中軟國際通用業(yè)務(wù)線內(nèi)部培訓(xùn)

1、目錄通用業(yè)務(wù)線咨詢目錄介紹1漢普服務(wù)目錄（2011版）2021-10-24Han Consulting (China) Ltd.2服務(wù)類型服務(wù)類型一級服務(wù)一級服務(wù)代碼代碼二級服務(wù)二級服務(wù)服務(wù)簡介服務(wù)簡介管理咨詢服務(wù)戰(zhàn)略咨詢服務(wù)CS201戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型咨詢制定企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略保障體系以及戰(zhàn)略實施規(guī)劃，推動組織轉(zhuǎn)型CS202集團管控咨詢相關(guān)、非相關(guān)多元化集團戰(zhàn)略規(guī)劃，集團品牌規(guī)劃，集團管控模式、組織體系與管理機制咨詢，治理結(jié)構(gòu)設(shè)計CS203組織設(shè)計咨詢分、子公司，區(qū)域公司，事業(yè)部與產(chǎn)品線、事業(yè)群組織設(shè)計，含職能與管理體系運營咨詢服務(wù)CS301項目管理咨詢項目進(jìn)度、項目成本、合同管理、成本管理、項目風(fēng)險管

2、理、文檔管理、消息發(fā)布、安全管理CS302營銷管理咨詢營銷策略、市場體系、銷售體系、服務(wù)體系設(shè)計，營銷激勵體系CS303電子商務(wù)轉(zhuǎn)型咨詢傳統(tǒng)企業(yè)電子商務(wù)轉(zhuǎn)型、客戶體現(xiàn)與物流配送體系線上、線下業(yè)務(wù)模式設(shè)計CS305精益生產(chǎn)咨詢現(xiàn)場管理、工場布局、工藝管理、設(shè)計管理、APQP、FEMA、SPCCS306設(shè)備管理咨詢設(shè)備管理的組織設(shè)計、點檢與大中修管理、隱患與搶修管理、備品備件采購管理CS307人力資源管理咨詢部門、崗位、薪酬體系、能力素質(zhì)模型、股權(quán)激勵、培訓(xùn)體系的設(shè)計CS308業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢業(yè)務(wù)流程梳理、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化CS309績效管理咨詢業(yè)績管理、崗位評估、員工執(zhí)行力與績效管理信息咨詢服務(wù)CS4

3、01信息化規(guī)劃咨詢規(guī)劃企業(yè)的IT架構(gòu)（應(yīng)用架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)、系統(tǒng)架構(gòu)）IT治理架構(gòu)、IT項目實施CS402信息化監(jiān)理信息化水平、效益評估Han Consulting (China) Ltd.3戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型咨詢戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型咨詢戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型咨詢挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)企業(yè)如何在外部企業(yè)如何在外部環(huán)境與內(nèi)部能力環(huán)境與內(nèi)部能力發(fā)生深刻變化的發(fā)生深刻變化的格局下未雨綢繆格局下未雨綢繆問題問題如何借鑒同行業(yè)如何借鑒同行業(yè)企業(yè)打造核心競企業(yè)打造核心競爭能力？爭能力？未來如何競爭、未來如何競爭、在哪里競爭、如在哪里競爭、如何競爭如何投資？何競爭如何投資？案例案例某大型軟件集團戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢某大型軟件集團戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢某大型水泥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)

4、劃咨詢某大型水泥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢湖南某煙草企業(yè)戰(zhàn)略與組織咨詢湖南某煙草企業(yè)戰(zhàn)略與組織咨詢賣點賣點前幾年上了前幾年上了ERP，但是現(xiàn)在行業(yè)、但是現(xiàn)在行業(yè)、企業(yè)遇到發(fā)展瓶企業(yè)遇到發(fā)展瓶頸了頸了4時間價值2009年做大做大目標(biāo)：擁有工業(yè)領(lǐng)域穩(wěn)定的行業(yè)客戶 要點：加強營銷能力,實現(xiàn)快速橫向延伸,縱向上努力向全過程項目管理/代建制轉(zhuǎn)型2010年 做強做強目標(biāo)：新區(qū)內(nèi)全過程項目管理/代建制的領(lǐng)先者要點：通過代表性的項目 打造全過程項目管理口碑2011年又大又強又大又強目標(biāo)：新區(qū)內(nèi)全過程項目管理的領(lǐng) 跑者,形成獨特品牌要點：鞏固領(lǐng)先地位；實現(xiàn)股東價值最大化業(yè)務(wù)延伸年業(yè)務(wù)延伸年服務(wù)提升年服務(wù)提升年規(guī)模效益年規(guī)

5、模效益年業(yè)務(wù)延伸業(yè)務(wù)延伸戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略 鞏固大火箭,空客等基本盤,在做實空港地區(qū)項目的同時,積極向西區(qū),高新開發(fā)區(qū)相關(guān)產(chǎn)業(yè)拓展,嘗試進(jìn)行公路,港口等基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域 選擇合適的設(shè)計院/合作伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟/合作伙伴關(guān)系,搶占保稅區(qū)內(nèi)代建制主要市場份額，通過項目的實質(zhì)合作,完成設(shè)計管理團隊組建與項目管理知識體系的建設(shè) 明確公司發(fā)展方向的情況下,積極參與空客,或機等大項目后續(xù)配套的服務(wù),定位是專業(yè)的航空產(chǎn)業(yè)建筑服務(wù)商,網(wǎng)站上開通專業(yè)航空頻道 在航空,機械制造,化工領(lǐng)域領(lǐng)域占穩(wěn)腳跟,同時在能源,生物制藥領(lǐng)域打開局面,在公路,輕軌,港口等基礎(chǔ)設(shè)置領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破,向臨港,漢沽方向滲透

6、通過與設(shè)計院/合作伙伴進(jìn)行全面的合作, 使自己的項目管理隊伍錘煉出獨立完成代建制項目的基本能力，完成人才梯度的建設(shè)。打造公司以工業(yè)項目為主的行業(yè)口碑加大行業(yè)刊物軟廣告投入,加強與發(fā)改委工業(yè)局的聯(lián)系與宣傳,組織論壇 抓住經(jīng)濟復(fù)蘇的機遇,大力開發(fā)工業(yè)與基礎(chǔ)建設(shè)項目,在能源.生物制藥,汽車,化工,航天領(lǐng)域開展規(guī)模擴張,考慮向環(huán)渤海周邊的營口,錦州,大連,唐山地區(qū)滲透 全面完成自己全過程項目管理/代建制團隊的建設(shè),逐漸減少對于設(shè)計院/合作伙伴的依賴大力進(jìn)行品牌推廣與市場宣傳,考慮行業(yè)網(wǎng)站廣告與公益性的贊助與賽事活動Han Consulting (China) Ltd.5集團管控咨詢集團管控咨詢集團管控

7、咨詢挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)集團的分權(quán)與集集團的分權(quán)與集權(quán)問題上做到張權(quán)問題上做到張弛有度，控制有弛有度，控制有方方問題問題集團該管哪些，集團該管哪些，下屬公司該管那下屬公司該管那些？些？如何在治理結(jié)構(gòu)如何在治理結(jié)構(gòu)與職能管理間取與職能管理間取得管理效率與的得管理效率與的統(tǒng)一統(tǒng)一案例案例某大型電力設(shè)備集團管控某大型電力設(shè)備集團管控某大型軟件企業(yè)集團管控某大型軟件企業(yè)集團管控某大型機械企業(yè)集團管控某大型機械企業(yè)集團管控賣點賣點漢普專注于業(yè)務(wù)漢普專注于業(yè)務(wù)管控的，落實在管控的，落實在采購、銷售、生采購、銷售、生產(chǎn)、資金管理諸產(chǎn)、資金管理諸多條線多條線6資金資金管理管理營銷營銷管理管理采購采購管理管理工程工程管理管

8、理資產(chǎn)資產(chǎn)管理管理匯報匯報機制機制行政行政管理管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理管理財務(wù)財務(wù)管理管理人力人力資源資源審計審計體系體系投資投資管理管理安全安全環(huán)境環(huán)境風(fēng)險風(fēng)險管理管理管理條線管理條線業(yè)務(wù)條線業(yè)務(wù)條線輔助條線輔助條線公關(guān)公關(guān)管理管理* * *集團集團下屬公司下屬公司下屬公司下屬公司總部統(tǒng)籌，子公司協(xié)作總部統(tǒng)籌，子公司協(xié)作共同組成項目團隊共同組成項目團隊公司內(nèi)部交易公司內(nèi)部交易Han Consulting (China) Ltd.7組織設(shè)計咨詢組織設(shè)計咨詢組織設(shè)計咨詢挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整如何得到組織結(jié)如何得到組織結(jié)構(gòu)的支持構(gòu)的支持問題問題按地區(qū)，按產(chǎn)品、按地區(qū)，按產(chǎn)品、還是按行業(yè)規(guī)劃還

9、是按行業(yè)規(guī)劃組織體系？組織體系？分公司制、子公分公司制、子公司制，還是事業(yè)司制，還是事業(yè)部制？部制？案例案例某大型航空制造業(yè)企業(yè)組織咨詢某大型航空制造業(yè)企業(yè)組織咨詢某工程總承包企業(yè)組織設(shè)計某工程總承包企業(yè)組織設(shè)計某鋁材企業(yè)組織與流程設(shè)計某鋁材企業(yè)組織與流程設(shè)計賣點賣點管理管理+IT，前面的，前面的基礎(chǔ)就是基礎(chǔ)就是BPR，而而BPR實施，從實施，從來都是組織調(diào)整來都是組織調(diào)整在前在前 執(zhí)行主管型:負(fù)責(zé)整個企業(yè)在相應(yīng)地域內(nèi)所有或幾乎所有的業(yè)務(wù),所有的直線單位和職能部門都直接向其負(fù)責(zé).執(zhí)行主管類似于一方諸侯。英荷Shell公司采取過這樣的方式。強協(xié)調(diào)主管型:領(lǐng)導(dǎo)一個較緊密或較統(tǒng)一的組織.在相應(yīng)的地區(qū)

10、內(nèi),經(jīng)理對其組織活動的全部或主要部分負(fù)有贏虧和其他的經(jīng)營責(zé)任,并領(lǐng)導(dǎo)全部或大部分的區(qū)域職能部門。直線部門向該經(jīng)理和上級對口事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)。日本SONY公司采取過這樣的方式。弱協(xié)調(diào)主管型:領(lǐng)導(dǎo)較松散的組織，較弱地控制下面部門的活動。經(jīng)理主要擔(dān)負(fù)代表、管理和活動協(xié)調(diào)等角色，下屬直線部門主要向上級對口部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。這種類型的企業(yè)考慮全國市場發(fā)展而較少地兼顧到局部單獨發(fā)展的機會。荷蘭PHILIPS公司和Oracle中國代表主管型:虛職的經(jīng)理，經(jīng)理只是對外代表著總公司，對內(nèi)經(jīng)營。區(qū)域內(nèi)的各公司都直接向總部相應(yīng)機構(gòu)負(fù)責(zé)。強調(diào)全國一盤棋而不是地區(qū)內(nèi)各單位的協(xié)調(diào)。美國AT&T公司，GE公司管理方式目前通常區(qū)域

11、管理采用的四種模式，可以讓我們目前通常區(qū)域管理采用的四種模式，可以讓我們有所借鑒有所借鑒區(qū)域總經(jīng)理協(xié)助支持部門直線部門A執(zhí)行主管型執(zhí)行主管型區(qū)域總經(jīng)理協(xié)助支持部門直線部門B強協(xié)調(diào)主管型強協(xié)調(diào)主管型區(qū)域總經(jīng)理協(xié)助支持部門直線部門C弱協(xié)調(diào)主管型弱協(xié)調(diào)主管型區(qū)域總經(jīng)理直線部門D代表主管型代表主管型Han Consulting (China) Ltd.9項目管理咨詢項目管理咨詢項目管理咨詢挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)項目型制造、工程類企業(yè)面臨項目型制造、工程類企業(yè)面臨越來越繁雜龐大的工程任務(wù)、越來越繁雜龐大的工程任務(wù)、如何保證質(zhì)量、成本的前提下如何保證質(zhì)量、成本的前提下項目不拖期？項目不拖期？問題問題大型工程集團、大型工

12、程集團、有設(shè)計、有施工、有設(shè)計、有施工、有制造、有有制造、有PMC與與EPC，如何有，如何有效管理好下屬公效管理好下屬公司、項目部一級司、項目部一級的進(jìn)度與成本的進(jìn)度與成本案例案例某大學(xué)研發(fā)體系項目管理咨詢某大學(xué)研發(fā)體系項目管理咨詢某核電工程公司項目管理組織設(shè)計某核電工程公司項目管理組織設(shè)計某造價公司項目管理咨詢某造價公司項目管理咨詢賣點賣點國內(nèi)的國內(nèi)的P6也好，也好，普華也好，都專普華也好，都專注系統(tǒng)實施、對注系統(tǒng)實施、對于項目管理咨詢，于項目管理咨詢，是短板是短板二五二模式是工程項目管理中比較實際的管例模式二五二模式是工程項目管理中比較實際的管例模式Han Consulting (Chin

13、a) Ltd.11營銷管理咨詢營銷管理咨詢營銷管理咨詢挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)精確定位細(xì)分市精確定位細(xì)分市場，場， 通過銷售拉通過銷售拉動過剩產(chǎn)能動過剩產(chǎn)能問題問題企業(yè)如何樹立品企業(yè)如何樹立品牌牌營銷營銷總公司與下總公司與下屬地區(qū)、市場、屬地區(qū)、市場、渠道的職能劃分渠道的職能劃分案例案例某大型食品機械企業(yè)營銷咨詢某大型食品機械企業(yè)營銷咨詢某衛(wèi)浴企業(yè)營銷模式管理咨詢某衛(wèi)浴企業(yè)營銷模式管理咨詢某數(shù)控機床企業(yè)營銷咨詢某數(shù)控機床企業(yè)營銷咨詢賣點賣點當(dāng)下，當(dāng)下，ERP是錦是錦上添花上添花只有營銷是雪里只有營銷是雪里送炭送炭核心營銷職能核心營銷職能部門部門職能定位職能定位總部總部 負(fù)責(zé)總部預(yù)算內(nèi)資源的決策負(fù)責(zé)總部預(yù)算內(nèi)資

14、源的決策和使用和使用 負(fù)責(zé)向各分部，提供銷售支持服務(wù)與績效考核負(fù)責(zé)向各分部，提供銷售支持服務(wù)與績效考核 負(fù)責(zé)品牌推廣，產(chǎn)銷銜接計劃，產(chǎn)品策劃負(fù)責(zé)品牌推廣，產(chǎn)銷銜接計劃，產(chǎn)品策劃服務(wù)中心服務(wù)中心大區(qū)大區(qū)監(jiān)控中心監(jiān)控中心分部分部區(qū)域運營中心區(qū)域運營中心渠道渠道/KA執(zhí)行中心執(zhí)行中心 控制財務(wù)風(fēng)險，市場秩序，加盟渠道資格審核控制財務(wù)風(fēng)險，市場秩序，加盟渠道資格審核 負(fù)責(zé)對下屬各分部進(jìn)行業(yè)務(wù)檢查，串貨管理負(fù)責(zé)對下屬各分部進(jìn)行業(yè)務(wù)檢查，串貨管理 區(qū)內(nèi)資源的調(diào)配，對不同類型分部的支持區(qū)內(nèi)資源的調(diào)配，對不同類型分部的支持 負(fù)責(zé)對本區(qū)域的預(yù)算內(nèi)的營銷工作進(jìn)行決策負(fù)責(zé)對本區(qū)域的預(yù)算內(nèi)的營銷工作進(jìn)行決策 負(fù)責(zé)對大

15、賣場和渠道的內(nèi)部管理，并進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)負(fù)責(zé)對大賣場和渠道的內(nèi)部管理，并進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo) 負(fù)責(zé)體區(qū)域的營銷策劃負(fù)責(zé)體區(qū)域的營銷策劃 直接向總部負(fù)責(zé)直接向總部負(fù)責(zé) 負(fù)責(zé)營銷戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行，負(fù)責(zé)區(qū)域業(yè)務(wù)的具體操作負(fù)責(zé)營銷戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行，負(fù)責(zé)區(qū)域業(yè)務(wù)的具體操作 負(fù)責(zé)承擔(dān)銷量指標(biāo)，負(fù)責(zé)承擔(dān)利潤和壓力負(fù)責(zé)承擔(dān)銷量指標(biāo)，負(fù)責(zé)承擔(dān)利潤和壓力Han Consulting (China) Ltd.13電子商務(wù)轉(zhuǎn)型電子商務(wù)轉(zhuǎn)型咨詢咨詢電子商務(wù)轉(zhuǎn)型咨詢問題問題工業(yè)品如何做電工業(yè)品如何做電商？商？渠道商如何生存？渠道商如何生存？挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)企業(yè)利潤空間被企業(yè)利潤空間被壓縮，如何通過壓縮，如何通過電商手段擴大銷電商手段擴大銷售、壓縮渠道售

16、、壓縮渠道賣點賣點傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入電傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入電商行業(yè)是大勢所商行業(yè)是大勢所驅(qū)，目前該咨詢驅(qū)，目前該咨詢領(lǐng)域沒有領(lǐng)先者領(lǐng)域沒有領(lǐng)先者2021-10-2414汽車行業(yè)銷售模式發(fā)展趨勢實體4S店銷售服務(wù)模式網(wǎng)上選車、訂車與實體4S店結(jié)合的銷售服務(wù)模式網(wǎng)上銷售與服務(wù)，實體體驗店的模式利潤時間Han Consulting (China) Ltd.15人力資源管理咨詢?nèi)肆Y源管理咨詢?nèi)肆Y源管理咨詢挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)通脹壓力造成企通脹壓力造成企業(yè)的漲薪壓力業(yè)的漲薪壓力原來的工資體系原來的工資體系如何套級套檔如何套級套檔問題問題員工薪酬到了職員工薪酬到了職級最高一檔如何級最高一檔如何漲薪漲薪對于企業(yè)的對于企業(yè)的“功功

17、臣臣”、“空降兵空降兵”的處理之道的處理之道賣點賣點通過反復(fù)推演，通過反復(fù)推演，核算出新的工資核算出新的工資表表lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 16企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、信息系統(tǒng)都會影響人力資源管理流程流程流程流程 部門部門 C部門部門 B個人績效考評個人績效考評人事部總監(jiān)人事部總監(jiān)業(yè)務(wù)技能業(yè)務(wù)技能管理能力管理能力個人發(fā)展個人發(fā)展.工作手冊工作手冊績效管理績效管理檔案管理檔案管理績效考核績效考核.部門職責(zé)部門職責(zé)人事部人事部日常工作日常工作月度工作月度工作.崗位職責(zé)崗位職責(zé)人事部總監(jiān)人事部總監(jiān)日常工作日常工作月度工作月度工作.流程圖流程圖薪酬體系薪

18、酬體系.工資工資獎金獎金福利福利期權(quán)期權(quán)部門績效部門績效考核系統(tǒng)考核系統(tǒng)指標(biāo)體系指標(biāo)體系目標(biāo)值目標(biāo)值獎懲制度獎懲制度.能力模型能力模型人事部總監(jiān)人事部總監(jiān).業(yè)務(wù)技能業(yè)務(wù)技能管理能力管理能力個人發(fā)展個人發(fā)展.推動員工表現(xiàn)推動員工表現(xiàn)不斷提升模型不斷提升模型業(yè)務(wù)技能業(yè)務(wù)技能管理能力管理能力個人發(fā)展個人發(fā)展人事部總監(jiān)人事部總監(jiān)部門部門A企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、信息系統(tǒng)都會影響人力資源管理Han Consulting (China) Ltd.17績效管理咨詢績效管理咨詢績效管理咨詢挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)考核的指標(biāo)如何定量考核的指標(biāo)如何定量如何選用考核指標(biāo)如何選用考核指標(biāo)問題問題戰(zhàn)略目標(biāo)如何與戰(zhàn)略目標(biāo)如何與日常

19、的工作計劃日常的工作計劃結(jié)合影響員工績結(jié)合影響員工績效效員工的執(zhí)行力如員工的執(zhí)行力如何通過業(yè)績管理何通過業(yè)績管理與薪酬制度體現(xiàn)與薪酬制度體現(xiàn)出來出來案例案例某大型水泥企業(yè)績效管理某大型水泥企業(yè)績效管理某大型造價、監(jiān)理企業(yè)薪酬績效某大型造價、監(jiān)理企業(yè)薪酬績效某鋼鐵企業(yè)績效管理某鋼鐵企業(yè)績效管理賣點賣點實際考核落地實際考核落地*公司各部門年度業(yè)績指標(biāo)部門指標(biāo)權(quán)重銷售目標(biāo)實現(xiàn)率40%回款率30%銷售費用率10%客戶投訴率20%成本達(dá)成率40%客戶退貨率10%產(chǎn)品合格率20%交貨及時率30%采購成本降低率40%物料質(zhì)量合格率30%物料供應(yīng)延誤率30%招聘需求滿足率40%勞動爭議次數(shù)20%人事費用總額控

20、制率40%庫存周轉(zhuǎn)率70%賬實相輔率30%實際發(fā)生人員工資/計劃員工成本計劃為4.2每增加0.01加減5分實際庫存/賬面庫存材料供應(yīng)延誤次數(shù)每年不超過5次，每增減一次減加5分實際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)每年不超過10次，每超過、降低1次扣、加5分因為生產(chǎn)原因延誤次數(shù)每年不超過10次，每增減一次減加5分材料成本每降低、增加10元加減5分因為材料質(zhì)量問題發(fā)生退貨次數(shù)不多于5%，每超過儲運部目標(biāo)值超過8000萬，每超過100萬加一分；6500萬以內(nèi)，6500-8000萬只執(zhí)行不同提成比例,不得分3個月應(yīng)收帳款低于10%，每超過1%扣5分，每低于1%加3分，到無應(yīng)收為止收入超過8000萬費用比為1.5%

21、；6500萬以內(nèi)費用比為1%，6500-8000萬費用比為1.2%；超過比例部分每超過、降低0.1%扣、加10分客戶投訴比例不超過3%，超過或降低0.1%各減少1分，增加1分單件成本100元，每降低、增加5元加、減5分因為生產(chǎn)質(zhì)量問題退貨次數(shù)每年不超過10次，每增、減一次減、加5分產(chǎn)品出廠合格率大于97%，每增減1%加減5分銷售部生產(chǎn)部供應(yīng)部人事行政部我們目前假設(shè)僅關(guān)注我們目前假設(shè)僅關(guān)注 儲運部的年度業(yè)績目儲運部的年度業(yè)績目標(biāo)標(biāo)Han Consulting (China) Ltd.19精益生產(chǎn)咨詢精益生產(chǎn)咨詢精益生產(chǎn)咨詢挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)企業(yè)如何在企業(yè)如何在外部市場訂單減外部市場訂單減少的情況下，通過實

22、際消除少的情況下，通過實際消除浪費，提高質(zhì)量，降低成本浪費，提高質(zhì)量，降低成本問題問題如何進(jìn)行質(zhì)量策如何進(jìn)行質(zhì)量策劃劃如何保證期量標(biāo)如何保證期量標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性準(zhǔn)的準(zhǔn)確性賣點賣點實施過以后就保實施過以后就保證良品率從證良品率從*提高提高到到*，成本從，成本從*降低降低到到*價值流圖-比較直觀的展現(xiàn)企業(yè)的實際浪費/不增值CustomerDemand/month:Part A = 705 pcs.Part B = 600 pcs.Part C = 1650 pcs.# of shifts =InventoryPart A = 750 pcsPart B = 600 pcsPart C = 1650 p

23、cs# of shifts =ShippingStampingTakt =C.T. =D.T. = FTQ =C/O Time = 4 hrs.Lot Size =# of ShiftsWIP = 25 pcs.ChangeoverWeldingTakt =C.T. =D.T. = 20%FTQ =C/O Time =Lot Size =# of ShiftsWIP = 60 pcs.DowntimeAssemblyTakt =C.T. =D.T. =FTQ = 90%C/O Time =Lot Size =# of ShiftsWIP = 550 pcs.FTQIIII2 x/day2 x/

24、weekSupplier1,200 pcs1,500 pcs800 pcs500 pcsPC & LWeekly Build ScheduleDaily Ship Schedule6 week rolling forecast6 week rolling forecastWeekly OrderWeekly Order.27 days.17 days.4 days.5 days1.0 days.18 days.02 days.008 daysTPc/t = 2.5 daysHan Consulting (China) Ltd.21業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)職責(zé)不清

25、、企業(yè)管理失控、職責(zé)不清、企業(yè)管理失控、以人定崗、組織設(shè)置不合理以人定崗、組織設(shè)置不合理問題問題流程優(yōu)化和流程優(yōu)化和ERP什么關(guān)系什么關(guān)系變革管理如何進(jìn)變革管理如何進(jìn)行行賣點賣點從從A到到B的變革，的變革，而不是從手工而不是從手工A變變成軟件的成軟件的A，BPR結(jié)果以后未來業(yè)務(wù)流程的三種模式結(jié)果以后未來業(yè)務(wù)流程的三種模式清單已打印寄售結(jié)算清單清單交供應(yīng)商確認(rèn)本期使用量已確認(rèn)供應(yīng)商同意此結(jié)算清單寄售結(jié)算清單已確認(rèn)供應(yīng)商不同意此結(jié)算清單計算本期使用量本期使用量已計算完成重新計算本期使用量打印本期結(jié)算清單4006倉儲科保管員4006倉儲科保管員4006倉儲科保管員4003業(yè)務(wù)一科采購員4004業(yè)務(wù)二科采購員流程目標(biāo):寄售物料使用量及時被供應(yīng)商確認(rèn)實物發(fā)料已完成5001采購發(fā)票校驗流程2015寄售發(fā)貨流程手工操作模式手工操作