明鑫集團(tuán)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

1、明鑫集團(tuán)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)住院58 歲的江西明鑫企業(yè)集團(tuán)公司總裁江方終于住進(jìn)了醫(yī)院。其實(shí)，早在一個(gè)多月以前公司衛(wèi)生所的李大夫就曾向他建議，由于 他的心律有點(diǎn)問(wèn)題，希望他能夠去醫(yī)院治療與休息一段時(shí)間。可公司讓 江總操心的事情實(shí)在太多了，他哪能安心住院呢？江西財(cái)經(jīng)大學(xué)駐集團(tuán) 專家組組長(zhǎng)林教授前天交來(lái)的一份關(guān)于明鑫集團(tuán)獸藥廠經(jīng)營(yíng)狀況的調(diào)查 材料，引起了江總的高度重視。因?yàn)槠渲袑ｉT談及明鑫集團(tuán)獸藥產(chǎn)業(yè)管 理體制的改革問(wèn)題。材料指出：目前集團(tuán)內(nèi)獸藥產(chǎn)業(yè)不景氣，獸藥廠與 發(fā)酵制品廠連年虧損，其中一個(gè)很重要的原因就是集團(tuán)內(nèi)部的獸藥產(chǎn)業(yè) 存在著嚴(yán)重的管理體制問(wèn)題。如果要從根本上解決獸藥產(chǎn)業(yè)的虧損問(wèn)題 ，就必須徹底改

2、組集團(tuán)的獸藥產(chǎn)業(yè)管理體制，調(diào)整其管理組織結(jié)構(gòu)，并 就此項(xiàng)改革提出了自己的方案（見(jiàn)附言） 。江總認(rèn)為這份材料分析透徹 ，很有見(jiàn)地。他覺(jué)得，內(nèi)部管理體制的問(wèn)題也許并不僅僅存在于獸藥產(chǎn) 業(yè)，或許整個(gè)集團(tuán)公司的管理組織結(jié)構(gòu)都有問(wèn)題。要使集團(tuán)明年有較大 的起色，調(diào)整集團(tuán)的管理組織結(jié)構(gòu)也許就是一項(xiàng)重要的前提性工作。但 是，調(diào)整集團(tuán)的管理組織結(jié)構(gòu)是一件非常復(fù)雜的事情。它不僅涉及集團(tuán) 組織機(jī)構(gòu)增減并撤和各機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)利重新確認(rèn)的問(wèn)題，還涉及到非常敏感 的人事問(wèn)題。江總最擔(dān)心的是對(duì)集團(tuán)管理體制動(dòng)如此大的手術(shù)，是否真 能達(dá)到預(yù)期目的，讓集團(tuán)目前停滯不前的經(jīng)營(yíng)狀況出現(xiàn)明顯的改觀。他 覺(jué)得這項(xiàng)工作事關(guān)重大，一定要慎重處理

3、。他必須暫時(shí)擺脫總是纏繞在身的繁雜事務(wù)，好好靜下心來(lái)周密地考慮一 下這個(gè)問(wèn)題。于是，他決定接受李大夫的建議。早晨，他未去公司上班，只給兼任集 團(tuán)辦公室主任的總裁助理老張打了個(gè)電話，便讓司機(jī)將自己送到省醫(yī)院 住院來(lái)了。思索次日下午，江總坐靠在自己的病榻上。他將剛才又重新劃覽了一遍 的那份專家組材料放在了床頭柜上，心中開(kāi)始回憶起集團(tuán)的發(fā)展情 況以及集團(tuán)現(xiàn)行管理組織體系的形成過(guò)程。江西明鑫企業(yè)集團(tuán)公司的前身是江西省農(nóng)業(yè)廳下屬的國(guó)營(yíng)明鑫生物 制藥廠。原廠主要生產(chǎn)生物藥品、獸藥與抗生素原料，效益平平。 1986 年產(chǎn)值為 246萬(wàn)元，利潤(rùn)為 31萬(wàn)元。 1987年投資建廠生產(chǎn)豬用飼料一舉成 功，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)

4、利潤(rùn)就突破百萬(wàn)元。以后逐年直線上升，1991 年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)逾 1000 萬(wàn)元。 1992 年 6 月經(jīng)省政府批準(zhǔn)，建立江西明鑫企業(yè)集團(tuán)公司。1993 年經(jīng)國(guó)家審定為國(guó)家大型二類企業(yè)。集團(tuán)現(xiàn)有職工1200 余人，產(chǎn)品涉及飼料、獸藥、化肥、綠色食品等六個(gè)產(chǎn)業(yè)，在省內(nèi)外共有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)和 科研機(jī)構(gòu) 20 余個(gè)，自有資產(chǎn)總額達(dá) 2億余元，年利潤(rùn)最高時(shí)超過(guò) 4000 萬(wàn)元 ，是一個(gè)集科、工、貿(mào)為一體的大型集團(tuán)公司。 1994 年集團(tuán)進(jìn)人全國(guó)企業(yè) 500 強(qiáng)行列，在江西省最大工業(yè)企業(yè)中排第 12 位，在我國(guó)國(guó)有飼料企業(yè)中 排第 1 位。這個(gè)輝煌發(fā)展過(guò)程的每一步都凝聚了江總的大量心血。但是進(jìn)入今年以后，集團(tuán)的

5、經(jīng)營(yíng)卻開(kāi)始出現(xiàn)滑坡?，F(xiàn)在已是 10 月份了 ，集團(tuán)的效益狀況仍然很不理想。集團(tuán)所屬六個(gè)產(chǎn)業(yè)共十幾家企業(yè)，除了 飼料廠的盈利水平令江總滿意外，其他好幾個(gè)廠的利潤(rùn)都幾近為零。最令 他頭痛的是作為集團(tuán)第二大廠的獸藥廠還存在較嚴(yán)重的虧損。正是為了揭 開(kāi)這個(gè)謎，江總在兩周前請(qǐng)江西財(cái)經(jīng)大學(xué)專家組派人到獸藥廠去看看。專 家組的同志經(jīng)過(guò)深入調(diào)查和研究，認(rèn)為明鑫獸藥產(chǎn)業(yè)的管理體制不能適應(yīng) 其發(fā)展，必須進(jìn)行大的改革。這對(duì)江總震動(dòng)很大。受此啟發(fā)，江總則對(duì)自 己提出了一個(gè)新的問(wèn)題：整個(gè)明鑫集團(tuán)的管理體制是否也到了應(yīng)該改革的 時(shí)候了？客觀地說(shuō)，明鑫集團(tuán)所采取的管理組織結(jié)構(gòu)確實(shí)仍是一種比較簡(jiǎn)單的 直線職能制形式（見(jiàn)附圖）

6、 。在這種組織結(jié)構(gòu)下，集團(tuán)實(shí)行的是兩級(jí) 管理。上面是集團(tuán)總部，下面就是各個(gè)工廠、公司或科研所等。工廠、公 司、科研所之間的關(guān)系是并列的，它們均直屬集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)。江總知道， 這個(gè)體制幾乎就是從過(guò)去明鑫生物制藥廠時(shí)期沿用過(guò)來(lái)的。不同的只是廠 部變成了集團(tuán)總部，車間經(jīng)過(guò)注冊(cè)后成了法人企業(yè)。集團(tuán)的所有下屬企業(yè) 充其量都只能算是利潤(rùn)中心。它們只負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售，完成總部下達(dá) 的生產(chǎn)銷售任務(wù)和利潤(rùn)（或減虧）指標(biāo)，而在財(cái)務(wù)、勞動(dòng)人事、固定資產(chǎn) 與技術(shù)等無(wú)形資產(chǎn)的管理方面，均無(wú)任何自主權(quán)。此外，它們還要分擔(dān)總 部的全部費(fèi)用。不過(guò)外地的子公司與聯(lián)營(yíng)廠其經(jīng)營(yíng)自主權(quán)要大得多。與分 布在總部附近的集團(tuán)直屬企業(yè)單位相

7、比較，它們?cè)谪?cái)務(wù)、勞動(dòng)人事及固定 資產(chǎn)處理等方面都擁有較大的自主權(quán)。這種簡(jiǎn)單的管理組織結(jié)構(gòu)有它的優(yōu) 點(diǎn)，其中最為突出的就是有利于集團(tuán)對(duì)下屬各個(gè)單位的有效控制，另外也 有一定的適用性。因?yàn)樵诩瘓F(tuán)內(nèi)部的各個(gè)工業(yè)企業(yè)中，只有發(fā)酵制品廠是 完全為本集團(tuán)內(nèi)獸藥廠、生物藥廠、飼料廠（有時(shí)也為食品廠）生產(chǎn)相關(guān) 發(fā)酵制品，它們之間在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上存在著內(nèi)在的緊密聯(lián)系。而其他各廠在 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上都是獨(dú)立的，彼此很少有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)聯(lián)系與協(xié)作。就是包裝編織 袋廠與飼料廠之間也是如此。如果不是集團(tuán)強(qiáng)調(diào)飼料廠只能使用本集團(tuán)生 產(chǎn)的編織袋，那么它們兩家在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上也是完全獨(dú)立的。所以讓所有企 業(yè)都直屬集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)，在一定情況下也是

8、可行的。但是它也存在許多不 足，譬如不能適應(yīng)產(chǎn)業(yè)差別和產(chǎn)品市場(chǎng)差別較大的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行專業(yè) 化管理的要求，等等。 當(dāng)然，對(duì)于專家組的那份材料，江總也有一點(diǎn)不同看法。他認(rèn)為，在管理 組織結(jié)構(gòu)上，明鑫集團(tuán)的飼料產(chǎn)業(yè)其實(shí)也和獸藥產(chǎn)業(yè)是一樣的。但飼料廠 并未因此虧損，反而成為集團(tuán)的盈利大戶，并使飼料產(chǎn)業(yè)成為集團(tuán)的主導(dǎo) 產(chǎn)業(yè)。為何如此？關(guān)鍵是在飼料產(chǎn)業(yè)中，飼料廠與飼料批發(fā)市場(chǎng)的關(guān)系不 同。在飼料產(chǎn)業(yè)中，集團(tuán)所屬各飼料廠的產(chǎn)品都可在集團(tuán)飼料批發(fā)市場(chǎng)銷 售，但這只占各廠產(chǎn)品銷售量的很少一部分。每個(gè)飼料廠都不依賴集團(tuán) 飼料批發(fā)市場(chǎng)，它們都有自己的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)，且大部分產(chǎn)品都是通過(guò)這 個(gè)網(wǎng)絡(luò)出售的。獸藥產(chǎn)業(yè)則

9、不同：集團(tuán)中幾個(gè)獸藥廠的產(chǎn)品都全部集中于 獸藥批發(fā)市場(chǎng)銷售。集團(tuán)的飼料批發(fā)市場(chǎng)僅僅是集團(tuán)飼料產(chǎn)業(yè)直接面對(duì)市 場(chǎng)的一個(gè)窗口，而獸藥批發(fā)市場(chǎng)則成為集團(tuán)獸藥產(chǎn)業(yè)所有產(chǎn)品通向市場(chǎng)的 惟一大門。各獸藥廠均未尋求自己的其他銷售渠道。他知道，集團(tuán)獸藥產(chǎn) 品的這種銷售模式是自己當(dāng)初決定的。這也許是自己當(dāng)初決策的一次失誤 吧。另外，也有一個(gè)問(wèn)題江總還把握不準(zhǔn)，那就是那份材料提出的集團(tuán)獸藥產(chǎn) 業(yè)管理體制改革模式。那份材料建議把原集團(tuán)的生物藥廠、發(fā)酵制品廠。 獸藥廠和獸藥批發(fā)市場(chǎng)聯(lián)合起來(lái)組建成獸藥總公司。獸藥總公司作為獨(dú)立 的經(jīng)濟(jì)實(shí)體直接歸屬集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)。生物藥廠、發(fā)酵制品廠、獸藥廠等均 不再作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，而

10、只作為獸藥總公司的下屬分部等等。按照這 個(gè)方案，總公司可能還要進(jìn)行工商注冊(cè)。而生物藥廠、發(fā)酵制品廠、獸藥 廠和獸藥批發(fā)市場(chǎng)四家法人企業(yè)，如取消它們的 獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體 地位就意味著要將它們注銷。否則，它們作為法定的經(jīng)濟(jì)實(shí)體和納稅人就必須是 獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。如果整個(gè)集團(tuán)都按材料提出的這種模式來(lái)改革，就可能 意味著集團(tuán)現(xiàn)有的十幾個(gè)二級(jí)企業(yè)法人都將注銷。這樣做，下面的企業(yè)， 尤其是飼料廠的同志未必愿意。當(dāng)然，自己也可能不很情愿。想到此，江 總無(wú)奈地?fù)u了搖頭。決策經(jīng)過(guò)三天的思考，江總最后認(rèn)為，明鑫集團(tuán)的管理組織結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行 調(diào)整，且在反復(fù)斟酌后確定了這次調(diào)整的四條基本原則： 第一，管理組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整應(yīng)該

11、涉及整個(gè)集團(tuán)公司，而不應(yīng)僅僅包括 獸藥產(chǎn)業(yè)。第二，外地外省的子公司、聯(lián)營(yíng)廠與集團(tuán)之間的關(guān)系是否也包括在這 次調(diào)整范圍之內(nèi)，視最后方案情況而定。如方案可行則把它們納入調(diào) 整范圍；如方案尚有不足或大家意見(jiàn)較大，則將它們暫擱一邊，待方 案實(shí)施完善后再作考慮。第三，調(diào)整后的集團(tuán)管理組織結(jié)構(gòu)必須有利于提高管理效率和各種信 息傳遞與反饋，有利于明確各部門、各單位的責(zé)任、權(quán)限與分工協(xié)作關(guān)系， 能夠充分調(diào)動(dòng)集團(tuán)、企業(yè)等各方面生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性與創(chuàng)造性。第四，調(diào)整后的集團(tuán)管理組織結(jié)構(gòu)必須能夠明顯地改善集團(tuán)管理目前存在 的各種缺陷，使整個(gè)集團(tuán)公司能有效地組織起自己的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)， 各個(gè)企業(yè)單位以后的減虧增盈工作

12、能夠取得突出的成效。有關(guān)集團(tuán)管理組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的具體方案，江總準(zhǔn)備在認(rèn)真聽(tīng)取各位副總、 各企業(yè)主要負(fù)責(zé)人和公司聘請(qǐng)的各有關(guān)專家教授的意見(jiàn)以后再確定。請(qǐng)回答以下問(wèn)題：1 你認(rèn)為明鑫企業(yè)集團(tuán)的管理組織結(jié)構(gòu)屬于哪種類型？它具有哪些 優(yōu)點(diǎn)？又存在哪些不足？為什么？2 你認(rèn)為作為一個(gè)企業(yè)集團(tuán)一般應(yīng)采取什么樣的管理組織結(jié)構(gòu)形式？ 為什么？3你認(rèn)為明鑫企業(yè)集團(tuán)是否有必要在總部與工廠之間加一 總公司 層次？為什么？4 你認(rèn)為究竟該將總公司還是該將下面的工廠作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體，還是將 兩者都作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體比較好？各種方案在生產(chǎn)、銷售、人事、勞動(dòng)、財(cái)務(wù)、 稅收等方面各將帶來(lái)什么后果？為什么？ 5你能否根據(jù)案例資料為明鑫集團(tuán)

13、總裁江方先生設(shè)計(jì)一個(gè)新的明鑫集團(tuán)管理 組織結(jié)構(gòu)框架圖，并闡述你的設(shè)計(jì)思想？德州儀器公司采用矩陣結(jié)構(gòu)所帶來(lái)的問(wèn)題總部設(shè)在德州達(dá)拉斯的德克薩斯儀器公司已發(fā)展成為世界上最大的半導(dǎo)體 制造商，每年的銷售量超過(guò) 30 億美元。公司的發(fā)展計(jì)劃重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)技術(shù)改革 ，提高產(chǎn)品質(zhì)量和擴(kuò)大生產(chǎn)。公司大量投資于研究與發(fā)展，并極為注意降 低生產(chǎn)成本。因此，公司迅速發(fā)展，產(chǎn)品的市場(chǎng)不斷擴(kuò)大。在 70 年代初期，該公司采用了三角形發(fā)展戰(zhàn)略：一是繼續(xù)發(fā)展半導(dǎo)體集成 電路，供給本身和市場(chǎng)的需要；二是發(fā)展商用電子計(jì)算機(jī)和電子玩具；三 是研制小型電子計(jì)算機(jī)系統(tǒng)產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略在 70 年代期間取得了很大的成 功。然而，到了 1981

14、 年，公司的利潤(rùn)大幅度地下降。公司領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始意識(shí)到必須 對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行一次徹底的檢查和調(diào)整，首先涉及到的就是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè) 置進(jìn)行改革。德克薩斯儀器公司多年來(lái)都是采用矩陣組織結(jié)構(gòu)的。在這種結(jié)構(gòu)內(nèi)，由原 來(lái)傳統(tǒng)的職能部門 -工程技術(shù)部門、設(shè)計(jì)部門、生產(chǎn)部門和財(cái)務(wù)部門形成 一個(gè)生產(chǎn)半導(dǎo)體薄片的統(tǒng)一系統(tǒng)。同時(shí)又設(shè)立跨這些職能部門的產(chǎn)品-顧客中心( Product-Customer Centers) ;每個(gè)產(chǎn)品 - 顧客中心自行負(fù)責(zé)對(duì)每 一新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，生產(chǎn)和推銷。為了促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展，公司授權(quán)各公司的經(jīng)理，要他們各自對(duì)其盈虧負(fù) 責(zé)，但是，各中心的經(jīng)理卻無(wú)權(quán)指揮各職能部門。據(jù)說(shuō)，這樣做-不是靠權(quán)威的指揮，

15、而是通過(guò)說(shuō)服工作，可以使職能部門的經(jīng)理們更集中于研制 可盈利的產(chǎn)品。儀器公司實(shí)行的一套管理系統(tǒng)曾發(fā)揮過(guò)重要的作用，取得了極為良好的效 果。然而，這樣的組織安排也帶來(lái)了許許多多的問(wèn)題。例如，產(chǎn)品-顧客中心研制的一種計(jì)數(shù)手表需要一種新型的半導(dǎo)體薄片，希望職能部門能提供。但是，有關(guān)的職能部門只從其本身需要考慮，感到其本身不需要這種半導(dǎo) 體薄片，因而拒絕中心的要求，不愿與中心協(xié)作。這樣就不得不迫使產(chǎn)品 -顧客中心的計(jì)數(shù)手表的生產(chǎn)無(wú)法進(jìn)行。在進(jìn)行組織體制的改革中，公司仍舊保持其矩陣組織結(jié)構(gòu)。但是，為了使 產(chǎn)品 -顧客中心能與職能部門平起平坐，擁有同等的權(quán)力，他們砍掉了一些 較小的產(chǎn)品 -顧客中心，只保留

16、了一些大的產(chǎn)品 -顧客中心。同時(shí)想辦法使 職能部門和中心之間的活動(dòng)更為協(xié)調(diào)，更為統(tǒng)一，這樣，管理就會(huì)更有條 理。但是，隨著發(fā)展，這樣的改革也帶來(lái)了兩方面的問(wèn)題。1. 組織結(jié)構(gòu)的改變必帶來(lái)組織風(fēng)氣的改變，一個(gè)職工曾對(duì)其組織風(fēng)氣進(jìn)行 這樣的描述：職工對(duì)其上司感到可怕、經(jīng)理們定的目標(biāo)太高，而職工根本 就不敢提什么意見(jiàn)，如果職工對(duì)上司有些不同意見(jiàn)的話，輕則被經(jīng)理批評(píng)、 嘲弄一番，說(shuō)你工作不努力，重則認(rèn)為你犯了一個(gè)嚴(yán)重的的錯(cuò)誤。這樣， 職工只好默不作聲，或只好遵照上司的意圖行事，隱瞞了各自的實(shí)情。2. 這種改革涉及到公司的集權(quán)問(wèn)題，公司不斷發(fā)展，組織規(guī)模不斷擴(kuò)大， 但是，公司仍要維持其權(quán)威性的統(tǒng)一的指揮

17、領(lǐng)導(dǎo)，在這種情況下，中下級(jí) 管理人員的權(quán)力就很小，而絕大多數(shù)重要的決策都由上級(jí)制定，然后，再 一級(jí)一級(jí)地往下傳達(dá)。請(qǐng)思考：1. 德克薩斯儀器公司采用矩陣組織結(jié)構(gòu)為什么會(huì)失??？你認(rèn)為其所作的 改革會(huì)否有效？2. 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系如何？你認(rèn)為應(yīng)采用何種組織結(jié)構(gòu)？為什么？3. 該公司實(shí)行集權(quán)制，這對(duì)其組織結(jié)構(gòu)的改革有何影響？4. 如果該公司聘你為顧問(wèn)，你對(duì)其未來(lái)的組織管理有何建議？案例（ 1）新來(lái)的最高行政主管美國(guó)土星電腦公司和硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發(fā)展， 但也面臨著來(lái)自海崖大公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)。公司剛開(kāi)張時(shí)，一切就像鬧著 玩似的，高層管理人員穿著 T 恤衫和牛他褲來(lái)上班，誰(shuí)也分不清

18、他們與 普通員工有什么分別。然而當(dāng)財(cái)務(wù)上出了毛病，局面立刻大改觀，原先 那個(gè)自由派風(fēng)格的董事長(zhǎng)雖然留任，但公司卻引起了一位新的最高行政 主管瓊斯。瓊斯來(lái)自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng) 。與土星公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司里的行政人員們總的態(tài)度是要看看 這家伙能呆多久。這樣矛盾就不可避免了。第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新的最高行政主管首次召開(kāi)的行政會(huì)議上。 會(huì)議定于上午點(diǎn)半召開(kāi)，可有一個(gè)人9 點(diǎn)鐘才跌跌撞撞地進(jìn)來(lái)，西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個(gè)遲到的人，對(duì)大家說(shuō)，我再說(shuō)一次，本公司所有的 日常公事要準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始，你們中間誰(shuí)做不到，今天下午 5 早點(diǎn)為之前向我遞 交辭職報(bào)告。結(jié)果 10 名行政人員

19、有兩名辭職。此后一個(gè)月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項(xiàng)指令性政策， 使已有的工作程序改弦易轍。從一開(kāi)始起，他三番五次地告誡副總經(jīng)理， 一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設(shè)計(jì)、 生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作，而在這些關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司都面臨 著挑戰(zhàn)。瓊斯還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度。然后將全體高層管理人員的 工資削減了 15%，惹得他身邊的一位行政人員向他辭職。研究部主任這樣 認(rèn)為： 我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開(kāi)發(fā)電腦打敗 IMB 對(duì)我 來(lái)說(shuō)太有挑戰(zhàn)性了。 生產(chǎn)部經(jīng)理也算是不滿現(xiàn)狀的人，可他的話令有些 人很驚訝： 我不能說(shuō)我很喜歡瓊斯，不過(guò)至秒他給

20、我那個(gè)部門設(shè)立的目 標(biāo)我能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時(shí)，瓊斯是第一個(gè)感謝我們干得棒的人。事態(tài)發(fā)展的另一面是，采購(gòu)部經(jīng)理牢騷滿腹。他說(shuō)： 愛(ài)哭的孩子 。以前 ，他每王碼都到最高行政主管的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。瓊斯的辦 法是讓他們?cè)陂T外等，冷一冷他的雙腳。見(jiàn)了他也不理會(huì)他的抱怨，而是 直接談公司的銷售上存在的問(wèn)題。過(guò)不多外，霍普金斯天始更多地跑基層 而不是每天到瓊斯的辦公室去了。隨著時(shí)間的流逝，士星公司在瓊斯的管理下恢復(fù)了元?dú)?。行政管理人員不 得不承認(rèn)他對(duì)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策也無(wú)懈可擊。然而 ，他對(duì)生產(chǎn)、采購(gòu)部門卻仍然勒緊韁繩。公司里再也聽(tīng)不到關(guān)于瓊斯去留 的流言蜚語(yǔ)了，人們

21、對(duì)他有了共識(shí)：他不是那種不了解這里情況的人，并 且確實(shí)帶領(lǐng)公司走上了正軌。根據(jù)上述情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：1 瓊斯進(jìn)入土星公司時(shí)所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式和留任的董事會(huì)主席的領(lǐng)導(dǎo)方式：A 同是民主式的B.分別是民主式和放任式的C.分別專制式和放任式的D.分別是專制式和民主式的2. 土星公司執(zhí)行班子的最高負(fù)責(zé)人應(yīng)該是：A 留任的董事會(huì)主席B.首席執(zhí)行官瓊斯C.副總經(jīng)理威D.職位尚空缺的總經(jīng)理3. 土星公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是：A 職能結(jié)構(gòu)B.簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部結(jié)構(gòu)D.子公司結(jié)構(gòu)4. 土星公司中經(jīng)過(guò)瓊斯審批的重大決策是以何種方式傳遞的？A .下行溝通B.上行溝通C.橫向溝通D.斜向溝通5. 公司一些高層經(jīng)理人員因

22、為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論 ，工資屬于：A .任務(wù)因素B.關(guān)系因素C保健因素D.激勵(lì)因素6研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于哪一種？A .安全需要B.尊重需要C.自我實(shí)現(xiàn)需要D.社會(huì)需要7 瓊斯肯定生產(chǎn)部工作干得棒，這是針對(duì)何種需要采取激勵(lì)措施？A 社交方面的需要B.權(quán)力上的需要C.成就上的需要D.生理上的需要& 生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟隨著瓊斯干，而采購(gòu)部經(jīng)理卻想離職，對(duì)其原 因一下列分析哪個(gè)是正確的？A 瓊斯允諾的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)不被采購(gòu)部經(jīng)理所看重，而生產(chǎn)部經(jīng)理剛好看 重所提供的精神激勵(lì)B 采購(gòu)部經(jīng)理對(duì)瓊斯的允諾持有信任態(tài)度，認(rèn)為即便將成本降下來(lái)， 瓊斯也不會(huì)況現(xiàn)獎(jiǎng)金C 以期望理論來(lái)分析

23、，采購(gòu)部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對(duì)瓊斯向他們提供的 激勵(lì)的效價(jià)很不相同D 采購(gòu)部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對(duì)取得滿意的工作績(jī)效的期望值很不一樣9瓊斯對(duì)銷售部經(jīng)理霍普金斯采取了何種激勵(lì)方式？A 正強(qiáng)化B.懲罰C自然消退 D.負(fù)強(qiáng)化10 瓊斯以其對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的無(wú)懈可擊的決策贏得了公司員工的尊敬，這是 來(lái)自于哪一方面的影響力？A .法定權(quán)力B.獎(jiǎng)勵(lì)和強(qiáng)制權(quán)力C.個(gè)人影響力D.專家權(quán)力11 瓊斯對(duì)研究部門的生產(chǎn)部門各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？A 關(guān)系型和任務(wù)型B.任務(wù)型和關(guān)系型C.專制式和民主式D. 民主式和放任式12 土星電腦公司各方面工作走上正軔后，適應(yīng)電腦市場(chǎng)多變和激烈競(jìng)爭(zhēng) 的形勢(shì)，瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)方式將變?yōu)椋篈 完全關(guān)系型

24、的B 完全任務(wù)型的C 以關(guān)系型為主，在某些場(chǎng)合也不放棄使用任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式D 以任務(wù)型為主，在個(gè)別場(chǎng)中合配之以關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式案例（ 2）由兩位年輕人辭職引起的薪資制度變革 一家在同待業(yè)居領(lǐng)先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制造公司，不久 前有兩位精明能干的所輕財(cái)務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 公司里任職。其實(shí)，這家大公司的財(cái)務(wù)主管早在數(shù)月前應(yīng)曾要求公司給這兩位 年輕人增加薪資，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞅憩F(xiàn)十分出色。但人事部門的主管認(rèn)為，這 兩位年輕財(cái)務(wù)管理人員的薪資水平，按同待業(yè)平均水平來(lái)說(shuō)，已經(jīng)是相當(dāng)高的 了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度 不符合，

25、因此拒絕給予加薪。對(duì)這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。有的人說(shuō)，盡管這兩位年輕人所得報(bào) 酬的絕對(duì)量高于行業(yè)平均水平，但他們的表現(xiàn)那么出色，這樣的報(bào)酬準(zhǔn)是很難 難令人滿意的。也有的人質(zhì)疑，公司人事部門的主管明顯地反對(duì)該項(xiàng)提薪要求 ，但是否與公司雇用和保留鋮秀人才的需要相適應(yīng)呢？公司是否應(yīng)當(dāng)制定出特 殊的條例來(lái)吸引優(yōu)秀的人才，或者還是讓那些破壞現(xiàn)行制度的人離開(kāi)算了？ 這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意，他責(zé)成人事部門牽頭與生產(chǎn)、銷售、 財(cái)務(wù)等各部門人員組成一個(gè)專案小組，就公司酬勞計(jì)付方式廣泛征求各部門職 工的意見(jiàn)，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務(wù)會(huì)討論和決策之用。根據(jù)上述情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：1

26、 這家高新技術(shù)產(chǎn)品制造公司的組織結(jié)構(gòu)是：A .直線制 B.直線職能制 C.事業(yè)部制 D.矩陣制2 兩位年輕人拿到了高于同待業(yè)平均水平的薪資仍沒(méi)感到滿意，這種現(xiàn)象可 用何種激勵(lì)理論加以解釋：A 公平理論 B期望理論 C強(qiáng)化理論 D.需要層次理論3. 財(cái)務(wù)主管和人事主管在該公司中屬于：A 基層管理人員 B.中層管理人員 C.高層管理人員 D.綜合管理人員4. 人事部門主管拒絕同意給財(cái)務(wù)管理人員增加薪資，這是行使了：A .直線權(quán)力 B.參謀權(quán)力 C.職能權(quán)力 D.個(gè)人權(quán)力5. 該公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略估計(jì)是：A 低成本策略 B.差別化策略 C.集中化策略 D.無(wú)策略6. 人事部門認(rèn)為，公司按職位、年齡和

27、資歷計(jì)付薪資的制度既已明確頒，就應(yīng)嚴(yán) 格遵照?qǐng)?zhí)行，哪怕因此而流失優(yōu)秀人才。對(duì)這種行為可作如下何種鑒別？A 目標(biāo)一手段置換B.有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)C.制度面前人人平等D.執(zhí)法者不能知法犯法7 公司總經(jīng)理準(zhǔn)備考慮薪資制度的改革問(wèn)題，這是一種：A .程序性決策B.非程序性決策C.戰(zhàn)略決策D.業(yè)務(wù)決策8 就薪資制度是否要改革及如何改革問(wèn)題成立專案小組，它所起的作用將主要是：A 參謀作用B.協(xié)調(diào)作用C.收集信息作用D.方案先定作用9. 由公司常務(wù)會(huì)作出決策，這是：A .董事會(huì)決策B.股東會(huì)決策C經(jīng)理層個(gè)體決策D.經(jīng)理層群體決策案例（ 3）楊總經(jīng)理的一天勝利電子公司是一家擁有 200 多名員工的小型電子器件

28、制造企業(yè)。除了三個(gè)生產(chǎn) 車間之外，企業(yè)還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購(gòu)銷科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)部門。總經(jīng)理 楊興華任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個(gè)副總經(jīng)理張光和江波，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù) 、經(jīng)營(yíng)及人事。幾年來(lái)，公司的經(jīng)營(yíng)呈穩(wěn)定增長(zhǎng)的勢(shì)頭，職工收入在當(dāng)?shù)貙儆谶b 遙領(lǐng)先的水平。今天已是年底，楊總經(jīng)理一上班就平息了兩起火情 。首先是關(guān)于張平辭職的問(wèn)題。張平是一車間熱處理組組長(zhǎng)，也是公司的技術(shù)骨干，一向工作積極性挺高， 但今天一上班就氣呼呼地來(lái)到總經(jīng)理辦公室遞上一份辭呈。經(jīng)過(guò)了解，張平并非 真的想矢職，而是覺(jué)得受了委屈。原因是尖天因車間主任讓他去參加展覽中心的 熱處理新設(shè)備展銷會(huì)而未能完成張副總交辦的一批活，受到了張副總

29、的批評(píng)。經(jīng) 過(guò)楊總說(shuō)服后，張平解天了疙瘩，撤回了辭呈。 張平剛走又來(lái)了技術(shù)科的劉工。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如 此的放話，自己將考慮另謀出路。經(jīng)過(guò)了解，劉工是不滿技術(shù)的獎(jiǎng)金分配方案。 雖灰技術(shù)科在各科室中獎(jiǎng)總額最高，但科長(zhǎng)老許為了省事，決定平均分配從而使 得自認(rèn)為為企業(yè)立下了汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人年得一樣。 結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊叫對(duì)劉工作了安撫 ，并告訴劉工明年公司將進(jìn)一步開(kāi)展和完善目標(biāo)管理活動(dòng)，大鍋飯現(xiàn)象很快就會(huì) 克服的。事實(shí)上，由于年初定計(jì)劃時(shí)，目標(biāo)制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年 終總結(jié)時(shí)均出現(xiàn)了一些問(wèn)題。送走了張平和劉

30、工后，楊總經(jīng)理開(kāi)始翻閱秘書(shū)送來(lái)的報(bào)告和報(bào)表，結(jié)果上個(gè)月的質(zhì)量情況令他感到不安，不合格品率上升了 0.6 個(gè)百分點(diǎn)。他準(zhǔn)備在第二天的生產(chǎn) 質(zhì)量例會(huì)上，重點(diǎn)解決這個(gè)問(wèn)題。此外，用戶的幾起投訴也需格外重視。處理完報(bào)告的報(bào)表后，楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機(jī)床旁， 發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時(shí)，不合乎規(guī)程要求，當(dāng)即給予了糾正。之后又到了由各單 位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關(guān)小組，鼓勵(lì)他們加把勁，爭(zhēng)取早日攻克幾個(gè)影響產(chǎn)品 質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度的攔路虎。關(guān)順便告知技術(shù)員小譚，公司將會(huì)盡量幫助解決他妻 子的就業(yè)問(wèn)題。此外，楊總又透露了公司已作出的一項(xiàng)決定：今后無(wú)論是工人還 是技術(shù)人員，只要有論文發(fā)表，公司將承擔(dān)其

31、參加學(xué)術(shù)會(huì)議的全部費(fèi)用。大家感 到倍受鼓舞。中午 12 點(diǎn)，根據(jù)預(yù)先的安排，楊總同一重要的客戶共進(jìn)了午餐。下午 2 點(diǎn)主持了公 司領(lǐng)導(dǎo)和各部門主管參加的年終總結(jié)會(huì)，會(huì)上除了生產(chǎn)技術(shù)科科長(zhǎng)與購(gòu)銷科科長(zhǎng) 為先進(jìn)科室的稱號(hào)而又一資爭(zhēng)得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會(huì)以后，同一 個(gè)外商進(jìn)行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因?yàn)?其中的一些產(chǎn)品本公司并沒(méi)生產(chǎn)過(guò)，短期內(nèi)也沒(méi)有能力生產(chǎn)。但楊總經(jīng)理心中自 有主意，因?yàn)樗?，有一家生產(chǎn)這類產(chǎn)品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這 份訂單不僅會(huì)使這家大企業(yè)愁眉輕展，也將使勝利電子公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。根據(jù)上述情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：1 勝利電子

32、公司最有可能采用哪種組織結(jié)構(gòu)？A .事業(yè)部制B.直線職能制C.矩陣制D.直線制2 使張平受委屈的原因在于：A .張平本人過(guò)于斤斤計(jì)較B.車間主任安排不當(dāng)C.張副總經(jīng)理違反了統(tǒng)一指揮原則？D.張副總經(jīng)理與車間主任溝通不充分3. 下列哪種理論能夠解釋劉工的心理感受？A. 雙因素理論 B.需要層資理論C.強(qiáng)化理論D.公平理論4. 從管理控制的角度來(lái)看，楊總經(jīng)理對(duì)青工小王的操作方式進(jìn)行糾正，可以看 作是哪種控制類型？A .現(xiàn)場(chǎng)控制B.反饋控制C.前饋控制D.預(yù)防控制5. 楊總經(jīng)理通過(guò)報(bào)告和制表對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制屬于何種類型的控制？A .現(xiàn)場(chǎng)控制B.反饋控制C.前饋控制D.預(yù)防控制6. 為了使公司的目標(biāo)管

33、理計(jì)劃切實(shí)有效，比較而言，對(duì)目標(biāo)的下列哪項(xiàng)要求 是最重要的？A .目標(biāo)必須具備可考核性B.目標(biāo)必須盡可能先進(jìn)C. 目標(biāo)的表述必須清晰易懂D.目標(biāo)應(yīng)考慮平衡水平，不宜太高7. 下列哪一項(xiàng)最不可能是直線職能制組織結(jié)構(gòu)的特征？A. 有利于培養(yǎng)具有綜合能力的管理人員B. 反映了專業(yè)化分工的原則C 容易產(chǎn)生所謂的 隧道效應(yīng) D 在一定程度上簡(jiǎn)化了教育培訓(xùn)工作8 楊總經(jīng)理在技術(shù)攻關(guān)小組的所作所為可以看作是他在行使A 計(jì)劃職能 B.組織職能 C領(lǐng)導(dǎo)職能 D控制職能9 楊總經(jīng)理接下外商訂單一事說(shuō)明了作為一個(gè)企業(yè)家，在下列諸因素中， 其最注重的因素應(yīng)是：A .生產(chǎn)手段 B.人力資源 C.市場(chǎng)機(jī)會(huì) D.技術(shù)力量1

34、施瑪爾時(shí)裝店的經(jīng)營(yíng)策略施瑪爾 是中國(guó)紡織大學(xué)服裝系與靜安區(qū)服裝公司聯(lián)營(yíng)的服裝零售店， 地處上海最繁華的商業(yè)街南京路，地段很好。當(dāng)初聯(lián)營(yíng)的宗旨是利用大學(xué)的 研究能力和對(duì)服裝流行趨勢(shì)的理解與洞察力，以及靜安服裝公司的資源、制 作技術(shù)力量、財(cái)務(wù)、物資、銷售經(jīng)驗(yàn)和千金難買的地段。另一方面，大學(xué)較 高的文化層次及 穿在靜安 也正符合一部分消費(fèi)層次較高的顧客的期望。兩 家聯(lián)營(yíng)的協(xié)議中寫(xiě)明由靜安公司委派一名經(jīng)理，而紡大則定期對(duì)服裝店的管 理及銷售提出咨詢意見(jiàn)。開(kāi)業(yè)之前，兩家花了大筆錢將不大的店堂內(nèi)外裝修 一新，雖仍不盡如人意，但格調(diào)還算高雅。服裝店采取開(kāi)架服務(wù)，銷售的款 式與制作質(zhì)量不錯(cuò)，至少顧客一進(jìn)門，總

35、能留下一個(gè)深刻的印象。試營(yíng)業(yè)期 間，顧客踴躍，生意興隆，可以說(shuō)是一個(gè)開(kāi)門紅。然而，隨著聯(lián)營(yíng)進(jìn)入第二年，一些問(wèn)題也逐漸暴露出來(lái)。該店雖由雙方經(jīng)營(yíng) ，但實(shí)際上是靜安服裝公司在負(fù)責(zé)日常的管理與決策，雙方在一些決策方面 存在著某種分歧：如店面的裝潢設(shè)計(jì)，中紡大一方似乎更強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代藝術(shù)情調(diào) 與高檔服裝相匹配，另一方則注重實(shí)際，偏向?qū)嵱门c節(jié)約；在產(chǎn)品線決策方 面，服裝公司委派的經(jīng)理主張?jiān)阡N售中高檔服裝的同時(shí)，銷售一些熱銷的利 潤(rùn)額較高的產(chǎn)品，如中低檔男襯衫，以保證完成利潤(rùn)計(jì)劃，而中紡大則認(rèn)為 長(zhǎng)期下去會(huì)降低企業(yè)形象。除此之外，員工都是原靜安系統(tǒng)的，習(xí)慣于傳統(tǒng) 的售貨方式，服務(wù)水平還不高，常常不能給顧客以必要

36、的恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，本身 的風(fēng)度與氣質(zhì)也有差距。中紡大曾建議派一部分學(xué)生業(yè)余來(lái)兼職售貨員，一 來(lái)進(jìn)行實(shí)習(xí)，二來(lái)學(xué)生受過(guò)良好的服裝專業(yè)教育也能給顧客以切實(shí)的幫助。 但經(jīng)理不同意，認(rèn)為這會(huì)影響原來(lái)員工的士氣。聯(lián)營(yíng)第二年，施瑪爾服裝店 的銷售額增長(zhǎng)幅度不大，而這時(shí)的南京街上，國(guó)外和國(guó)內(nèi)各種品牌的服裝專 賣店越來(lái)越多，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。原經(jīng)理認(rèn)為目前營(yíng)業(yè)額不錯(cuò)，而且條件又好，只要雙方協(xié)調(diào)認(rèn)識(shí)及時(shí)應(yīng)變， 前景樂(lè)觀。而上級(jí)聽(tīng)取了部分專家的意見(jiàn)后，認(rèn)為隨著服裝零售店的不斷出 現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)激烈和消費(fèi)者水平的提高，潛在問(wèn)題可能會(huì)表面化，影響企業(yè)的長(zhǎng) 遠(yuǎn)發(fā)展。根據(jù)上述情況，回答下列問(wèn)題1) 雙方分歧的主要原因在于：A :服裝店

37、的經(jīng)理是靜安公司委派的，利益有沖突。B :短期目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之間的矛盾。C:靜安公司的觀念太落后守舊。D :服裝店的定位模糊。（2）施瑪爾服裝店在組織方面，從管理的角度看，存在的問(wèn)題是:A :中紡大沒(méi)有決策權(quán) B :靜安委派的經(jīng)理太過(guò)集權(quán)C:聯(lián)營(yíng)時(shí)的權(quán)利分配不甚清晰D :參謀與直線人員之間難以協(xié)調(diào)（3）從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看，施瑪爾服裝店的員工培訓(xùn)應(yīng)該首先落腳于:A :舉止禮儀的訓(xùn)練 B :文化水平的提高C:現(xiàn)代銷售方式的培訓(xùn) D:重新招聘員工（4）從施瑪爾服裝店原經(jīng)理的判斷來(lái)看，你認(rèn)為他主要缺乏哪種技能A :人際技能 B:技術(shù)技能 C:概念技能 D:人際技能與概念技能（5）從企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)成功的可能性來(lái)

38、看，以下哪一種策略更為恰當(dāng)：A :重新進(jìn)行員工招聘，選拔新的經(jīng)理B :進(jìn)行企業(yè)形象和產(chǎn)品的重新定位。走高檔化、文化品味的發(fā)展道路 C:由中紡大委派經(jīng)理，并設(shè)立相關(guān)的決策支持部門D:以上的說(shuō)法都不正確案例 2. 民主選舉的風(fēng)波企業(yè)概況齊山市帳篷廠擁有 300 多名職工，連續(xù) 4 年利潤(rùn)超百萬(wàn)元。從初創(chuàng)的艱難 起步，到現(xiàn)在達(dá)到并保持了同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，這一成績(jī)主要應(yīng)歸功 于副廠長(zhǎng)兼黨委書(shū)記王展志的努力 -廠長(zhǎng)身體長(zhǎng)期不佳，基本上不管事。王展志現(xiàn)年 50 歲，年富力強(qiáng)，在輕工行業(yè)工作了 20 多年，在領(lǐng)導(dǎo)和同事 中間留下了踏實(shí)肯干的印象。 1992 年初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠 長(zhǎng)，實(shí)際上挑起

39、了負(fù)責(zé)全廠的重任。上任之初，他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，勇創(chuàng) 品牌，很快就打開(kāi)了局面。在目前國(guó)有企業(yè)普遍不景氣的情況下，他意 識(shí)到設(shè)備落后是本廠發(fā)展的最大障礙，遂四處籌集資金500 萬(wàn)，準(zhǔn)備引進(jìn)新的生產(chǎn)設(shè)備。與此同時(shí)，他還采取措施完善職工的生產(chǎn)、生活設(shè)施 ，改善職工的勞動(dòng)條件。上任五六年來(lái)，他勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評(píng)為省級(jí)勞模。選舉風(fēng)波1998 年初，廠長(zhǎng)因身體狀況急劇惡化、搶救無(wú)效而去世。而這時(shí)齊山市 帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應(yīng)上級(jí)發(fā)揚(yáng)職工民主的號(hào)召， 決定進(jìn)行民選廠長(zhǎng)試點(diǎn)。經(jīng)研究，帳篷廠的基礎(chǔ)較好，王廠長(zhǎng)又在企業(yè) 界影響較大，因此決定在帳篷廠試點(diǎn)。經(jīng)過(guò)征詢廠領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)，

40、并在車 間和班組進(jìn)行了摸底，總公司領(lǐng)導(dǎo)又于3月 14日招標(biāo)答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會(huì)主席和另一名副廠長(zhǎng)作為陪選 的候選人。3 月 14 日，總公司領(lǐng)導(dǎo)信心十足，邀請(qǐng)了同行業(yè)準(zhǔn)備試點(diǎn)的企業(yè)進(jìn)行觀摩 ，還特地通知幾家新聞媒體進(jìn)行采訪，以擴(kuò)大影響。進(jìn)行完競(jìng)選演說(shuō)之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。對(duì)這次選舉他十分 有把握，以為這是板上釘釘?shù)?，在?chǎng)的總公司領(lǐng)導(dǎo)也滿意地和他握手致意 。然而，宣布民主投票的結(jié)果時(shí)，卻是如此出人意外： 250 名職工參加投票， 三名候選人均不足 20 票，其余均為投外國(guó)明星、國(guó)內(nèi)名人的廢票。競(jìng)選委 員會(huì)宣布本次投票暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。職工

41、的看法 是王廠長(zhǎng)真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領(lǐng)導(dǎo)高度重 視這個(gè)情況。第二天下午，總公司黨委書(shū)記張得勝同公司干部處長(zhǎng)等幾位 同志一齊前往帳篷廠 .王展志受到的打擊是沉重的，他準(zhǔn)備擬寫(xiě)辭職報(bào)告。 車間的工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿 出了毛線織毛衣； 工人都在等這件事的最終結(jié)果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪 休的工人聊天，很快事情的脈絡(luò)就比較清楚了。 青年職工說(shuō)，王廠長(zhǎng)的確不容易，每天總是最早到廠，最遲才離開(kāi)，真正 是一心撲在事業(yè)上，把廠子當(dāng)作自己的家。但他工作方法簡(jiǎn)單，態(tài)度生硬， 主觀武斷，一碰到員工有錯(cuò)誤的地方就大發(fā)脾氣。他一天到晚都在忙著廠 務(wù)，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道王廠長(zhǎng)是一 心為了廠子，但在情感上很難與王廠長(zhǎng)產(chǎn)生共鳴。有些職工由于受過(guò)王廠 長(zhǎng)的過(guò)火批評(píng)，意見(jiàn)很大，經(jīng)常背地里發(fā)牢騷，這種人在青年職工中有一 定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長(zhǎng)親自提拔，他們對(duì)王廠長(zhǎng) 相當(dāng)敬畏，所以員工的意見(jiàn)很難通過(guò)中層干部到達(dá)王廠長(zhǎng)的桌面上。另外 總公司由于帳篷廠效益獨(dú)樹(shù)一幟，因而從各方面都相當(dāng)支持王廠長(zhǎng)。而且 王廠長(zhǎng)在企業(yè)界由基層干到高層，對(duì)管理工廠很有自己的一套，各種規(guī)章 制度計(jì)劃