工商管理 美日人力資源管理比較研究

1、 本科畢業(yè)生論文 論文題目： 美日人力資源管理比較研究 日 期： 2011 年 6 月 26 日 美日企業(yè)人力資源管理模式比較【摘要】 21世紀企業(yè)管理的重心將由物資資源的管理轉(zhuǎn)向人力資源的管理，知識將成為企業(yè)的關(guān)鍵性資源，人才將成為企業(yè)競爭的基礎(chǔ)。怎樣激發(fā)員工的創(chuàng)造性、挖掘員工潛力，從而提高組織效率，是各國、各類企業(yè)都在研究的重要課題。配備合適的人員、從事合理的工作設(shè)計、改進工作制和工作報酬是人力資源管理的關(guān)鍵內(nèi)容，必須結(jié)合企業(yè)的實際加以科學(xué)化和規(guī)范化。隨著競爭的日益激烈，美日兩國的企業(yè)都發(fā)現(xiàn)了各自人力資源管理模式上的不足，都在相互借鑒對方的長處。眾所周知，70年代以前，由于美國企業(yè)在世界上

2、的霸主地位，美國模式也成為企業(yè)成功的象征，許多企業(yè)包括日本企業(yè)都紛紛學(xué)習(xí)該模式；70年代中期以后，日本企業(yè)的管理方式逐漸顯示出強大的競爭力，特別是在制造業(yè)對美國同行構(gòu)成了強烈的沖擊，日本模式也成為眾多企業(yè)效仿的對象。美國的人力資源管理模式是機械式組織結(jié)構(gòu)的典型，日本的人力資源管理模式是有機式組織結(jié)構(gòu)管理的代表，本文通過對兩者的比較分析，揭示了人力資源管理的外在決定因素。the 21st century management centre of gravity will consist of material resources management to human resources man

3、agement, and knowledge will become more resources and personnel will become the basis of competition. how to motivate staff to tap the potential for creative, and thus enhance the organizations efficiency and the countries and of enterprises are studying an important subject. equipped with appropria

4、te personnel and engage in a reasonable design, improving the work of the work and work is the key to human resources management, must combine business of actually be more scientific and normalization. as competition is fierce, the beauty of the two countries have found each on human resources manag

5、ement pattern of all learn from each other mutual benefits. it is well known that the 70s, because of american business in the world is a pattern of dominance, the united states to become the symbol of success, many companies, including the japanese companies had to study the mode ；in the mid 1970s,

6、 the enterprise management has shown strong competitiveness, particularly in manufacturing company of the united states constitute a strong impact of the japanese model also become a model of many enterprises. the human resource management pattern is the organizational structure, japanese human reso

7、urces management pattern is organic in organizing the management representative of the comparative analysis, the human resources management of external factors. decisions【關(guān)鍵詞】美日人力資源管理；比較分析；給我國企業(yè)帶來的啟示【目錄】一 美國人力資源管理模式（一） 靈活的人力資源配置-（3）（二） 以詳細職務(wù)分工為基礎(chǔ)的制度化管理-（4）（三） 強化培訓(xùn)-（4）（四） 強烈物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資制度-(4)二 日本人力資源管理

8、模式（一） 終身雇傭制-(4)（二） 注重在職培訓(xùn)-(4)（三） 注重精神激勵-(5)（四） 重視通才的培養(yǎng)-(5)三對比分析（一）美國人力資源管理模式上的變化-(5)（二）日本人力資源管理模式上的變化-(6)（三）分析-（6）四對比美日管理模式給我國企業(yè)帶來的啟示 （一）將權(quán)力制約原則貫徹到民營企業(yè)的決策管理中-(7)（二）提高民營企業(yè)家的素質(zhì)-(7)（三）增強企業(yè)吸引力，降低員工流失率-(7) 五注釋-（8） 六參考文獻-（9） 【正文】隨著競爭的日益激烈，美日兩國的企業(yè)都發(fā)現(xiàn)了各自人力資源管理模式上的不足，都在相互借鑒對方的長處。眾所周知，70年代以前，由于美國企業(yè)在世界上的霸主地位，美

9、國模式也成為企業(yè)成功的象征，許多企業(yè)包括日本企業(yè)都紛紛學(xué)習(xí)該模式；70年代中期以后，日本企業(yè)的管理方式逐漸顯示出強大的競爭力，特別是在制造業(yè)對美國同行構(gòu)成了強烈的沖擊，日本模式也成為眾多企業(yè)效仿的對象。而到了90年代初，美日兩國企業(yè)在國際市場上的競爭形勢又發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，受泡沫經(jīng)濟和經(jīng)濟危機的困擾。日本的大中型企業(yè)尤其是金融服務(wù)業(yè)的經(jīng)營績效大幅度下滑，相反，美國高科技企業(yè)則在國際舞臺上高唱凱歌。這又迫使日本企業(yè)對其模式進行反思，他們又回過頭來重新學(xué)習(xí)，以圖建立一個更高效率的管理模式。而美國企業(yè)有了前車之鑒后，也在不斷地深化、擴大該模式所獲取的成果。一 美國人力資源管理模式（一） 靈活的人力資源配置

10、一方面，美國政府除反四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業(yè)政策依然唱主角。這種松動的政策為美國員工在國內(nèi)市場上高度流動打下了基礎(chǔ)。另一方面，美國的勞動力市場非常發(fā)達，勞動力市場的競爭極為激烈，企業(yè)和個人都具有充分自由的選擇。通過這種雙向的選擇流動，實現(xiàn)了全社會范圍村的個人崗位最優(yōu)化配置。（注釋1）（二） 以詳細職務(wù)分工為基礎(chǔ)的制度化管理美國企業(yè)在管理上的最大特點是職務(wù)分工極為細膩。這種分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，同時也為美國公司高度的專業(yè)化打下了基礎(chǔ)，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發(fā)放，以及職務(wù)提升等等，都有了科學(xué)的依據(jù)。(注釋2)公司專業(yè)化的管

11、理則對各行各業(yè)的專業(yè)經(jīng)理人員的評估起到很強的監(jiān)控作用。這也是美國主要商業(yè)和投資銀行在金融危機中之所以能夠避免重大損失的主要原因之一。（注釋3）（三） 強化培訓(xùn)美國公司對員工培訓(xùn)工作極為重視，尤其是專業(yè)知識方面的培訓(xùn)，其主要方式有：公司內(nèi)部短期培訓(xùn)，企業(yè)送培，在職學(xué)習(xí)，公司還會不遺余力地送有潛力的經(jīng)理攻讀高級經(jīng)理商學(xué)班等等。但總的來說，美國企業(yè)還較為重視高層經(jīng)理人員的短期培訓(xùn)，并且大公司每年花費在這種培訓(xùn)上的費用比例相當高。（注釋4）（四）. 強烈物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資制度美國公司內(nèi)部工資制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分工，不同級別的工作，不同專業(yè)的工種，不同性質(zhì)的崗位，不同經(jīng)歷的經(jīng)理，有著木同的職業(yè)要求和不同

12、的工資水準，表現(xiàn)出強烈的剛性。美國人力資源管理中比較多地偏重于以個人為中心，強調(diào)個人的價值，主要是以個人為激勵對象。因此，公司在制定政策時重點考慮的是工作的內(nèi)涵及該工作對公司經(jīng)營效率所做出的貢獻，基本目標是激勵員工的工作積極性。而且在獎勵制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經(jīng)理的獎勵制度。（注釋5）總裁的年收入（包括獎金）甚至可以達到上千萬，是普通員工工資的幾百倍。這些獎金計劃對激勵中高層領(lǐng)導(dǎo)實現(xiàn)自我價值，努力積極工作，不斷增加公司的收入和價值起了較大的作用。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業(yè)之間純理性的基礎(chǔ)上，兩者的關(guān)系完全是一種契約關(guān)系，這勢必造成勞資關(guān)系的對抗性。 總的說來，美國公

13、司是一個典型的職能經(jīng)濟機構(gòu)。美國人僅把工作和勞動看作一種買賣關(guān)系，強調(diào)的是制度管人，缺乏一個以人為中心的勞動價值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術(shù)型的。（注釋6）二 日本人力資源管理模式（一） 終身雇傭制終身雇傭制是日本企業(yè)管理最突出也是最有爭議的政策。這對于采用全面質(zhì)量管理的制造業(yè)來說，有著特殊的意義：第一，有助于公司對員工的長期培訓(xùn)；第二，有利于企業(yè)文化的發(fā)展；第三，可以減少不必要的人員流動，提高員工對企業(yè)的忠誠；第四，也有利于貫徹執(zhí)行企業(yè)的生產(chǎn)營銷戰(zhàn)略。直到今天，大部分制造企業(yè)仍然保持著穩(wěn)定的就業(yè)政策，但是這種穩(wěn)定的就業(yè)政策隨著日本經(jīng)濟的衰退，企業(yè)利潤的下降而受到了嚴重的挑戰(zhàn)。（注釋7）

14、（二）. 注重在職培訓(xùn)日本企業(yè)最重要的管理方法是對員工，特別是在制造業(yè)工作的藍領(lǐng)階層進行系統(tǒng)的全方位的公司文化、統(tǒng)計知識、生產(chǎn)體系及質(zhì)量管理的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的過程是工人接收“人力資本投資”的過程，也被學(xué)者們稱為“藍領(lǐng)工人白領(lǐng)化”。由于重視在職培訓(xùn)，工人在漫長的歲月中積累和豐富了技術(shù)知識，促進了對企業(yè)的忠誠，生產(chǎn)力大大提高，這對增進企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、增加企業(yè)的效率，提高產(chǎn)品的質(zhì)量都起到了積極的作用。（注釋8）（三） .注重精神激勵日本企業(yè)的工資政策最重視公平和合理，不強調(diào)人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位，企業(yè)的福利政策也與此相對照。因此，企業(yè)更多地使用內(nèi)部激勵，如他們可以不遺余力地為員工

15、營造一個友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關(guān)系。（四）. 重視通才的培養(yǎng)日本企業(yè)與美國不同，更重視通才的培養(yǎng)。日本企業(yè)分工粗曠，員工往往接受多方面的知識，并在企業(yè)內(nèi)部不同部門輪班訓(xùn)練。他們認為這種通才管理方式的優(yōu)點是能夠發(fā)揮全體員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力和凝聚作用。但是在亞洲金融危機之后，許多日本銀行發(fā)現(xiàn)這種“重通才輕專家”的傾向直接影響了工作效率。（注釋9）三對比分析隨著國際市場上競爭的日趨激烈，經(jīng)濟全球化進程的不斷推進，美日企業(yè)都對自身的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營管理方式進行反思，事實上，上述所說的美國模式和日本模式已經(jīng)有了

16、變化。（一）. 美國人力資源管理模式上的變化美國人力資源管理模式具有它有利的一面又有它不利的一面。美國企業(yè)的提拔政策、工資政策，以及培訓(xùn)政策等都能夠充分調(diào)動人的積極性，特別是對人的潛力的挖掘以及創(chuàng)造性的提高都有很大的促進作用。尤其是美國企業(yè)的高刺激、高獎勵政策更是網(wǎng)羅了一批世界各地的精英。美國企業(yè)開發(fā)人力資源的綜合政策和各種刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企業(yè)員工的素質(zhì)。與此同時，任意就業(yè)政策、詳細的職務(wù)分工、嚴格的評估手段等對于提高企業(yè)的競爭力，發(fā)揮個體的競爭力和降低企業(yè)的成本起了重要作用。一般來說，美國模式在技術(shù)變化急劇的行業(yè)中更具競爭力。（注釋10）然而，美國企業(yè)高提拔、

17、高獎勵、高刺激的管理方式在一定程度上也帶來負面影響。短期行為現(xiàn)象甚為嚴重，許多年輕人工作不到一年就更換了五、六次工作，這種現(xiàn)象打亂了公司的長期培訓(xùn)計劃，影響了公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施。而且隨著收入差距的不斷加大，普通員工的流失率也在節(jié)節(jié)攀升，公司的經(jīng)營效率必然會受到不同程度的影響。還有，任意的就業(yè)政策也給許多員工帶來了嚴重的不安全感，降低了他們對企業(yè)的忠誠度；勞資對抗、決策權(quán)的過度集中也顯示出較大的弊病.。（注釋11）在這種高度激烈競爭。情況瞬息萬變的市場上，如果決策做不到高度分權(quán)，員工必然缺乏高度責(zé)任心和自覺性，也難以對市場做出敏捷的反應(yīng)，其成功也是難以想象的。從這個角度來看，美國人力資源管理模式

18、也難以適應(yīng)未來知識經(jīng)濟的發(fā)展。為了克服管理中的不利因素，一些著名的經(jīng)濟學(xué)家、管理學(xué)家和實踐工作者紛紛加入到對日本企業(yè)成功原因和日本企業(yè)管理模式的研究中，推動了美國企業(yè)對日本企業(yè)人事制度的學(xué)習(xí)。當然，在眾多企業(yè)中，反映最強烈的還是那些受到巨大沖擊的汽車業(yè)、家電業(yè)，他們認真研究了日本制造業(yè)就業(yè)制度、勞資關(guān)系以及全面質(zhì)量管理的手段和方法。如福特汽車公司和克萊斯勒公司（現(xiàn)為戴姆勒一克萊斯勒公司應(yīng)和其他企業(yè)聯(lián)合過程中，在加強員工培訓(xùn)、吸收一線員工參與管理等方面已經(jīng)取得了一定的成效。與此同時，美國在金融業(yè)和服務(wù)業(yè)也開始重視對人才的長期培養(yǎng)。80年代以后，美國的大公司普遍將人力資源管理放在公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度

19、來考慮，這被管理學(xué)家認為是80年代以來美國企業(yè)管理的一個最大變化。而如今美國卻由于其激勵人才的創(chuàng)造性、開拓性使其進人知識經(jīng)濟時代后，保持著經(jīng)濟的持續(xù)增長。（注釋12）由此可見，美國企業(yè)改變了原先漠視人力資源作用的態(tài)度，特別是在勞資關(guān)系、員工的培養(yǎng)和參與決策上發(fā)生了前所未有的變化，并將人力資源的開發(fā)與管理上升到企業(yè)的戰(zhàn)略地位來看待。（二） 日本人力資源管理模式上的變化日本人力資源管理模式在發(fā)展過程中也同樣存在其合理和不足的地方。由于日本企業(yè)長期穩(wěn)定的就業(yè)政策，他們對于員工的培訓(xùn)以及政策的制定都有一個長期的計劃，這有利于提高日本工人的素質(zhì)、技術(shù)水平，以及知識的積累。而且勞資關(guān)系的全面合作也增強了員

20、工的安全感和歸屬感，提高了員工對企業(yè)的忠誠度。一般來說，日本模式在技術(shù)變化不大的行業(yè)，如制造業(yè)，則具有相對較強的優(yōu)勢。（注釋13）然而，日本企業(yè)的就業(yè)政策同時也給企業(yè)帶來沉重的包袱，它使得許多日本公司機構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低下；而且優(yōu)秀人才很難脫穎而出，被壓抑和浪費的現(xiàn)象極為普遍。同時，對于業(yè)務(wù)技術(shù)性較強的金融保險服務(wù)行業(yè)來說，“通才”培養(yǎng)帶來的負面效應(yīng)是：在亞洲金融風(fēng)暴中付出了高昂的代價。再加上，激勵手段的單一，特別是收入差別的縮小嚴重影響和壓制了企業(yè)經(jīng)理階層的積極性和創(chuàng)造性。隨著知識經(jīng)濟的興起，國際市場的競爭不再直接取決于資源、資本、硬件技術(shù)的數(shù)量、規(guī)模和增量，而是直接依賴于知識或有效信

21、息的積累和應(yīng)用。也就是說，這場殘酷的競爭將直接取決于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展水平和一個國家創(chuàng)新能力的大小。從這個角度來看，日本企業(yè)的人力資源管理模式是需要從根本上改革的。企業(yè)營銷利潤的壓力迫使日本企業(yè)對其終身雇傭制為基礎(chǔ)的人力資源管理模式進行反思。當今時代，企業(yè)所需人才比以往更為多樣化，在這種情況下，市場配置資源的作用更加突出，而這恰恰是日本企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。從目前的實際情況來看，許多日本企業(yè)也已經(jīng)取消了終生雇傭制，年功序列制也逐漸被打破。原有的“按部就班、內(nèi)部提拔”的規(guī)則也發(fā)生了重大變化。所以有人說，日本企業(yè)人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了兩根。（注釋14）因此，日本模式已逐漸改變原先那種不重視勞動

22、力市場配置的狀況，穩(wěn)定的就業(yè)攻策和論資排輩的晉升制度也阻擋不住變革的腳步。（三）分析盡管企業(yè)人力資源管理模式根植于一國的文化傳統(tǒng)和經(jīng)濟體制，但是，隨著高新技術(shù)的飛速發(fā)展，特別是internet網(wǎng)絡(luò)的迅猛成長，正在給我們的經(jīng)濟、社會與文化生活帶來前所未有的變化。也就是說，人力資源管理模式并不是一成不變的，所謂的美、目模式也只是相對的，這也為兩模式的交融趨勢提供了不可辯駁的事實。1 .跨文化的形成。一般的企業(yè)是基于統(tǒng)一的文化管理，并存在一個固定形式的組織內(nèi)部，而跨國公司、虛擬企業(yè)的組織形式則無法實施單一的文化管理，不同文化之間出現(xiàn)相互滲透、交融、甚至沖突。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)而加強對企業(yè)核心能力的載體人

23、才的開發(fā)、培養(yǎng)和激勵，樹立企業(yè)的核心價值觀。因此，以價值觀為核心的人本管理也是企業(yè)的必然選擇。（注釋11）2 .技術(shù)的發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不僅僅影響了人類的社會生活，更為重要的是推動了企業(yè)的變革。企業(yè)的組織形式、管理模式、經(jīng)營方式。生產(chǎn)流程、市場營銷等等也隨之發(fā)生巨變。發(fā)揮并提升人力資源的潛能，加強團隊合作，資源的有效配置，成為企業(yè)管理者關(guān)注的焦點。也就是說，技術(shù)的發(fā)展為兩模式的交融提供了支撐和保證。3 .實踐證明。1997年財富雜志在評選最仰慕的公司時，發(fā)現(xiàn)杰出公司在人力資源管理方面往往有一個共同點：吸引、激勵及留住優(yōu)秀人才的能力比別人強。1999年財富雜志更進一步研究這些杰出公司，發(fā)現(xiàn)這些公司和

24、表現(xiàn)平平的企業(yè)比較起來有很大的不同。這些高績效企業(yè)注重團隊合作、顧客至上、公平對待員工、積極進取創(chuàng)新表現(xiàn)。因此，可以這么說，美日企業(yè)是在管理技術(shù)和企業(yè)文化成熟的基礎(chǔ)上進行人的提升，特別是在員工的在職培訓(xùn)、員工的參與管理、團隊協(xié)作，以及全面的勞資合作、市場的配置上表現(xiàn)得更加明顯。這種提升也是經(jīng)歷了種種失敗而獲得的。勿庸置疑，美日人力資源管理模式呈現(xiàn)出相互交融的趨勢也是發(fā)展的必然。（注釋15）四對比美日管理模式給我國企業(yè)帶來的啟示（一） 將權(quán)力制約原則貫徹到企業(yè)的決策管理中應(yīng)進行合理的分權(quán)。一方面，在企業(yè)內(nèi)部要建立起權(quán)責(zé)明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調(diào)的機制；一些重要的職能要分由不同的

25、部門人員來行使。另一方面，應(yīng)制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確每一部門各層管理人員的目標、權(quán)力與職責(zé)，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)正確地行使權(quán)力。另外，企業(yè)還應(yīng)提供一些保障各部門職權(quán)能正常實施，達到預(yù)定效果的措施。只有這樣才不至于使其行使權(quán)力履行職責(zé)時，由于一些非客觀的因素的阻礙，而未能達到預(yù)定效果。（注釋16）（二） 提高營企業(yè)的素質(zhì)一方面，應(yīng)將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)管理方面的培訓(xùn)。在民營企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變是沒用的?？梢詾橥獬雠嘤?xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動氣氛，并且選擇正規(guī)的培訓(xùn)機構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和實用的培訓(xùn)課程，要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺這培訓(xùn)參加得“值“。（注釋17）（三

26、） 增強企業(yè)吸引力，降低員工流失首先，可以實行勞動用工合同制管理。在合同期內(nèi)，企業(yè)不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業(yè)，否則，違約方須向另一方交納違約賠償金。其次可實行培訓(xùn)賠償制度。企業(yè)可建立員工培訓(xùn)檔案，在記錄員工培訓(xùn)實況的基礎(chǔ)上，對員工的教育培訓(xùn)進行投入產(chǎn)出分析，以確定員工離職時所造成的損失，并要求賠償。（注釋18）可以事先簽訂培訓(xùn)合同，明確接受培訓(xùn)后的服務(wù)年限和違約賠償金，避免企業(yè)花費大量培訓(xùn)費卻留不住人的損失，更可糾正民營企業(yè)因此不敢花錢培訓(xùn)員工的誤區(qū)。此外，還可能以建立職工入股制度，特別是管理人員和技術(shù)人員，鼓勵以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業(yè)利益共享、風(fēng)險同擔(dān)，有利于員

27、工穩(wěn)定。（注釋19）企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。（注釋18）企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標的透明性，內(nèi)部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀。企業(yè)文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。但企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導(dǎo)、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境，對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。（注釋20）【注釋】注釋1：王一江、孔繁敏，現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理，上海人民出版社，第54頁。注釋2：王一江、孔繁敏，現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理，上海人民出版社，第55頁。注釋3：王一江、孔繁敏，現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理，上海人民出版社，第100頁。注釋4：劉智勇著，wto與民營企業(yè)人力資源管理，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營經(jīng)濟，2002年5期，第十版。注釋5：王一江、孔繁敏，現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理，上海人民出版社，第67頁。注釋6：王一江、孔繁敏，現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理，上海人民出版社，第70頁。注釋7：劉光友，任虹著，民營企業(yè)成長