(jí)向下級(jí)說(shuō)明自己當(dāng)月的目標(biāo)；上級(jí)請(qǐng)下級(jí)設(shè)立自己的重點(diǎn)目標(biāo)；上級(jí)請(qǐng)下級(jí)設(shè)定目標(biāo)計(jì)劃書(shū)；檢查下級(jí)目標(biāo)書(shū)；與下級(jí)談話，決定其目標(biāo)（此工作必須在每月5日之前完成）。（四）、目標(biāo)內(nèi)容（每項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)包括數(shù)量目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、時(shí)限目標(biāo)、成本目標(biāo)四方面的內(nèi)容。）這家顧問(wèn)公司（姑且稱(chēng)之為B公司）成立于1992年，是一家提供綜合性市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)解決方案的咨詢(xún)機(jī)

25、 構(gòu)，現(xiàn)有員工50余人。除了一般的公關(guān)、廣告業(yè)務(wù)外，其特色是以市場(chǎng)研究作為前期的切入點(diǎn)，幫 助企業(yè)分析現(xiàn)狀和它尚未進(jìn)入的新市場(chǎng)的一些問(wèn)題，提出相應(yīng)的解決方案。B公司的績(jī)效考核制度已經(jīng)成為了其管理核心，與業(yè)務(wù)方向、價(jià)值觀融為一體，因而卓有成效績(jī)效考核體系包括每月的 MBO（MANAGEMENT BY OBJEC,T目標(biāo)管理）評(píng)估（被評(píng)估人:全體員工）、季度優(yōu)秀員工評(píng)選、年終考核（被評(píng)估人：中、高層管理人員）和年度優(yōu)秀經(jīng)理 人評(píng)選（對(duì)象:部門(mén)經(jīng)理）等。其中每月一次的MBO評(píng)估是基礎(chǔ)?？?jī)效考核有兩個(gè)目的，一是提高整體績(jī)效水平，評(píng)估應(yīng)是建設(shè)性的，有利于個(gè)人的職業(yè)發(fā)展；二是對(duì)員工進(jìn)行甄別與區(qū)分：使優(yōu)秀人

26、才脫穎而出，對(duì)大多數(shù)人要求循序漸進(jìn)，同時(shí)淘汰不適合的人員。現(xiàn)在B公司從形式上有一個(gè)很正規(guī)的 三聯(lián)單”式的MBO計(jì)劃書(shū)，每個(gè)員工每月都要與其直接經(jīng)理 溝通，共同確定自己下個(gè)月的工作目標(biāo)（逐項(xiàng)量化），并對(duì)上個(gè)月的完成情況進(jìn)行打分。最后形成的這 套一式三份的計(jì)劃書(shū)由員工本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。 MBO的評(píng)估結(jié)果與當(dāng)月獎(jiǎng)金 直接掛鉤。如果MBO所列的各項(xiàng)目標(biāo)全部完成，該員工即可得到相當(dāng)于其基本工資 40%勺獎(jiǎng)金。B公司實(shí)施MBO考核制度已經(jīng)四年了，一直在不斷完善。1999年度的MBO計(jì)劃書(shū)只反映對(duì)每一項(xiàng) 任務(wù)完成情況的打分，在打分過(guò)程中，員工肯定要和直接經(jīng)理溝通，他的直接經(jīng)理知道他的具體

27、情 況，但是別人，人力資源部就不清楚了。從 2000年開(kāi)始，公司要求員工對(duì)他當(dāng)月 MBO表中所列每個(gè) 項(xiàng)目的完成情況都做一個(gè)小結(jié)，附在其 MBO計(jì)劃書(shū)之后。這樣，就能更具體地了解他做了什么，完 成情況怎樣，而不只是得到一個(gè)抽象的得分?jǐn)?shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門(mén) 的人員業(yè)績(jī)。原先，在人力資源部，全體員工的 MBO計(jì)劃書(shū)是按月存放在一起的；今年人力資源部給 每個(gè)員工都建了一個(gè)MBO檔案，存放其每月的MBO計(jì)劃書(shū)，這樣就更便于了解一個(gè)人的成長(zhǎng)和對(duì)公 司的貢獻(xiàn)。管理者說(shuō)：考核制度應(yīng)適應(yīng)公司的業(yè)務(wù)定位;考核是為了公司整體目標(biāo)的完成；考核制度應(yīng)架構(gòu)于整個(gè)公司的價(jià)值觀之上每個(gè)公司每年肯

28、定都會(huì)有一個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，對(duì)很多公司來(lái)講，這個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)可能就是大家經(jīng)常反復(fù) 嘮叨，但是并沒(méi)有一套方法論，把它分解到細(xì)節(jié)上、分解到每個(gè)人每個(gè)時(shí)段的工作中。通過(guò)MBO這種體系，就可以把公司的整體目標(biāo)分解到底下的部門(mén)，分解到組，然后由組到人；那么，每個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成了，也就意味著組的目標(biāo)達(dá)成了，組的目標(biāo)達(dá)成了，也就是部門(mén)的目標(biāo)達(dá)成了，所有部門(mén)的 目標(biāo)累積起來(lái)，就意味著整個(gè)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。MBO主要是一些西方公司，特別是歐美公司采用的一種評(píng)估方式。B公司對(duì)它進(jìn)行了本地化，從內(nèi)容和形式，都有些改變，但是最基本的東西沒(méi)有變，就是結(jié)果導(dǎo)向”這也是B公司的一個(gè)核心價(jià)值觀，就是說(shuō)在B公司重視功勞，而不看重苦勞，著

29、眼的是結(jié)果，而不是過(guò)程。普通員工說(shuō)：MBO教我從日常工作中抬起頭來(lái)，著眼于大的目標(biāo)，通過(guò)規(guī)劃分解完成；MBO不只對(duì)公司有利，也促進(jìn)了個(gè)人進(jìn)步。這樣的考核方式從理論上來(lái)說(shuō)固然很好，但是實(shí)際操作起來(lái)是不是太繁瑣呢，員工有沒(méi)有意見(jiàn),B公司的市場(chǎng)推廣專(zhuān)員說(shuō)：說(shuō)實(shí)話，一開(kāi)始是不太適應(yīng)，主要是不理解 MBO的實(shí)質(zhì)。工作一段時(shí)間以 后，尤其是經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，我從起初的被動(dòng)接受，到現(xiàn)在已經(jīng)心悅誠(chéng)服了。因?yàn)?，這不只對(duì)公司有利， 它也是個(gè)人規(guī)劃的一部分。它讓你學(xué)會(huì)從眼前的瑣事中放眼出去，著眼于大的目標(biāo)，再把它逐項(xiàng)分 解，落實(shí)到每天每月的工作中去。過(guò)去我認(rèn)為工作就是領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，自己沒(méi)有目標(biāo)和方 向，更談不上主動(dòng)

30、性；而現(xiàn)在，我對(duì)自己每月做什么心中有數(shù)，充分地調(diào)動(dòng)了個(gè)人的能動(dòng)性。在這個(gè) 過(guò)程中，我們每達(dá)成一個(gè)目標(biāo)都很有成就感，個(gè)人的能力在不知不覺(jué)中也有了很大提高。古人云：-日三省吾身。這 省勺過(guò)程是 磨刀不誤砍柴工吧?！盉公司的MBO考核之所以落到了實(shí)處，從方法上主要有兩個(gè)因素 ：一、雖然是結(jié)果導(dǎo)向，還是有 充分的溝通；二、績(jī)效考核指標(biāo)有三個(gè)特點(diǎn)：可持續(xù)、可達(dá)到、可量化。而最根本的，是這套考核制度 與其價(jià)值觀相適應(yīng)。B公司剛開(kāi)始實(shí)行MBO考核的時(shí)候，確實(shí)還是有一些阻力的，那么，為什么能夠一直斤;辛顧？19廠13貫徹下來(lái)呢，第一，有充分的溝通。B公司把全年的總目標(biāo)、季度目標(biāo)都向全體員工宣講。每個(gè)部門(mén)也會(huì)把

31、部 門(mén)目標(biāo)告訴員工。那么，每個(gè)員工都會(huì)有自己的理解，對(duì)自己應(yīng)該做些什么會(huì)有一些大致的考慮。 MBO實(shí)際上是確定了一個(gè)時(shí)間，讓員工和直接經(jīng)理坐下來(lái)，大概談一談上月完成得怎么樣，為什么，本月又要做什么，這就給了員工們參與整個(gè)部門(mén)的決策，或者說(shuō)有關(guān)自身的工作安排的一個(gè)機(jī)會(huì)。只 有員工的認(rèn)可度強(qiáng)了，整個(gè)目標(biāo)才會(huì)得到很好執(zhí)行。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不跟員工商 量，員工的積極性、認(rèn)可度就會(huì)比較差。所以 B公司的這種結(jié)果導(dǎo)向并不是單純地只看結(jié)果。這是 B 公司MBO本地化的最大特點(diǎn)。四年來(lái)，B公司的MBO之所以能夠順利地推行下去，也因?yàn)橛袝r(shí)候員 工覺(jué)得 經(jīng)理是為我著想”，不是說(shuō)員工定了 10條目標(biāo)，

32、經(jīng)理就順?biāo)浦邸Ｈ绻?jīng)理覺(jué)得你完成不了 這么多工作，恐怕會(huì)影響到你的績(jī)效，反而會(huì)給你減一些。所以經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一 個(gè)責(zé)任，就是給下屬一個(gè)正確的工作量，共同完成團(tuán)體目標(biāo)，使員工保持長(zhǎng)期動(dòng)力。第二，B公司的MBO考核指標(biāo)有三個(gè)特點(diǎn)。一是可以持續(xù)的；二是通過(guò)努力可以達(dá)到的，不是一 伸手就能夠到；三是可以量化。MBO有兩種性質(zhì)的指標(biāo)：質(zhì)量與超越。比如說(shuō)你每個(gè)月都做財(cái)務(wù)報(bào)表， 那么MBO就卡你的質(zhì)量。你這個(gè)月完成了整個(gè)年度目標(biāo)的10%那么下個(gè)月你要爭(zhēng)取做到15,這就是超越。雖然每個(gè)人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整個(gè)目標(biāo)的達(dá)成。如果某個(gè)員工盡了最大努力，只因?yàn)檫@樣那樣的原因最后的MBO值不理想，他肯定不那么開(kāi)心。但是因?yàn)橛谐浞值臏贤ǎ星懊娴恼雇?，有中間的跟蹤，有每月一次的REVIEW,給了員工很多參與