運營轉(zhuǎn)型知識宣傳手冊

1、領(lǐng)導(dǎo)寄語運營轉(zhuǎn)型知識宣傳手冊編委會主 任：曾慶猛委 員：鞏 鳴 劉 偉 牟學(xué)民 張元坤 秦建平策 劃：幺海青 張銀斗編輯部主 編：幺海青 高衛(wèi)生副主編：吳長河 黃 昂 范保勇 丁國紅編 輯：張銀斗 翟 晶 周淑芳 張 峰 耿向陽 李志剛 張大勇 李 鑫 王玉琪 李 巖指導(dǎo)專家專 家：張景博 魏俊峰前 言運營轉(zhuǎn)型是改變每一個員工的工作習(xí)慣和處事方法，用更多的時間去思考創(chuàng)新，以提高工作效率和質(zhì)量，推動企業(yè)向精細(xì)化、高效率的轉(zhuǎn)變和發(fā)展。 不要覺得運營轉(zhuǎn)型遙不可及，對普通員工而言，它就是將指標(biāo)調(diào)整得更優(yōu)，把設(shè)備維護(hù)得更靚，讓系統(tǒng)運行得更經(jīng)濟(jì)。運營轉(zhuǎn)型，就在你我身邊，就在你我舉手之間。把事情做到最好，給

2、企業(yè)更多正能量。這是中州分公司實施運營轉(zhuǎn)型工作中來自一線的聲音?！爸兄莘止鹃_展運營轉(zhuǎn)型，要使管理提升切實從運動走向文化，從一陣風(fēng)走向持續(xù)提升，努力實現(xiàn)從粗放型向精益型、低效率向高效率、低質(zhì)量向高質(zhì)量管理的根本轉(zhuǎn)變，這是著眼于中州長遠(yuǎn)發(fā)展的必然選擇?！痹鴳c猛總經(jīng)理推行運營轉(zhuǎn)型的信心和決心，贏得了廣泛共識。在企業(yè)面臨生死存亡的關(guān)鍵時期，運營轉(zhuǎn)型無疑成為中州分公司深挖潛力、降本增效的一把“金鑰匙”。什么是運營轉(zhuǎn)型？中州分公司如何進(jìn)行運營轉(zhuǎn)型？一度成為擺在7000名干部員工面前的一個新課題。以麥肯錫公司、中國鋁業(yè)公司組成的專家組帶來了解開這個疑問的“教科書”，將科學(xué)的思維、先進(jìn)的工具和方法，應(yīng)用在生

3、產(chǎn)實踐中，在12周的時間里，不但形成了影響中州分公司生產(chǎn)管理成本核心指標(biāo)的七個核心項目，同時形成了十個12個月見效的速贏項目，將運營轉(zhuǎn)型工作在全廠范圍內(nèi)全面鋪開。 廣大員工已經(jīng)看到了價值流圖，看到中州分公司50多個小項目啟動的熱潮，“我能為中州貢獻(xiàn)多少凈現(xiàn)金流”、“我能為主價值鏈做什么”的“共同做事”的主管能動性正在悄然萌發(fā)。“從怎么舒服怎么干”轉(zhuǎn)變到“怎么經(jīng)濟(jì)怎么干”，已經(jīng)使廣大員工切實認(rèn)識到“整體參與”運營轉(zhuǎn)型的重要性和“共同做事”的必要性，“上層帶動、中層推動、基層拉動”的濃厚氛圍正在形成。在這個關(guān)鍵時刻，中州分公司運營轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室出版此書，目的是于員工中普及運營轉(zhuǎn)型精益文化、運營

4、轉(zhuǎn)型基本要求、基本工具知識，引導(dǎo)員工了解運營轉(zhuǎn)型工作實質(zhì)，進(jìn)而轉(zhuǎn)變思想觀念和行為方式，通過運營轉(zhuǎn)型亮點故事、員工骨干感言，以及外企案例，了解運營轉(zhuǎn)型的積極意義，通過診斷報告，學(xué)習(xí)問題描述、提升潛力、問題分解、改善方向、實施措施的技巧和方法，分享運營轉(zhuǎn)型的部分成功經(jīng)驗，從而全力支持和投入運營轉(zhuǎn)型工作進(jìn)程中，提高能力、精益求精、消除浪費、創(chuàng)造價值、持續(xù)改進(jìn)。本書在編寫的過程中得到了麥肯錫公司、總部運營轉(zhuǎn)型專家、中州分公司領(lǐng)導(dǎo)和各單位的大力支持，在此表示衷心感謝。由于受篇幅限制，很多好的案例和經(jīng)驗沒有完全收集進(jìn)來，同時，由于時間短、人員少，難免出現(xiàn)錯訛紕漏之處，敬請批評指正。 中州分公司運營轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)

5、小組辦公室 2013年1月5日 目 錄第一章 運營轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)講話摘要1在公司管理提升活動動員大會上的講話 熊維平在包頭鋁業(yè)運營轉(zhuǎn)型動員會上的講話 馬達(dá)卡在中州分公司運營轉(zhuǎn)型啟動大會上的講話 劉祥民在中州分公司運營轉(zhuǎn)型啟動大會上的講話 曾慶猛第二章 運營轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)知識1、什么是運營轉(zhuǎn)型2. 開展運營轉(zhuǎn)型對中州的重要意義是什么3、中州分公司運營轉(zhuǎn)型本階段推進(jìn)目標(biāo)是什么4、中州分公司運營轉(zhuǎn)型的五個要求是什么5、開展運營轉(zhuǎn)型對我們員工有什么好處6、中州分公司運營轉(zhuǎn)型的特點是什么 7、運營轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)什么8、運營轉(zhuǎn)型與日常管理是什么關(guān)系9、運營轉(zhuǎn)型五步法是什么10、運營轉(zhuǎn)型與以往的變革不同點對比11、運營轉(zhuǎn)型三大

6、要素是什么12、運營系統(tǒng)致力減少的三種損失是什么13、七種常見的浪費是什么14、生產(chǎn)波動性五大來源是什么15、全員生產(chǎn)維護(hù)（TPM）方法步驟是什么16、運營轉(zhuǎn)型解決問題的主要工具與方法有哪些17、目視化看板的作用是什么18、中鋁公司在啟動階段的主要任務(wù)是什么第三章 運營轉(zhuǎn)型基本工具介紹1、七類QC工具一、檢查表 (Check sheet)二伯雷圖 (Pareto)三、魚骨圖 (Fishbone)四直方圖 (Histogram)：五散布圖(scatter):六、流程圖 (Flow chart)七、控制圖 (Control chart)2、“5個為什么”-根本原因分析的有效工具3、“頭腦風(fēng)暴”法第

7、四章 運營轉(zhuǎn)型微型故事“電機(jī)能效運營轉(zhuǎn)型小組”喜結(jié)碩果 呂艷霞腳步一停減虧30萬 王敬宇小改善 大不同 劉艷紅轉(zhuǎn)型帶來百萬財 張曉紅老賈的“絕招”“天塹”變通途 王霞邊診斷邊實施 運營轉(zhuǎn)型初見成效 張大勇運營轉(zhuǎn)型收獲“真金白銀”寶保衛(wèi) “星火”在燃燒 王志軍“算算咱能賺多少錢”蘭嵐第五章 運營轉(zhuǎn)型感言第六章 診斷報告A3看板提高蒸發(fā)器效率機(jī)組喂料泵穩(wěn)定運行恢復(fù)1#、2#爐給粉計量煤耗降低3#焙燒爐單耗4#、5#高低除氧器乏汽回收降低脫硅蒸汽費用提高循環(huán)堿液NK降低種分母液浮游物降低燒成系統(tǒng)煤耗降低AH含水率第一章 運營轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)講話摘要熊維平 在公司啟動管理提升活動動員大會上的講話摘要（2012

8、年4月27日）運營轉(zhuǎn)型是管基礎(chǔ)、管根本、管長遠(yuǎn)的大事。運營轉(zhuǎn)型實現(xiàn)了干部員工從自我到開放、從責(zé)備到責(zé)任、從消極到積極、從被動到主動、從本位到協(xié)作等一系列的理念和觀念的轉(zhuǎn)變。我強(qiáng)調(diào)以下幾點工作要求：首先，領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵。試點企業(yè)的經(jīng)驗告訴我們，那些領(lǐng)導(dǎo)真信、領(lǐng)導(dǎo)真懂、領(lǐng)導(dǎo)真干的企業(yè)，是把運營轉(zhuǎn)型作為企業(yè)變革的重大機(jī)遇來對待，效果就很好。管理提升是一項長期的過程，需要領(lǐng)導(dǎo)層有堅定的信心、持久的恒心，從領(lǐng)導(dǎo)做起，從頂層設(shè)計推進(jìn)。其次，全員參與是基礎(chǔ)。員工的辦法是最多的，也是最有效的，只要尊重員工的首創(chuàng)精神，就能形成全員抓管理的氛圍，形成全員參與的管理提升活動，共同推進(jìn)運營轉(zhuǎn)型的良好群眾基礎(chǔ)。第三，科

9、學(xué)方法是手段。要堅持按照準(zhǔn)備、診斷、設(shè)計、實施、固化的“五步法”，運用分析工具，反復(fù)循環(huán)，不斷尋找影響價值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，敢于對標(biāo)世界一流企業(yè)的先進(jìn)指標(biāo)和理論極限,實現(xiàn)運營管理從經(jīng)驗型向科學(xué)量化型轉(zhuǎn)變。第四，深化改革是動力。在運營轉(zhuǎn)型過程中，我們要通過分配機(jī)制、用人機(jī)制、管理架構(gòu)扁平化的改革推進(jìn)管理提升提。要建立以成本核算為先導(dǎo)，以改善業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，以正向激勵為主的薪酬分配機(jī)制。要繼續(xù)圍繞優(yōu)化管理流程，提高管理效率，持續(xù)推進(jìn)管理架構(gòu)的變革。第五，專業(yè)團(tuán)隊是保障。要在運營轉(zhuǎn)型中注重專業(yè)化團(tuán)隊建設(shè)，著力打造業(yè)務(wù)過硬、作風(fēng)過硬的專業(yè)化骨干團(tuán)隊，使想干事、能干事、干成事的人才有用武之地，使公司戰(zhàn)略決策的

10、執(zhí)行和落實有人才支撐。第六，信息化是支撐。我們要成為世界一流的礦業(yè)公司，沒有信息化就不可能形成一流管理，也是不可能富有效率的。經(jīng)過實踐優(yōu)化的流程，要通過信息化實現(xiàn)固化，進(jìn)而能夠快速復(fù)制，管理手段最終都是要通過信息化實現(xiàn)傳承推廣的，我們的CBS將要由高效的信息化建設(shè)來支撐。因此，我們在開展運營轉(zhuǎn)型過程中，要高度重視信息化建設(shè)。劉祥民 在中州分公司運營轉(zhuǎn)型啟動大會上的講話摘要運營轉(zhuǎn)型在公司從2010年10月份開始試點到現(xiàn)在已經(jīng)有兩年時間了，中州分公司是第27家實施運營轉(zhuǎn)型的企業(yè)。借此機(jī)會，我講三點意見： 一、當(dāng)前形勢下開展運營轉(zhuǎn)型工作的重要意義 中州分公司明確了“優(yōu)先礦業(yè)、突出鋁業(yè)、盤活輔業(yè)”的戰(zhàn)

11、略方向，企業(yè)目標(biāo)明確、隊伍斗志持續(xù)上升，控虧增盈工作有了一個良好的開端。當(dāng)前選擇運營轉(zhuǎn)型對中州分公司來說是明智的選擇，難得的機(jī)遇。運營轉(zhuǎn)型也必將為中州分公司實現(xiàn)既定的目標(biāo)，提升團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力發(fā)揮重要的作用。 二、借鑒好經(jīng)驗好做法，切實把運營轉(zhuǎn)型工作抓實抓好中州分公司要更好的學(xué)習(xí)、觀摩廣西分公司在推廣和開展運營轉(zhuǎn)型工作中的做法。 運營轉(zhuǎn)型突出三輪驅(qū)動，優(yōu)先注重能力培養(yǎng)，優(yōu)先注重建立能充分激勵隊伍主觀能動性的機(jī)制。在運營轉(zhuǎn)型的過程中，如果今天我們做旁觀者，明天一定是落伍者！ 三、敢于突破傳統(tǒng)、突破經(jīng)驗、突破自我，扎扎實實地推進(jìn)運營轉(zhuǎn)型工作運營轉(zhuǎn)型是一項有挑戰(zhàn)性的工作，如果我們不采取強(qiáng)有力的措施，就很

12、可能重復(fù)其他企業(yè)走過的老路。運營轉(zhuǎn)型不僅要依靠體制機(jī)制，更多要依靠有識之士的奉獻(xiàn)精神。如果擁有很多樂于從事運營轉(zhuǎn)型的同志，中州分公司的運營轉(zhuǎn)型風(fēng)采一定會更加亮麗。 在此，我提出兩點要求： 第一，希望中州分公司在運營轉(zhuǎn)型過程中要把當(dāng)前工作與長遠(yuǎn)發(fā)展統(tǒng)籌兼顧。我們可以允許一個企業(yè)虧損一年，甚至允許一個企業(yè)虧損多年，但絕不能允許一個看不到前景的企業(yè)存在。所以，在實施運營轉(zhuǎn)型過程中務(wù)必要把當(dāng)前的工作和長遠(yuǎn)的發(fā)展結(jié)合起來。第二，借助“大討論”凝聚的共識與合力，把運營轉(zhuǎn)型工作引向深入。要從思想和靈魂深處切實增強(qiáng)對當(dāng)前挑戰(zhàn)的認(rèn)識，認(rèn)識到市場“你死我活”競爭的殘酷性，繼而帶領(lǐng)廣大干部員工齊心協(xié)力、放手一搏!

13、馬達(dá)卡 在包頭鋁業(yè)運營轉(zhuǎn)型動員會上的講話摘要（一）為什么要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？1、國際金融危機(jī)爆發(fā)后，中鋁公司深受重創(chuàng)，尤其是2009年，虧損達(dá)72.5億元。2、近幾年，中鋁公司原有主業(yè)范圍，已沒有競爭優(yōu)勢，表現(xiàn)在：資源用的是一水硬鋁石；我們是從計劃經(jīng)濟(jì)走過來的，非生產(chǎn)類資產(chǎn)所占比重大；三是低工資多就業(yè)，與同行業(yè)相比，勞動生產(chǎn)率低。3、礦產(chǎn)資源是不可再生性，屬于國家嚴(yán)格控制的范圍。當(dāng)前的現(xiàn)狀和政策告訴我們：唯有抓住機(jī)遇，實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，才能更好的生存和發(fā)展。（二）為什么要實施運營轉(zhuǎn)型？中鋁目前負(fù)債率比較高，如何能夠有效融資，打造礦業(yè)公司？就要從存量資產(chǎn)挖潛力，通過運營轉(zhuǎn)型加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，有效地實現(xiàn)存量資產(chǎn)的

14、盈利，為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型打下堅實基礎(chǔ)。曾慶猛 在中州分公司運營轉(zhuǎn)型啟動大會上的講話 (2012年10月23日)一、充分認(rèn)識開展運營轉(zhuǎn)型的重要性和必要性。運營轉(zhuǎn)型對中州而言有著三方面的重要意義。首先，開展運營轉(zhuǎn)型是分公司打贏生死存亡保衛(wèi)戰(zhàn)的現(xiàn)實需要。今年以來，分公司“先算后干、效益優(yōu)先”，開展了“比、查、找、定”對標(biāo)活動，取得了積極的成效，然而分公司絕對月虧損額仍然很大，還沒有實現(xiàn)現(xiàn)金流為正的目標(biāo)。從中州當(dāng)下生死存亡的緊迫性上看，亟須通過運營提升來降低成本、釋放現(xiàn)金流以求得生存下去的機(jī)會，這是解決分公司眼前困難的必然選擇。第二，開展運營轉(zhuǎn)型是分公司“優(yōu)先礦業(yè)、突出鋁業(yè)、盤活輔業(yè)”的戰(zhàn)略需要。分公司確定了

15、“優(yōu)先礦業(yè)、突出鋁業(yè)、盤活輔業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，就是要多條腿跑步，分頭突圍，輕裝前行。而這些，都離不開運營提升的支持和配合。這也是解決分公司戰(zhàn)略發(fā)展的必然選擇。第三，開展運營轉(zhuǎn)型是分公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在需要。中州成長25年來，不停地推廣新的工具和方法，但缺乏系統(tǒng)性的整合和規(guī)劃。開展運營轉(zhuǎn)型，就是要努力實現(xiàn)中州分公司管理從粗放型向精益型、低效率向高效率、低質(zhì)量向高質(zhì)量的根本轉(zhuǎn)變，這也是著眼于中州長遠(yuǎn)發(fā)展的必然選擇。中州運營轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是“提升員工成就感，增強(qiáng)企業(yè)歸屬感，勇?lián)鐣?zé)任感”。二、以運營轉(zhuǎn)型為抓手，全面提高精益管理水平。一要在思想轉(zhuǎn)型上重突破。轉(zhuǎn)型先轉(zhuǎn)“心”，心動才有行動。運營轉(zhuǎn)型最大的

16、難點就是觀念的轉(zhuǎn)變，只有觀念上發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，才能找準(zhǔn)運營轉(zhuǎn)型的切入點，變化才會發(fā)生。要真學(xué)、真懂、真信、真用。只有真心接受，才能更好地付諸實踐，繼而形成運營轉(zhuǎn)型的良性循環(huán)。二要在全員發(fā)動上下工夫。運營轉(zhuǎn)型是一次否定自我、挑戰(zhàn)經(jīng)驗、突破傳統(tǒng)的極具挑戰(zhàn)性的管理變革。運營轉(zhuǎn)型沒有旁觀者，人人都是主角。全面發(fā)動廣大員工的力量，激發(fā)主觀能動性，將形成排山倒海的力量，在降本增效方面收到巨大成效。三要在消除浪費上求精益。消除浪費就是要找出基礎(chǔ)管理薄弱、運營績效不佳的根源，從根本切除影響企業(yè)發(fā)展的“腫瘤”，持續(xù)追求完美地為客戶創(chuàng)造價值。只有轉(zhuǎn)型成功，在消除浪費方面 全面開花，中州分公司才能在異常嚴(yán)峻的市

17、場環(huán)境下生存發(fā)展。四要在創(chuàng)造價值上見成效。運營轉(zhuǎn)型橫向涵蓋了生產(chǎn)經(jīng)營價值創(chuàng)造的所有業(yè)務(wù)活動，縱向貫穿從決策管理到現(xiàn)場基本作業(yè)單元的全過程，降本空間巨大。要避免出現(xiàn)某個工序顯著改善、相關(guān)工序卻改善不到位的現(xiàn)象，導(dǎo)致效果出現(xiàn)偏差。五要在持續(xù)改進(jìn)上貴堅持。運營轉(zhuǎn)型是一項長期的工作，核心在于持續(xù)改進(jìn)。各單位要按照運營轉(zhuǎn)型五個步驟的要求，提高消除異常波動的能力、持續(xù)提升績效的能力，從而達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的要求。運營轉(zhuǎn)型貴在發(fā)現(xiàn)、重在執(zhí)行、難在堅持。我們期待，將中州這面旗幟再次高高擎起。我們祝愿，中州的運營轉(zhuǎn)型大樹早結(jié)碩果。第二章 運營轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)知識1、什么是運營轉(zhuǎn)型？運營轉(zhuǎn)型是企業(yè)最高層為了實現(xiàn)極具挑戰(zhàn)性的運營

18、業(yè)績目標(biāo)發(fā)動的，有意識開展的徹底、持久的運營變革。它通過對支撐業(yè)績的員工能力、觀念、制度和流程的持續(xù)改善來實現(xiàn)運營系統(tǒng)、管理架構(gòu)、理念和能力三個方面的根本性轉(zhuǎn)變。運營轉(zhuǎn)型就是“精益”轉(zhuǎn)型，核心是“消除浪費，追求卓越”，是實現(xiàn)企業(yè)全面的、全方位的、可持續(xù)改進(jìn)的管理變革。 2. 開展運營轉(zhuǎn)型對中州的重要意義是什么？首先是分公司打贏生死存亡保衛(wèi)戰(zhàn)的現(xiàn)實需要。從中州當(dāng)下生死存亡的緊迫性上看，亟須通過運營提升來降低成本、釋放現(xiàn)金流以求得生存下去的機(jī)會，這是解決分公司眼前困難的必然選擇。第二是分公司“優(yōu)先礦業(yè)、突出鋁業(yè)、盤活輔業(yè)”的戰(zhàn)略需要。中州要想獲得良好的成長空間，必須在鞏固原有優(yōu)勢的基礎(chǔ)上拓展新的競

19、爭優(yōu)勢。要將中州打造成為低品位礦生產(chǎn)氧化鋁示范企業(yè)；要做優(yōu)做大化學(xué)品，確保化學(xué)品優(yōu)勢產(chǎn)品國內(nèi)領(lǐng)先；要打造成為地采礦山建設(shè)生產(chǎn)示范企業(yè)。這些都離不開運營提升的支持和配合，是解決分公司戰(zhàn)略發(fā)展的必然選擇。第三是分公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在需要。25年來大量的提升管理活動，不停地推廣新的工具和方法，缺乏系統(tǒng)性的整合和規(guī)劃。運營轉(zhuǎn)型將精益理念滲入管理環(huán)節(jié)，強(qiáng)調(diào)“運營系統(tǒng)”、“管理架構(gòu)”、“理念和能力”三位一體的轉(zhuǎn)變和提升，關(guān)注“業(yè)績”和“健康”，有一整套系統(tǒng)的改善方法。中州開展運營轉(zhuǎn)型，就是要使管理提升切實從“運動”走向“文化”，從“一陣風(fēng)”走向“持續(xù)提升”，實現(xiàn)中州分公司管理從粗放型向精益型、低效率向

20、高效率、低質(zhì)量向高質(zhì)量的根本轉(zhuǎn)變，這是著眼于中州長遠(yuǎn)發(fā)展的必然選擇。中州運營轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，就是要通過變革與堅持，“提升員工成就感，增強(qiáng)企業(yè)歸屬感，勇?lián)鐣?zé)任感”。3、中州分公司運營轉(zhuǎn)型本階段推進(jìn)目標(biāo)是什么？3.1、提高氧化鋁成本控制能力和水平，成本達(dá)到中國鋁行業(yè)前1/3；3.2、化學(xué)品市場影響力，國內(nèi)領(lǐng)先；3.3、建立符合中州企業(yè)實際的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)（CBS）。3.4、 建立中鋁中州分公司員工職業(yè)發(fā)展通道。4、中州分公司運營轉(zhuǎn)型的五個要求是什么？在中州分公司運營轉(zhuǎn)型啟動大會上，曾慶猛總經(jīng)理提出五點要求： 一要在思想轉(zhuǎn)型上重突破。轉(zhuǎn)型先轉(zhuǎn)“心”，心動才有行動。運營轉(zhuǎn)型最大的難點就是觀念的轉(zhuǎn)變，只有

21、觀念上發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，才能找準(zhǔn)運營轉(zhuǎn)型的切入點，變化才會發(fā)生。二要在全員發(fā)動上下工夫。運營轉(zhuǎn)型是一次否定自我、挑戰(zhàn)經(jīng)驗、突破傳統(tǒng)的極具挑戰(zhàn)性的管理變革。只有得到領(lǐng)導(dǎo)和一線員工充分認(rèn)可并形成企業(yè)文化，讓員工由衷為其所帶來的好處而信服；只有廣大員工的理念行為轉(zhuǎn)型落到了實處，才能確保運營轉(zhuǎn)型的全面成功。運營轉(zhuǎn)型沒有旁觀者，人人都是主角。三要在消除浪費上求精益。消除浪費就是要找出基礎(chǔ)管理薄弱、運營績效不佳的根源，從根本切除影響企業(yè)發(fā)展的“腫瘤”，目的是要持續(xù)追求完美地為客戶創(chuàng)造價值。在消除浪費方面采取“確定一個，立刻整改一個”的策略，對速贏項目按“五步法”積極組織實施。只有轉(zhuǎn)型成功，在消除浪費方面

22、全面開花，中州分公司才能在異常嚴(yán)峻的市場環(huán)境下生存發(fā)展。四要在創(chuàng)造價值上見成效。運營轉(zhuǎn)型橫向涵蓋了生產(chǎn)經(jīng)營價值創(chuàng)造的所有業(yè)務(wù)活動，縱向貫穿從決策管理到現(xiàn)場基本作業(yè)單元的全過程，降本空間巨大。要優(yōu)先實施只靠我們的知識、經(jīng)驗、管理方法和操作到位就能夠發(fā)揮作用的速贏項目。五要在持續(xù)改進(jìn)上貴堅持。運營轉(zhuǎn)型是一項長期的工作，核心在于持續(xù)改進(jìn)。要培養(yǎng)轉(zhuǎn)型骨干，掌握運營轉(zhuǎn)型的理念和方法，有組織、有計劃、按步驟地解決問題，要取得包括管理成果、工藝技術(shù)和績效改進(jìn)三個方面的成果，使我們生產(chǎn)管理的現(xiàn)狀、運營現(xiàn)狀得以改善，消除異常波動的能力、持續(xù)提升績效的能力得到提高，從而達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的要求。5、開展運營轉(zhuǎn)型對我們員

23、工有什么好處？5.1開展運營轉(zhuǎn)型，帶來企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長；總部推出了正向激勵政策，按轉(zhuǎn)型收益的一定比例對公司進(jìn)行獎勵。這會使我們的收入得到保障并有所提升。5.2運營轉(zhuǎn)型通過提高產(chǎn)量和質(zhì)量、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、減少浪費、提高效率，是通過增大分子來提高勞動生產(chǎn)率和盈利能力。這將使我們的就業(yè)風(fēng)險得到降低。5.3運營轉(zhuǎn)型能讓我們轉(zhuǎn)變工作理念、提升工作能力、掌握更多的科學(xué)方法和工具，提高發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的能力。這能使我們的職業(yè)空間得到拓展。5.4運營轉(zhuǎn)型要求公司建立完善的、多元化的職業(yè)發(fā)展通道。這可使我們的職業(yè)發(fā)展機(jī)會得到增加。6、中州分公司運營轉(zhuǎn)型的特點是什么？ 概括的說是：體現(xiàn)了三個結(jié)合、兩個

24、創(chuàng)新、一抓到底：三個結(jié)合:業(yè)績和健康相結(jié)合。在企業(yè)尋找快速提升績效的同時，引入企業(yè)健康度大范圍調(diào)研，從業(yè)績和健康同時入手，為轉(zhuǎn)型成功奠定基礎(chǔ)；精益導(dǎo)入與CBS推廣相結(jié)合。在導(dǎo)入精益轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)同時，在中鋁CBS能效方面全面鋪開，尋找創(chuàng)造利潤點；診斷、速贏、機(jī)制建設(shè)同步推進(jìn)相結(jié)合。與在項目導(dǎo)入階段，機(jī)制建設(shè)與診斷實施同步進(jìn)行，速贏項目取得明顯績效，為推動轉(zhuǎn)型增添了活力與動力；兩個創(chuàng)新：創(chuàng)新大項目機(jī)制。在導(dǎo)入階段率先推出大項目機(jī)制，做到運營轉(zhuǎn)型與日常管理和分公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)相互支撐； 創(chuàng)新資源運營模式。全過程分析，建立經(jīng)濟(jì)模型，包括資源優(yōu)化、礦石供應(yīng)、均礦和生產(chǎn)優(yōu)化 ；一抓到底：項目導(dǎo)入階段，“一把手

25、”全部為轉(zhuǎn)型專職骨干，確保了全面診斷和后續(xù)的實施落地“一抓到底”。7、運營轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)什么？簡單的說就是轉(zhuǎn)理念、轉(zhuǎn)方法、轉(zhuǎn)機(jī)制、轉(zhuǎn)文化。通過轉(zhuǎn)變觀念改變行為，進(jìn)而達(dá)到在運營系統(tǒng)、管理架構(gòu)、理念和能力方面的轉(zhuǎn)變，促進(jìn)各業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)向著精益文化模式轉(zhuǎn)變。由片面的向系統(tǒng)全方位，由局部缺乏跨部門協(xié)調(diào)向全局進(jìn)行跨部門協(xié)調(diào)，由解決表面問題向根據(jù)目標(biāo)設(shè)定改進(jìn)方向從根本上改進(jìn)，由對短期效益的追求向搭建多種管理平臺和長效機(jī)制的以推動持續(xù)改進(jìn)和成果固化。8、運營轉(zhuǎn)型與日常管理是什么關(guān)系？運營轉(zhuǎn)型倡導(dǎo)運用合適、科學(xué)的方法優(yōu)化日常管理行為，提升運營管理能力，所以運營轉(zhuǎn)型就是日常的管理工作。我們要找準(zhǔn)切入點，逐步將運營轉(zhuǎn)型的

26、理念、方法和工具自覺運用到管理的方方面面，防止為結(jié)合而結(jié)合，導(dǎo)致運營轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)變和效果被原有的習(xí)慣和模式所淹沒。9、運營轉(zhuǎn)型五步法是什么？具體內(nèi)容為：準(zhǔn)備 組建項目團(tuán)隊、進(jìn)行管理溝通、收集數(shù)據(jù)信息、規(guī)劃項目計劃 診斷 對運營系統(tǒng)的損耗、管理中的差距和缺陷、員工的理念行為差距等進(jìn)行全面診斷，量化潛力，形成診斷報告 設(shè)計 設(shè)計運營系統(tǒng)的未來狀況目標(biāo)，設(shè)計支持運營系統(tǒng)的管理架構(gòu)，確定強(qiáng)化新的工作方式的理念行為 計劃 制定戰(zhàn)術(shù)實施計劃，確定所需要的資源，穩(wěn)步實施計劃好的工作并優(yōu)化，確保實施進(jìn)程、過程的穩(wěn)定性，積極跟蹤、協(xié)調(diào)相關(guān)聯(lián)的各項措施 固化 是完善新流程，實現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化并持續(xù)改善 10、運營轉(zhuǎn)型與以

27、往的變革不同點對比已往的變革運營轉(zhuǎn)型時間 前 移往往是出了問題再去找原因、找措施，就問題去解決問題 基于目標(biāo)和潛力找問題，再系統(tǒng)地分析問題去找原因、找措施，從研究整個過程價值鏈的角度，去找解決問題的路徑 空間下 移往往是根據(jù)部分管理人員的意見，通過召集相關(guān)管理人員開會來找問題 注重全員參與和對一線的調(diào)查研究，尊重一線員工的意見和建議，依靠全體員工的智慧來發(fā)現(xiàn)問題 視角變 寬往往是針對生產(chǎn)和管理的某一個環(huán)節(jié)，缺乏對基礎(chǔ)管理、能力培養(yǎng)和企業(yè)文化的重視，缺乏跨部門協(xié)調(diào)，只能局部優(yōu)化 從運營體系、管理構(gòu)構(gòu)架、理念能力三個方面同時著力，從全局出發(fā)進(jìn)行跨部門協(xié)調(diào)，建立系統(tǒng)的發(fā)現(xiàn)問題、解決問題機(jī)制，必然是全

28、局優(yōu)化。 目光變 長易陷入追求短期效益、較少關(guān)注可持續(xù)性，改進(jìn)經(jīng)驗難以復(fù)制推廣，必然是“水過地干”的一場運動 是強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)和成果固化，強(qiáng)調(diào)建立長效機(jī)制和對現(xiàn)有管理的“揚棄”，并總結(jié)提煉形成公司標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，改進(jìn)經(jīng)驗易于復(fù)制推廣，必然是一項長期的工程 11、運營轉(zhuǎn)型三大要素是什么？運營系統(tǒng)、管理架構(gòu)、理念和能力。12、運營系統(tǒng)致力減少的三種損失是什么？浪費、波動性、不靈活性。13、七種常見的浪費是什么？浪費是指會增加成本，卻無法增加價值的一切事物。一般來說，浪費有七種類型：過度生產(chǎn)、等候、移動、過度加工、庫存、運送以及返工?！斑^度生產(chǎn)”：就是生產(chǎn)的時間、速度與數(shù)量超過客戶的需求?！暗群颉保壕?/p>

29、是人員或設(shè)備等待上一個工作周期的完成?！耙苿印保菏侵冈诟髁鞒倘藛T或物品不必要的移動。“過度加工”：是指加工作業(yè)程度超過客戶所要求的標(biāo)準(zhǔn)?！皫齑妗保菏侵笡]有附加價值的原料、在制品或成品。“運送”：是指不必要的物料運送?！胺倒ぁ保菏侵敢粋€流程的重復(fù)作業(yè)或補救工作。通常第八種浪費是指：無法善用員工的技能與貢獻(xiàn)來改善企業(yè)流程的績效。14、生產(chǎn)波動性五大來源是什么？人員、設(shè)備、原料、流程/方法、環(huán)境。15、全員生產(chǎn)維護(hù)（TPM）方法步驟是什么？監(jiān)控和使用整體設(shè)備效率、依靠自主維護(hù)、規(guī)范維修過程、部署預(yù)防維護(hù)、培養(yǎng)能力。16、運營轉(zhuǎn)型解決問題的主要工具與方法有哪些？“五個為什么”根本原因分析、伯雷圖、魚骨

30、圖、問題樹、能耗橋、五步法等。17、目視化看板的作用是什么？目視化看板能真實反映生產(chǎn)流程狀況，能真實反映生產(chǎn)過程中存在問題和所采取的措施。通過看板能夠體現(xiàn)“一對多”，使信息能夠直觀的橫向和縱向溝通，有利于問題解決。18、中鋁公司在啟動階段的主要任務(wù)是什么？運營轉(zhuǎn)型工作在鋁板塊全面開展，在銅板塊、貿(mào)易板塊等其它業(yè)務(wù)板塊逐步開始試點實施。逐步建立收益計算和激勵政策、項目管控、職業(yè)發(fā)展等各項管理規(guī)范。成立運營學(xué)院，開展理念和能力建設(shè)工作。第三章 運營轉(zhuǎn)型基本工具介紹七類QC工具介紹七類QC工具由統(tǒng)計學(xué)工具演變而來，是通過簡單的圖形方法對日常工作中遇到相對復(fù)雜的工藝、質(zhì)量、操作問題進(jìn)行量化和分析，包括

31、檢查表 (Check sheet)、伯雷圖 (Pareto)、魚骨圖 (Fishbone)、直方圖 (Histogram) 、散布圖 (Scatter)、流程圖 (Flow chart)、控制圖 (Control chart)等。一、檢查表 (Check sheet)定義：檢查表又叫調(diào)查表、核對表、統(tǒng)計分析表，是用以收集和整理信息資料的事先設(shè)計好的一類表格。用來系統(tǒng)地收集資料、積累信息、確認(rèn)事實并對數(shù)據(jù)進(jìn)行粗略整理和分析；能使檢查者按統(tǒng)一的方式收集資料，便于分析。用途：適用于簡單的一線數(shù)據(jù)采集，如質(zhì)量、設(shè)備故障等，它避免觀察與分析同時進(jìn)行，以記錄代替記憶使觀察深入，避免收集資料時，滲入情緒文字

32、敘述等不明確因素。實例：設(shè)備點檢確認(rèn)表二伯雷圖 (Pareto)定義：伯雷圖法 (Pareto)，又稱排列圖(Pareto Diagram,帕累托圖)法、主次因素分析法，它是找出影響產(chǎn)品質(zhì)量主要因素的一種簡單而有效的圖表方法。通常又稱為“二八”原則，即80%的問題都是由于20%的原因造成，在采取行動時需要集中針對那些少數(shù)而關(guān)鍵的原因，將原因發(fā)生的頻率從大到小排列，可以形象地將問題的關(guān)鍵點集中在20%的區(qū)域用途：排列圖的使用要以層別法為前提，將層別法的項目從大到小的進(jìn)行排列，再加上累積值的圖形。適用于計數(shù)值統(tǒng)計，幫助我們抓住關(guān)鍵的少數(shù)及有用的多數(shù)，又稱ABC圖。主次因素排列圖的基本格式和畫法如下

33、：實例：工序產(chǎn)生不合格品排列圖三、魚骨圖 (Fishbone)定義：魚骨圖(Cause & Effect/Fishbone Diagram) 也稱為因果分析圖或石川圖，就是我們通過頭腦風(fēng)暴法等找出影響問題的特性一些因素，與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標(biāo)出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖。用法：魚骨圖是一個非定量的工具，可以幫助團(tuán)隊開展頭腦風(fēng)暴，找出引起問題潛在的根本原因并將原因歸類。它使我們問自己：問題為什么會發(fā)生？使項目小組聚焦于問題的原因，而不是問題的癥狀。能夠集中于問題的實質(zhì)內(nèi)容，而不是問題的歷史或不同的個人觀點。以團(tuán)隊努力，聚集并

34、攻克復(fù)雜難題。 注意事項：（1）使用所有潛在的原因都指向同一個問題.（2）可以通過小組投票或根據(jù)有經(jīng)驗的小組成員將最有可能的潛在原因作記號.（3）當(dāng)對潛在原因逐一過濾的時候，需要多問問為什么（5個為什么）實例：影響高壓溶出汽耗魚骨圖四直方圖 (Histogram)：定義：直方圖又稱柱狀圖、質(zhì)量分布圖，就是將一個變量的不同等級的相對頻數(shù)用矩形塊標(biāo)繪的圖表(每一矩形的面積對應(yīng)于頻數(shù))；是一種統(tǒng)計報告圖，由一系列高度不等的縱向條紋或線段表示數(shù)據(jù)分布的情況。 一般用橫軸表示數(shù)據(jù)類型，縱軸表示分布情況。作用：(1)顯示質(zhì)量波動的狀態(tài)；(2)較直觀地傳遞有關(guān)過程質(zhì)量狀況的信息；(3)通過研究質(zhì)量波動狀況之

35、后，就能掌握過程的狀況，從而確定在什么地方集中力量進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)工作。如何判斷直方圖是否正常的形狀：正常型是指過程處于穩(wěn)定的圖型，它的形狀是中間高、兩邊低，左右近似對稱。近似是指直方圖多少有點參差不齊，主要看整體形狀。如下圖例： 異常型直方圖種類則比較多，所以如果是異常型，還要進(jìn)一步判斷它屬于哪類異常型，以便分析原因、加以處理。下面介紹幾種比較常見的：1. 孤島型 2.雙峰型 3、折齒型 4. 陡壁型 5.偏態(tài)型 6.平頂型實用范圍：將無規(guī)律可循的資料分析出其規(guī)律性，可在正常的情況下預(yù)見可能發(fā)生的質(zhì)量隱患。五散布圖(scatter):定義: 散布圖又叫相關(guān)圖，它是將兩個可能相關(guān)的變數(shù)資料用點畫在

36、坐標(biāo)圖上，用以研究成對的資料之間是否有相關(guān)性。這種成對的資料或許是特性一原因，特性一特性一原因的關(guān)系,是用非數(shù)學(xué)的方式來辨認(rèn)某現(xiàn)象的測量值與可能原因因素之間的關(guān)系. 這種圖示方式具有快捷, 易于交流和易于理解的特點。散布圖的分類:1.強(qiáng)正相關(guān)（如容量和附料重量）,2.強(qiáng)負(fù)相關(guān)（油的粘度與溫度）,3.弱正相關(guān)（身高和體重）,4.弱負(fù)相關(guān)（溫度與步伐）5.不相關(guān)（氣壓與氣溫）,6.曲線相關(guān)。 散布圖的應(yīng)用：當(dāng)不知道兩個因素之間的關(guān)系或在認(rèn)識上比較模糊需要進(jìn)行調(diào)查和確認(rèn)時，可以通過散布圖來確認(rèn)二者之間的關(guān)系。實際上是一種實驗的方法。主要用來(1)驗證兩個變量間的相關(guān)關(guān)系。(2)掌握要因?qū)μ匦缘挠绊懗?/p>

37、度。需要強(qiáng)調(diào)的是，在使用散布圖調(diào)查兩個因素之間的關(guān)系，盡可能固定對這兩個因素有影響的其他因素，才能使通過散布圖得到的結(jié)果比較準(zhǔn)確。 實例：1-9月份拜耳法赤泥產(chǎn)出率與精礦A/S的相關(guān)性分析六、流程圖 (Flow chart)定義：流程圖有時也稱作輸入-輸出圖，是由一些圖框和流程線組成的，其中圖框表示各種操作的類型，圖框中的文字和符號表示操作的內(nèi)容，流程線表示操作的先后次序。流程圖是流經(jīng)一個系統(tǒng)的信息流、觀點流或部件流的圖形代表。用途：在企業(yè)中，流程圖主要用來說明某一過程。這種過程既可以是生產(chǎn)線上的工藝流程，也可以是完成一項任務(wù)必需的管理過程。做法：為便于識別，繪制流程圖的習(xí)慣做法是：圓角矩形表

38、示“開始”與“結(jié)束”；矩形表示行動方案、普通工作環(huán)節(jié)用；菱形表示問題判斷或判定（審核/審批/評審）環(huán)節(jié)；用平行四邊形表示輸入輸出；箭頭代表工作流方向。新進(jìn)人員實例：三級質(zhì)量培訓(xùn)流程圖分公司級培訓(xùn)分廠級培訓(xùn)NNY合格評定車間培訓(xùn)Y合格評定NYN班組培訓(xùn)Y合格評定正式上崗七、控制圖 (Control chart)定義：控制圖（Control Chart）又叫管理圖，是對過程質(zhì)量特性進(jìn)行測定、記錄、評估，從而監(jiān)察過程是否處于控制狀態(tài)的一種用統(tǒng)計方法設(shè)計的圖。圖上有中心線（CL，Central Line）、上控制線（UCL，Upper Control Line）和下控制限（LCL，Lower Cont

39、rol Line），并有按時間順序抽取的樣本統(tǒng)計量數(shù)值的描點序列。UCL、CL、LCL統(tǒng)稱為控制線（Control Line）。中心線是所控制的統(tǒng)計量的平均值，上下控制界限與中心線相距數(shù)倍標(biāo)準(zhǔn)差。多數(shù)的制造業(yè)應(yīng)用三倍標(biāo)準(zhǔn)差控制界限，如果有充分的證據(jù)也可以使用其它控制界限。若控制圖中的描點落在UCL與LCL之外或描點在UCL和LCL之間的排列不隨機(jī)，則表明過程異常。 運用目的：運用控制圖的目的是通過觀察控制圖上產(chǎn)品質(zhì)量特性值的分布狀況，分析和判斷生產(chǎn)過程是否發(fā)生了異常。也可以應(yīng)用控制圖來使生產(chǎn)過程達(dá)到統(tǒng)計控制的狀態(tài)?？刂茍D的分析準(zhǔn)則：點子出界就判斷異常；界內(nèi)點排列不隨機(jī)判斷異常。 判斷穩(wěn)態(tài)的準(zhǔn)則

40、：穩(wěn)態(tài)是生產(chǎn)過程追求的目標(biāo)。判穩(wěn)準(zhǔn)則：在點子隨機(jī)排列的情況下，符合下列各點之一就認(rèn)為過程處于穩(wěn)態(tài)：（1）連續(xù)25個點子都在控制界限內(nèi)；（2）連續(xù)35個點子至多1個點子落在控制界限外；（3）連續(xù)100個點子至多2個點子落在控制界限外。為了增加控制圖使用者的信心，即使對于在控制界限內(nèi)的點子也要觀察其排列是否隨機(jī)。若界內(nèi)點排列非隨機(jī)，則判斷異常?？刂茍D的分類：控制圖種類及適用場合類別名稱特點控制符號使用場合計量值控制圖平均值與極差控制圖最常用，效果好，但計算量大x-R產(chǎn)品批量較大的工序平均值與標(biāo)準(zhǔn)偏差控制圖效果好，但計算量大x-s樣本容量10，產(chǎn)品批量大的工序中位數(shù)與極差控制圖計算簡便效果差-R產(chǎn)品

41、批量較大的工序單值與移動極差控制圖簡便，但不易發(fā)現(xiàn)工序分布中心的變化X- Rs因各種原因每次只能得到一個數(shù)據(jù)或希望盡快發(fā)現(xiàn)并消除異常因素計數(shù)值控制圖不合格品數(shù)控值圖較常用，計算簡單，易于理解np樣本容量相等不合格品率控制圖計算量大，控制性凸凹不平p樣本容量不等不合格數(shù)控值圖較常用，計算簡單，易于理解c樣本容量相等單位產(chǎn)品不合格數(shù)控值圖計算量大，控制性凸凹不平u樣本容量不等2、“5個為什么”-根本原因分析的有效工具 “5個為什么”在運用中要注意的要點 “5個為什么”應(yīng)用實例“5個為什么”是分析根本原因的工具“5個為什么”的目的是找出根本原因并尋找解決路徑“5個為什么”找出根本原因后可利用七類QC

42、工具等進(jìn)行解決3、“頭腦風(fēng)暴”法頭腦風(fēng)暴法又叫暢談發(fā)、集思法等。它采用會議的方式，引導(dǎo)每個參加會議的人圍繞著某個中心議題廣開開言路激發(fā)靈感掀起思想風(fēng)暴，暢所欲言發(fā)表獨立見解的一種集體創(chuàng)造思維的方法。頭腦風(fēng)暴法可以用來識別存在的質(zhì)量問題并尋求解決的辦法，還可以用來識別潛在的質(zhì)量改進(jìn)機(jī)會。頭腦風(fēng)暴法的程序和規(guī)則:1、準(zhǔn)備階段：確定會議組織者，明確闡述會議目的；2、引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造思維階段：遵守以下規(guī)則1）與會者是平等的，無領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)之分；2）明確會議的目的；3）與會者依次發(fā)表一個觀點；4）成員可以補充，但不能評論和批駁他人觀點；5）當(dāng)面記錄每個成員的觀點；6）會議持續(xù)到無人發(fā)表意見為止；7）將每個

43、人的觀點重述一遍。3、整理階段：將每個人的觀點重述一遍，以使每個成員都知道全部觀點的內(nèi)容；去掉重復(fù)的、無關(guān)的觀點；對各種見解進(jìn)行評價、論證。最后集思廣益，按問題進(jìn)行歸納。 解決問題流程和工具總結(jié)如圖：4、目視化管理目視化管理的目的：目視化管理是一個注重有效溝通的全公司的系統(tǒng)，目的在于溝通相關(guān)信息，以便找出存在浪費的地方，從而采取行動進(jìn)行改進(jìn)。目視化管理的定義：“目視化管理”是指通過符號、線條、特別是色彩指明事物本來應(yīng)當(dāng)呈現(xiàn)的狀態(tài)，使任何人都能很容易就判別出正?；蚴钱惓５臓顟B(tài)。又稱可視化管理 。目視化管理6要素1）現(xiàn)場可視化：現(xiàn)場區(qū)域、設(shè)備、儀表、安全事項等標(biāo)識清晰，物料、工具、備件等標(biāo)識、狀態(tài)

44、、數(shù)量清晰。2）標(biāo)準(zhǔn)流程可視化：操作標(biāo)準(zhǔn)化流程清晰、可視，操作差異（班組、產(chǎn)線、早晚班）可視化，波動最小。3）過程控制可視化：各車間監(jiān)控自己的參數(shù)和指標(biāo)，可以看到整個生產(chǎn)線的全貌，異常清晰顯現(xiàn)，全局優(yōu)化；檢驗結(jié)果或參數(shù)有異常趨勢時實時控制調(diào)整；問題記錄、跟蹤、反饋、上升及時、清晰并可視化，過程控制實時。4）業(yè)績可視化：業(yè)績波動、差異（班組/產(chǎn)線/早晚）清晰，異常和趨勢清晰化。5）問題和改善可視化：解決問題以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，事后問題解決流程清晰，問題及時解決，重復(fù)發(fā)生少。6）能力建設(shè)可視化：可視化的學(xué)習(xí)環(huán)境，高效的能力建設(shè)，員工能力多元化，具備多工序操作能力，能力培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)化、高效。實施目視化管

45、理，實現(xiàn)現(xiàn)場改善、業(yè)績管理、問題解決并重的模范車間 。第四章 運營轉(zhuǎn)型微型故事“電機(jī)能效運營轉(zhuǎn)型小組”喜結(jié)碩果呂艷霞“電機(jī)能效運行轉(zhuǎn)型”自9月份開展后，運營轉(zhuǎn)型團(tuán)隊成員一個月來加班加點、放棄周六的休息日、克服現(xiàn)場數(shù)據(jù)不全等困難，完成了第二循環(huán)水系統(tǒng)電機(jī)效率低的診斷階段任務(wù)，工作中，他們一邊診斷一邊實施。10月份在生產(chǎn)運行中進(jìn)行了分階段試驗，經(jīng)過統(tǒng)計，在開展此項工作前和工作后僅在電量方面就節(jié)約677，298度電，按照每度電0.56元計算，10月份比8月節(jié)約379287元，測算年節(jié)約可以達(dá)到500多萬元。11月13日，為了保證方案設(shè)計更加科學(xué)準(zhǔn)確合理、具有可操作性，生產(chǎn)運行部、第二氧化鋁廠、熱電廠

46、、計控室等相關(guān)部門管理技術(shù)人員在熱電廠三樓會議室就設(shè)計方案進(jìn)行了激烈的分析討論。討論中，針對第二氧化鋁廠蒸發(fā)用水量的標(biāo)準(zhǔn)、第二循環(huán)水系統(tǒng)與用戶的信息溝通、計量儀表安裝和維修等問題制定出了詳細(xì)的措施和解決方案。第二循環(huán)水系統(tǒng)由原來的四臺大泵運行改為兩臺小泵運行，在生產(chǎn)有波動時，信息溝通渠道也由原來的七道程序轉(zhuǎn)變到點對點的溝通方式。會后，參加會議的人員感慨說，想不到運營轉(zhuǎn)型工作如此重要，以前也沒有發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中存在這么多浪費，將來設(shè)備計量精細(xì)了，運行方式調(diào)整了、溝通渠道暢通了，氧化鋁成本降低了，我們的日子就好過了。啟示：效果取得很大，過度加工、生產(chǎn)波動、不靈活性三種浪費的狀況得到了部分改善，為今后運營

47、轉(zhuǎn)型工作的開展開了好頭。12月10日以來，成品車間針對運行班組人員不容易集中的情況，先后多次開展運營轉(zhuǎn)型宣講活動，使車間廣大員工對運營轉(zhuǎn)型工作能夠全面、深入的了解，同時也極大的激發(fā)了大家的工作熱情。 王紅星攝腳步一停減虧30萬王敬宇11月21日6點50分，溶出車間預(yù)脫硅廠房里依舊發(fā)出機(jī)器的轟鳴聲，乙班班長李延春象往常一樣在下班前對廠房內(nèi)的設(shè)備進(jìn)行例行檢查。有人說他傻，也有人說他把該做做完就行了。每每聽到這樣的聲音時，他總會說：“保衛(wèi)戰(zhàn)不是口號，也許我多一份責(zé)任心，就能省很多成本?！蓖蝗唬?#堿液泵處停下了腳步，他聽到正在運行的電機(jī)聲音與以往有些異樣，這個細(xì)微的差別引起了他高度重視，他立刻對

48、電機(jī)做了全面“體檢”。在確定電機(jī)聲音異常后，他用測溫儀給電機(jī)量了“體溫”，發(fā)現(xiàn)溫度也比平時略高。種種跡象表明，3#堿液泵肯定有問題。于是，他馬上將此情況匯報車間，7：10，3#堿液泵撤出流程。車間立即組織機(jī)械區(qū)域工程師、電氣工程師和專檢組組長進(jìn)行三方“會診”發(fā)現(xiàn)，電機(jī)前軸承竄軸，判斷軸承體破損。就是李延春一個簡單的停留，避免了價值30萬的電機(jī)燒壞。啟示：降本？僅靠省著用備件、材料，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。需要我們用主人翁的責(zé)任感來發(fā)現(xiàn)問題，用專業(yè)技術(shù)解決問題，用“治庸問責(zé)”提高效率。班長帶頭干工作，是最有說服力的命令，長此以往，必將帶動其他員工的主觀能動性，主觀能動性的提高也必將是運營轉(zhuǎn)型工作最強(qiáng)有力的

49、支撐。12月14日上午，沉降車間的白班人員進(jìn)行運營轉(zhuǎn)型培訓(xùn)學(xué)習(xí)，會上車間主任王紅毅針對我們身邊平時視而不見的浪費點和污染源進(jìn)行一一列舉，利用圖片形式呈現(xiàn)在大家面前，找出根源后將深入推進(jìn)，狠抓落實，實現(xiàn)步步降低。卞瑞芳攝影小改善 大不同熱電廠供電車間運營轉(zhuǎn)型小故事劉艷紅日前，隨著運營轉(zhuǎn)型工作向各車間和班組的日益推行，熱電廠供電車間圍繞生產(chǎn)中的難點、重點來強(qiáng)化過程控制，找出原因，創(chuàng)新思路，拿出措施，最大限度地挖掘其潛在的效益，以確保生產(chǎn)的安全穩(wěn)定。合理化建議破解難題中州分公司所轄范圍內(nèi)馬路照明有700多盞，電源控制點高達(dá)15處，可謂是：點多線長范圍廣，造成照明系統(tǒng)的日常檢修和維護(hù)工作極不方便。針對

50、這一現(xiàn)狀，熱電廠供電車班將這項工作與運營轉(zhuǎn)型工作相結(jié)合，運用運營轉(zhuǎn)型的工具和方法制定出科學(xué)有效的措施。 為此，供電車間發(fā)動員工、獻(xiàn)計獻(xiàn)策，并積極采納員工提出的有價值的、可推廣的合理化建議：對照明電纜敷設(shè)管道，為照明線路穿上“保護(hù)衣”。這項改造工程一項漫長的整改過程，熱電廠供電車間本著“故障發(fā)現(xiàn)一處、解決一處、整改一處”的理念，組織高壓電纜班員工，首先對分公司所屬馬路照明系統(tǒng)進(jìn)行全面排查，對排查出來的故障點和隱患點一一治理后，再對其照明電纜進(jìn)行敷設(shè)管道，加裝三通。這樣一次性的徹底整改，不但降低了路燈故障點，也大大降低了勞務(wù)費用，更今后的日常維護(hù)和檢修將帶來極大的方便?！邦^腦風(fēng)暴法”妙解燃眉之急熱

51、電廠6#鍋爐收塵電磁振打控制器電源變壓器由于回路故障，造成變壓器繞組燒斷。由于此變壓器本體無型號標(biāo)識，庫房又無備件，而6#鍋爐點爐迫在眉捷。為了能讓6#鍋爐按時點火，正在當(dāng)班的熱電廠供電車間運行丙班員工不等不靠，創(chuàng)新思路，召集班組成員采用頭腦風(fēng)暴法，查找原因，制定對策，最后決定使用“替代法”來試試。當(dāng)班員工首先對電路板變壓器進(jìn)行仔細(xì)檢查和測量后，又在班組平時收集存放的一個舊電路板上找到一磁芯變壓器，經(jīng)測量后發(fā)現(xiàn)其繞組電壓等級和連接方式不同，于是，他們對繞組的連接做了小改動，經(jīng)過反復(fù)試驗，使整流輸入等級電壓和輸出電壓均達(dá)到了正常工作電壓后，安裝成功，一經(jīng)試車，振打系統(tǒng)運行正常，以最快的速度解決6

52、#爐點爐的燃眉之急。啟示：運營轉(zhuǎn)型是改變每一個員工的工作習(xí)慣和處事方法，用更多的時間去思考工作上創(chuàng)新和提高，來真正提高工作效率和工作質(zhì)量，推動企業(yè)向精細(xì)化、高效率的轉(zhuǎn)變和發(fā)展。設(shè)備改造找減耗途徑，挖降本潛力連日來，氧化鋁廠分解車間立足自身條件，圍繞運營轉(zhuǎn)型整體思路和規(guī)劃，本著設(shè)備效益最大化的原則“先算后干”，從多方面挖掘降本潛能，先后對4#熱水泵、過濾濾餅泵等進(jìn)行改型，對過濾8米平面流程進(jìn)行改造，使設(shè)備能力和生產(chǎn)能力相匹配、場作業(yè)環(huán)境安全整潔，達(dá)到了節(jié)能降本、安全穩(wěn)定的目的。過濾4#熱水泵130kw的電機(jī)改成37kw，不僅能夠滿足生產(chǎn)需求，而且每小時可節(jié)電95kwh。圖為清理檢修人員在對設(shè)備進(jìn)

53、行改造。 劉書文 攝轉(zhuǎn)型帶來百萬財張曉紅11月30日，氧化鋁廠脫硅車間利用系統(tǒng)壓產(chǎn)檢修之機(jī)，完成了新減溫站與III、V、VI組脫硅機(jī)流程的改造合叉，實現(xiàn)了滿足了脫硅機(jī)運行需要，讓老減溫站“下崗”退出流程，消除了老減溫站因失去減溫效果，年減少熱量損失折合費用97萬元。這是該車間實施運營轉(zhuǎn)型收到的豐碩成果。蒸汽消耗是脫硅車間重要的成本指標(biāo)。由于多年運行，老蒸汽減溫系統(tǒng)自控減溫器失去作用，造成蒸汽損失嚴(yán)重。尤其是生產(chǎn)模式調(diào)整，保證化學(xué)品生產(chǎn)以來，由于生產(chǎn)液量不足，脫硅機(jī)頻繁開停車，生產(chǎn)運行效率低，蒸汽消耗升高成為制約車間降低生產(chǎn)成本的突出瓶頸和短板。11月初，脫硅車間積極配合運營轉(zhuǎn)型能源小組對脫硅機(jī)

54、蒸汽消耗的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行仔細(xì)診斷，通過認(rèn)真計算，找到了汽耗的根源。該車間有的放矢，積極采取措施，利用短暫停車間隙對老減溫系統(tǒng)泄漏點進(jìn)行治理，并根據(jù)生產(chǎn)現(xiàn)狀和組織模式，對生產(chǎn)液量仔細(xì)核算，對新減溫系統(tǒng)流程實施技術(shù)改造，由新減溫站全部承擔(dān)起脫硅機(jī)所需蒸汽減溫任務(wù)，徹底消除老減溫站因減溫效果差帶來的蒸汽損失和浪費現(xiàn)象。故事啟示：運營轉(zhuǎn)型就是用科學(xué)的工具和方法找到問題、解決問題。脫硅車間在運營轉(zhuǎn)型能源小組的指導(dǎo)下，成功扼住了降低汽耗的“牛鼻子”。實踐證明，只要我們真學(xué)、真信運營轉(zhuǎn)型，真用科學(xué)方法和工具，成為堅定的實踐者，運營轉(zhuǎn)型就會為我們結(jié)出碩果，創(chuàng)造財富。老賈的“絕招”賈林是熱電廠鍋爐車間運行甲班的班

55、組長。20年來，他扎根鍋爐車間，技術(shù)過人、工作經(jīng)驗豐富，堪稱“專家”，所以大家都親切地叫他“老賈”。11月27日早上，鍋爐車間的綜合班班長、運行班班長以及4#鍋爐操作室開晨會的車間管理人員，一看見老賈，都對他贊不絕口。這究竟是怎么回事呢？ 原來，前段時間，7#球磨機(jī)減速機(jī)上油管漏油嚴(yán)重，綜合班員工對漏點多次處理，卻仍不見效，這件事成了老賈的“心病”。于是，設(shè)備運行的時候，他經(jīng)常吊在現(xiàn)場，反復(fù)觀察、琢磨，發(fā)現(xiàn)因設(shè)備振動引起上油管進(jìn)口與減速機(jī)連接處漏油。漏油原因擺在這兒，如何解決？這又讓老賈連續(xù)幾天茶不思飯不香。班組的員工都擔(dān)心地說：“老賈想問題想得都要走火入魔了！”功夫不負(fù)有心人，老賈終于想到了一招：將上油鋼管連接改為耐油耐高溫的高壓塑料軟管。他立即向車間提交了7#球磨機(jī)減速機(jī)上油管由鋼管改為軟管的合理化建議，該建議很快被采納實施。經(jīng)過連續(xù)幾天的運行，7#球磨機(jī)減速機(jī)上油管漏油問題得到了徹底解決。這一招，不僅解決了漏油難題，而且激發(fā)了大家治理現(xiàn)場“跑、冒、滴、漏”頑癥的熱情。晨會上，車間領(lǐng)導(dǎo)對老賈進(jìn)行了表揚和獎勵，并號召全體員工向他學(xué)習(xí)。啟示：看似一個簡單的小建議，卻很好地表現(xiàn)出一名老員工在困難面前，寢食難安、日夜?fàn)繏斓闹魅宋桃庾R，這對正處于困境中的企業(yè)來說彌足珍貴。目前，在中州分公司打贏生死存