如何加強監(jiān)管參控股公司

1、如何加強監(jiān)管參控股公司集團公司如何按照公司法建立母子公司管理體制，并對子公司依法行使出資人權(quán)利，規(guī)范母子公司內(nèi)部管理，近年來一直是企業(yè)理論界探討的新課題。在這里，我結(jié)合自身的工作實踐，針對母子公司管理關(guān)系、各自的地位和作用，提出加強母子公司管理的途徑及思路。一、母子公司管理的關(guān)系、地位和作用 在法律關(guān)系上，母子公司的關(guān)系是各自獨立的、平等的；在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上，母子公司的關(guān)系是法人控股股東與企業(yè)法人以資本為紐帶的母子公司關(guān)系，母公司按出資額享受出資人權(quán)利并承擔(dān)有限責(zé)任；在內(nèi)部管理關(guān)系上，母子公司存在委托代理的關(guān)系，通過子公司法人治理結(jié)構(gòu)股東會董（監(jiān)）事會經(jīng)理層，實施所有權(quán)、決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)四權(quán)

2、分立，形成縱向授權(quán)、層層負(fù)責(zé)，相互制衡的關(guān)系。股東大會由股東方共同組成公司的最高權(quán)力機構(gòu)。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的理論，母公司作為大股東對子公司享有資產(chǎn)收益權(quán)、重大經(jīng)營決策權(quán)和選擇經(jīng)營者等權(quán)利，在母子公司管理的地位和作用上，母公司是處于主導(dǎo)地位，子公司是處于受控地位。通常母公司以強大的資金、人才和整體的經(jīng)濟實力，在企業(yè)集團中發(fā)揮著投資決策中心、資產(chǎn)經(jīng)營中心、利潤形成中心和人力資源中心的作用，這幾個作用表現(xiàn)在：一是母公司憑借自身的地位和具有的實力，按照規(guī)模經(jīng)濟要求，加速大企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略，通過控股、參股，可以支配、調(diào)動和發(fā)揮更大的資產(chǎn)作用，以及通過對子公司的固定資產(chǎn)投資，擴大再生產(chǎn)和技術(shù)改造等資產(chǎn)增量

3、的管理，成為投資決策中心。二是以資產(chǎn)為紐帶，不斷調(diào)整子公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，有話資源配置，努力實現(xiàn)經(jīng)濟的不斷增長，利用母公司資金、技術(shù)、產(chǎn)品市場等較大優(yōu)勢提高母公司的資本收益率和資產(chǎn)收益率，成為資產(chǎn)經(jīng)營中心。三是每個子公司都是一個獨立的利潤中心，而母公司則是利潤形成的集中中心，子公司的利潤來自產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營，而母公司的利潤來自母公司的資產(chǎn)與資本運營管理和對子公司的監(jiān)督、控制及考核產(chǎn)生的效益。四是母公司為了實現(xiàn)企業(yè)集團的總目標(biāo)，將通過對人才的開發(fā)、使用、委派、激勵、控制以及在開發(fā)等形式和手段，形成人力資源管理中心。二、母子公司管理的難點 現(xiàn)代企業(yè)制度是產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)分明、政企分開、管理科學(xué)的制度，從理

4、論上講是十分科學(xué)和先進(jìn)的管理體系。我國經(jīng)過改革開放20多年探索和實踐，現(xiàn)代企業(yè)制度在不斷完善，為企業(yè)集團母子公司管理奠定了理論基礎(chǔ)。但 不可否認(rèn)，在實際運作中，一是由于母公司與子公司在法律意義上是完全獨立的法人實體，母公司只是通過資本的控制權(quán)與子公司相互聯(lián)系，在現(xiàn)代企業(yè)制度的框架下，主要通過法人治理結(jié)構(gòu)實時控制和監(jiān)督，而股東會、董（監(jiān)）事會、經(jīng)理層存在著多層次的委托代理關(guān)系，不可避免地產(chǎn)生代理人與委托人目標(biāo)和利益不一致之處，信息不對稱，所以沒以及代理人的權(quán)利、義務(wù)在多層次代理中被稀釋，最初委托人的產(chǎn)權(quán)目標(biāo)得不到完全貫徹，代理的效率將會隨委托代理層次的增加而不斷降低。二是越權(quán)行為普遍存在，監(jiān)督職

5、能未健全，雖然企業(yè)集團母子公司管理體制都已經(jīng)建立，設(shè)立了股東會、董（監(jiān)）事會、經(jīng)理層所組成法人治理機構(gòu)，但其中大部分企業(yè)集團由國有企業(yè)改制而成，股東會、監(jiān)事會普遍不到位，子公司董事長和經(jīng)理層由上級人名，容易成為政府和行政的終結(jié)，出現(xiàn)董事會無視股東會越權(quán)競爭。甚至由于董事會一般式非常設(shè)機構(gòu)，形成經(jīng)理層說了算的局面。三是根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)理論來看，只要企業(yè)存在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，就不可避免地要出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，經(jīng)營層在一定程度上控制了企業(yè)，或多或少地?fù)碛辛松刂茩?quán)乃至剩余索取權(quán)。因為所有者與經(jīng)營者之間的器樂不可能是完備無缺的，二者之間的信息不對稱，經(jīng)理層接受監(jiān)督是有限的甚至對其進(jìn)行的監(jiān)督是低效

6、率的。美國斯坦福大學(xué)著名的教授青木昌彥認(rèn)為：“內(nèi)部人控制是經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌過程中所固有的一種潛在可能現(xiàn)象”，而目前我國經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌和國有企業(yè)進(jìn)行公司改造的過程中，“內(nèi)部人控制”已是一種相當(dāng)普遍的現(xiàn)象。以上種種原因，給母子公司的有效管理增加了難度，在管理上容易產(chǎn)生兩個極端，一是母公司為防止“內(nèi)部人控制”，采取過度集權(quán)式管理，無論是過度集權(quán)和過度分權(quán)都使得公司治理處于失衡狀態(tài)。集權(quán)過度會造成：1、大量復(fù)雜的協(xié)調(diào)處理事務(wù)性工作，造成母公司管理者負(fù)擔(dān)過重，難以有效地發(fā)揮戰(zhàn)略性管理作用；2、由于決策集中，信息傳遞需要耗費時間，從而喪失了市場決策的靈活性，可能導(dǎo)致機會的喪失；3、子公司過分依賴母公司，經(jīng)理層積極性

7、發(fā)揮不出來，造成母公司經(jīng)營風(fēng)險增大。分權(quán)過度會造成：1、代理成本增高；2、加大企業(yè)投資風(fēng)險；3、股東資產(chǎn)流失，經(jīng)營者權(quán)力過大；4、經(jīng)理層短期行為，信息不真實。通過以上的分析，母子公司管理既不能集權(quán)過度，更不能放權(quán)不管，為了有效避免集權(quán)和分權(quán)過度的弊端，理論界提出了企業(yè)集團母子公司管理分層次管理，即M型組織結(jié)構(gòu)管理，簡單地說就是母子公司管理決策分兩個層次，戰(zhàn)略決策和運作決策，母公司管戰(zhàn)略決策層，子公司負(fù)責(zé)運作決策層，這實際上是在集權(quán)基礎(chǔ)上的分權(quán)、集權(quán)與分權(quán)相互融合的管理模式，從目前國內(nèi)企業(yè)集團母子公司運作來看，我認(rèn)為在現(xiàn)階段，不失為母子公司管理比較好的一種模式，在我國市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期，不防多些母

8、公司集權(quán)色彩，可能會更有利于防止內(nèi)部人控制，國有資產(chǎn)流失和母子公司管理的規(guī)范運作。 三、母子公司管理集權(quán)與分權(quán)的比較與選擇 (一)母公司對子公司管理的范疇和層次概括如下：1、母公司的重大事項的決策性管理。同意戰(zhàn)略規(guī)劃管理。按照企業(yè)集團的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，有話集團資源，確定各子公司的產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展方向和經(jīng)營管理目標(biāo)，確定經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃，在市場激烈的競爭中，發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢。出資人產(chǎn)權(quán)管理。根據(jù)企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的需要，對子公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整做出戰(zhàn)略選擇和資產(chǎn)重組，對子公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓、資本增減、固定資產(chǎn)的處理作出戰(zhàn)略性安排，確保資產(chǎn)的保值增值。主要經(jīng)營者管理。母公司可設(shè)專業(yè)的只能機構(gòu)，

9、對推薦和選派到各子公司的股東代表、董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行統(tǒng)一管理、考核和提出任免意見，行使母公司作為控股股東的權(quán)力，貫徹執(zhí)行母公司的戰(zhàn)略意圖。 重大方案審核、審批管理。主要包括子公司財務(wù)預(yù)決算、收益分配方案、勞動出資人事制度，重大合同、重大項目、對內(nèi)外投資、借款、擔(dān)保的議案要進(jìn)行審核、審批。  資產(chǎn)經(jīng)營和項目融資監(jiān)督管理。對子公司的資產(chǎn)經(jīng)營和資金、財務(wù)運作進(jìn)行監(jiān)督與控制。對子公司增加負(fù)債，項目融資要進(jìn)行監(jiān)督與控制，規(guī)避經(jīng)營和投資風(fēng)險。 2、母公司的日常管理。這部分主要體現(xiàn)母公司協(xié)調(diào)服務(wù)性管理，對子公司反應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營中存在的重要問題和困難，及時地向政府有關(guān)

10、方面匯報，并在全縣范圍內(nèi)提供必要的協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、支持和幫助。主要有：   對子公司在生產(chǎn)經(jīng)營、資金運作、市場開拓以及企業(yè)發(fā)展等方面出現(xiàn)的問題和困難進(jìn)行協(xié)調(diào)、幫助。   對子公司完成經(jīng)營目標(biāo)和貫徹執(zhí)行董事會決議的情況進(jìn)行檢查和監(jiān)督，并對經(jīng)營者經(jīng)營效果提出考核意見。   知道子公司貫徹執(zhí)行國家的有關(guān)政策、法規(guī)，合法經(jīng)營，對子公司違法亂紀(jì)、侵害股東利益的行為進(jìn)行監(jiān)督、制止。    督促子公司定期發(fā)送有關(guān)專業(yè)財務(wù)報表，對經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況進(jìn)行檢查和分析，并開展定期的經(jīng)濟活動分

11、析與審計調(diào)查監(jiān)督，及時提出整改意見。   對子公司的產(chǎn)品質(zhì)量和安全生產(chǎn)運作進(jìn)行檢查、通報，提出整改措施并督促落實。四、母子公司管理的途徑母公司對子公司的管理主要通過兩種途徑來實現(xiàn)，一是通過控股股東對子公司三會（股東會、董事會、監(jiān)事會）的重大決策實時控制性管理；而是作為集團公司對子公司日常生產(chǎn)經(jīng)營事實服務(wù)型職能管理。母公司對子公司董事會的控制性管理主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 1、完善母子公司法人治理結(jié)構(gòu)、建立健全相關(guān)管理制度，規(guī)范運作包括建立健全股東會、董事會，監(jiān)事會及經(jīng)理層，組織結(jié)構(gòu)和人員到位，明確“三會”的職責(zé)和權(quán)力，明確母公司對子公司在法人治理結(jié)構(gòu)中的地位和作用，使得股東

12、代表、董事、監(jiān)事和經(jīng)理都要弄清弄懂自己在法人治理結(jié)構(gòu)中決策、管理、監(jiān)督的職責(zé)和權(quán)力以及工作程序。 2、加強對子公司的監(jiān)督和控制，發(fā)揮法人治理結(jié)構(gòu)的制衡作用母公司要通過督促子公司定期召開股東會、董事會、監(jiān)事會，來貫徹其意志和決策，并按其管理范疇和程序，會前組織出任的董（監(jiān)）事及有關(guān)職能部門，時差研究子公司的重大方案、計劃及報告并形成集中意見，股東帶白哦和董（監(jiān)）事必須重視貫徹母公司的意見，體現(xiàn)控股股東的一直，來行使自己的職權(quán)，這一點尤為重要。會后母公司要掌握紀(jì)要和決議內(nèi)容，通過出任的董（監(jiān)）事進(jìn)行落實，特別要注意發(fā)揮監(jiān)事會的作用，加強內(nèi)部審計，對越權(quán)和隨意變更董事會決議的現(xiàn)象予以糾正和通過相關(guān)程

13、序處理。 3、優(yōu)化董事會的人員構(gòu)成，提高董事會的決策效率鑒于大多數(shù)由國有企業(yè)該制度 企業(yè)集團中，董（監(jiān)）事會的成員主要來自內(nèi)部，這些董（監(jiān)）事長時間從事企業(yè)內(nèi)部管理，對現(xiàn)代企業(yè)制度和公司制的運作缺乏理論和實踐，對自身的職責(zé)和權(quán)力不夠清楚，作用往往發(fā)揮不夠，作為母公司一方要積極的加強培訓(xùn)和教育，提高現(xiàn)代企業(yè)管理水平，同時也要加強考核和管理，建立董（監(jiān)）事任職資格制度，使董（監(jiān)）事逐步實現(xiàn)知識化專業(yè)化。在有條件的情況下，要適當(dāng)吸收外部董（監(jiān)）事，優(yōu)化董事會的構(gòu)成，提高決策的效率。同時在有條件時董事會還可以科學(xué)的設(shè)置一些如財務(wù)、法律、審計監(jiān)督等辦事機構(gòu)，提高董事會決策功能。 4、重視對經(jīng)營者的選擇，

14、充分調(diào)動經(jīng)營者的積極性實踐證明，現(xiàn)代企業(yè)制度能否發(fā)揮效果，企業(yè)經(jīng)營者是一個關(guān)鍵因素，因為經(jīng)營者是企業(yè)經(jīng)營活動的直接指揮人，在母子公司的管理體制中，董事會應(yīng)建立和完善對子公司經(jīng)營者的選擇、任免、考核、獎勵機制，激勵和約束要相互制衡。建立科學(xué)合理的考核體系，包括年薪制、期權(quán)制等多種形式獎勵機制以及包括加強審計、委派財務(wù)總監(jiān)、法律顧問等內(nèi)外部制約手段的制約機制，使經(jīng)營者的責(zé)權(quán)利更好的相統(tǒng)一。另外，在國家對企業(yè)集團的試點指導(dǎo)意見中就指出，企業(yè)集團核心企業(yè)應(yīng)該對緊密層企業(yè)的主要經(jīng)營活動實行六個統(tǒng)一：  （1）發(fā)展規(guī)劃、年度計劃由集團的核心企業(yè)統(tǒng)一對計劃主管部門；  （2）實

15、行承包經(jīng)營的，由集團的核心企業(yè)統(tǒng)一承包，緊密層再對核心企業(yè)承包；  （3）重大基建、技改項目貸款由集團核心企業(yè)統(tǒng)一對外；  （4）進(jìn)出口貿(mào)易和相關(guān)商務(wù)活動由集團核心企業(yè)統(tǒng)一對外；  （5）緊密層企業(yè)中國有資產(chǎn)的保值、增值與資產(chǎn)交易由集團核心企業(yè)統(tǒng)一向國有資產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)；  （6）緊密層企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)由集團核心企業(yè)統(tǒng)一任免。六個統(tǒng)一的模式簡單地強調(diào)了集團中心集權(quán)統(tǒng)一，但缺乏集團中心應(yīng)該關(guān)注的焦點和自身的工作重心。在實際的執(zhí)行當(dāng)中，集團中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。五、集團對下屬企業(yè)的管控模式，按集團的集、分權(quán)程度不同而劃分

16、成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務(wù)管控型”三種管控模式。這三種模式各具特點：操作管控型：總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標(biāo)的達(dá)成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導(dǎo)致總部職能人員多達(dá)2000多人。直到杰克·韋爾奇任ceo后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總

17、部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。ibm公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，計劃由總部制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實施。 戰(zhàn)略管控型：集團總部負(fù)責(zé)集團的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，集團總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合

18、平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。 財務(wù)管控型：集團總部只負(fù)責(zé)集團的財務(wù)和資產(chǎn)運營、集團的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會給定有各自的財務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財務(wù)目標(biāo)就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財務(wù)管理型集團司有和記黃浦。和記黃

19、浦集團在全球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)?？偛恐饕?fù)責(zé)資產(chǎn)運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務(wù)管理人員。ge公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。還有其他一些模型設(shè)計方式，如分成經(jīng)營式、戰(zhàn)略式和控股公司三種模型，其基本原理和集團中心的控制方式也與前面描述的模型相似。也可以分成兩大類，純粹的投資控股公司和具有具體生產(chǎn)經(jīng)營功能的集團公司。純粹出資功能的母公司對下屬子公司的業(yè)務(wù)沒有直接的指導(dǎo)，主要負(fù)責(zé)對外投資、監(jiān)督投資的使用和調(diào)整對外投資的結(jié)構(gòu)；具有部分生產(chǎn)經(jīng)

20、營功能的母公司通過集團戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和集團的職能部門等方式對下屬子公司業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)和影響，集團中心可能考慮設(shè)置統(tǒng)一購進(jìn)、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一研發(fā)等功能?？梢?，操作管控型和財務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，有的公司從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。六、努力探求完善和規(guī)范企業(yè)集團母子公司管理關(guān)系的途徑和方法，以推動企業(yè)集團的健康發(fā)展。(一)轉(zhuǎn)變管理觀念，集團型管理的指導(dǎo)思想必須到位。企業(yè)集團組建之后，在企業(yè)形態(tài)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、管理特點、運作方法等方面出現(xiàn)了一系列新情況、

21、新變化。而集團母公司領(lǐng)導(dǎo)在這些變化了的新形勢面前，因為缺乏必要的管理觀念轉(zhuǎn)變、管理知識更新和領(lǐng)導(dǎo)水平提升的準(zhǔn)備，仍然沿用建立集團之前單個企業(yè)的管理觀念去實施管理。因此，要理順集團內(nèi)部管理關(guān)系，首先必須轉(zhuǎn)變管理觀念。一是管理思想要由單一企業(yè)型直線管理模式向集團型“金字塔”管理轉(zhuǎn)變；二是管理職能要由單純的公司自身管理向控股型公司管理轉(zhuǎn)變；三是管理方法要由純粹的總公司型管理向母子公司型管理轉(zhuǎn)變。(二)理順管理關(guān)系，母子公司相互關(guān)系的功能必須定位。企業(yè)集團建立母子公司管理體制，要明確母子公司的出資關(guān)系，建立資本聯(lián)結(jié)紐帶，完善集團功能，規(guī)范集團成員的權(quán)利和義務(wù)，充分發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢。(1)出資人與

22、被投資企業(yè)之間的關(guān)系。母公司依據(jù)持有的股權(quán)對子公司行使出資人權(quán)利，按照公司法規(guī)定的程序和權(quán)限對其子公司行使重大決策權(quán)，依法對其投資的子公司享有選擇經(jīng)營管理者的權(quán)，并進(jìn)行監(jiān)督、考核。而作為被投資企業(yè)的子公司，應(yīng)當(dāng)切實維護(hù)出資人的種種合法權(quán)益，為出資者收益最大化作出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。(2)法律主體之間的平等關(guān)系。母公司、子公司都是依法設(shè)立的公司制企業(yè)法人，母公司不能違反法律和章程規(guī)定，直接干預(yù)子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動。母公司與子公司之間的經(jīng)營活動，既要有利于發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，也要堅持平等、競爭、效率的原則。(3)母公司與主要成員企業(yè)之間的關(guān)系。企業(yè)集團是一種以母公司為核心、子公司為主要成員的組織體系

23、，母公司的主要作用是依照法律程序和集團章程，組織制定和實施集團的長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略；開展融資、企業(yè)購并、資產(chǎn)重組等資本經(jīng)營活動；決定集團內(nèi)部的重大事項；推進(jìn)集團成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；建立集團的市場營銷網(wǎng)絡(luò)和息網(wǎng)絡(luò)等等。而子公司應(yīng)當(dāng)服從集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略，確保集團整體目標(biāo)的順利實現(xiàn)。(三)界定管理內(nèi)涵，母公司對子公司的管理行為必須歸位。母公司對子公司管理的具體內(nèi)容和行為有以下幾個方面：一是股權(quán)管理。母公司作為控股股東，根據(jù)公司章程的規(guī)定，通過子公司法人治理結(jié)構(gòu)的運作，參與管理及決策的管理行為。股東會不能流于形式，母公司選派董事、監(jiān)事組成子公司的董事會、監(jiān)事會，要對股東會真正負(fù)起維護(hù)

24、投資者合法權(quán)益的責(zé)任。對于全資子公司，母公司可對它實行產(chǎn)權(quán)管理，全資子公司的主要領(lǐng)導(dǎo)由母公司委派和聘任，進(jìn)行考核、獎懲。二是發(fā)展管理。母公司為了實現(xiàn)資源互補、優(yōu)勢重組、統(tǒng)一發(fā)展、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和指導(dǎo)，要規(guī)范主要成員企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、投資方向的管理行為，而子公司要在母公司的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和近期發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，認(rèn)真制訂或修訂自己的發(fā)展戰(zhàn)略和近期規(guī)劃。三是財務(wù)監(jiān)管。母公司為了維護(hù)投資資產(chǎn)的安全性、增值性和盈利性，對子公司的財務(wù)活動狀況和資產(chǎn)運行質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督。子公司要向母公司定期報告財務(wù)狀況，建立合并會計報表制度，并且保證所提供的生產(chǎn)經(jīng)營信息、財務(wù)運作信息的真實性和準(zhǔn)確性。母公司對子公司的經(jīng)營狀況要經(jīng)常分析研究，對一些重大問題，如資產(chǎn)負(fù)債率、大額借貸、提供擔(dān)保、庫存積壓等，要特別予以關(guān)注，發(fā)現(xiàn)問題及時采取對應(yīng)措施；母公司每年要組織力量對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況進(jìn)行一次內(nèi)部審計，作為考核外派董事、監(jiān)事及董事長業(yè)績的依據(jù)。四是日常監(jiān)管。母公司有關(guān)職能部門對子公司運作過程中的權(quán)能，要實施經(jīng)常性的指導(dǎo)、監(jiān)督，監(jiān)管子公司生產(chǎn)經(jīng)營狀況、勞動人事變動以及市場開發(fā)等。(四)完善管理體系，企業(yè)集團的運行機制必須就位。正確處理集團內(nèi)部的管理問題，其實質(zhì)就是建立權(quán)責(zé)明確的母子公司