倒三角簡介說明綜述

1、建立建立“倒三角形倒三角形”組織結(jié)構(gòu)，在內(nèi)部推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)，在內(nèi)部推進(jìn)“自主經(jīng)營體自主經(jīng)營體”。打破打破原來的職能部原來的職能部門門，各個(gè)部門在自主經(jīng)營體里結(jié)成整體，獨(dú)立核算，對市場指標(biāo)承擔(dān)完全的責(zé)各個(gè)部門在自主經(jīng)營體里結(jié)成整體，獨(dú)立核算，對市場指標(biāo)承擔(dān)完全的責(zé)任，任，實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)在創(chuàng)造市場價(jià)值在創(chuàng)造市場價(jià)值同時(shí)實(shí)現(xiàn)同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。自身的價(jià)值。 “創(chuàng)造用戶價(jià)值創(chuàng)造用戶價(jià)值”為核心的為核心的“倒三角倒三角”架構(gòu)架構(gòu)張總在做張總在做要永遠(yuǎn)要永遠(yuǎn)“自以為非自以為非”報(bào)告時(shí)說：報(bào)告時(shí)說： 按照職能管理原則按照職能管理原則, ,組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是金字塔型的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是金字塔型的, ,是一個(gè)正三角是一個(gè)正三角

2、, ,企業(yè)最高領(lǐng)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)在最上面導(dǎo)在最上面, ,然后是次要領(lǐng)導(dǎo)然后是次要領(lǐng)導(dǎo), ,然后是一級級領(lǐng)導(dǎo)下來然后是一級級領(lǐng)導(dǎo)下來, ,到最下邊一定是員工。但到最下邊一定是員工。但是員工面對的就是客戶?？蛻羲从车膯栴}員工要逐級反映上去是員工面對的就是客戶?？蛻羲从车膯栴}員工要逐級反映上去, ,領(lǐng)導(dǎo)再做決策領(lǐng)導(dǎo)再做決策下來下來, ,這里面除了內(nèi)部的消耗外還有一個(gè)很大的問題是不能夠非常好地直面市場、這里面除了內(nèi)部的消耗外還有一個(gè)很大的問題是不能夠非常好地直面市場、快速做出決策?？焖僮龀鰶Q策。 現(xiàn)在就把這個(gè)三角形倒過來現(xiàn)在就把這個(gè)三角形倒過來, ,變成倒三角?？蛻粼谧钌厦孀兂傻谷恰？蛻粼谧钌厦?

3、,然后是一線經(jīng)理、然后是一線經(jīng)理、員工直面客戶員工直面客戶, ,最后一級級下來最后一級級下來, ,最高領(lǐng)導(dǎo)成了最下面的了。這樣企業(yè)的最高領(lǐng)最高領(lǐng)導(dǎo)成了最下面的了。這樣企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)從原來的發(fā)號施令變成在最下端為一線經(jīng)理提供資源。所有的部門在這當(dāng)中導(dǎo)從原來的發(fā)號施令變成在最下端為一線經(jīng)理提供資源。所有的部門在這當(dāng)中都為了一線經(jīng)理和客戶提供資源都為了一線經(jīng)理和客戶提供資源, ,從發(fā)號施令者變成提供資源者。從發(fā)號施令者變成提供資源者。 集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)部門因?yàn)槎家鎸蛻艏瘓F(tuán)內(nèi)部的各個(gè)部門因?yàn)槎家鎸蛻? ,所以要打破各部門間的壁壘所以要打破各部門間的壁壘, ,我們叫我們叫做自主經(jīng)營體做自主經(jīng)營體,

4、 ,大家共同來達(dá)到客戶的價(jià)值。大家共同來達(dá)到客戶的價(jià)值。張總在中國品牌節(jié)報(bào)告時(shí)說：張總在中國品牌節(jié)報(bào)告時(shí)說： 所謂所謂“正三角正三角”就是直線職能式管理，像一個(gè)階梯一樣，最高的領(lǐng)導(dǎo)在最上就是直線職能式管理，像一個(gè)階梯一樣，最高的領(lǐng)導(dǎo)在最上面，然后一層一層的往下，員工在最下面?，F(xiàn)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是面，然后一層一層的往下，員工在最下面。現(xiàn)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是“倒三角倒三角”，員工在第一層，員工直接面對用戶，由一線經(jīng)理去創(chuàng)造用戶需求，所有領(lǐng)導(dǎo)在為員工在第一層，員工直接面對用戶，由一線經(jīng)理去創(chuàng)造用戶需求，所有領(lǐng)導(dǎo)在為員工提供支持。以前是眾多領(lǐng)導(dǎo)指揮員工，現(xiàn)在變成來支持員工滿足用戶需求，員工提供支持。以前

5、是眾多領(lǐng)導(dǎo)指揮員工，現(xiàn)在變成來支持員工滿足用戶需求，這是巨大的不同?，F(xiàn)在，很多國外的商學(xué)院對這個(gè)很感興趣，都來探索想把它作這是巨大的不同?，F(xiàn)在，很多國外的商學(xué)院對這個(gè)很感興趣，都來探索想把它作為一個(gè)創(chuàng)新的案例。為一個(gè)創(chuàng)新的案例。張總關(guān)于張總關(guān)于“倒三角倒三角”組織架構(gòu)的闡述組織架構(gòu)的闡述戰(zhàn)略落地線(對賭)：提供資源和機(jī)制，抓住機(jī)會，幫經(jīng)營體成功戰(zhàn)略企劃線(價(jià)值主張)：市場企劃，創(chuàng)造機(jī)會，競爭力提升國美國美終端經(jīng)營體終端經(jīng)營體蘇寧蘇寧終端經(jīng)營體終端經(jīng)營體Lowes終端經(jīng)營體終端經(jīng)營體38個(gè)大客戶個(gè)大客戶326個(gè)個(gè)對開門經(jīng)營體對開門經(jīng)營體SCM流程161模式供應(yīng)鏈經(jīng)營體機(jī)制KPI：零庫存PLM流程

6、創(chuàng)新型號經(jīng)營體機(jī)制KPI：單模具競爭力、質(zhì)量返修率PMS創(chuàng)新流程用戶創(chuàng)新機(jī)制單型號競爭力提升機(jī)制企劃經(jīng)營體機(jī)制KPI：單型號競爭力人單酬合一機(jī)制盈利模式客戶經(jīng)營體機(jī)制KPI：經(jīng)營體達(dá)標(biāo)率人單合一、人店合一體系內(nèi)外勤機(jī)制KPI：收入、利潤、增長、份額38個(gè)市場經(jīng)營體個(gè)市場經(jīng)營體35農(nóng)村農(nóng)村經(jīng)營體經(jīng)營體企劃企劃財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)營銷營銷訂單訂單物流物流人力人力PL長長研發(fā)經(jīng)營體研發(fā)經(jīng)營體9個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈經(jīng)營體供應(yīng)鏈經(jīng)營體16個(gè)個(gè)企劃經(jīng)營體企劃經(jīng)營體8個(gè)個(gè)4農(nóng)村客戶農(nóng)村客戶肥城經(jīng)營體肥城經(jīng)營體（產(chǎn)品代表）（產(chǎn)品代表）12 用戶用戶零庫存下即需即供推進(jìn)倒三角體系零庫存下即需即供推進(jìn)倒三角體系1對內(nèi)承諾市場目標(biāo)和零庫

7、存對外承諾價(jià)值主張，并對賭雙贏2承諾價(jià)值主張落地方案資源、模式、流程保障咬合：單型號競爭力承諾領(lǐng)先性 模塊化研發(fā)提升質(zhì)量、成本、速度及成套競爭力整合資源KPI：單模塊競爭力、研發(fā)速度承諾即需即制 161周單模式實(shí)現(xiàn)“三定”整合資源KPI：訂單履約率100%、周轉(zhuǎn)天數(shù)7天、庫齡14天平臺經(jīng)營體平臺經(jīng)營體8戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略地圖盈利模式市場企劃機(jī)會捕獲價(jià)值主張機(jī)制創(chuàng)新資源創(chuàng)新零庫存零冗員零簽字模塊經(jīng)營體模塊經(jīng)營體BM經(jīng)營體經(jīng)營體線體經(jīng)營體線體經(jīng)營體承諾：抓用戶需求的平臺模式幫他成功承諾咬合承諾差異化 提升單型號競爭力KPI：單型號銷量100萬臺整合資源承諾預(yù)算體系和激勵(lì)機(jī)制KPI：費(fèi)用效率 、人均效率

8、、利潤率通過人單酬賬戶打通全流通過人單酬賬戶打通全流程面對同一目標(biāo)程面對同一目標(biāo)服務(wù)卡服務(wù)卡主卡主卡動力卡動力卡業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)目目標(biāo)標(biāo)關(guān)關(guān)鍵鍵任任務(wù)務(wù)員員工工管管理理個(gè)個(gè)人人發(fā)發(fā)展展人力人力財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)67運(yùn)營體系運(yùn)營體系倒逼體系倒逼體系一線經(jīng)理一線經(jīng)理倒逼全流程倒逼全流程倒逼到倒逼到L3損失掛定損失掛定倒逼倒逼PL長長一二級市場經(jīng)營體一二級市場經(jīng)營體三四級市場經(jīng)營體三四級市場經(jīng)營體海外大客戶經(jīng)營體海外大客戶經(jīng)營體模塊化模塊化線體經(jīng)營體線體經(jīng)營體聚焦聚焦抓全流程的倒逼和承諾機(jī)制使倒三角體系落地抓全流程的倒逼和承諾機(jī)制使倒三角體系落地目標(biāo)體系目標(biāo)體系對賭工貿(mào)內(nèi)外勤體系短短信信日日清清體體系系倒倒逼逼體體系

9、系數(shù)數(shù)路路人人競爭力目標(biāo)競爭力目標(biāo)市場競市場競爭力爭力供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈競爭力競爭力研發(fā)競研發(fā)競爭力爭力市場部內(nèi)外勤體系一線經(jīng)營體承諾：承諾：當(dāng)?shù)鼗Y源創(chuàng)新及營銷方案承諾：承諾：營銷方案承諾：承諾：創(chuàng)新模式和機(jī)制承諾：承諾：產(chǎn)品競爭力承諾：承諾：產(chǎn)品上市時(shí)間和質(zhì)量、成本承諾：承諾：客戶響應(yīng)速度和質(zhì)量、成本承諾：承諾：單型號質(zhì)量競爭力冰箱國內(nèi)市場部倒三角的轉(zhuǎn)變冰箱國內(nèi)市場部倒三角的轉(zhuǎn)變以前：正三角以前：正三角市場部長發(fā)號施令，從大數(shù)反應(yīng)的問題出發(fā)進(jìn)行決策各部門負(fù)責(zé)人承接上層指令執(zhí)行，對各自大數(shù)進(jìn)行分析并獨(dú)立決策工貿(mào)產(chǎn)品總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品代表以考核為導(dǎo)向，疲于應(yīng)付總部指令終端執(zhí)行力、競爭力差，問題不能

10、及時(shí)閉環(huán)n市場部長對近期工作沒有建立起高效的日清閉環(huán)機(jī)制n市場部對未來的戰(zhàn)略規(guī)劃不系統(tǒng)，落地執(zhí)行差n分析大數(shù)導(dǎo)致無法體現(xiàn)出區(qū)域差異，決策導(dǎo)向有偏差n終端一線經(jīng)理執(zhí)行差，問題反饋總部的渠道沒有搭建n最終用戶的需求和市場部長的決策偏差，運(yùn)轉(zhuǎn)不暢現(xiàn)在：倒三角現(xiàn)在：倒三角第一個(gè)倒三角：產(chǎn)品總監(jiān)對客戶 工貿(mào)的內(nèi)外勤體系第二個(gè)倒三角：總部對工貿(mào) 工貿(mào)S&OP體系第三個(gè)倒三角：市場部長對各分部門 總部內(nèi)外勤、S&OP體系整體倒三角：PL長對市場部 本部內(nèi)外勤機(jī)制、產(chǎn)銷協(xié)同體系n終端一線經(jīng)理倒逼問題反饋有閉環(huán)渠道，資源有的放矢n理順工貿(mào)和總部產(chǎn)銷協(xié)同節(jié)奏，有針對性的研究差異化保障措施n主動總結(jié)分析終端出現(xiàn)的問題，研究全國復(fù)制推廣的優(yōu)秀模式n系統(tǒng)研究09年終端問題，合理規(guī)劃10年市場戰(zhàn)略的落地執(zhí)行計(jì)劃n對產(chǎn)品、渠道主動輸出遠(yuǎn)景規(guī)劃，協(xié)同全流程事前保障PL長