第1-4章合成版(理念篇)2011-通選課

1、黃愛華黃愛華華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院電話：電話E-mail: 管理溝通:成功管理的基石黃愛華黃愛華華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院 能從客體價(jià)值導(dǎo)向進(jìn)行建設(shè)性溝通能從客體價(jià)值導(dǎo)向進(jìn)行建設(shè)性溝通運(yùn)用策略分析不同類型客體的價(jià)值特征運(yùn)用策略分析不同類型客體的價(jià)值特征 能較好運(yùn)用與上司、下屬溝通的策略能較好運(yùn)用與上司、下屬溝通的策略 能運(yùn)用語言技巧和信息組織技巧實(shí)現(xiàn)溝通目的能運(yùn)用語言技巧和信息組織技巧實(shí)現(xiàn)溝通目的德魯克對(duì)溝通的看法德魯克對(duì)溝通的看法 溝通是一種知覺。人們都是按照自己占主溝通是一種知覺。人們都是按照自己占主導(dǎo)地位的需求來感

2、知這個(gè)世界的導(dǎo)地位的需求來感知這個(gè)世界的, 如尊重如尊重, 地位、金錢以及權(quán)力等。溝通是一種期待。地位、金錢以及權(quán)力等。溝通是一種期待。大量的研究結(jié)果表明大量的研究結(jié)果表明, 聽眾只會(huì)聽那些他們聽眾只會(huì)聽那些他們?cè)敢饴牭脑捲敢饴牭脑? 對(duì)自己不熟悉或感到威脅的話對(duì)自己不熟悉或感到威脅的話不愿意去聽。不愿意去聽?，F(xiàn)在談?wù)勀愕默F(xiàn)在談?wù)勀愕目捶捶ò咐懻摚喊咐懻摚洪喿x閱讀P P1818的引題案例的引題案例“拉郎配拉郎配”的故事，從中你得的故事，從中你得到的啟發(fā)是什么？到的啟發(fā)是什么？課后閱讀課后閱讀“電信公司的帳單事件電信公司的帳單事件”，案例小組討論，案例小組討論該案例后面所附的五個(gè)問題。該案

3、例后面所附的五個(gè)問題。建議：為提高效率，該案例以個(gè)人思考的方式，結(jié)建議：為提高效率，該案例以個(gè)人思考的方式，結(jié)合相互發(fā)言與交流來探討。合相互發(fā)言與交流來探討。管理溝通的本質(zhì)：管理溝通的本質(zhì)：溝通者能站溝通者能站在對(duì)方的立場(chǎng)思考問題，根據(jù)在對(duì)方的立場(chǎng)思考問題，根據(jù)客體需要和特點(diǎn)組織信息、傳客體需要和特點(diǎn)組織信息、傳遞信息，實(shí)現(xiàn)建設(shè)性溝通。遞信息，實(shí)現(xiàn)建設(shè)性溝通。溝通客體分析策略：溝通客體分析策略：是根據(jù)受是根據(jù)受眾的需要和利益期盼組織溝通眾的需要和利益期盼組織溝通信息、調(diào)整溝通方式信息、調(diào)整溝通方式。（P20對(duì)案例2.1的解釋）客體導(dǎo)向溝通的三個(gè)基本問題：客體導(dǎo)向溝通的三個(gè)基本問題： 他們是誰他

4、們是誰？ 他們知道或需要什么他們知道或需要什么？ 他們感受如何他們感受如何？2 客體導(dǎo)向溝通的意義他們是誰他們是誰？ 哪些是你的受眾？（最初對(duì)象、守門人、主要受眾、次哪些是你的受眾？（最初對(duì)象、守門人、主要受眾、次要受眾、意見領(lǐng)袖、關(guān)鍵決策者）要受眾、意見領(lǐng)袖、關(guān)鍵決策者） 怎樣了解你的受眾？（個(gè)體分析與整體分析）怎樣了解你的受眾？（個(gè)體分析與整體分析）參閱參閱P22P22的聚焦實(shí)踐的聚焦實(shí)踐他們知道或需要什么（信息他們知道或需要什么（信息 ）？ 背景了解、新信息需求、期望與偏好（對(duì)溝通的風(fēng)格、背景了解、新信息需求、期望與偏好（對(duì)溝通的風(fēng)格、渠道和方式選擇渠道和方式選擇 ）他們感受如何他們感受

5、如何？ 對(duì)你的信息感興趣程度；你的要求受眾能夠達(dá)到程度等。對(duì)你的信息感興趣程度；你的要求受眾能夠達(dá)到程度等。3 溝通對(duì)象的特點(diǎn)分析 以明確受眾利益激發(fā)興趣以明確受眾利益激發(fā)興趣 具體好處；發(fā)展過程中的好處具體好處；發(fā)展過程中的好處（如（如P18P18引題中引題中的故事）的故事）P25P25表表2-12-1，商場(chǎng)設(shè)兒童游樂園，餐館就餐等位，商場(chǎng)設(shè)兒童游樂園，餐館就餐等位愛默生與兒子一個(gè)推、一個(gè)拉，想把吃奶的小牛引進(jìn)牛愛默生與兒子一個(gè)推、一個(gè)拉，想把吃奶的小牛引進(jìn)牛棚，但一直沒有辦法如愿，這時(shí)女奴仆過來了，她輕松地棚，但一直沒有辦法如愿，這時(shí)女奴仆過來了，她輕松地吧牛引進(jìn)了牛棚，吧牛引進(jìn)了牛棚，她

6、是如何做到的？她是如何做到的？ 通過可信度激發(fā)受眾通過可信度激發(fā)受眾 確立共同價(jià)值觀；良好意愿與互惠技巧；地確立共同價(jià)值觀；良好意愿與互惠技巧；地位影響位影響 通過信息結(jié)構(gòu)激發(fā)受眾通過信息結(jié)構(gòu)激發(fā)受眾 直接灌輸法；循序漸進(jìn)法；開門見山法；雙向直接灌輸法；循序漸進(jìn)法；開門見山法；雙向比較法比較法4 激發(fā)受眾興趣如何做如何做？ 溝通對(duì)象由于心理需求、性格、氣質(zhì)、溝通風(fēng)格等的不同，可以分溝通對(duì)象由于心理需求、性格、氣質(zhì)、溝通風(fēng)格等的不同，可以分為各種不同的類型：為各種不同的類型：心理需求的不同，人可以分為心理需求的不同，人可以分為成就需要型、交往需要型和權(quán)力需成就需要型、交往需要型和權(quán)力需要型；要型

7、；根據(jù)個(gè)性分為根據(jù)個(gè)性分為內(nèi)向和外向型內(nèi)向和外向型；根據(jù)信息處理方式不同分為根據(jù)信息處理方式不同分為思考型、感覺型、直覺型和知覺型；思考型、感覺型、直覺型和知覺型；根據(jù)人際關(guān)系處理風(fēng)格不同分為根據(jù)人際關(guān)系處理風(fēng)格不同分為統(tǒng)治指揮者、社會(huì)活動(dòng)者、統(tǒng)治指揮者、社會(huì)活動(dòng)者、 平和平和 處事者、謹(jǐn)慎思考者；處事者、謹(jǐn)慎思考者；根據(jù)個(gè)體氣質(zhì)不同分為根據(jù)個(gè)體氣質(zhì)不同分為分析型、規(guī)則型、實(shí)干型、同情型；分析型、規(guī)則型、實(shí)干型、同情型；根據(jù)個(gè)體管理風(fēng)格的不同，可以分為根據(jù)個(gè)體管理風(fēng)格的不同，可以分為創(chuàng)新型、官僚型、整合型和創(chuàng)新型、官僚型、整合型和 實(shí)干型。實(shí)干型。1）溝通對(duì)象的類型）溝通對(duì)象的類型類型類型 成

8、就需要型成就需要型 交往需要型交往需要型 權(quán)力需要型權(quán)力需要型 特征特征 具有自己目標(biāo)和工作具有自己目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)；追求卓越標(biāo)準(zhǔn)；追求卓越 看重友情和真誠工作看重友情和真誠工作關(guān)系；和諧輕松、有付關(guān)系；和諧輕松、有付出和收獲的氛圍出和收獲的氛圍 對(duì)工作負(fù)責(zé)，有強(qiáng)的權(quán)對(duì)工作負(fù)責(zé)，有強(qiáng)的權(quán)力欲；行事果斷；能影力欲；行事果斷；能影響他人；渴望權(quán)威響他人；渴望權(quán)威 策略策略 非單向輸出，大量信息非單向輸出，大量信息反饋；肯定對(duì)方反饋；肯定對(duì)方 良好人際關(guān)系，平等相良好人際關(guān)系，平等相待；了解其興趣愛好后待；了解其興趣愛好后在活動(dòng)中交換想法在活動(dòng)中交換想法 咨詢和建議方式；認(rèn)同咨詢和建議方式；認(rèn)同其職責(zé)

9、；對(duì)其影響力表其職責(zé)；對(duì)其影響力表示興趣示興趣 受眾類型分析方法（受眾類型分析方法（1）：）：心理需求分析心理需求分析請(qǐng)對(duì)照上述方法，就你周圍的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行分類，并構(gòu)思溝通策略請(qǐng)對(duì)照上述方法，就你周圍的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行分類，并構(gòu)思溝通策略受眾類型分析方法（受眾類型分析方法（2 2）：）：信息處理風(fēng)格分析信息處理風(fēng)格分析 個(gè)人風(fēng)格測(cè)試（個(gè)人風(fēng)格測(cè)試（P47） 根據(jù)測(cè)試結(jié)果判斷自己的信息處理風(fēng)格根據(jù)測(cè)試結(jié)果判斷自己的信息處理風(fēng)格 根據(jù)風(fēng)格類型識(shí)別自己的特點(diǎn)根據(jù)風(fēng)格類型識(shí)別自己的特點(diǎn) 判斷如何與不同類型的受眾溝通的策略判斷如何與不同類型的受眾溝通的策略作為管理者，你希望成為怎樣的上司？作為管理者，你希望成為怎樣

10、的上司？ 為什么有些管理者做的每一件事情，看上去都與為什么有些管理者做的每一件事情，看上去都與“應(yīng)當(dāng)?shù)膽?yīng)當(dāng)?shù)摹毕嚆＃嚆?，但在他的部門中卻有著非常良好的工作氛圍；而有些則恰恰相反，但在他的部門中卻有著非常良好的工作氛圍；而有些則恰恰相反，做的事情本沒錯(cuò)，部門氛圍卻很糟糕？做的事情本沒錯(cuò)，部門氛圍卻很糟糕？ 解開這個(gè)謎團(tuán)的鑰匙，其解開這個(gè)謎團(tuán)的鑰匙，其實(shí)就是信任。實(shí)就是信任。 據(jù)調(diào)查顯示：有超過據(jù)調(diào)查顯示：有超過20%的職場(chǎng)人士對(duì)自己的頂頭上司不信任，的職場(chǎng)人士對(duì)自己的頂頭上司不信任，包括對(duì)他的承諾不信任、對(duì)他的能力不信任，以及情感上不信包括對(duì)他的承諾不信任、對(duì)他的能力不信任，以及情感上不信任任

11、而且很神奇地，這種不信任必定會(huì)同時(shí)在主管身上復(fù)制，而且很神奇地，這種不信任必定會(huì)同時(shí)在主管身上復(fù)制， 之后再反射回下屬身上，形成惡性循環(huán)。之后再反射回下屬身上，形成惡性循環(huán)。 也許有人認(rèn)為員工信不信任上司無關(guān)緊要，因?yàn)樗麄儽仨毎凑丈弦苍S有人認(rèn)為員工信不信任上司無關(guān)緊要，因?yàn)樗麄儽仨毎凑丈纤镜囊鈭D行事。但真正有管理經(jīng)驗(yàn)的主管會(huì)明白：事實(shí)上，司的意圖行事。但真正有管理經(jīng)驗(yàn)的主管會(huì)明白：事實(shí)上，員工員工對(duì)上司的信任與否，將決定其最終的表現(xiàn)，甚至?xí)苯佑绊懻麄€(gè)對(duì)上司的信任與否，將決定其最終的表現(xiàn)，甚至?xí)苯佑绊懻麄€(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。 那么，作為團(tuán)隊(duì)的管理者和領(lǐng)頭人，該如何贏得員工的信任？又那么，

12、作為團(tuán)隊(duì)的管理者和領(lǐng)頭人，該如何贏得員工的信任？又該如何將你對(duì)員工的信任傳導(dǎo)給他們？該如何將你對(duì)員工的信任傳導(dǎo)給他們？ “信任是相信而敢于托付信任是相信而敢于托付”、“信任是一種理解和依賴信任是一種理解和依賴”、“信信任是一種莫名的好感任是一種莫名的好感”然而，當(dāng)信任不在然而，當(dāng)信任不在?不被下屬信任的日子不被下屬信任的日子 場(chǎng)景一：場(chǎng)景一：“空降官空降官”難逃不信任宿命？難逃不信任宿命？ 我是一個(gè)空降的部門主管。對(duì)于自己要領(lǐng)導(dǎo)的新團(tuán)隊(duì)來我是一個(gè)空降的部門主管。對(duì)于自己要領(lǐng)導(dǎo)的新團(tuán)隊(duì)來說，樹立自己的威信、得到他們的信任無疑是首要的工說，樹立自己的威信、得到他們的信任無疑是首要的工作內(nèi)容。一向自

13、信的我，從沒想到這個(gè)過程遠(yuǎn)比我想像作內(nèi)容。一向自信的我，從沒想到這個(gè)過程遠(yuǎn)比我想像得艱辛。得艱辛。 擔(dān)任部門主管近半年，我發(fā)現(xiàn)自己還是沒完全得到擔(dān)任部門主管近半年，我發(fā)現(xiàn)自己還是沒完全得到員工的信任。比如：我們?cè)谔接懸粋€(gè)計(jì)劃的時(shí)候，他們員工的信任。比如：我們?cè)谔接懸粋€(gè)計(jì)劃的時(shí)候，他們總是站在我的對(duì)立方，說白了就是總是站在我的對(duì)立方，說白了就是“唱反調(diào)唱反調(diào)”。我支持。我支持和看好的計(jì)劃，有人一定會(huì)技巧性的闡述這個(gè)計(jì)劃有多和看好的計(jì)劃，有人一定會(huì)技巧性的闡述這個(gè)計(jì)劃有多么不合時(shí)宜；相反，我提出反面看法的計(jì)劃，他們卻在么不合時(shí)宜；相反，我提出反面看法的計(jì)劃，他們卻在字里行間的表示：頭兒，你是不是不

14、信任我？字里行間的表示：頭兒，你是不是不信任我？ 唉，我只是就事論事，還不是出于對(duì)計(jì)劃如何更好地完善，而唉，我只是就事論事，還不是出于對(duì)計(jì)劃如何更好地完善，而希望給他們更多的意見。這里哪有什么信任不信任啊，真是讓我希望給他們更多的意見。這里哪有什么信任不信任啊，真是讓我百口難辯百口難辯 有一次，在一個(gè)論證會(huì)上，一位業(yè)務(wù)骨干在無法說服我之有一次，在一個(gè)論證會(huì)上，一位業(yè)務(wù)骨干在無法說服我之后，終于脫口而出：后，終于脫口而出：“你是不是不信任我的能力呀？我在這個(gè)部你是不是不信任我的能力呀？我在這個(gè)部門已經(jīng)兩年多了，我非常了解咱們的市場(chǎng)環(huán)境，以及我計(jì)劃的切門已經(jīng)兩年多了，我非常了解咱們的市場(chǎng)環(huán)境，以及

15、我計(jì)劃的切實(shí)性實(shí)性”潛臺(tái)詞似乎在說，你這個(gè)來了不到半年，還水土不服的潛臺(tái)詞似乎在說，你這個(gè)來了不到半年，還水土不服的家伙有完沒完？你以為就你高明嗎？家伙有完沒完？你以為就你高明嗎？ 事后，我也反思，也許自己是曾受日企文化影響太深，非事后，我也反思，也許自己是曾受日企文化影響太深，非常看重過程、細(xì)節(jié)的監(jiān)控和管理，對(duì)于這個(gè)粗放慣了的團(tuán)隊(duì)，他?？粗剡^程、細(xì)節(jié)的監(jiān)控和管理，對(duì)于這個(gè)粗放慣了的團(tuán)隊(duì)，他們會(huì)認(rèn)為我的種種行為是們會(huì)認(rèn)為我的種種行為是“出于不信任出于不信任”?？磥恚瑳]有在一起打?？磥恚瑳]有在一起打拼多年，沒有感情基礎(chǔ)想獲得信任還真不容易。拼多年，沒有感情基礎(chǔ)想獲得信任還真不容易。 還有一次，我

16、無意中聽到下屬在辦公室聊天。小王說：還有一次，我無意中聽到下屬在辦公室聊天。小王說：“咱們頭兒是不是有咱們頭兒是不是有被害妄想癥被害妄想癥?。堪?？”接著，他就痛說我如接著，他就痛說我如何不信任他，其實(shí)我哪是不信任，分明是在幫他的方案出主意、何不信任他，其實(shí)我哪是不信任，分明是在幫他的方案出主意、想辦法。想辦法。 可是聽到下屬有相似的感受時(shí)，我也不得不反求自己：我從潛意可是聽到下屬有相似的感受時(shí)，我也不得不反求自己：我從潛意識(shí)中不信任下屬嗎？我真正了解我的下屬嗎，包括他們的能力、識(shí)中不信任下屬嗎？我真正了解我的下屬嗎，包括他們的能力、性格和心理需求？我該怎么去信任他們呢？性格和心理需求？我該怎么

17、去信任他們呢？ 場(chǎng)景二：危機(jī)時(shí)刻的不信任場(chǎng)景二：危機(jī)時(shí)刻的不信任 隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公司的業(yè)務(wù)受到來自同行的強(qiáng)烈沖擊。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公司的業(yè)務(wù)受到來自同行的強(qiáng)烈沖擊。公司也在調(diào)整戰(zhàn)略，緊縮產(chǎn)品線，甚至開始醞釀裁員。在這種公司也在調(diào)整戰(zhàn)略，緊縮產(chǎn)品線，甚至開始醞釀裁員。在這種形勢(shì)下，公司內(nèi)部多少有些人心惶惶。作為部門主管，我很清形勢(shì)下，公司內(nèi)部多少有些人心惶惶。作為部門主管，我很清楚自己責(zé)任重大，不僅要安撫下屬的情緒，還要扛住上面施加楚自己責(zé)任重大，不僅要安撫下屬的情緒，還要扛住上面施加下來的裁員壓力。下來的裁員壓力。 在日常的工作中，我也只有通過更嚴(yán)格的管理，來保證部門的在日常的工作中

18、，我也只有通過更嚴(yán)格的管理，來保證部門的業(yè)績(jī)。然而，我的種種嚴(yán)格管理卻被下屬理解為刁難，以至于業(yè)績(jī)。然而，我的種種嚴(yán)格管理卻被下屬理解為刁難，以至于有的下屬認(rèn)為我是為了保住自己的職位，出賣他們的利益。有的下屬認(rèn)為我是為了保住自己的職位，出賣他們的利益。 一次，我向一個(gè)下屬指出他工作中的問題后，他卻和我結(jié)下了一次，我向一個(gè)下屬指出他工作中的問題后，他卻和我結(jié)下了怨，還和另外一個(gè)同事說：怨，還和另外一個(gè)同事說：“他是不信任我的能力，還是要通他是不信任我的能力，還是要通過不信任把我擠走？過不信任把我擠走？”我真沒有想到，原來在他看來的不信任，我真沒有想到，原來在他看來的不信任，也能成為我實(shí)施辦公室政

19、治的武器。也能成為我實(shí)施辦公室政治的武器。 原來，員工并不信任我，他們不相信主管正在想辦法與他們同原來，員工并不信任我，他們不相信主管正在想辦法與他們同舟共濟(jì)。真是可悲！舟共濟(jì)。真是可悲！ 我原來并不信任他我原來并不信任他 場(chǎng)景一：習(xí)慣于場(chǎng)景一：習(xí)慣于“有罪推論有罪推論” 情景二：信任過頭就是放任情景二：信任過頭就是放任 情境三：合作者，為什么無端不信任？情境三：合作者，為什么無端不信任？ 展現(xiàn)自己對(duì)下屬的信任，還有一個(gè)極其重要的方面是：展現(xiàn)自己對(duì)下屬的信任，還有一個(gè)極其重要的方面是：在下屬出現(xiàn)工作失誤時(shí)，如何對(duì)待和處理。舉個(gè)最簡(jiǎn)在下屬出現(xiàn)工作失誤時(shí)，如何對(duì)待和處理。舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子：?jiǎn)蔚睦?/p>

20、：如果某天上班時(shí)間到了某位下屬還沒到達(dá)，如果某天上班時(shí)間到了某位下屬還沒到達(dá)，你會(huì)猜測(cè)他犯懶起床晚了，還是擔(dān)心他在路上遇到了你會(huì)猜測(cè)他犯懶起床晚了，還是擔(dān)心他在路上遇到了什么意外？什么意外？ 這兩種猜測(cè)必然導(dǎo)致你對(duì)他的態(tài)度截然不同。請(qǐng)相信，這兩種猜測(cè)必然導(dǎo)致你對(duì)他的態(tài)度截然不同。請(qǐng)相信，再笨的下屬也能感受到其中的差異。信任下屬，就不再笨的下屬也能感受到其中的差異。信任下屬，就不要總是做有罪假設(shè)，當(dāng)他在工作中犯了錯(cuò)、走了彎路要總是做有罪假設(shè)，當(dāng)他在工作中犯了錯(cuò)、走了彎路時(shí)，應(yīng)給予提醒，而不要苛求責(zé)備，請(qǐng)相信他下一次時(shí)，應(yīng)給予提醒，而不要苛求責(zé)備，請(qǐng)相信他下一次一定能做得更好。一定能做得更好。 首

21、先（閱讀首先（閱讀P31的故事），的故事），談?wù)勀愕淖x后感。談?wù)勀愕淖x后感。與下屬溝通的障礙與下屬溝通的障礙 對(duì)下行溝通的不重視對(duì)下行溝通的不重視 上下級(jí)之間信息不對(duì)稱上下級(jí)之間信息不對(duì)稱 對(duì)具體溝通方式方法的不恰當(dāng)對(duì)具體溝通方式方法的不恰當(dāng)?shù)湍芰?、高意愿低能力、高意愿關(guān)注其工作全過程關(guān)注其工作全過程多給予指導(dǎo)多給予指導(dǎo)低能力、低意愿低能力、低意愿規(guī)定其任務(wù)規(guī)定其任務(wù)明確獎(jiǎng)懲機(jī)制明確獎(jiǎng)懲機(jī)制高能力、高意愿高能力、高意愿不過多指導(dǎo)或干涉不過多指導(dǎo)或干涉授權(quán)授權(quán)高能力、低意愿高能力、低意愿給予充分鼓勵(lì)給予充分鼓勵(lì)關(guān)注其工作結(jié)果和過程關(guān)注其工作結(jié)果和過程能力能力意愿意愿與下屬溝通策略與下屬溝通策略策

22、略策略1 1：根據(jù)能力：根據(jù)能力意愿特征選擇策略（意愿特征選擇策略（P33P33案例）案例） 上下級(jí)間的垂直溝通重要但易受干擾上下級(jí)間的垂直溝通重要但易受干擾 獲取信息、整理和反饋信息、有效激勵(lì)獲取信息、整理和反饋信息、有效激勵(lì) 實(shí)現(xiàn)溝通的激勵(lì)效果，滿足員工自我實(shí)實(shí)現(xiàn)溝通的激勵(lì)效果，滿足員工自我實(shí)現(xiàn)需求現(xiàn)需求與下屬溝通策略與下屬溝通策略策略策略2 2：主動(dòng)有效地與員工溝通（主動(dòng)有效地與員工溝通（P34案例）案例）贊揚(yáng)的態(tài)度要真誠贊揚(yáng)的態(tài)度要真誠贊揚(yáng)的內(nèi)容要具體贊揚(yáng)的內(nèi)容要具體注意贊揚(yáng)的場(chǎng)合注意贊揚(yáng)的場(chǎng)合適當(dāng)運(yùn)用間接贊美的技巧適當(dāng)運(yùn)用間接贊美的技巧批評(píng)要尊重客觀事實(shí)批評(píng)要尊重客觀事實(shí)不要傷害部下

23、的自尊與自信不要傷害部下的自尊與自信友好地結(jié)束批評(píng)友好地結(jié)束批評(píng)選擇適當(dāng)?shù)膱?chǎng)所選擇適當(dāng)?shù)膱?chǎng)所與下屬溝通策略與下屬溝通策略（閱讀（閱讀P31-32例子）例子）策略策略3 3：運(yùn)用贊揚(yáng)與批評(píng)的技巧運(yùn)用贊揚(yáng)與批評(píng)的技巧與下屬溝通技能：下行面談?dòng)?jì)劃與下屬溝通技能：下行面談?dòng)?jì)劃 下行面談?dòng)?jì)劃是用于針對(duì)管理者與下屬之間定下行面談?dòng)?jì)劃是用于針對(duì)管理者與下屬之間定期的、一對(duì)一的會(huì)面。建立下行面談?dòng)?jì)劃分兩期的、一對(duì)一的會(huì)面。建立下行面談?dòng)?jì)劃分兩步：步：角色協(xié)商。角色協(xié)商。闡明管理者對(duì)下屬的期望、責(zé)任、闡明管理者對(duì)下屬的期望、責(zé)任、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等；評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等；管理者與下屬之間進(jìn)行一對(duì)一的面談。管理者與下屬之間進(jìn)行一對(duì)

24、一的面談。面談面談是定期的、私人性質(zhì)的，而不是在發(fā)生錯(cuò)誤和是定期的、私人性質(zhì)的，而不是在發(fā)生錯(cuò)誤和產(chǎn)生危機(jī)時(shí)才進(jìn)行，也不是公開的。（產(chǎn)生危機(jī)時(shí)才進(jìn)行，也不是公開的。（P36表表5） 分析題分析題先閱讀先閱讀P P3737頁的幽默故事，從中把握領(lǐng)導(dǎo)頁的幽默故事，從中把握領(lǐng)導(dǎo)的一些心理特征，你能夠從中總結(jié)出領(lǐng)的一些心理特征，你能夠從中總結(jié)出領(lǐng)導(dǎo)的主要的心理特征嗎？導(dǎo)的主要的心理特征嗎？你考慮過如何管理上級(jí)你考慮過如何管理上級(jí)嗎？嗎？ 也許有人認(rèn)為管理一詞用在這里不合適，但是如果把也許有人認(rèn)為管理一詞用在這里不合適，但是如果把一個(gè)人的所有有關(guān)的人、財(cái)、物都看作是此人的一個(gè)人的所有有關(guān)的人、財(cái)、物都看

25、作是此人的“資資源源”，那么他的上級(jí)也就可以被看作資源的一部分或，那么他的上級(jí)也就可以被看作資源的一部分或一種，再來說管理就順理成章了。一種，再來說管理就順理成章了。 管理上級(jí)的最基本的要求是讓上級(jí)信任。一位朋友說，管理上級(jí)的最基本的要求是讓上級(jí)信任。一位朋友說，他遠(yuǎn)在英國(guó)的老板要求他每個(gè)星期寫一份報(bào)告，報(bào)告他遠(yuǎn)在英國(guó)的老板要求他每個(gè)星期寫一份報(bào)告，報(bào)告他每天的工作：去拜訪了哪些客戶，哪些代理商等等。他每天的工作：去拜訪了哪些客戶，哪些代理商等等。很顯然，這是老板信不過他。但是這是誰的過錯(cuò)？很顯然，這是老板信不過他。但是這是誰的過錯(cuò)？ 要使你的上司了解你，除了充分地交流恐怕沒有更好要使你的上司

26、了解你，除了充分地交流恐怕沒有更好的辦法。的辦法。有人說，我只要做出成績(jī)來，老板就會(huì)信任有人說，我只要做出成績(jī)來，老板就會(huì)信任我。我。你贊同嗎？理由是什么？你贊同嗎？理由是什么？ 想辦法給上級(jí)留下好印象想辦法給上級(jí)留下好印象 首先，上級(jí)的話你一定要聽。泰勒在首先，上級(jí)的話你一定要聽。泰勒在政治家政治家一書中寫到：一書中寫到：“專心致志地聽就是一種最安全而專心致志地聽就是一種最安全而且最靈驗(yàn)的奉承形式。一個(gè)人能做出自己洗耳恭且最靈驗(yàn)的奉承形式。一個(gè)人能做出自己洗耳恭聽的樣子，他就具有了獲得人們好感的才能。聽的樣子，他就具有了獲得人們好感的才能?！憋@然這種傾聽本身就很有價(jià)值，但是，當(dāng)他帶來顯然這種

27、傾聽本身就很有價(jià)值，但是，當(dāng)他帶來理想的心理反應(yīng)時(shí)，就會(huì)變得更加有效。理想的心理反應(yīng)時(shí)，就會(huì)變得更加有效。 最后更要記?。河懭讼矚g和受人信賴的人，基本最后更要記?。河懭讼矚g和受人信賴的人，基本上不是那種以我為核心，想問題和做事情都從上不是那種以我為核心，想問題和做事情都從“我我”字出發(fā)的人。字出發(fā)的人。 以我為核心，只會(huì)與人疏遠(yuǎn)。那是因?yàn)椋晕覟橐晕覟楹诵?，只?huì)與人疏遠(yuǎn)。那是因?yàn)?，以我為核心的人，缺乏站在他人立?chǎng)上進(jìn)行思考的能力。核心的人，缺乏站在他人立場(chǎng)上進(jìn)行思考的能力。 管理好上級(jí)的一個(gè)重要方面是學(xué)會(huì)什么事情需要報(bào)管理好上級(jí)的一個(gè)重要方面是學(xué)會(huì)什么事情需要報(bào)告，什么事情不需要報(bào)告；什么事情

28、需要你來決定，什告，什么事情不需要報(bào)告；什么事情需要你來決定，什么事情你不能決定。么事情你不能決定。應(yīng)掌握好應(yīng)掌握好“度度” 。 此外，報(bào)告的方式，口頭還是書面，電話還是面談，此外，報(bào)告的方式，口頭還是書面，電話還是面談，報(bào)告的格式，先說什么，后說什么，報(bào)告的格式，先說什么，后說什么，都是影響交流的因都是影響交流的因素。素。另外一個(gè)重要的方面，是要觀察上司對(duì)你報(bào)告的回另外一個(gè)重要的方面，是要觀察上司對(duì)你報(bào)告的回復(fù)，回復(fù)中一般你應(yīng)該了解許多。復(fù)，回復(fù)中一般你應(yīng)該了解許多。 所有你認(rèn)為正確的和對(duì)你的部門有利的想法你都應(yīng)所有你認(rèn)為正確的和對(duì)你的部門有利的想法你都應(yīng)該以你認(rèn)為該以你認(rèn)為合適的方式讓你的

29、老板知道。合適的方式讓你的老板知道。記住，這些想記住，這些想法可能最后會(huì)變成老板的決定并且多數(shù)以他的名義發(fā)出，法可能最后會(huì)變成老板的決定并且多數(shù)以他的名義發(fā)出，這是最好的，你的目的實(shí)際上已經(jīng)達(dá)到了。這是最好的，你的目的實(shí)際上已經(jīng)達(dá)到了。千萬不要到千萬不要到處宣揚(yáng)這本來是你的想法，更不要因此而憤憤不平。處宣揚(yáng)這本來是你的想法，更不要因此而憤憤不平。 你的老板可能會(huì)因?yàn)槟愕暮弥饕舛?。這對(duì)你來說你的老板可能會(huì)因?yàn)槟愕暮弥饕舛?。這對(duì)你來說是再好不過的事了。要支持你的上級(jí)升官，不然是再好不過的事了。要支持你的上級(jí)升官，不然他的位他的位置騰不出來，你又怎么會(huì)有機(jī)會(huì)？置騰不出來，你又怎么會(huì)有機(jī)會(huì)？

30、把握進(jìn)言的尺度把握進(jìn)言的尺度 大學(xué)畢業(yè)后，小東進(jìn)入一家大學(xué)畢業(yè)后，小東進(jìn)入一家IT企業(yè)做系統(tǒng)開發(fā)，企業(yè)做系統(tǒng)開發(fā)，從初級(jí)技術(shù)人員做起。一段時(shí)間后，他認(rèn)為自己還有從初級(jí)技術(shù)人員做起。一段時(shí)間后，他認(rèn)為自己還有能力進(jìn)一步發(fā)展，于是就向主管提出了多個(gè)方案。不能力進(jìn)一步發(fā)展，于是就向主管提出了多個(gè)方案。不知什么原因，小東一直沒接到任何反饋消息，他甚至知什么原因，小東一直沒接到任何反饋消息，他甚至懷疑主管根本沒有看自己的方案。后來，小東直接找懷疑主管根本沒有看自己的方案。后來，小東直接找到更高一級(jí)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)說了他的想法，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他到更高一級(jí)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)說了他的想法，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的方案很感興趣，很快就同意

31、了。當(dāng)時(shí)小東對(duì)的方案很感興趣，很快就同意了。當(dāng)時(shí)小東對(duì)“越級(jí)越級(jí)進(jìn)言進(jìn)言”有所顧及忌，特意有所顧及忌，特意“留了一手留了一手”，他對(duì)上級(jí)領(lǐng)，他對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)說：導(dǎo)說：“主管已經(jīng)看過方案，覺得還不錯(cuò)，考慮到由主管已經(jīng)看過方案，覺得還不錯(cuò)，考慮到由我自己陳述會(huì)比較好，所以直接讓我來找領(lǐng)導(dǎo)。我自己陳述會(huì)比較好，所以直接讓我來找領(lǐng)導(dǎo)?！边@這樣，主管雖然不高興，但在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)面前總算還過得樣，主管雖然不高興，但在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)面前總算還過得去，所以也沒責(zé)怪小東。去，所以也沒責(zé)怪小東。 不要只帶問題見上級(jí)不要只帶問題見上級(jí) 問題的產(chǎn)生通常是目標(biāo)與結(jié)果之間有了落差。要問題的產(chǎn)生通常是目標(biāo)與結(jié)果之間有了落差。要縮小落差，

32、有很多種方法，而最后只能選擇一種方法，縮小落差，有很多種方法，而最后只能選擇一種方法，并明確訂出任務(wù)、期限、必要的資源，需要的人力。并明確訂出任務(wù)、期限、必要的資源，需要的人力。 你若只是把問題交給了上級(jí)，讓上級(jí)幫你處理，你若只是把問題交給了上級(jí)，讓上級(jí)幫你處理，那上級(jí)需要你又有何用？上級(jí)是最不喜歡這種下屬的。那上級(jí)需要你又有何用？上級(jí)是最不喜歡這種下屬的。因此，你必須清楚地告訴你的上級(jí)，你對(duì)問題有幾種因此，你必須清楚地告訴你的上級(jí)，你對(duì)問題有幾種看法或有幾種解決方案。在解決這些問題的過程和步看法或有幾種解決方案。在解決這些問題的過程和步驟中，哪些需要他的幫助。這樣就能提高解決問題的驟中，哪些

33、需要他的幫助。這樣就能提高解決問題的速度和品質(zhì)，也能體現(xiàn)出你解決問題的能力。速度和品質(zhì)，也能體現(xiàn)出你解決問題的能力。 買土豆的故事買土豆的故事張三和李四同時(shí)受雇于一家店鋪，拿同樣的薪水。一段時(shí)間后，張張三和李四同時(shí)受雇于一家店鋪，拿同樣的薪水。一段時(shí)間后，張三青云直上，李四卻原地踏步。李四想不通，老板為何厚此薄彼？三青云直上，李四卻原地踏步。李四想不通，老板為何厚此薄彼？老板于是說：老板于是說：“李四，你現(xiàn)在到集市上去一下，看看今天早上有賣李四，你現(xiàn)在到集市上去一下，看看今天早上有賣土豆的嗎？土豆的嗎？”一會(huì)兒，李四回來匯報(bào)：一會(huì)兒，李四回來匯報(bào)：“只有一個(gè)農(nóng)民拉了一車土只有一個(gè)農(nóng)民拉了一車土

34、豆在賣。豆在賣?！薄坝卸嗌伲坑卸嗌?？”老板又問。李四沒有問過，于是趕緊又跑到集上，老板又問。李四沒有問過，于是趕緊又跑到集上，然后回來告訴老板：然后回來告訴老板：“一共一共40袋土豆。袋土豆?！薄啊薄皟r(jià)格呢？?jī)r(jià)格呢？”“您沒有叫我打聽價(jià)格。您沒有叫我打聽價(jià)格?！崩钏奈厣昝鳌＠钏奈厣昝?。老板又把張三叫來：老板又把張三叫來：“張三，你現(xiàn)在到集市上去一下，看看今天張三，你現(xiàn)在到集市上去一下，看看今天早上有賣土豆的嗎？早上有賣土豆的嗎？”張三也很快就從集市上回來了，他一口氣向張三也很快就從集市上回來了，他一口氣向老板匯報(bào)說：老板匯報(bào)說：“今天集市上只有一個(gè)農(nóng)民在賣土豆，一共今天集市上只有一個(gè)農(nóng)

35、民在賣土豆，一共40袋，價(jià)袋，價(jià)格是兩毛五分錢一斤。我看了一下，這些土豆的質(zhì)量不錯(cuò)，價(jià)格也格是兩毛五分錢一斤。我看了一下，這些土豆的質(zhì)量不錯(cuò)，價(jià)格也便宜，于是順便帶回來一個(gè)讓您看看。便宜，于是順便帶回來一個(gè)讓您看看?！睆埲呎f邊從提包里拿出張三邊說邊從提包里拿出土豆，土豆，“我想這么便宜的土豆一定可以賺錢，根據(jù)我們以往的銷量，我想這么便宜的土豆一定可以賺錢，根據(jù)我們以往的銷量，40袋土豆在一個(gè)星期左右就可以全部賣掉。而且，咱們?nèi)抠I下還袋土豆在一個(gè)星期左右就可以全部賣掉。而且，咱們?nèi)抠I下還可以再適當(dāng)優(yōu)惠。所以，我把那個(gè)農(nóng)民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面可以再適當(dāng)優(yōu)惠。所以，我把那個(gè)農(nóng)民也帶來了，他

36、現(xiàn)在正在外面等您回話呢等您回話呢” 類型類型特征特征是和不含義是和不含義創(chuàng)新型創(chuàng)新型官僚型官僚型實(shí)干型實(shí)干型整合型整合型有全局眼光、動(dòng)作快、非結(jié)構(gòu)有全局眼光、動(dòng)作快、非結(jié)構(gòu)化風(fēng)格化風(fēng)格( (無預(yù)約、新主張多無預(yù)約、新主張多) )是是: :也許也許不不: :不不結(jié)構(gòu)化風(fēng)格、動(dòng)作慢、關(guān)注結(jié)構(gòu)化風(fēng)格、動(dòng)作慢、關(guān)注過程與細(xì)節(jié)，思考非常嚴(yán)密過程與細(xì)節(jié)，思考非常嚴(yán)密是：是是：是不：也許不：也許動(dòng)作快、結(jié)構(gòu)化風(fēng)格、關(guān)注動(dòng)作快、結(jié)構(gòu)化風(fēng)格、關(guān)注細(xì)節(jié)和結(jié)果細(xì)節(jié)和結(jié)果是：是是：是不：不不：不動(dòng)作慢、非結(jié)構(gòu)化風(fēng)格、關(guān)注動(dòng)作慢、非結(jié)構(gòu)化風(fēng)格、關(guān)注過程、有全局眼光，適應(yīng)變革過程、有全局眼光，適應(yīng)變革是：也許是：也許不：

37、也許不：也許與上司溝通的策略與上司溝通的策略策略：要能夠有效地識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格策略：要能夠有效地識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格全局全局注意力注意力局部局部過程過程 優(yōu)先級(jí)優(yōu)先級(jí) 結(jié)果結(jié)果慢慢 速度速度 快快非結(jié)構(gòu)化非結(jié)構(gòu)化過程過程結(jié)構(gòu)化結(jié)構(gòu)化整合型（整合型（I I）創(chuàng)新型（創(chuàng)新型（E E）官僚型（官僚型（A A）實(shí)干型（實(shí)干型（P P）與上司溝通的策略與上司溝通的策略策略：根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的不同管理風(fēng)格采取相應(yīng)的策略策略：根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的不同管理風(fēng)格采取相應(yīng)的策略專家的忠告：專家的忠告： 在談到管理風(fēng)格時(shí)，杜拉克說：在談到管理風(fēng)格時(shí)，杜拉克說：“下屬的工作下屬的工作不是去改造上司，不是去教育上司，也不是讓不是去改造上

38、司，不是去教育上司，也不是讓他遵從商學(xué)院和管理書籍對(duì)上司的要求，而是他遵從商學(xué)院和管理書籍對(duì)上司的要求，而是讓特定的上司按照他的行為風(fēng)格去做事。讓特定的上司按照他的行為風(fēng)格去做事。作為作為一個(gè)個(gè)人，任何上司都有自己的特性，會(huì)得到一個(gè)個(gè)人，任何上司都有自己的特性，會(huì)得到好的評(píng)論和不好的評(píng)論，同時(shí)也和我們一樣，好的評(píng)論和不好的評(píng)論，同時(shí)也和我們一樣，需要安全感。需要安全感?！?討論題討論題 你是市場(chǎng)部的職員，從大學(xué)本科畢業(yè)已經(jīng)有三年了。你是市場(chǎng)部的職員，從大學(xué)本科畢業(yè)已經(jīng)有三年了。你部門的經(jīng)理是初中畢業(yè)生，很有闖勁，但由于年齡、文你部門的經(jīng)理是初中畢業(yè)生，很有闖勁，但由于年齡、文化程度等方面原因，

39、在管理過程中，還是運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)式管理化程度等方面原因，在管理過程中，還是運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)式管理方法。比如在激勵(lì)方面，過于注重過程導(dǎo)向，卻忽視結(jié)果方法。比如在激勵(lì)方面，過于注重過程導(dǎo)向，卻忽視結(jié)果導(dǎo)向。你曾經(jīng)與經(jīng)理談起過自己的想法，建議從結(jié)果導(dǎo)向?qū)?。你曾?jīng)與經(jīng)理談起過自己的想法，建議從結(jié)果導(dǎo)向?qū)T工進(jìn)行考核激勵(lì)，但經(jīng)理好象沒有反應(yīng)。對(duì)此你感到對(duì)員工進(jìn)行考核激勵(lì)，但經(jīng)理好象沒有反應(yīng)。對(duì)此你感到非常不滿，于是，你希望與公司主管經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理作溝非常不滿，于是，你希望與公司主管經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理作溝通，但究竟是否合適？如何與副總經(jīng)理溝通？請(qǐng)你幫助他通，但究竟是否合適？如何與副總經(jīng)理溝通？請(qǐng)你幫助他設(shè)計(jì)一個(gè)與間接上司

40、的溝通辦法。設(shè)計(jì)一個(gè)與間接上司的溝通辦法。 目標(biāo)確定目標(biāo)確定：取得上司認(rèn)同，并以事件為導(dǎo)：取得上司認(rèn)同，并以事件為導(dǎo)向；不讓上司給自己向；不讓上司給自己“穿小鞋穿小鞋”。 客體策略客體策略：上司背景、偏好、思維方式等：上司背景、偏好、思維方式等 主體策略主體策略：適當(dāng)?shù)淖晕叶ㄎ唬哼m當(dāng)?shù)淖晕叶ㄎ?渠道策略渠道策略：合適的溝通渠道：合適的溝通渠道 信息策略：信息策略：傳遞信息的內(nèi)容傳遞信息的內(nèi)容 環(huán)境策略環(huán)境策略：選擇合適的溝通環(huán)境：選擇合適的溝通環(huán)境與上司溝通策略與上司溝通策略 充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和間接上司的心理特征和管理風(fēng)格。尤其上

41、司和間接上司的心理特征和管理風(fēng)格。尤其是了解直接上司為什么不愿意接受你的建議的是了解直接上司為什么不愿意接受你的建議的原因；原因； 了解直接上司和間接上司之間的關(guān)系：了解直接上司和間接上司之間的關(guān)系：信任信任還是不信任；關(guān)系是否融洽；還是不信任；關(guān)系是否融洽； 間接上司的管理藝術(shù)：（弄清楚間接上司是間接上司的管理藝術(shù)：（弄清楚間接上司是否可能把所獲取信息的信息源告知直接上司）否可能把所獲取信息的信息源告知直接上司）客體（上司）背景分析策略客體（上司）背景分析策略 上司（直接和間接）的知識(shí)背景上司（直接和間接）的知識(shí)背景： 學(xué)歷和文化層次、專業(yè)背景學(xué)歷和文化層次、專業(yè)背景 上司（直接和間接）的心

42、理特點(diǎn)上司（直接和間接）的心理特點(diǎn): : 價(jià)值觀、偏好、思維方式、工作風(fēng)格、開放程度價(jià)值觀、偏好、思維方式、工作風(fēng)格、開放程度 間接上司對(duì)溝通問題的態(tài)度：間接上司對(duì)溝通問題的態(tài)度： 支持、中立還是反對(duì)支持、中立還是反對(duì) 上司（直接和間接）對(duì)間接下級(jí)反映問題的平時(shí)上司（直接和間接）對(duì)間接下級(jí)反映問題的平時(shí)態(tài)度態(tài)度：樂于接受還是不樂于接受：樂于接受還是不樂于接受客體（上司）背景分析策略客體（上司）背景分析策略- - 弄清楚弄清楚“我是誰？我是誰？”和和“我在什么地方？我在什么地方？”- - 間接上司對(duì)我的認(rèn)同程度，我在公司中的間接上司對(duì)我的認(rèn)同程度，我在公司中的 地位和影響力；地位和影響力；- -

43、 對(duì)問題看法的客觀程度；對(duì)問題看法的客觀程度；- - 對(duì)目標(biāo)問題考慮的深入程度和系統(tǒng)程度；對(duì)目標(biāo)問題考慮的深入程度和系統(tǒng)程度；- - 考慮好自己的可信度?？紤]好自己的可信度。 自我溝通基礎(chǔ)分析策略自我溝通基礎(chǔ)分析策略 信息策略原則：信息策略原則： -站在間接上司的角度來分析問題；站在間接上司的角度來分析問題； - -就事論事，對(duì)事不對(duì)人（如根據(jù)個(gè)人感受，立足就事論事，對(duì)事不對(duì)人（如根據(jù)個(gè)人感受，立足于公司的利益去確定內(nèi)容）；于公司的利益去確定內(nèi)容）； - -不對(duì)上司的人身作評(píng)論，不對(duì)他人評(píng)頭論足。不對(duì)上司的人身作評(píng)論，不對(duì)他人評(píng)頭論足。 信息結(jié)構(gòu)：信息結(jié)構(gòu)： -從客觀情況描述入手；引出一般性看

44、法；再就問從客觀情況描述入手；引出一般性看法；再就問題提出自己的具體看法；征求間接上司的意見；提出題提出自己的具體看法；征求間接上司的意見；提出相應(yīng)的建議。相應(yīng)的建議。 語言：語言：言辭不能過激，表情平淡，態(tài)度謙虛言辭不能過激，表情平淡，態(tài)度謙虛與上司溝通中的信息策略分析與上司溝通中的信息策略分析 渠道選擇：渠道選擇：直接面對(duì)面溝通，還是間接溝通；直接面對(duì)面溝通，還是間接溝通；用口頭溝通，還是用筆頭溝通；用正式渠道，用口頭溝通，還是用筆頭溝通；用正式渠道，還是非正式渠道還是非正式渠道 不能讓直接上級(jí)知道，私下溝通較為合適不能讓直接上級(jí)知道，私下溝通較為合適 可以通過工會(huì)開會(huì)、合理化建議的方式作

45、為可以通過工會(huì)開會(huì)、合理化建議的方式作為反映問題的通道反映問題的通道 其他靈活安排的渠道其他靈活安排的渠道與上司溝通中的渠道策略分析與上司溝通中的渠道策略分析 溝通環(huán)境策略：溝通環(huán)境策略：選擇最合適渠道（正式、非選擇最合適渠道（正式、非正式），使其與溝通方式相對(duì)應(yīng)正式），使其與溝通方式相對(duì)應(yīng) 以合適的時(shí)機(jī)、合適的場(chǎng)合，以咨詢的方式以合適的時(shí)機(jī)、合適的場(chǎng)合，以咨詢的方式提出提出 表面上的不刻意，實(shí)際上的精心準(zhǔn)備表面上的不刻意，實(shí)際上的精心準(zhǔn)備 營(yíng)造合適的、寬松的氛圍（如單位的集體活營(yíng)造合適的、寬松的氛圍（如單位的集體活動(dòng)、動(dòng)、PARTYPARTY、工會(huì)組織召開的本身是鼓勵(lì)反映工會(huì)組織召開的本身是

46、鼓勵(lì)反映情況的場(chǎng)合）情況的場(chǎng)合）與上司溝通中的環(huán)境策略分析與上司溝通中的環(huán)境策略分析 歐洲著名管理學(xué)者弗雷德蒙德歐洲著名管理學(xué)者弗雷德蒙德馬利克在他的馬利克在他的管理成就生活管理成就生活一書中，專門拿出一個(gè)小章一書中，專門拿出一個(gè)小章來討論來討論信任問題，他認(rèn)為這是有效管理的六大信任問題，他認(rèn)為這是有效管理的六大原則之一。原則之一。 “如果一個(gè)管理者能夠成功地獲得并保持員工如果一個(gè)管理者能夠成功地獲得并保持員工對(duì)他的信任，他就取得了一項(xiàng)非常重要的成就，對(duì)他的信任，他就取得了一項(xiàng)非常重要的成就，即建立了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的管理環(huán)境。即建立了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的管理環(huán)境?！?而這種堅(jiān)實(shí)而這種堅(jiān)實(shí)的管理環(huán)境，可以使管理

47、中的失誤的管理環(huán)境，可以使管理中的失誤這是不這是不可避免的，不至造成嚴(yán)重的后果。可避免的，不至造成嚴(yán)重的后果。 讓我們來看看在馬利克眼中，作為部門主管，讓我們來看看在馬利克眼中，作為部門主管，如何才能贏得來自下屬和同事的信任。如何才能贏得來自下屬和同事的信任。 1、不要玩、不要玩“失敗者的游戲失敗者的游戲” 員工通常可以接受失敗，但如果讓他們參加一場(chǎng)注定員工通常可以接受失敗，但如果讓他們參加一場(chǎng)注定絕無可能成功的絕無可能成功的“游戲游戲”則不然。當(dāng)他們總是業(yè)績(jī)很則不然。當(dāng)他們總是業(yè)績(jī)很差，而這又都是由于上司反復(fù)修改規(guī)則以滿足個(gè)人利差，而這又都是由于上司反復(fù)修改規(guī)則以滿足個(gè)人利益時(shí)，他們必定會(huì)拒

48、絕。其拒絕的不同形式，僅在于益時(shí)，他們必定會(huì)拒絕。其拒絕的不同形式，僅在于是選擇離職，還是選擇內(nèi)心的是選擇離職，還是選擇內(nèi)心的“放棄放棄”。 也因而，主管必須牢記兩條規(guī)則：一、下屬的錯(cuò)誤就也因而，主管必須牢記兩條規(guī)則：一、下屬的錯(cuò)誤就是上司的錯(cuò)誤，一旦下屬的錯(cuò)誤被是上司的錯(cuò)誤，一旦下屬的錯(cuò)誤被“外人外人”企業(yè)企業(yè)高層或團(tuán)隊(duì)外部的人知道，就必須出手支持和幫助下高層或團(tuán)隊(duì)外部的人知道，就必須出手支持和幫助下屬，而不是指責(zé)他，否則休想留住他的信任；二、自屬，而不是指責(zé)他，否則休想留住他的信任；二、自己的錯(cuò)誤就是自己的錯(cuò)誤，一旦把自己的錯(cuò)誤推到下己的錯(cuò)誤就是自己的錯(cuò)誤，一旦把自己的錯(cuò)誤推到下屬身上，將

49、傷及雙方的信任基礎(chǔ)。屬身上，將傷及雙方的信任基礎(chǔ)。 2、創(chuàng)建信任時(shí)要真誠、創(chuàng)建信任時(shí)要真誠 在管理上，單純的角色扮演是不適宜的。優(yōu)秀的管理在管理上，單純的角色扮演是不適宜的。優(yōu)秀的管理者不會(huì)去扮演一個(gè)自己不能長(zhǎng)期扮演的者不會(huì)去扮演一個(gè)自己不能長(zhǎng)期扮演的“角色角色”。 切記，要對(duì)自己的錯(cuò)誤負(fù)責(zé)，對(duì)自己性格中不好的那切記，要對(duì)自己的錯(cuò)誤負(fù)責(zé)，對(duì)自己性格中不好的那一面負(fù)責(zé)，對(duì)真實(shí)的自己負(fù)責(zé)。一面負(fù)責(zé)，對(duì)真實(shí)的自己負(fù)責(zé)。真誠是贏得信任的基真誠是贏得信任的基礎(chǔ)，當(dāng)然，如果能對(duì)缺點(diǎn)有所改進(jìn)就更好。礎(chǔ)，當(dāng)然，如果能對(duì)缺點(diǎn)有所改進(jìn)就更好。3、給予最基本的尊重、給予最基本的尊重 管理者總被要求更富有親和力。但事

50、實(shí)上，后天掌握管理者總被要求更富有親和力。但事實(shí)上，后天掌握的、經(jīng)過打磨的管理的、經(jīng)過打磨的管理“風(fēng)格風(fēng)格”并沒有你想像得重要，并沒有你想像得重要，真正重要的反而是更為簡(jiǎn)單的東西，真正重要的反而是更為簡(jiǎn)單的東西，即最基本的風(fēng)度、即最基本的風(fēng)度、禮節(jié)。缺乏最起碼禮節(jié)的人不會(huì)得到任何尊重，因此禮節(jié)。缺乏最起碼禮節(jié)的人不會(huì)得到任何尊重，因此也就無法創(chuàng)建信任。也就無法創(chuàng)建信任。 也許有人還不清楚什么是最基本的風(fēng)度，比如：不拿也許有人還不清楚什么是最基本的風(fēng)度，比如：不拿周圍人撒氣；在下屬說話時(shí)不打斷他；不向任何人抱周圍人撒氣；在下屬說話時(shí)不打斷他；不向任何人抱怨自己下屬的缺點(diǎn)，等等。即管理者要確保自己

51、與他怨自己下屬的缺點(diǎn)，等等。即管理者要確保自己與他人的交流是文明的。人的交流是文明的。 4、心口如一，言行一致、心口如一，言行一致 當(dāng)然，心口如一并不意味著你要把所想的都說出來。但是，一當(dāng)然，心口如一并不意味著你要把所想的都說出來。但是，一旦你說了什么，就必須是你的真實(shí)意圖。言行一致也并不意味旦你說了什么，就必須是你的真實(shí)意圖。言行一致也并不意味著觀點(diǎn)是不能改變的，但要把改變告訴相關(guān)人員，并說明改變著觀點(diǎn)是不能改變的，但要把改變告訴相關(guān)人員，并說明改變的原因。的原因。 需要強(qiáng)調(diào)的是，誠實(shí)坦率并非只適用于簡(jiǎn)單的工作環(huán)境中。我需要強(qiáng)調(diào)的是，誠實(shí)坦率并非只適用于簡(jiǎn)單的工作環(huán)境中。我們所熟知的美國(guó)二戰(zhàn)

52、名將馬歇爾將軍就可以證明。他在錯(cuò)綜復(fù)們所熟知的美國(guó)二戰(zhàn)名將馬歇爾將軍就可以證明。他在錯(cuò)綜復(fù)雜的政界，必須面對(duì)強(qiáng)大的反對(duì)力量甚至敵意，但他保持了最雜的政界，必須面對(duì)強(qiáng)大的反對(duì)力量甚至敵意，但他保持了最大程度的誠信。結(jié)果是，他也有對(duì)手和敵人，但即便是這些人大程度的誠信。結(jié)果是，他也有對(duì)手和敵人，但即便是這些人也都對(duì)他十分尊重。也都對(duì)他十分尊重。 5、 要傾聽，并遠(yuǎn)離陰謀家要傾聽，并遠(yuǎn)離陰謀家 管理者通常沒有很多時(shí)間，但是，如果能給下屬擠出十分鐘的管理者通常沒有很多時(shí)間，但是，如果能給下屬擠出十分鐘的話，應(yīng)該用這十分鐘非常認(rèn)真、專注地傾聽下屬的聲音。不要話，應(yīng)該用這十分鐘非常認(rèn)真、專注地傾聽下屬的聲

53、音。不要忽視員工所說的話，特別是他們還信任上司時(shí)說的話。忽視員工所說的話，特別是他們還信任上司時(shí)說的話。 同理，管理者不應(yīng)當(dāng)把時(shí)間浪費(fèi)在陰謀家身上，哪怕這些人有同理，管理者不應(yīng)當(dāng)把時(shí)間浪費(fèi)在陰謀家身上，哪怕這些人有非常突出的優(yōu)點(diǎn)。只要有一絲一毫的機(jī)會(huì)，就應(yīng)當(dāng)讓他們離開非常突出的優(yōu)點(diǎn)。只要有一絲一毫的機(jī)會(huì)，就應(yīng)當(dāng)讓他們離開組織。否則，傷害的不僅是你自己，更是諸多真誠員工的那顆組織。否則，傷害的不僅是你自己，更是諸多真誠員工的那顆信任他人的心。信任他人的心。 盡量做到：盡量做到： 請(qǐng)相信員工是請(qǐng)相信員工是“好人好人” “惠普之道惠普之道”廣為人知，而其中的關(guān)鍵元素之一，廣為人知，而其中的關(guān)鍵元素之

54、一，正是正是“信任信任”。在惠普成立初期，有著這樣一個(gè)規(guī)定：。在惠普成立初期，有著這樣一個(gè)規(guī)定：倉庫的大門要為每一個(gè)員工敞開，方便他們來尋找自倉庫的大門要為每一個(gè)員工敞開，方便他們來尋找自己工作中所需要的工具，任何人無權(quán)鎖上。己工作中所需要的工具，任何人無權(quán)鎖上。 今天，其實(shí)很多企業(yè)已經(jīng)在嘗試更多樣的表達(dá)方式，今天，其實(shí)很多企業(yè)已經(jīng)在嘗試更多樣的表達(dá)方式，比如：企業(yè)內(nèi)部的飲料、食品可隨意拿取，自行交費(fèi)；比如：企業(yè)內(nèi)部的飲料、食品可隨意拿取，自行交費(fèi)；再比如：取消打卡機(jī)。作為部門主管，應(yīng)該在自己所再比如：取消打卡機(jī)。作為部門主管，應(yīng)該在自己所轄的范圍內(nèi)，盡量讓員工感受到自己的基本道德品質(zhì)轄的范圍

55、內(nèi)，盡量讓員工感受到自己的基本道德品質(zhì)絕不受懷疑。前淘寶副總裁黃若就對(duì)此大為感慨：淘絕不受懷疑。前淘寶副總裁黃若就對(duì)此大為感慨：淘寶不打卡，但規(guī)定寶不打卡，但規(guī)定9點(diǎn)上班，很少見到有人是點(diǎn)上班，很少見到有人是9 10以以后到的。后到的。 廣西柳州市洛維路一個(gè)小區(qū)里有個(gè)廣西柳州市洛維路一個(gè)小區(qū)里有個(gè)1元無人看管菜攤，菜價(jià)已經(jīng)有元無人看管菜攤，菜價(jià)已經(jīng)有10多年沒有上漲了。在這個(gè)無人看管菜攤，買菜者自助選菜自覺付款，多年沒有上漲了。在這個(gè)無人看管菜攤，買菜者自助選菜自覺付款，這種方式延續(xù)了近這種方式延續(xù)了近30年，菜錢一分未少。這個(gè)菜攤不為掙錢，只為方年，菜錢一分未少。這個(gè)菜攤不為掙錢，只為方便大

56、家，上個(gè)世紀(jì)便大家，上個(gè)世紀(jì) 80年代初年代初 ，由于當(dāng)時(shí)的消費(fèi)水平很低，由于當(dāng)時(shí)的消費(fèi)水平很低 ，一把青菜，一把青菜一角兩角，一角兩角，90年代漲到五角年代漲到五角 ，最后漲到，最后漲到 1元一把，此后至今的元一把，此后至今的10余年里，余年里，無論外界菜價(jià)如何，這里青菜無論外界菜價(jià)如何，這里青菜1元一把的價(jià)格一直沒有上調(diào)過。元一把的價(jià)格一直沒有上調(diào)過。管理上司中的大忌管理上司中的大忌 第一，不要給上司創(chuàng)造第一，不要給上司創(chuàng)造“意外意外”。 第二，不要輕視上司的能力。第二，不要輕視上司的能力。 第三，不要吝惜對(duì)上司的贊美。第三，不要吝惜對(duì)上司的贊美。第四，不要凡事找上司出馬。第四，不要凡事找

57、上司出馬。第五，不要試圖挑戰(zhàn)上司的權(quán)威。第五，不要試圖挑戰(zhàn)上司的權(quán)威。 單雙向溝通的游戲單雙向溝通的游戲 游戲目標(biāo)：游戲目標(biāo)：1.讓學(xué)生體會(huì)到單向溝通的局限性讓學(xué)生體會(huì)到單向溝通的局限性2.增強(qiáng)學(xué)員對(duì)雙向溝通重要性的認(rèn)識(shí)增強(qiáng)學(xué)員對(duì)雙向溝通重要性的認(rèn)識(shí)游戲程序：游戲程序：10個(gè)人，個(gè)人，15分鐘，分鐘，A4紙紙20張張游戲指令：游戲指令：1.大家閉上眼睛，全程不許問問題；大家閉上眼睛，全程不許問問題； 2.把紙對(duì)折、再對(duì)折、再對(duì)折；把紙對(duì)折、再對(duì)折、再對(duì)折； 3.把右角撕下來，轉(zhuǎn)把右角撕下來，轉(zhuǎn)180度，把左上角撕下；度，把左上角撕下； 4.睜開眼睛，把紙打開，比較一下大家撕出來睜開眼睛，把紙打

58、開，比較一下大家撕出來 的圖樣是否相同。的圖樣是否相同。 請(qǐng)一位同學(xué)上來重復(fù)上面的口令，這次可以提問題。請(qǐng)一位同學(xué)上來重復(fù)上面的口令，這次可以提問題。 問題討論：?jiǎn)栴}討論： 兩次折紙的結(jié)果有什么不同？原因是什么？?jī)纱握奂埖慕Y(jié)果有什么不同？原因是什么？ 單向溝通的缺點(diǎn)是什么？雙向溝通相比單向溝單向溝通的缺點(diǎn)是什么？雙向溝通相比單向溝通有什么優(yōu)勢(shì)？通有什么優(yōu)勢(shì)？參照本章參照本章P44P44的三種情景，試分析：的三種情景，試分析：你采用什么對(duì)策來解決好與上司的你采用什么對(duì)策來解決好與上司的溝通。溝通。討論：討論：P47P47第第5 5題題情景分析（在課堂上模擬或討論）情景分析（在課堂上模擬或討論）案

59、例：吳經(jīng)理怎么辦（案例：吳經(jīng)理怎么辦（P51P51）要求：要求：把整個(gè)班級(jí)的按小組分類，分別就這個(gè)案例進(jìn)行討把整個(gè)班級(jí)的按小組分類，分別就這個(gè)案例進(jìn)行討論和進(jìn)行交流。論和進(jìn)行交流。問題參考案例后面的討論題。問題參考案例后面的討論題。案例分析案例分析（課間休息時(shí)小組討論課堂上即興分享）（課間休息時(shí)小組討論課堂上即興分享）黃愛華黃愛華華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院 學(xué)會(huì)不斷的分析兩個(gè)基本問題：我是誰學(xué)會(huì)不斷的分析兩個(gè)基本問題：我是誰( (自我認(rèn)知自我認(rèn)知) )、 我在什么地方？（自我定位）我在什么地方？（自我定位） 在溝通過程中能正確界定溝通的目標(biāo)和策略在溝通過程中能正確界定溝通

60、的目標(biāo)和策略 了解自我溝通的作用和過程，并有意識(shí)關(guān)注自我了解自我溝通的作用和過程，并有意識(shí)關(guān)注自我 溝通技能溝通技能 能運(yùn)用所學(xué)技能提升自我溝通技能能運(yùn)用所學(xué)技能提升自我溝通技能1 引題 溝通啟示：觀心證道，在于自我（溝通啟示：觀心證道，在于自我（55-56） 自信地認(rèn)為自己是一個(gè)強(qiáng)者自信地認(rèn)為自己是一個(gè)強(qiáng)者 所為如你欲所為所為如你欲所為 尊重別人關(guān)懷別人尊重別人關(guān)懷別人 用積極的態(tài)度去影響別人用積極的態(tài)度去影響別人 善于尋找最佳的新觀念善于尋找最佳的新觀念 樂于奉獻(xiàn)樂于奉獻(xiàn)技能測(cè)試：技能測(cè)試：判斷你自身的技能特點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)判斷你自身的技能特點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的地方（的地方（P P7676）