如何進行職業(yè)生涯設計與職業(yè)管理培訓

1、training and developing 【案例】【案例】松下公司的松下公司的“造物先造人造物先造人”1、案例帶給你的思考、案例帶給你的思考2、案例中松下公司的成功主要表現(xiàn)在哪些方面、案例中松下公司的成功主要表現(xiàn)在哪些方面3、請你結合已學知識談談員工培訓的原因、請你結合已學知識談談員工培訓的原因本章應解決的主要問題本章應解決的主要問題1、培訓是什么（定義、內(nèi)容、特點、原則）、培訓是什么（定義、內(nèi)容、特點、原則）2、如何培訓（培訓的程序和培訓的方法）、如何培訓（培訓的程序和培訓的方法）3、什么是職業(yè)生涯、什么是職業(yè)生涯4、如何進行職業(yè)生涯設計與職業(yè)管理、如何進行職業(yè)生涯設計與職業(yè)管理 培訓

2、培訓n組織將組織發(fā)展與個人發(fā)展目標相結合的基礎上，有目組織將組織發(fā)展與個人發(fā)展目標相結合的基礎上，有目的、有組織、有計劃、有系統(tǒng)地對員工進行教育的、有組織、有計劃、有系統(tǒng)地對員工進行教育、鍛煉、鍛煉、訓練的活動。訓練的活動。n根據(jù)實際工作的需要，為提高勞動者素質(zhì)和能力而對其根據(jù)實際工作的需要，為提高勞動者素質(zhì)和能力而對其實施的培養(yǎng)和訓練。實施的培養(yǎng)和訓練。第一節(jié)第一節(jié) 員工培訓概述員工培訓概述分析分析n最終目的：更好地實現(xiàn)組織和個人目標最終目的：更好地實現(xiàn)組織和個人目標n主要手段：教育、鍛煉、訓練主要手段：教育、鍛煉、訓練n結果：提高技能、增加知識、改變態(tài)度、激發(fā)創(chuàng)新結果：提高技能、增加知識、

3、改變態(tài)度、激發(fā)創(chuàng)新提高員工素質(zhì)提高員工素質(zhì)【培訓的目的】【培訓的目的】提高和增強員工對組織的認可和歸屬感，進一步完善提高和增強員工對組織的認可和歸屬感，進一步完善企業(yè)文化企業(yè)文化增強組織和個人的應變能力和適應能力增強組織和個人的應變能力和適應能力滿足員工自身發(fā)展的需要滿足員工自身發(fā)展的需要更新知識技能、提高工作能力，改善績效水平更新知識技能、提高工作能力，改善績效水平【培訓的特點】【培訓的特點】思考思考員工培訓與學校教育的區(qū)別員工培訓與學校教育的區(qū)別1、培訓對象、培訓對象成年人的復雜性成年人的復雜性2、培訓內(nèi)容、培訓內(nèi)容針對性、實用性、應用性針對性、實用性、應用性3、培訓的形式、培訓的形式靈活

4、性與多樣性靈活性與多樣性4、培訓時間、培訓時間經(jīng)常性、長期性、速成性經(jīng)常性、長期性、速成性【培訓分類】【培訓分類】從對象上從對象上 1、新員工、新員工 2、老員工、老員工從形式上從形式上 1、崗前培訓、崗前培訓 2、脫崗培訓、脫崗培訓 3、在崗培訓、在崗培訓（思考（思考培訓的內(nèi)容分別是什么）培訓的內(nèi)容分別是什么）職前培訓一般性培訓公司的歷史、傳統(tǒng)與基本方針公司風氣，公司理念、價值觀本行業(yè)的現(xiàn)狀與公司的地位企業(yè)的制度與組織結構產(chǎn)品知識、制造與銷售公務禮儀、行為規(guī)范專業(yè)性培訓就業(yè)規(guī)則、薪酬與晉升制度勞動合同安全、衛(wèi)生、福利與社會保險技術、業(yè)務、會計等各種管理方法訓練在職培訓管理人員培訓專業(yè)性培訓觀

5、察、知覺力分析、判斷力反思、記憶力推理、創(chuàng)新力口頭文字表達力管理基礎知識管理實務案例分析情商行政人事培訓財務會計培訓營銷培訓生產(chǎn)技術培訓生產(chǎn)管理培訓采購培訓質(zhì)量管理培訓安全衛(wèi)生培訓電腦培訓其它專業(yè)性培訓例舉例舉【培訓的內(nèi)容】【培訓的內(nèi)容】知識性內(nèi)容：知識性內(nèi)容：文化基礎知識、專業(yè)理論知識文化基礎知識、專業(yè)理論知識技能性內(nèi)容：技能性內(nèi)容：基本技能、職業(yè)技能、特殊技能基本技能、職業(yè)技能、特殊技能行為規(guī)范式內(nèi)容：行為規(guī)范式內(nèi)容：企業(yè)的文化、員工的態(tài)度企業(yè)的文化、員工的態(tài)度前瞻性內(nèi)容：前瞻性內(nèi)容：戰(zhàn)略上的培訓戰(zhàn)略上的培訓【培訓的原則】【培訓的原則】服務組織發(fā)展戰(zhàn)略服務組織發(fā)展戰(zhàn)略目標性原則目標性原則全

6、員培訓與差異培訓相結合全員培訓與差異培訓相結合激勵原則激勵原則實效原則實效原則 工作內(nèi)容工作內(nèi)容 效效 果果 成敗分析成敗分析 建建 議議 組組 織織 管管 理理 教教 材材 設備、工具設備、工具 學員通訊錄學員通訊錄 目標為什么？目標為什么？ 對象誰？對象誰？ 內(nèi)容什么？內(nèi)容什么？ 地點在哪兒？地點在哪兒？ 教師誰來做？教師誰來做？ 培訓方式培訓方式 經(jīng)費經(jīng)費 第二節(jié)員工培訓流程第二節(jié)員工培訓流程分析培訓需求分析培訓需求 組織目標組織目標 崗位工作需要崗位工作需要 個人計劃個人計劃 實施實施 準備材料準備材料 評估評估計劃和設計計劃和設計培訓需求分析培訓需求分析分析組織分析任務分析人員分析決

7、定組織中哪里需要培訓決定培訓內(nèi)容應該是什么決定誰應該接受培訓和他們需要什么培訓目目 的的v考察組織長期目標、短期目標、經(jīng)營計劃來判定知識和技術需求v將實際結果與目標進行比較v制定人力資源計劃v評價組織環(huán)境分析個人工作的業(yè)績評價標準、要完成的任務、成功完成任務所需的知識、技術、行為和態(tài)度v通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因v收集和分析關鍵事件v進行培訓需求調(diào)查具具 體體 方方 法法 舉舉 例例設定培訓目標設定培訓目標例例n知識目標知識目標：培訓后受訓者將知道什么：培訓后受訓者將知道什么n行為目標行為目標：受訓者將在工作中做什么：受訓者將在工作中做什么n結果目標結果目標：通過培訓組織獲得什么最終結果

8、：通過培訓組織獲得什么最終結果n知識目標知識目標：什么是人力資源管理：什么是人力資源管理n行為目標行為目標：設計、制定各種人力資源管理制度和方案：設計、制定各種人力資源管理制度和方案n結果目標結果目標：員工滿意度提高、流動率降低、效益提高：員工滿意度提高、流動率降低、效益提高 培訓實施培訓實施 因人施教因人施教 新員工新員工：公司概況、紀律、制度、企業(yè)理念、公司概況、紀律、制度、企業(yè)理念、 基本技能與方法基本技能與方法 老員工老員工：技能、態(tài)度、新的制度技能、態(tài)度、新的制度 基層管理人員基層管理人員：技能、態(tài)度技能、態(tài)度 中層管理人員：中層管理人員：技術技能、管理技能與方法技術技能、管理技能與

9、方法 高層管理人員高層管理人員：管理知識；經(jīng)濟學、心理學管理知識；經(jīng)濟學、心理學 知識；管理能力等。知識；管理能力等。充分實踐充分實踐考試成績與獎金掛鉤，與晉升掛鉤考試成績與獎金掛鉤，與晉升掛鉤考核培訓的應用情況考核培訓的應用情況 效果反饋與結果強化（改進與使用）效果反饋與結果強化（改進與使用） 晉晉 升升 好好 加加 薪薪 新培訓新培訓 培訓培訓 換崗換崗 不好不好 降職，降薪降職，降薪 淘汰淘汰 培訓方法培訓方法 代理性學習代理性學習 講授法講授法 演示法演示法 視聽法視聽法 親驗性學習親驗性學習 討論法討論法 角色扮演角色扮演 個案研究個案研究 現(xiàn)場考察現(xiàn)場考察 模擬練習模擬練習 管理人

10、員培訓方法管理人員培訓方法 替補訓練替補訓練 輪崗培訓輪崗培訓 決策訓練（在職或課堂）決策訓練（在職或課堂） 敏感性訓練敏感性訓練是一種在教師指導下參加改善關系是一種在教師指導下參加改善關系 小組，公開表達情感，提高參加者對自己行為以及他人行小組，公開表達情感，提高參加者對自己行為以及他人行 為洞察力的方法。為洞察力的方法。 培訓效果評價培訓效果評價 對教學的評價對教學的評價 學員打分、座談會學員打分、座談會 對被訓者行為和業(yè)績的評價對被訓者行為和業(yè)績的評價 態(tài)度與行為態(tài)度與行為：可觀察、記錄可觀察、記錄 工作業(yè)績工作業(yè)績. .工作數(shù)量、工作質(zhì)量工作數(shù)量、工作質(zhì)量： 可觀察、測量可觀察、測量職

11、業(yè)生涯計劃職業(yè)生涯計劃與與職業(yè)職業(yè)管理職業(yè)職業(yè)管理【職業(yè)生涯】【職業(yè)生涯】 又稱職業(yè)發(fā)展，是一個人從首次參加工作開始的一生中所有的又稱職業(yè)發(fā)展，是一個人從首次參加工作開始的一生中所有的 工作活動與工作經(jīng)歷按編年的順序串接組成的整個過程。工作活動與工作經(jīng)歷按編年的順序串接組成的整個過程?！韭殬I(yè)計劃】【職業(yè)計劃】個人職業(yè)計劃個人職業(yè)計劃：個人為在自己的職業(yè)生涯中得到順利的成長和發(fā)展，而制定的自己成長、發(fā)展和不斷追求滿意的計劃。（企業(yè)）職業(yè)計劃（企業(yè)）職業(yè)計劃：也叫職業(yè)管理，即企業(yè)為了不斷增強員工滿意感并使其能與企業(yè)組織的發(fā)展和需要統(tǒng)一起來而制定和協(xié)調(diào)有關員工個人成長、發(fā)展與組織需求和發(fā)展相結合的計

12、劃的過程。職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理: : 是指將個人職業(yè)需求與組織目標和組是指將個人職業(yè)需求與組織目標和組 織需要相聯(lián)系而作出的有計劃的努力織需要相聯(lián)系而作出的有計劃的努力. . 職業(yè)生涯管理對企業(yè)的意義職業(yè)生涯管理對企業(yè)的意義有利于組織變革有利于組織變革增強員工對不確定性的適應力增強員工對不確定性的適應力增強員工對公司的認同感增強員工對公司的認同感工作自豪感工作自豪感5.1 5.1 職業(yè)生涯管理的重要性職業(yè)生涯管理的重要性 職業(yè)生涯管理對員工的意義職業(yè)生涯管理對員工的意義 認識到自身的興趣、價值、優(yōu)勢和不足認識到自身的興趣、價值、優(yōu)勢和不足 確定職業(yè)發(fā)展目標確定職業(yè)發(fā)展目標 獲取公司內(nèi)部有關

13、工作機會的信息獲取公司內(nèi)部有關工作機會的信息 制定行動計劃，以實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標制定行動計劃，以實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標 5.1 5.1 職業(yè)生涯管理的重要性職業(yè)生涯管理的重要性5 52 2 影響員工職業(yè)選擇的主要因素影響員工職業(yè)選擇的主要因素具有何種具有何種職業(yè)性向職業(yè)性向:實務性、探究性、藝術性、社會性、實務性、探究性、藝術性、社會性、企業(yè)性、常規(guī)性企業(yè)性、常規(guī)性占主導地位的占主導地位的職業(yè)錨職業(yè)錨是什么是什么一處于哪個職業(yè)發(fā)展一處于哪個職業(yè)發(fā)展階段階段一一知識技能水平知識技能水平如何如何一發(fā)展一發(fā)展?jié)撃軡撃芘c資質(zhì)如何與資質(zhì)如何一職業(yè)一職業(yè)信息信息的獲得的獲得【職業(yè)興趣的類型】【職業(yè)興趣的類型】常規(guī)

14、型常規(guī)型企業(yè)型企業(yè)型社會型社會型藝術型藝術型調(diào)研型調(diào)研型機械型機械型 5.3 5.3 職業(yè)錨及其類型職業(yè)錨及其類型 職業(yè)錨職業(yè)錨即個人穩(wěn)定的職業(yè)貢獻區(qū)和成長區(qū)即個人穩(wěn)定的職業(yè)貢獻區(qū)和成長區(qū) 美美 e.h.e.h.施恩施恩 1968-1975 1968-1975 44 44名研究院畢業(yè)生跟蹤調(diào)查名研究院畢業(yè)生跟蹤調(diào)查 技術或功能型技術或功能型 管理型管理型 職業(yè)錨的類型職業(yè)錨的類型 創(chuàng)造型創(chuàng)造型 安全型安全型 自主型自主型 技術型特征：技術型特征： 職業(yè)涉及：職業(yè)涉及：科學研究科學研究、工程技術、財務分析、系統(tǒng)工程技術、財務分析、系統(tǒng)分析、企業(yè)計劃等分析、企業(yè)計劃等特特 征：征： 專注于特定領域

15、專業(yè)技術發(fā)展專注于特定領域?qū)I(yè)技術發(fā)展 對管理工作不感興趣對管理工作不感興趣 看不起和懼怕管理看不起和懼怕管理（視管理為（視管理為“叢林叢林”、“政治競技場政治競技場”） 缺乏人際技能缺乏人際技能 過于客觀過于客觀【管理型特征】【管理型特征】管理責任越大越好管理責任越大越好有強烈的遷升動機有強烈的遷升動機對組織的依賴性（對組織的依賴性（“組織人組織人”） 具有將分析能力、人際能力、感情能力合成的能力具有將分析能力、人際能力、感情能力合成的能力 分析能力分析能力在信息不全或不確定的情況下，能識別、在信息不全或不確定的情況下，能識別、 分析和解決問題。分析和解決問題。 人際能力人際能力能影響、監(jiān)督

16、、率領、控制組織的各級人員，能影響、監(jiān)督、率領、控制組織的各級人員， 有成效地實現(xiàn)組織目標。有成效地實現(xiàn)組織目標。 感情能力感情能力 能為感情危機和人際危機所激勵，而不是被能為感情危機和人際危機所激勵，而不是被 拖垮或壓倒；能夠承擔高水平的責任，而不拖垮或壓倒；能夠承擔高水平的責任，而不 是變得軟弱無力；能夠使用權力而不感到內(nèi)是變得軟弱無力；能夠使用權力而不感到內(nèi) 疚或羞怯。疚或羞怯。 強烈的創(chuàng)造需求和欲望強烈的創(chuàng)造需求和欲望意志堅定、敢于冒險意志堅定、敢于冒險 創(chuàng)造型特征：創(chuàng)造型特征：追求不受或少受約束的工作環(huán)境追求不受或少受約束的工作環(huán)境有職業(yè)認同感有職業(yè)認同感 自主型特征：自主型特征：追

17、求職業(yè)的安全與穩(wěn)定追求職業(yè)的安全與穩(wěn)定按要求行事按要求行事對組織有依賴性對組織有依賴性職業(yè)生涯開發(fā)受到限制職業(yè)生涯開發(fā)受到限制 安全型特征：安全型特征：基層主管基層主管基層主管基層主管中層管理者中層管理者中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者高層管理者高層管理者高級營銷員高級營銷員高級營銷員高級營銷員合格員工合格員工合格員工合格員工高級設計員高級設計員高級設計員高級設計員設計師設計師設計師設計師設計專家設計專家設計專家設計專家營銷專家營銷專家營銷專家營銷專家營銷工程師營銷工程師營銷工程師營銷工程師初做者初做者初做者初做者管理職種通道管理職種通道一級標準一級標準二級標準二級標準三級標準三級標準

18、一級標準一級標準其他通道其他通道其他通道其他通道基層主管基層主管基層主管基層主管中層管理者中層管理者中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者高層管理者高層管理者高級營銷員高級營銷員技術員技術員合格員工合格員工合格員工合格員工高級設計員高級設計員事務員事務員設計師設計師生產(chǎn)主管生產(chǎn)主管設計專家設計專家生產(chǎn)副總生產(chǎn)副總營銷專家營銷專家技術總工技術總工營銷工程師營銷工程師技術主管技術主管初做者初做者初做者初做者管理職種通道管理職種通道技術職種通道技術職種通道生產(chǎn)職種通道生產(chǎn)職種通道其他通道其他通道其他通道其他通道員工多種職業(yè)發(fā)展通道員工多種職業(yè)發(fā)展通道二級標準二級標準三級標準三級標準示例我向往哪一路

19、線發(fā)展？ 價值 理想 成就動機 興趣我適合往哪一路線發(fā)展？ 智慧 技能 情商 學歷 性格我可以往哪一路線發(fā)展？ 組織環(huán)境 社會環(huán)境 經(jīng)濟環(huán)境 政治環(huán)境自己的人生目標分析自己與他人的優(yōu)劣分析挑戰(zhàn)與機會分析目標取向機會取向能力取向職業(yè)趨向生涯路線確定職業(yè)生涯規(guī)劃路線分析圖示職業(yè)生涯規(guī)劃路線分析圖示5.4 5.4 員工與組織的相互接納員工與組織的相互接納 相互接納是一種心理契約相互接納是一種心理契約 相互承認、認同和接受相互承認、認同和接受 相互接納有信號標示相互接納有信號標示新雇員接納組織信號：新雇員接納組織信號： 1. 1.決定留在組織中決定留在組織中 2 2發(fā)揮出高水平的內(nèi)激力和承諾發(fā)揮出高水

20、平的內(nèi)激力和承諾 3.3.關注組織的發(fā)展，具有團隊意識和參與意識，關注組織的發(fā)展，具有團隊意識和參與意識， 4 4接受不合意的工作、報酬或較低的職務等級接受不合意的工作、報酬或較低的職務等級 將之視為暫時的情況，相信和期待組織的許諾將之視為暫時的情況，相信和期待組織的許諾 一定可以兌現(xiàn)。一定可以兌現(xiàn)。組織對新雇員的接納組織對新雇員的接納: 1 1正面的實績評定正面的實績評定 2 2分享組織的分享組織的“機密機密” ” 3 3流向組織內(nèi)核流向組織內(nèi)核 4. 4. 提升提升 5. 5. 加薪加薪 6. 6. 分配新工作分配新工作 7.7.參加意識活動參加意識活動 5.5 5.5 職業(yè)生涯發(fā)展階段的

21、特征職業(yè)生涯發(fā)展階段的特征探索階段探索階段立業(yè)階段立業(yè)階段離職階段離職階段維持階段維持階段工工作作需需求求情情感感需需求求要求從事多種要求從事多種 不同的工作。不同的工作。希望自己探索希望自己探索 進行試探性的進行試探性的 職業(yè)職業(yè) 選擇。選擇。在比較中逐漸在比較中逐漸 選定自己的職業(yè)。選定自己的職業(yè)。 希望具有挑戰(zhàn)性的工作。希望具有挑戰(zhàn)性的工作。希望在某一領域發(fā)展希望在某一領域發(fā)展 自己的特別知識和技能自己的特別知識和技能希望在工作中有創(chuàng)造性希望在工作中有創(chuàng)造性 和革新和革新希望在經(jīng)歷希望在經(jīng)歷3 35 5年期間年期間 轉(zhuǎn)向其他領域。轉(zhuǎn)向其他領域。 希望面對各種競爭希望面對各種競爭 敢于面對

22、成敗。敢于面對成敗。能處理工作和人際能處理工作和人際 關系矛盾。關系矛盾。希望互相支持。希望互相支持。希望獨立自主。希望獨立自主。 希望更新技能。希望更新技能。希望在培訓和輔希望在培訓和輔 導青年員工中發(fā)導青年員工中發(fā) 展自己的技能展自己的技能為準備轉(zhuǎn)向其他工為準備轉(zhuǎn)向其他工 作而學習新知識、技能作而學習新知識、技能希望了解全組織的希望了解全組織的 工作情況和發(fā)揮自己工作情況和發(fā)揮自己 在組織中的重要作用。在組織中的重要作用。 具有中年人較穩(wěn)健具有中年人較穩(wěn)健 的思想感情。的思想感情。對工作、家庭和周對工作、家庭和周 圍的看法有所改變圍的看法有所改變自我陶醉以及競爭自我陶醉以及競爭 性逐漸減弱

23、。性逐漸減弱。 計劃好退休。計劃好退休。從掌握轉(zhuǎn)向咨詢從掌握轉(zhuǎn)向咨詢 和指導性工作。和指導性工作。尋找自己的接班人。尋找自己的接班人。尋找組織外的其尋找組織外的其 他活動。他活動。 希望把咨詢看作希望把咨詢看作 對他人的幫助。對他人的幫助。希望能接受和希望能接受和 欣賞組織外的欣賞組織外的 其他活動。其他活動。 開開發(fā)發(fā)任任務務 了解個人興趣、了解個人興趣、 進步，成長、安進步，成長、安 繼續(xù)作出成績，繼續(xù)作出成績， 發(fā)揮自己的經(jīng)驗和技發(fā)揮自己的經(jīng)驗和技 查找個人查找個人 全感，探索生活全感，探索生活 更新技能更新技能 能，成為良師益友能，成為良師益友 貢獻區(qū)，貢獻區(qū)， 方式，圍繞職業(yè)方式，圍

24、繞職業(yè) 退休計劃退休計劃 適應工作、適應工作、 確立職業(yè)錨確立職業(yè)錨 適應組織適應組織 5.6 5.6 中期職業(yè)生涯危機及管理中期職業(yè)生涯危機及管理 中期職業(yè)生涯危機中期職業(yè)生涯危機 生命運行任務最繁重生命運行任務最繁重 職業(yè)能力逐漸成熟職業(yè)能力逐漸成熟 進入創(chuàng)造業(yè)績階段進入創(chuàng)造業(yè)績階段 事業(yè)軌跡呈現(xiàn)：向上走事業(yè)軌跡呈現(xiàn)：向上走頂峰頂峰下滑下滑 問題問題 1.1.缺乏明確的組織認同和貢獻區(qū)缺乏明確的組織認同和貢獻區(qū) 2.2.現(xiàn)實與理想不一致現(xiàn)實與理想不一致 3.3.職業(yè)工作轉(zhuǎn)折下滑職業(yè)工作轉(zhuǎn)折下滑工作對他們來講不再富有挑戰(zhàn)性，工作不再使他們感到興奮，工作對他們來講不再富有挑戰(zhàn)性，工作不再使他們

25、感到興奮， 而感到落入組織或職業(yè)陷阱，沒有什么好去的地方。而感到落入組織或職業(yè)陷阱，沒有什么好去的地方。工作不再有進取心，得過且過沒有生氣和活力，消沉抑郁。工作不再有進取心，得過且過沒有生氣和活力，消沉抑郁。突然地、戲劇性地轉(zhuǎn)換職業(yè)。發(fā)生突然地、戲劇性地轉(zhuǎn)換職業(yè)。發(fā)生“重心重心”轉(zhuǎn)移，由原來以事轉(zhuǎn)移，由原來以事業(yè)和工作為重心轉(zhuǎn)向家庭和個人發(fā)展為重心，能量指向個人業(yè)和工作為重心轉(zhuǎn)向家庭和個人發(fā)展為重心，能量指向個人業(yè)余愛好、興趣、社交關系等方面。業(yè)余愛好、興趣、社交關系等方面。 1.1.保持積極向上成長的取向保持積極向上成長的取向 2.2.角色決策角色決策 3.3.在工作、家庭、自我發(fā)展中平衡在

26、工作、家庭、自我發(fā)展中平衡對對 策策5.7 5.7 員工到達職業(yè)頂峰（職業(yè)發(fā)展停滯）的原因員工到達職業(yè)頂峰（職業(yè)發(fā)展停滯）的原因 能力不夠能力不夠 缺乏培訓缺乏培訓 對成就感的需求不強烈對成就感的需求不強烈 分配不公正或加薪水平不合理分配不公正或加薪水平不合理 工作責任混淆不清工作責任混淆不清 公司的低成長導致發(fā)展機會減少公司的低成長導致發(fā)展機會減少對到達職業(yè)頂峰的員工可采取的補救措施對到達職業(yè)頂峰的員工可采取的補救措施 要使員工真正了解到達職業(yè)頂峰的原因要使員工真正了解到達職業(yè)頂峰的原因 要鼓勵員工參與開發(fā)活動要鼓勵員工參與開發(fā)活動 要保證員工獲取職業(yè)生涯咨詢要保證員工獲取職業(yè)生涯咨詢 要鼓

27、勵員工對解決問題的方案進行實際檢驗要鼓勵員工對解決問題的方案進行實際檢驗 5.8 5.8 職業(yè)生涯成功的個人要素職業(yè)生涯成功的個人要素積極的心態(tài)；積極的心態(tài)；確定的目的；確定的目的；多走些路；多走些路；正確地思考；正確地思考；自我控制；自我控制；集體心理；集體心理；信心；信心；令人愉快的個性令人愉快的個性個人的首創(chuàng)精神個人的首創(chuàng)精神熱情；熱情；集中注意力；集中注意力；協(xié)作精神；協(xié)作精神；總結經(jīng)驗教訓；總結經(jīng)驗教訓；創(chuàng)造性的見識；創(chuàng)造性的見識；預算時間和金錢；預算時間和金錢；保持身心健康；保持身心健康；應用普遍規(guī)律的力量應用普遍規(guī)律的力量 關鍵要素：關鍵要素： 信心、目標、行動信心、目標、行動

28、! 1 、評估你的性格、評估你的性格? 2 、你的能力特長、你的能力特長? 3 、你的職業(yè)理想、你的職業(yè)理想? 4 、你的職業(yè)規(guī)劃、你的職業(yè)規(guī)劃? 5 、環(huán)境支持度、環(huán)境支持度 你的職業(yè)定位是否正確你的職業(yè)定位是否正確?演練演練評價評價員工個人對自己的能力、興趣、以及自己職業(yè)員工個人對自己的能力、興趣、以及自己職業(yè) 發(fā)展的要求和目標進行分析和評估。發(fā)展的要求和目標進行分析和評估。組織對員工個人能力和潛力的評估。組織對員工個人能力和潛力的評估。企業(yè)組織及時提供本組織內(nèi)職業(yè)發(fā)展的有關信企業(yè)組織及時提供本組織內(nèi)職業(yè)發(fā)展的有關信 息給予公平競爭的機會。息給予公平競爭的機會。提供職業(yè)咨詢。提供職業(yè)咨詢。

29、 5.9 5.9 組織職業(yè)管理的主要內(nèi)容組織職業(yè)管理的主要內(nèi)容組織如何進行職業(yè)管理組織如何進行職業(yè)管理n探索（介入階段）：探索（介入階段）：促進雇員的組織化n立業(yè)（成長階段）：立業(yè)（成長階段）：讓新員工從事具有挑戰(zhàn)性的工作n維持（成熟階段）維持（成熟階段）訓練中年員工去幫助年輕員工解決或防止中年員工的知識老化問題n離職（老年）：離職（老年）：破除偏見如何進行職業(yè)管理如何進行職業(yè)管理u 職業(yè)計劃表職業(yè)計劃表u 員工職業(yè)傾向分析員工職業(yè)傾向分析u 自傳自傳/ /個人優(yōu)、缺點對照表個人優(yōu)、缺點對照表u 終職培訓終職培訓u 考核與面談考核與面談員工個人發(fā)展目標組織發(fā)展目標職業(yè)生涯發(fā)展目標目標：追求自我

30、實現(xiàn)v 自我適應評價v 未來職務設計v 生涯發(fā)展計劃v 自我啟發(fā)成長 員工個人需求目標：有效活用人才v 把握人才需求動向v 實現(xiàn)量才使用目標v 計劃性的人才培育v 掌握經(jīng)營策略重點 組織發(fā)展需求員工個人不斷成長組織不斷發(fā)展 職業(yè)生涯發(fā)展管理圖示職業(yè)生涯發(fā)展管理圖示5.9 5.9 職業(yè)生涯管理中的角色職能職業(yè)生涯管理中的角色職能教練教練 發(fā)現(xiàn)問題、傾聽、確定需求，詳細發(fā)現(xiàn)問題、傾聽、確定需求，詳細 評定這些需求評定這些需求評估者評估者 給出反饋、明確公司標準、確給出反饋、明確公司標準、確 定工作職責，確定公司需求定工作職責，確定公司需求顧問顧問 提供選擇、協(xié)助設置目標、提出建議提供選擇、協(xié)助設置

31、目標、提出建議 與職業(yè)管理資源聯(lián)系、追蹤職業(yè)生涯與職業(yè)管理資源聯(lián)系、追蹤職業(yè)生涯推薦人推薦人 管理計劃執(zhí)行情況管理計劃執(zhí)行情況 角角 色色責責 任任5.9.15.9.1職業(yè)生涯管理中經(jīng)理的角色職業(yè)生涯管理中經(jīng)理的角色 具有好的工作業(yè)績具有好的工作業(yè)績 開發(fā)職業(yè)生涯管理開發(fā)職業(yè)生涯管理 提供信息和建議提供信息和建議 與經(jīng)理會談與經(jīng)理會談 支持系統(tǒng)支持系統(tǒng) 提供專業(yè)服務提供專業(yè)服務 明確開發(fā)需求明確開發(fā)需求 ( (測試，咨詢，研討會測試，咨詢，研討會) ) 明確職業(yè)發(fā)展方向明確職業(yè)發(fā)展方向 5.9.2 5.9.2 員工、公司、人力資源經(jīng)理在員工、公司、人力資源經(jīng)理在 職業(yè)生涯管理中扮演的角色職業(yè)生

32、涯管理中扮演的角色員員 工工公公 司司人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理chapter 6激激 勵勵 6.1 6.1 激勵理論及應用激勵理論及應用 6.1.1 6.1.1 定義定義 從組織的角度：從組織的角度：是調(diào)動人們積極性的過程。是調(diào)動人們積極性的過程。 目的性目的性影響需要、動機影響需要、動機影響行為影響行為 從個人的角度：激勵是指一個人追求某個既定目標的從個人的角度：激勵是指一個人追求某個既定目標的 愿意程度。愿意程度。 維持工作維持工作：僅需發(fā)揮潛力的僅需發(fā)揮潛力的20%20%30%30% 激激 勵：同樣的人可發(fā)揮出潛能的勵：同樣的人可發(fā)揮出潛能的80%80%9090% % 激勵模型：激勵模型

33、： 期望值期望值成功概率成功概率 成功成功 新需求新需求 未滿足未滿足動機（內(nèi)驅(qū)力）動機（內(nèi)驅(qū)力）行為行為 的需要的需要 積極積極 挫折挫折 效價效價結果給人帶來的滿足程度結果給人帶來的滿足程度 消極消極 激勵力激勵力 = = 效價效價期望值期望值 6.1.2 6.1.2 馬斯洛需求層次理論馬斯洛需求層次理論 觀點：觀點： 自我實現(xiàn)自我實現(xiàn) 發(fā)揮潛能，實現(xiàn)目標發(fā)揮潛能，實現(xiàn)目標 自尊與被尊重、被承認自尊與被尊重、被承認 群體交往、獲得情感群體交往、獲得情感 人身、財產(chǎn)安全，工作人身、財產(chǎn)安全，工作 穩(wěn)定，有經(jīng)濟保障穩(wěn)定，有經(jīng)濟保障 衣食住行衣食住行 尊重尊重 歸屬歸屬 安全安全 生理生理 【激

34、勵理論實務一】【激勵理論實務一】 6.1.3 6.1.3 赫茲伯格雙因素理論赫茲伯格雙因素理論 (1)(1) 內(nèi)容內(nèi)容保健因素保健因素（外在因素、與環(huán)境外在因素、與環(huán)境有關有關）激勵因素激勵因素（內(nèi)在因素、與工作（內(nèi)在因素、與工作有關）有關）公司的政策與管理公司的政策與管理技術監(jiān)督系統(tǒng)技術監(jiān)督系統(tǒng)上下左右的人事關系上下左右的人事關系工作環(huán)境或條件工作環(huán)境或條件薪金薪金個人的生活個人的生活職務、地位職務、地位工作的安全感工作的安全感工作上的成就感工作上的成就感工作中得到認可和贊賞工作中得到認可和贊賞工作本身的挑戰(zhàn)性和興工作本身的挑戰(zhàn)性和興趣趣工作職務上的責任感工作職務上的責任感工作的發(fā)展前途工作

35、的發(fā)展前途個人成長、晉升的機會個人成長、晉升的機會 有有 無無 (2)(2) 結論結論 不激勵不激勵 無不滿無不滿 激勵激勵 不滿意不滿意 保健保健 因素因素激勵激勵因素因素 有有無無(3)(3) 管理對策：管理對策：將工作重點放在激勵因素上將工作重點放在激勵因素上 安排工作盡量照顧員工愛好與特長安排工作盡量照顧員工愛好與特長 增加工作的挑戰(zhàn)性增加工作的挑戰(zhàn)性 科學設計薪酬體系，防止其變?yōu)楸＝∫蛩乜茖W設計薪酬體系，防止其變?yōu)楸＝∫蛩?.1.4 6.1.4 亞當斯公平理論亞當斯公平理論(1)1) 觀點觀點 報酬相當，報酬相當，a a感到公平（滿意）感到公平（滿意） a a報酬過高，報酬過高，a

36、a感到自己多得（滿意）感到自己多得（滿意） a a報酬不足，報酬不足，a a感到不公平（不滿意感到不公平（不滿意） o o（outputoutput）：）：表示個人從組織中得到的報酬或產(chǎn)出。表示個人從組織中得到的報酬或產(chǎn)出。 如：工資、獎金、提升、表揚、尊重、工作的樂趣等等。如：工資、獎金、提升、表揚、尊重、工作的樂趣等等。 i i（inputinput）：）：表示個人對工作所投入的努力的代價。表示個人對工作所投入的努力的代價。 如：時間、產(chǎn)量、質(zhì)量、學歷、職稱、技術等級、職位、如：時間、產(chǎn)量、質(zhì)量、學歷、職稱、技術等級、職位、 社會地位、資歷、對工作的投入（努力程度）、對組社會地位、資歷、對

37、工作的投入（努力程度）、對組 織的忠誠等?？椀闹艺\等。 bbaaioiobbaaioiobbaaioio a a與與b b相比較后的三種基本心理狀態(tài)：相比較后的三種基本心理狀態(tài)： 第一，第一，a, ba, b比例相等，感到公平，員工受激勵的狀態(tài)不變比例相等，感到公平，員工受激勵的狀態(tài)不變. . 第二，第二，a a與與b b比較報酬多，一般都會感到滿意，受到激勵。比較報酬多，一般都會感到滿意，受到激勵。 第三第三,a,a與與b b比較報酬少，比較報酬少，a a感到不公平感到不公平。 這時員工可能出現(xiàn)的情況是：這時員工可能出現(xiàn)的情況是： 心理挫折和失衡心理挫折和失衡 改變投入改變投入 要求改變產(chǎn)出

38、要求改變產(chǎn)出 改變比較對象改變比較對象 離開現(xiàn)在的環(huán)境離開現(xiàn)在的環(huán)境 (2)(2)管理對策管理對策 重視員工公平感重視員工公平感 有透明的獎罰分明的分配制度有透明的獎罰分明的分配制度 盡量量化管理盡量量化管理 引導員工注重機會均等，而不是結果均等引導員工注重機會均等，而不是結果均等6.1.5 6.1.5 期望理論期望理論 美國心理學家弗魯姆：人們在預期他們的行為美國心理學家弗魯姆：人們在預期他們的行為會給個人帶來既定成果且該成果對個人具有吸會給個人帶來既定成果且該成果對個人具有吸引力時，才會被激勵起來去做某些事情以達到引力時，才會被激勵起來去做某些事情以達到組織設置的目標。組織設置的目標。 激

39、勵力激勵力=效價效價*期望值期望值效價指個人主觀做出的對某一預期成果或目標的效價指個人主觀做出的對某一預期成果或目標的吸引力的估價吸引力的估價期望值是指個人經(jīng)主觀認知估計出的通過其努力期望值是指個人經(jīng)主觀認知估計出的通過其努力達到預期成果或目標的概率達到預期成果或目標的概率 【激勵理論實務二：期望理論】激勵理論實務二：期望理論】6.1.6 6.1.6 強化理論強化理論(1) (1) 強化的基本方式強化的基本方式 正強化正強化 用某種有吸引力的結果，使員工好的行為重復出現(xiàn)，用某種有吸引力的結果，使員工好的行為重復出現(xiàn)， 如表揚、晉升、加薪等。如表揚、晉升、加薪等。 負強化負強化 預先告知什么行為

40、將引起不良后果，讓員工避免它的發(fā)生預先告知什么行為將引起不良后果，讓員工避免它的發(fā)生。 自然消退自然消退 對員工的某種行為不予理睬，表示否定的態(tài)度，從而對員工的某種行為不予理睬，表示否定的態(tài)度，從而 減少這種行為的發(fā)生。減少這種行為的發(fā)生。 懲罰懲罰 用帶有強制性和威脅性的結果（如批評、降薪、罰款、開除等）用帶有強制性和威脅性的結果（如批評、降薪、罰款、開除等） 來對待某種被否定的行為來對待某種被否定的行為。 (2)(2) 理論啟示理論啟示 盡量避免使用懲罰盡量避免使用懲罰, ,多用正強化多用正強化 適當選擇強化物適當選擇強化物 選擇好強化時機選擇好強化時機 新員工入職時新員工入職時 強化的時

41、間頻率恰當強化的時間頻率恰當 6.2 6.2 激勵方法與技巧激勵方法與技巧 6.2.1 6.2.1 激勵原則激勵原則 以正強化為主以正強化為主 物質(zhì)與精神結合物質(zhì)與精神結合 因人而異、按需激勵因人而異、按需激勵 公平合理公平合理 6.2.2 6.2.2 激勵方法激勵方法 (1) (1) 薪酬激勵薪酬激勵 工資、獎金、股權、期權、有差異的福利待遇工資、獎金、股權、期權、有差異的福利待遇 建議工資結構建議工資結構： 崗位固定工資崗位固定工資+ +績效工資績效工資 績效工資與個人業(yè)績掛鉤績效工資與個人業(yè)績掛鉤 獎金管理獎金管理 獎金應以當期利潤為前提獎金應以當期利潤為前提 獎金應與部門和個人績效掛鉤

42、獎金應與部門和個人績效掛鉤 二線部門應與一線部門有所區(qū)別二線部門應與一線部門有所區(qū)別 股權股權 虛擬股權虛擬股權 ( (民營獨資企業(yè)民營獨資企業(yè)) ) 虛擬股權，與普通股權益類似但沒有所有權的虛擬股權，與普通股權益類似但沒有所有權的 “ “單位單位”, , 這些這些“單位單位”享受實際股票的價格增值和紅利。享受實際股票的價格增值和紅利。 全員持股計劃全員持股計劃 ( (分層確定股權大小分層確定股權大小) ) 參股參股 ( (人力資本入股人力資本入股_市場談判價市場談判價) ) 股票期權股票期權_ _金手銬金手銬 股票期權是指給予高層管理人員股票期權是指給予高層管理人員在特定時期內(nèi)在特定時期內(nèi)

43、（一般（一般3 3年到年到5 5年）年）以規(guī)定價格購買股票的權利以規(guī)定價格購買股票的權利。 規(guī)定價格通常為（高于）期權發(fā)放時股票市價。高層管理規(guī)定價格通常為（高于）期權發(fā)放時股票市價。高層管理 人員只有在規(guī)定時間內(nèi)使企業(yè)股票價格高于規(guī)定的人員只有在規(guī)定時間內(nèi)使企業(yè)股票價格高于規(guī)定的 價格，才能通過執(zhí)行期權而獲利。價格，才能通過執(zhí)行期權而獲利。 6.2.2 6.2.2 激勵方法激勵方法 (2) (2) 工作激勵工作激勵 安排工作時考慮員工的特長與愛好安排工作時考慮員工的特長與愛好 合理分工、適才適用合理分工、適才適用 因事設人而不因人設事因事設人而不因人設事 工作數(shù)量合理工作數(shù)量合理 工作性質(zhì)與

44、個人特征匹配工作性質(zhì)與個人特征匹配6.2.2 6.2.2 激勵方法激勵方法 (2) (2) 工作激勵工作激勵 工作要有挑戰(zhàn)性工作要有挑戰(zhàn)性增加責任增加責任 任務、能力與激勵關系模型任務、能力與激勵關系模型: : n+n+ 簡單簡單厭倦：負激勵厭倦：負激勵（任務）x xn n（能力） n-n- 努力努力堅持堅持成功：激勵成功：激勵 n-n-失敗失敗自卑：負激勵自卑：負激勵 工作有自主性工作有自主性 工作過程設計有員工參與工作過程設計有員工參與 尊重員工的個性與偏好尊重員工的個性與偏好 6.2.4 6.2.4 精神激勵精神激勵 滿足員工求發(fā)展的需求滿足員工求發(fā)展的需求 修與學習的機會、修與學習的機

45、會、 發(fā)展與成長的機會、發(fā)展與成長的機會、 晉升機會晉升機會 滿足被重視的心理需求滿足被重視的心理需求 資訊、榮譽、信任、尊重、關心、贊賞員工資訊、榮譽、信任、尊重、關心、贊賞員工 6.2.5 6.2.5 負強化負強化 制定制度，事先告知，即時懲戒，適可而止。制定制度，事先告知，即時懲戒，適可而止。 6.3 6.3 激勵技巧激勵技巧（1 1）按需激勵，因人而異）按需激勵，因人而異（提供多種選擇，自助餐式提供多種選擇，自助餐式) )（2 2）適當拉開檔次）適當拉開檔次（3 3）掌握獎勵頻率）掌握獎勵頻率（4 4）合理確定獎勵目標）合理確定獎勵目標（跳起來摘桃子原則）（跳起來摘桃子原則）（5 5）

46、注意公平心理疏導）注意公平心理疏導(引導機會均等而不是結果相等引導機會均等而不是結果相等) ) （6 6）組織目標與個人目標結合）組織目標與個人目標結合 6.4 6.4 懲罰藝術懲罰藝術 先要有制度，不能不教而誅先要有制度，不能不教而誅 不傷自尊不傷自尊 不全盤否定不全盤否定 不摻雜個人恩怨不摻雜個人恩怨 打擊面不宜過大打擊面不宜過大 不要以罰代管不要以罰代管chapter 7 績績 效效 評評 估估 performance appraisal【案例】：小白為何辭職【案例】：小白為何辭職思考1、小白辭職的主要原因是什么？2、你認為公司應該怎樣做才能更好地防止類似事件的發(fā)生呢？3、你認為管理者最

47、不愿意做的事情是什么？本章應解決的問題本章應解決的問題為什么進行績效考核？為什么進行績效考核？績效考核考什么？績效考核考什么？績效考核怎么考？績效考核怎么考？1 績效考核概述績效考核概述一、工作績效的含義及特點一、工作績效的含義及特點1、含義、含義員工經(jīng)過考評并被企業(yè)認可的工作行為、表現(xiàn)及員工經(jīng)過考評并被企業(yè)認可的工作行為、表現(xiàn)及結果。結果。2、特點、特點（1）多因性）多因性:能力（能力（ability）、激勵（）、激勵（ motivation） 機會（機會（opportunity）、環(huán)境（）、環(huán)境（ environment）（2）多維性）多維性（3）動態(tài)性）動態(tài)性 績效考核的定義績效考核的定

48、義 績效考核也稱績效評估，是指企業(yè)的各級管理者通過某種手段對其下屬的工作情況進行定量與定性評估的過程。 績效評估無疑是以績效為導向，但是績效導向并不意味著只關注結果，它也關注取得這些結果的過程，即員工在取得未來優(yōu)異績效進程中行為和素質(zhì)。 績效考核貫穿于管理者和員工工作的每一天績效考核貫穿于管理者和員工工作的每一天,而不是最后的某幾天。而不是最后的某幾天?？冃Э己藨摴?。秉著實事求是的精神，客觀、全面、真實地考察績效考核應該公平。秉著實事求是的精神，客觀、全面、真實地考察和評價工作人員，不帶有個人感情色彩和評價工作人員，不帶有個人感情色彩績效管理的最終目的在于改進工作績效，而不是考核，考核只是

49、一種績效管理的最終目的在于改進工作績效，而不是考核，考核只是一種手段。手段?？冃Э己酥笜艘鶕?jù)企業(yè)發(fā)展的不同時期而有所側重?？冃Э己酥笜艘鶕?jù)企業(yè)發(fā)展的不同時期而有所側重。 績效考核指標要考慮崗位的類別、級別而有所側重?？冃Э己酥笜艘紤]崗位的類別、級別而有所側重?？冃Э己说慕Y果要采用等級制（區(qū)分誰好誰差）?？冃Э己说慕Y果要采用等級制（區(qū)分誰好誰差）?？冃Э己说慕Y果要公開，要讓員工了解評價結果，及時的反饋?？冃Э己说慕Y果要公開，要讓員工了解評價結果，及時的反饋。 績效考核的結果一定要與工資、獎金、晉升等掛鉤。真正起到激勵作績效考核的結果一定要與工資、獎金、晉升等掛鉤。真正起到激勵作用。用?？冃?/p>

50、考核的功能與作用績效考核的功能與作用 （一）功能（一）功能1 1、控制功能、控制功能2 2、激勵功能、激勵功能3 3、開發(fā)功能、開發(fā)功能4 4、溝通功能、溝通功能 （1 1）提高工作績效）提高工作績效（是對工作職責的檢查與落實）（是對工作職責的檢查與落實） （2 2）是人員調(diào)配、升降、培訓、淘汰的依據(jù)）是人員調(diào)配、升降、培訓、淘汰的依據(jù) （3 3）考核是確定報酬的依據(jù)）考核是確定報酬的依據(jù)( (績效工資績效工資) ) （4 4）提高員工滿意度、降低流失率）提高員工滿意度、降低流失率 （5 5）考核增進上下級間的溝通與反饋）考核增進上下級間的溝通與反饋 績效考核的作用績效考核的作用考核人員人員任

51、用任用人員人員培訓培訓薪酬薪酬確定確定人員人員激勵激勵重要性重要性績效考核績效考核程序公平程序公平人際公平人際公平結果公平結果公平 考評內(nèi)容考評內(nèi)容 7.2.17.2.1德、能、勤、績、體德、能、勤、績、體 (1)(1)德：德：政治思想素質(zhì)、品德、責任心、使命感與進取精神政治思想素質(zhì)、品德、責任心、使命感與進取精神 (2)(2)能：能：業(yè)務知識、綜合分析能力、學習能力、表達能力、業(yè)務知識、綜合分析能力、學習能力、表達能力、 組織與協(xié)調(diào)、創(chuàng)新、決策、人際協(xié)調(diào)能力、工作經(jīng)驗組織與協(xié)調(diào)、創(chuàng)新、決策、人際協(xié)調(diào)能力、工作經(jīng)驗 (3)(3)勤：勤：主動性工作責任感、敬業(yè)精神、紀律性、出勤率主動性工作責任感

52、、敬業(yè)精神、紀律性、出勤率 (4)(4)績：績：工作數(shù)量、質(zhì)量、效益、成本工作數(shù)量、質(zhì)量、效益、成本 (5)(5)體：體：生理健康、心理素質(zhì)好、承受力與抗壓性強生理健康、心理素質(zhì)好、承受力與抗壓性強 7.2.2 7.2.2 工作績效、工作能力、工作態(tài)度工作績效、工作能力、工作態(tài)度 工作數(shù)量、質(zhì)量、成本工作數(shù)量、質(zhì)量、成本 積極性、責任心、協(xié)作性、服從性、紀律性積極性、責任心、協(xié)作性、服從性、紀律性 技能、理解力、判斷力、創(chuàng)造力、技能、理解力、判斷力、創(chuàng)造力、 計劃力、協(xié)調(diào)力、督導力、決策力、計劃力、協(xié)調(diào)力、督導力、決策力、 控制力、統(tǒng)帥力、人際溝通能力、影響力控制力、統(tǒng)帥力、人際溝通能力、影響

53、力 工作業(yè)績工作業(yè)績：工作態(tài)度：工作態(tài)度：工作能力：工作能力：7.3績效評估的實施績效評估的實施7.3.1評估實施程序評估實施程序工作說明書工作說明書 考核評估系統(tǒng)設計考核評估系統(tǒng)設計 評估實施評估實施 考評面談考評面談 制定改進計劃制定改進計劃 績效改進指導績效改進指導7.3.27.3.2 有效的績效評估系統(tǒng)設計步驟有效的績效評估系統(tǒng)設計步驟 獲得決策層的支持獲得決策層的支持 設計科學合理的評估表：相關性、清晰設計科學合理的評估表：相關性、清晰 性、精確性性、精確性 選定評估人選定評估人 確定評估周期確定評估周期 保證評估過程公平：制度、流程保證評估過程公平：制度、流程各部門經(jīng)理的工作各部門

54、經(jīng)理的工作 為下屬評分為下屬評分 績效反饋績效反饋 改進員工工作改進員工工作 人力資源經(jīng)理的作用人力資源經(jīng)理的作用 設計完善、推廣績效管理制度，開發(fā)設計完善、推廣績效管理制度，開發(fā) 評估系統(tǒng)評估系統(tǒng) 為考核者提供培訓為考核者提供培訓 宣傳、示范、督導評估體系的執(zhí)宣傳、示范、督導評估體系的執(zhí) 行行 提出相應的人力資源管理決策建議提出相應的人力資源管理決策建議 7.4 7.4 考評執(zhí)行者考評執(zhí)行者（360360度考評）度考評） （1 1） 上級上級 （2 2） 同事同事 （3 3） 下級下級 （4 4） 服務對象服務對象 （5 5） 自己自己 （6 6） 專家專家對重要崗位或重要人物的晉升對重要崗

55、位或重要人物的晉升 建議：與每月績效工資掛鉤的考核不要采用建議：與每月績效工資掛鉤的考核不要采用360360度考評度考評考評執(zhí)行者考評執(zhí)行者360 度考評方法度考評方法考評對象考評對象 考評執(zhí)行者考評執(zhí)行者總經(jīng)理總經(jīng)理 董事會、副總及董事會、副總及 人力資源、財務、營人力資源、財務、營 銷部經(jīng)理銷部經(jīng)理 中高層管理人員中高層管理人員 直接上、下級、同級人員直接上、下級、同級人員 研發(fā)技術人員研發(fā)技術人員 直接上級、同級直接上級、同級工人、職能人員工人、職能人員 直接上級直接上級7.5 考核目的以及考核內(nèi)容對象考核目的以及考核內(nèi)容對象 用途用途 考核內(nèi)容考核內(nèi)容 考核對象考核對象 完成日期完成日

56、期月表月表 與工資掛鉤與工資掛鉤 業(yè)績業(yè)績+態(tài)度態(tài)度 營銷營銷生產(chǎn)人員生產(chǎn)人員 次月初次月初5日內(nèi)日內(nèi)季表季表 與下級度浮與下級度浮 業(yè)績業(yè)績+態(tài)度態(tài)度+能力能力 事物、研發(fā)、事物、研發(fā)、 次月初次月初10日內(nèi)日內(nèi) 動工資有關動工資有關 中下層管理人員中下層管理人員年表年表 提薪提薪 業(yè)績業(yè)績+能力能力+態(tài)度態(tài)度 所有員工所有員工 次年次年1月月20日前日前 晉升晉升 能力能力+業(yè)績業(yè)績+態(tài)度態(tài)度 所有員工所有員工 同上同上 7.67.6考評方法及選擇考評方法及選擇 1 1、方法類型、方法類型： 品質(zhì)主導型：品質(zhì)主導型：個性心理測評、情景模擬等個性心理測評、情景模擬等 行為主導型：行為主導型：

57、排序法、圖解式評定量表排序法、圖解式評定量表、 行為錨定式量表、行為錨定式量表、關鍵事件法關鍵事件法、 行為觀察量表等行為觀察量表等 結果主導型：結果主導型：目標管理法目標管理法、直接指標法等、直接指標法等 2 2、選擇：、選擇：結果結果- -行為行為- -品質(zhì)品質(zhì) 目標管理法目標管理法明確的目標明確的目標參與決策參與決策明確的期限明確的期限及時反饋及時反饋 關鍵指標法關鍵指標法 (kpi)(kpi) key performance index key performance index 選取至關重要的崗位職責作為考核指標選取至關重要的崗位職責作為考核指標 如：銷售業(yè)務員的關鍵指標如：銷售業(yè)務

58、員的關鍵指標 銷售額及其增長率銷售額及其增長率 銷售費用銷售費用 不良債權比率不良債權比率 客戶服務客戶服務 問題：導致短期行為問題：導致短期行為 設計關鍵績效指標的流程設計關鍵績效指標的流程關鍵點1：綜合制定關鍵崗位kpi關鍵點2：kpi進一步層層分解關鍵點3：確定具體崗位的kpi，形成業(yè)績合同關鍵點4：與kpi掛鉤的薪酬體系 戰(zhàn)略性績效評估方法戰(zhàn)略性績效評估方法 平衡計分法平衡計分法 balance scorecard( bsc ) balance scorecard( bsc ) 內(nèi)容內(nèi)容: : 財務財務：銷售收入、利潤、投資回報率、成本費用銷售收入、利潤、投資回報率、成本費用 客戶客戶

59、：為客戶創(chuàng)造價值為客戶創(chuàng)造價值 、客戶滿意率（或投訴率）、客戶滿意率（或投訴率） 內(nèi)部經(jīng)營管理內(nèi)部經(jīng)營管理： 市場反應速度、網(wǎng)絡建設、部門協(xié)調(diào)市場反應速度、網(wǎng)絡建設、部門協(xié)調(diào). . 工作效率、工作規(guī)范工作效率、工作規(guī)范 學習與成長學習與成長：文化建設、團隊建設、培訓、文化建設、團隊建設、培訓、 培養(yǎng)下級培養(yǎng)下級平衡計分法平衡計分法(balance scorecard)(balance scorecard) 特點特點: : 財務指標財務指標 + + 管理與行為指標管理與行為指標 優(yōu)點優(yōu)點: : 1. 1. 績效與戰(zhàn)略聯(lián)系績效與戰(zhàn)略聯(lián)系-文化與學習型組織文化與學習型組織 2. 2. 避免短期行為避

60、免短期行為 3. 3. 引導員工朝企業(yè)希望的方向發(fā)展引導員工朝企業(yè)希望的方向發(fā)展例：銷售經(jīng)理業(yè)績評價例：銷售經(jīng)理業(yè)績評價 業(yè)績項目業(yè)績項目 考核指標考核指標權權 重重 指標性質(zhì)指標性質(zhì) 財財 務務銷售收入銷售收入 銷量銷量 費用費用60%任務指標任務指標 客客 戶戶優(yōu)客質(zhì)戶數(shù)量優(yōu)客質(zhì)戶數(shù)量 新客戶增新客戶增長率長率 客戶投訴率客戶投訴率15%任務指標任務指標 內(nèi)部經(jīng)營與內(nèi)部經(jīng)營與 管理管理市場反應速度市場反應速度渠道建設渠道建設15%任務和行任務和行為指標為指標 學習與成長學習與成長培訓培訓 團隊建設團隊建設下級培養(yǎng)下級培養(yǎng)10%行為指標行為指標案例案例g是某企業(yè)生產(chǎn)部門的主管，今天他終于費勁