制造業(yè)管理者必備的七項管理技能

1、第一講 制造型企業(yè)的特點2001年，日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省在其發(fā)表的白皮書中第一次提到：中國已成為“世界的工廠”，在彩電、洗衣機(jī)、冰箱、空調(diào)、微波爐、摩托車等產(chǎn)品中，“中國制造”均已在世界市場占有份額中名列第一。其中，世界彩電約四成在中國生產(chǎn)；世界上的復(fù)印機(jī)約六成在中國生產(chǎn)。貼牌生產(chǎn)(oem)的方式，也使得越來越多的中國企業(yè)成為境外企業(yè)的生產(chǎn)基地。改革開放以來，我國逐步實行進(jìn)口替代與出口導(dǎo)向相結(jié)合的外貿(mào)政策，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)根據(jù)比較優(yōu)勢逐步調(diào)整，輕紡工業(yè)獲得長足發(fā)展，并且完全走向了國際市場，輕重工業(yè)比例關(guān)系趨于協(xié)調(diào)。從1978年到2001年，我國工業(yè)總產(chǎn)值增長了24倍，年均增長率高達(dá)15.2%，其中90年代以

2、來增長了4.8倍，年均增長17.4%。工業(yè)增長速度比gdp增速快了將近一倍。工業(yè)在國民生產(chǎn)中的比重不斷提高，從1990年的37%提高到了2001年的44%，這表明我國工業(yè)化的步伐仍在加快。盡管我國工業(yè)化進(jìn)程地區(qū)差別較大，但總體上處于工業(yè)化中期，處于重化工業(yè)化加速的階段。制造業(yè)是我國工業(yè)的主體（工業(yè)可分為采掘業(yè)、制造業(yè)和電力煤氣及水生產(chǎn)供應(yīng)業(yè)三類），近三年來制造業(yè)在工業(yè)總產(chǎn)值中的比重占88%、增加值占78%、資產(chǎn)占76%、銷售收入占86%。中國現(xiàn)有2400多萬家中小企業(yè)，其中70以上都是制造業(yè)；而在3000多萬個體商戶老板中，也有越來越多的人準(zhǔn)備進(jìn)入制造業(yè)；社會不同階層對企業(yè)管理背后的奧秘感興趣

3、的人員越來越多，而且，從21世紀(jì)初開始，中國已經(jīng)成為世界的工廠，中國的產(chǎn)品到了無處不在的地步。然而中國制造業(yè)存在的普遍問題是：管理比較粗放，以職能式管理為主，流程式管理欠缺，精益生產(chǎn)更是努力的目標(biāo)。以流程為核心的制造業(yè)管理，要求企業(yè)必須重新定位管理者及對他們的素質(zhì)要求，進(jìn)而從這個角度出發(fā)，塑造21世紀(jì)制造型企業(yè)管理者的管理技能。本課程從制造業(yè)企業(yè)管理流程談起，進(jìn)而全面揭示當(dāng)今制造業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)具備的基本技能，努力提升制造型企業(yè)的競爭力。當(dāng)代制造業(yè)主要特點企業(yè)方方面面的標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化是現(xiàn)代企業(yè)的一個特征，從企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容來看，首先是生產(chǎn)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化，包括國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以及企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，而且各個方

4、面都有嚴(yán)格的規(guī)定；從流程作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化來看，包括通用的流程、互換性生產(chǎn)以及柔性生產(chǎn)?！景咐磕称髽I(yè)以生產(chǎn)空調(diào)為主，該企業(yè)發(fā)現(xiàn)當(dāng)年空調(diào)非常暢銷，由于自己的產(chǎn)能不足，于是很快上馬了兩條分體級的生產(chǎn)線。到了第二年，由于人們生活水平的提高，很多消費者都購買柜機(jī)了。那么，該企業(yè)已經(jīng)上馬的兩條分體機(jī)的生產(chǎn)線能否很快用于生產(chǎn)柜機(jī)呢？如果可以的話，應(yīng)該使用柔性的生產(chǎn)線還是剛性的生產(chǎn)線呢？點評：要達(dá)到柔性的生產(chǎn)線，必須要遵照通用的標(biāo)準(zhǔn)，而且零件的互換性要求較高，在這家企業(yè)的生產(chǎn)線上，將工裝夾具進(jìn)行簡單更換，就可以用分體生產(chǎn)線來生產(chǎn)柜機(jī)。經(jīng)濟(jì)學(xué)大師道格拉斯諾思在他的名著西方世界的興起中寫道：有效率的經(jīng)濟(jì)組織的出現(xiàn)是經(jīng)

5、濟(jì)增長的關(guān)鍵。在當(dāng)代企業(yè)中，流程的標(biāo)準(zhǔn)化方興未艾，還有管理模式的標(biāo)準(zhǔn)化，管理模式的復(fù)制以及盈利模式的復(fù)制等也在大量進(jìn)行，從麥當(dāng)勞、肯德基到一些制造業(yè)，管理模式可以復(fù)制，盈利模式也可以復(fù)制，這都顯示了一個最大的特征標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化已成為現(xiàn)代工業(yè)的特征之一。企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化主要表現(xiàn)在： 標(biāo)準(zhǔn)化是現(xiàn)代企業(yè)特征 生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化 流程標(biāo)準(zhǔn)化 管理標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)管理的系統(tǒng)化從制造業(yè)來看，現(xiàn)在都把企業(yè)作為一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)與內(nèi)外都有流量的交換，這個流量往往是指資源，包括物資、時間、財力、人力幾大流的流動?，F(xiàn)在的企業(yè)一般都會作為一個開發(fā)系統(tǒng)，尋找合適的市場、最佳的配置資源，兼并重組，以盡快達(dá)到戰(zhàn)略的預(yù)期。企業(yè)管理的系統(tǒng)

6、化表現(xiàn)有兩個方面，分別為： 非單一考慮職能問題 把企業(yè)作為一個開放系統(tǒng)，尋找適合市場的最佳資源配置【案例】廣東的科龍被青島的海信兼并后，海信的總經(jīng)理說，“我是吃掉了一條休克魚”。所謂“休克魚”，是指這條“魚”的體制是好的，只是昏過去了。海信看到了科龍的管理層出了問題，但是也認(rèn)識到科龍具有品牌和自己的客戶群，也有一定的核心技術(shù)，這時候海信大舉進(jìn)入，花費大量資金并購科龍后重新配置資源，使企業(yè)的系統(tǒng)更加龐大。點評：上例情況就是為了盡快達(dá)到戰(zhàn)略預(yù)期，進(jìn)行兼并重組，實行資源的優(yōu)化配置，尋找最佳的市場機(jī)會，這種情況在制造業(yè)中非常多，是企業(yè)管理的系統(tǒng)化體現(xiàn)。企業(yè)的流程化管理在一個非常注重職能作用的部門，各職

7、能之間必然存在接口，隨著現(xiàn)代制造業(yè)的發(fā)展，這樣的接口會越來越不適應(yīng)發(fā)展要求，就會出現(xiàn)扯皮、推諉的現(xiàn)象，或者大家都進(jìn)行管理，或者大家都不管?，F(xiàn)在，在很多企業(yè)中出現(xiàn)了從職能管理到流程管理的趨勢，所謂流程管理，就是以某一產(chǎn)品或服務(wù)為核心來組織資源，從產(chǎn)品的源頭到產(chǎn)品制造結(jié)束進(jìn)行資源配置，從而模糊了職能的概念。生產(chǎn)流水線就是典型的流程管理，這種管理已經(jīng)打破了職能的界限，而把職能的部門下放到了生產(chǎn)線上的各方面，以此來保證產(chǎn)品能夠從進(jìn)到出順利地完成，這樣，企業(yè)的組織架構(gòu)就會發(fā)生很大的變化。原來在傳統(tǒng)制造型企業(yè)中，層級化是非常明顯的，而在現(xiàn)代的制造業(yè)中，層級化的組織結(jié)構(gòu)慢慢趨向于扁平化的組織結(jié)構(gòu)，從進(jìn)到出都

8、是圍繞流程、圍繞產(chǎn)品進(jìn)行配置，組織架構(gòu)層級越來越少，人員的角色也變得模糊，可能一人就擔(dān)任幾項工作，這是現(xiàn)代制造業(yè)的第三大特點。企業(yè)的流程化管理主要包括： 從職能管理到流程管理 從層級到扁平組織 從改進(jìn)到精簡到流程再造企業(yè)管理的信息化企業(yè)發(fā)展到一定程度，就要有信息來支撐企業(yè)的發(fā)展，從而達(dá)到信息傳遞和信息共享的目的，從豐田公司的tps生產(chǎn)模式到及時生產(chǎn)，如果沒有信息化的支持，這種變化都不可能發(fā)生，從mrp2到erp系統(tǒng)管理，再到客戶關(guān)系管理（crm），這些都需要信息技術(shù)的支撐?？梢哉f，信息技術(shù)支撐支持了企業(yè)資源共享、知識共享、信息快速傳遞的活動?！景咐吭谇鄭u海爾的生產(chǎn)車間里安裝了erp系統(tǒng)，車間

9、里處處都設(shè)置了電子看板，電子看板中間有一個控制中間，控制中間不斷地變化電子看板的內(nèi)容，工人也按照電子看板的指示進(jìn)行生產(chǎn)。企業(yè)管理的信息化方面包括： 系統(tǒng)軟件到管理平臺 信息支撐到知識共享 just-in-time【案例】日本的制造業(yè)特別注重現(xiàn)場管理，目前日本的制造業(yè)模式在世界上無人能比。日本制造業(yè)的運作與管理到底有什么特點呢？通過對日本著名企業(yè)的考察，可以發(fā)現(xiàn)，日本的制造業(yè)運作管理模式可以統(tǒng)稱為tps（toyota production system），即：豐田管理模式。盡管各個企業(yè)有所不同，但都是大同小異，沒有本質(zhì)差別。日本制造業(yè)的豐田管理模式經(jīng)歷了一個發(fā)展過程，豐田公司創(chuàng)始人豐田佐吉之子喜

10、一郎1927年就提出了生產(chǎn)產(chǎn)品零件“及時到位”的思想，基于這種思想，他提出要多利用專用機(jī)械和組裝工具（這后來成為建立生產(chǎn)線上小的加工中心和使用成組技術(shù)的基礎(chǔ)），零部件提前噴漆和提起輔助安裝（某些零部件的總成：如發(fā)動機(jī)總成、變速箱總成、摩托車車把總成等等），后來這種思想演變成模式，被稱為“及時生產(chǎn)”或“即時生產(chǎn)”,jit（just in time）。即時生產(chǎn)要求企業(yè)： 工具設(shè)備盡可能統(tǒng)一規(guī)格、標(biāo)準(zhǔn)化； 零部件噴漆后組裝成某種“總成”提供給生產(chǎn)線； 在生產(chǎn)線上，只有在必要時，才提供需要的零件數(shù)量。1954年豐田公司又提出利用“看板”作為即時生產(chǎn)的溝通工具，用“看板”反映生產(chǎn)線的終端需求，提供給供應(yīng)

11、商、企業(yè)內(nèi)部各部門和各工序。所以很多人提到日本的企業(yè)管理時，又稱之為 “看板管理”。今天人們在大金、雅馬哈、日產(chǎn)、本田看到的“看板”早已從“黑板”過渡到“電子看板”了用計算機(jī)軟件來控制物流和分配資源。1954年以后，豐田管理模式逐漸在日本制造業(yè)占據(jù)了絕對的主導(dǎo)地位，目前日本的制造業(yè)仍以此為核心競爭力享譽(yù)全球。豐田管理模式有很大柔性特點，即在管理上盡量不以企業(yè)內(nèi)職能部門為中心，而是以生產(chǎn)流程為中心配置人、財、物，這樣就打破了部門分隔，使組織結(jié)構(gòu)具有很大彈性；豐田管理模式在生產(chǎn)上也體現(xiàn)了柔性的特點：盡可能采用標(biāo)準(zhǔn)化零部件，減少非標(biāo)數(shù)量，在模具、工具上體現(xiàn)通用性，對特別的專用零部件要么“外包”，要么

12、作為公司的“核心競爭力”產(chǎn)品給予單獨對待，而大量零部件基本上達(dá)到“標(biāo)準(zhǔn)化、系列化、通用化”。這樣一方面可以節(jié)省成本，另一方面使得生產(chǎn)線容易調(diào)整，從而使企業(yè)能夠充分適應(yīng)市場的變化。豐田管理模式利用成組技術(shù)（把相似工藝要求的設(shè)備有目的的放在同一空間）組成生產(chǎn)線上的若干個小的加工中心，從而減少設(shè)備的浪費和人員的走動，便于調(diào)整生產(chǎn)品種，形成柔性生產(chǎn)線；用每個程序的標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)到零部件的“零廢品”；用制造“總成”化，達(dá)到縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時間的目的；用生產(chǎn)線立體化作業(yè)布置，達(dá)到減少零部件搬運和人員走動目的；用標(biāo)準(zhǔn)化零部件放置箱和充分利用各種顏色，達(dá)到員工對零部件安裝的快速、準(zhǔn)確識別。日本企業(yè)嚴(yán)格按照均衡生產(chǎn)的思路

13、，計劃性非常強(qiáng)：月有月計劃，日有日計劃，這樣對資源進(jìn)行調(diào)配時就不會手忙腳亂。對于豐田管理模式的企業(yè)經(jīng)營之道，可以總結(jié)為如下abcd四點： a：理念、方針、目標(biāo)、計劃日本企業(yè)經(jīng)營的長期性；b：體系、系統(tǒng)、規(guī)劃日本企業(yè)經(jīng)營的邏輯與規(guī)范性；c：技術(shù)、技能、實踐日本企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)場性；d：道德、文化、人才日本企業(yè)經(jīng)營的人文性。企業(yè)管理是一個系統(tǒng)何為系統(tǒng)一般情況下，當(dāng)把企業(yè)管理作為一個系統(tǒng)（system)的時候，對于系統(tǒng)的定義應(yīng)具備三個條件，第一是巨大事物，第二是復(fù)雜事物，第三是具有耦合關(guān)系。如果同時具備這三大特點，就可以將這個事物稱為系統(tǒng)。系統(tǒng)定義的第三個條件是耦合關(guān)系，耦合是電工學(xué)名詞，是指由很多零件

14、、元器件組成的設(shè)備在反映到終端時，如果改變某一個參數(shù)，在終端也會發(fā)生相應(yīng)改變，而哪些部門發(fā)生改變則是非常復(fù)雜的問題，這樣的系統(tǒng)就存在耦合關(guān)系。關(guān)系有兩類，一類是因果關(guān)系，也被稱為線性關(guān)系；另外一類就是耦合關(guān)系，也被稱為非線性關(guān)系。例如如果某企業(yè)有食堂，則該食堂的廚工和企業(yè)的產(chǎn)品關(guān)系就非常特殊，如果說這個食堂不屬于企業(yè)，但明明是企業(yè)的工人在食堂吃飯之后再去車間工作，而如果說這個食堂是企業(yè)的一部分，可廚工的工作卻沒有直接反映在企業(yè)的產(chǎn)品上，這種關(guān)系就可以稱為耦合關(guān)系。系統(tǒng)的種類系統(tǒng)包括三種，第一種是白箱系統(tǒng)，第二種是黑箱系統(tǒng)，白箱系統(tǒng)的特征是所有信息都暴露在外，外界可以看的一清二楚。如果企業(yè)管理是

15、一個白箱系統(tǒng)，所有的信息都暴露在外，任何人都能看的一清二楚，企業(yè)家似乎就沒有必要存在了，因此，白箱系統(tǒng)很少存在。黑箱系統(tǒng)的特征是所有信息及業(yè)務(wù)都不暴露，只有打開系統(tǒng)后，才能看到系統(tǒng)中的信息。例如，飛機(jī)失事后一定要找到飛機(jī)上的黑匣子，飛機(jī)在行駛過程中，所有駕駛員的談話和飛行記錄都被記錄在黑匣子里，找不到黑匣子就根本無法破譯飛機(jī)發(fā)生事故的原因，這就是一個黑箱系統(tǒng)。這樣的事情在企業(yè)管理中也非常少，如果信息全部隱藏，所有的事情都是靠猜測，對于事情的處理就會成為賭博性質(zhì)。因此，黑箱系統(tǒng)也很少存在?！景咐吭谄站┚频?，有一個撥動指針旋轉(zhuǎn)的游戲大轉(zhuǎn)盤，游客只要投入資金，然后撥動旋轉(zhuǎn)指針，當(dāng)旋轉(zhuǎn)指針停下之后，

16、就可以根據(jù)指針?biāo)幬恢玫馁r付比例得到賠付。在這個大轉(zhuǎn)盤上，一比一賠付的區(qū)域最大，一比二賠付的區(qū)域就小很多，而一比十六賠付的區(qū)域只有一拇指寬。當(dāng)游客撥動指針之前，他們絕不會知道指針會在哪個地方停下來，這就是一個黑箱系統(tǒng)?！景咐磕橙送蝗欢亲犹?，到醫(yī)院后，醫(yī)生一定不會馬上打開他的肚子，而會讓這個人躺下來，使用b超進(jìn)行檢查，與b超相連接的熒光屏上就出現(xiàn)鏡像，醫(yī)生會根據(jù)這些模模糊糊的鏡像，判斷這個人的肚子里面出了什么問題。像這種情況，醫(yī)生并沒有打開病人的肚子，因此不是白箱系統(tǒng)，同時醫(yī)生通過b超能看到模模糊糊的鏡像，因此也不是黑箱系統(tǒng)，這就是灰箱系統(tǒng)?；蚁湎到y(tǒng)是介于白箱系統(tǒng)和黑箱系統(tǒng)中間的一種系統(tǒng)，它的

17、特點是存在一定的暴露信息，但也有一部分信息沒有透明化?；蚁湎到y(tǒng)最大的特征是信息不對稱，就是知道一部分信息，不知道另外一部分信息，要根據(jù)知道的部分信息去推測不知道的信息。企業(yè)管理往往要根據(jù)不確定的信息，根據(jù)經(jīng)驗、案例以及企業(yè)家的膽識，最后做出所謂正確的決定。因此，企業(yè)管理是一個灰箱系統(tǒng)。Æ白箱系統(tǒng):所有信息暴露Æ黑箱系統(tǒng)；所有信息皆無Æ灰箱系統(tǒng)：信息不對稱企業(yè)管理是一個灰箱系統(tǒng)企業(yè)管理者，特別是制造業(yè)的企業(yè)管理者，其領(lǐng)導(dǎo)水平、管理技能的高低，往往是通過灰箱判斷的能力來得出的。在企業(yè)界，人們常說“企業(yè)船大經(jīng)得起風(fēng)浪，企業(yè)船小好掉頭”，這句話似乎正確，又似乎存在紕漏，但

18、仔細(xì)分析就可以發(fā)現(xiàn)，這句話不正確的成分比較大。如果企業(yè)管理是一個灰箱系統(tǒng)，則企業(yè)的管理就與企業(yè)船大、船小沒有關(guān)系，關(guān)鍵是船的掌控者在灰箱系統(tǒng)面前的判斷能力是否正確，只有正確的觀點才是這條“船”制勝的關(guān)鍵，因此，可以得出結(jié)論：大企業(yè)與小企業(yè)在市場上面對著同樣的灰箱系統(tǒng)，企業(yè)管理者要在灰箱系統(tǒng)面前提高自己的判斷未來、解決未來的能力，這才是核心問題。第二講 管理技能與素質(zhì)職業(yè)錨與管理者定位職業(yè)錨對于灰箱系統(tǒng)，職業(yè)錨顯得非常重要。“錨”是輪船在水中穩(wěn)健停泊的核心，輪船在水中停下時，首先一定要拋錨，錨通過倒鉤會將船平穩(wěn)地停泊在水中，而“職業(yè)錨”，就是選擇職業(yè)的價值觀，就是職業(yè)者自己對世界永久不變的看法。

19、心理學(xué)家分析后指出，人大概有五種職業(yè)錨，即有五種選擇職業(yè)的價值觀，第一種是技術(shù)型職業(yè)錨；第二種是管理型職業(yè)錨；第三種是創(chuàng)造型職業(yè)錨；第四種是自主型職業(yè)錨；第五種是安全型職業(yè)錨。職業(yè)錨可以分為： 技術(shù)型職業(yè)錨選擇技術(shù)型職業(yè)錨的人喜歡從事縱向的工業(yè)，非常喜歡鉆研某一個專業(yè)的工作。 管理型職業(yè)錨選擇管理型職業(yè)錨的人往往是在企業(yè)中承擔(dān)管理責(zé)任。對于管理型職業(yè)錨的界定必須符合以下三大特點：特點一：具備在企業(yè)信息不完全以及不確定的情況下發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能力；特點二：具備較強(qiáng)的人際溝通能力，即在各種層次上影響、監(jiān)督、領(lǐng)導(dǎo)、操縱以及控制他人的能力；特點三：具備較強(qiáng)的情感能力，即在情感和人際危機(jī)面

20、前只會受到激勵，而不會受其困擾而削弱能力，在較高的責(zé)任壓力下也不會變得無所作為或喪失能力。 創(chuàng)造型職業(yè)錨選擇創(chuàng)造型職業(yè)錨的人喜歡新事務(wù)，他們往往具有一個顯著特點，即對一個新事物尚未完全了解時，他就已經(jīng)把目光轉(zhuǎn)移到了另一件有興趣的事務(wù)上。在一個企業(yè)中，創(chuàng)造型職業(yè)錨的人不能沒有，但是也不能太多，這樣的人如果過多，就會引起企業(yè)的混亂。企業(yè)的中堅力量應(yīng)該是循規(guī)蹈矩、按部就班的安全型職業(yè)錨人員。 自主型職業(yè)錨選擇自主型職業(yè)錨的人，他們往往討厭朝九晚五的上班模式，他們對于喜歡的工作會干到凌晨三點，也會在別人工作時睡大覺，他們會喜歡說一句話：“你管我那么多干什么，我把活給你干好不就完了”，這樣的人不適合在企

21、業(yè)工作，但這樣的人大量存在于it界、出版界、新聞、文字工作等領(lǐng)域，而且工作成績也會非常突出。 安全型職業(yè)錨選擇安全型職業(yè)錨的人主要會考慮自己的職業(yè)安全，以安全有保障為第一位的考慮因素，在選擇工作或調(diào)動工作的時候，總要考慮職業(yè)是不是安全的，這樣的人在一個穩(wěn)定的社會工作會比較好，但是在一個激烈變動的社會中，他們會比較尷尬。安全型職業(yè)錨的人對企業(yè)的忠誠度比較好，但面對更多的職業(yè)選擇時卻會處境尷尬。管理型職業(yè)錨的特點管理型職業(yè)錨的人有三大特點：第一是具備在企業(yè)信息不對稱的情況下分析問題、解決問題的能力。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獲得者西蒙教授說過一句話：“管理就是決策，不斷管理的過程，就是不斷決策的過程”。這句話的

22、意思就是，管理就是做出決定，不斷管理的過程就是不斷做出決定的過程。在企業(yè)中要進(jìn)行某項決策時，由于信息的不對稱性，一定會存在著風(fēng)險，那么，如果等管理者掌握所有信息時再進(jìn)行決策，這也是不可行的，在信息時代，不做決策就會貽誤戰(zhàn)機(jī)，不做決策比做錯誤的決策更加糟糕，所以管理型職業(yè)錨的人必須要在信息不對稱的情況下做出決策。第二是人際溝通能力，管理就是人與人溝通的能力，是否能在短期內(nèi)讓對方聽懂自己的觀點，讓對方理解自己的思路，用很強(qiáng)的說服力說服對方，這也是管理者必須具備的能力。第三是感情能力，感情能力是指抗壓力的能力。在一個企業(yè)中做出任何決定，都會面臨壓力，由于信息的不對稱性，誰也不能十分確定未來會怎樣，因

23、此，能在有壓力的情況下做出決定，而且壓力越大而干勁越大，這樣的人最適合做管理者。管理者必須具備的三大技能美國學(xué)者羅伯特卡茨（robert katz）提出了管理者必須具備三大技能：技術(shù)性技能、人際性技能、概念性技能。所謂技術(shù)性技能是指專業(yè)性技能，人際性技能是指人際溝通能力，概念性技能是指價值觀，羅伯特卡茨的貢獻(xiàn)在于，他不但提出了這三大技能，而且也調(diào)查了這三大技能在基層領(lǐng)導(dǎo)者、中層領(lǐng)導(dǎo)者和高層領(lǐng)者當(dāng)中的比重。如圖1-1所示：圖1-1 三大技能在基層領(lǐng)導(dǎo)者、中層領(lǐng)導(dǎo)者和高層領(lǐng)者當(dāng)中的比重他的調(diào)查結(jié)果顯示，基層領(lǐng)導(dǎo)者要掌握50%的專業(yè)性技能，中層則要掌握35%的專業(yè)性技能，而高層掌握18%的專業(yè)性技能

24、就可以了，該數(shù)據(jù)也證明了外行可以領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行?！景咐跨娔仙皆菏渴菑V州呼吸道研究所所長，他是一位基層領(lǐng)導(dǎo)者，他對禽流感的了解比較多，而衛(wèi)生部部長對禽流感的了解就比較少，管理衛(wèi)生部的副總理對禽流感的了解則相對更少，但這并不妨礙管理衛(wèi)生部的副總理對衛(wèi)生部的領(lǐng)導(dǎo)，因此外行是可以領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的。外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行必須具備三大條件：第一是作為領(lǐng)導(dǎo)，必須把握本單位的工作流程，就是要對本單位、部門的工作完成情況有所了解，要知道如何開始和結(jié)束，中間分哪幾個環(huán)節(jié)，而且更重要的是各個環(huán)節(jié)由什么人來承擔(dān)。如果對這幾大環(huán)節(jié)把握不住，領(lǐng)導(dǎo)工作就一定會失敗。能夠把握流程，就能夠防止下屬欺騙上級的情況發(fā)生，雖然在細(xì)節(jié)方面下屬會知道很多，

25、在某些方面下屬是專家，但有了對于大環(huán)節(jié)的把握，就能知道細(xì)節(jié)的大概，就能保障流程的可控性。這是外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的第一個條件。第二是必須具備調(diào)配資源的權(quán)力。俗話說巧婦難為無米之炊，要讓下屬干出成績，就要給予下屬資源支持，而對于資源的合理調(diào)配就決定了工作過程是否科學(xué)，這是外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的第二個條件。第三是不能以外行為榮，要通過自己的努力，逐漸過渡到內(nèi)行。作為領(lǐng)導(dǎo)者，就要不斷學(xué)習(xí)，只有讓自己成為內(nèi)行，才能成為適應(yīng)變化的領(lǐng)導(dǎo)?！景咐葵W鵡的售價某人到花鳥市場去購買鸚鵡，他看到一只鸚鵡大小適中、毛色靚麗、器宇軒昂、非常漂亮，標(biāo)價300元，他問老板這只鸚鵡有什么特點，老板回答說：“這只鸚鵡非常漂亮，會說話，例如吃

26、飯了嗎，再見，您好等。”買鸚鵡的人認(rèn)為這只鸚鵡很漂亮，又會說話，售價為300元錢也不算太貴，于是他又往前走。走著走著，他看到了第二只鸚鵡，這只鸚鵡也是大小適中、毛色靚麗，可標(biāo)價卻是600元，于是他問老板為什么這只鸚鵡比前一只貴一倍，老板回答說：“這只鸚鵡不但會說簡單的漢語，還會說英語，會中英文兩國語言的鸚鵡，當(dāng)然售價就要更高?！边@個人想想，覺得也對，他又朝前走去。走著走著，他發(fā)現(xiàn)了第三只鸚鵡，這只鸚鵡老態(tài)龍鐘、毛色灰雜、精神萎靡不振，他認(rèn)為這只鸚鵡肯定不值錢，可是這只老鸚鵡的標(biāo)價竟然是900，他又問老板：“這只老鸚鵡是會德語還是會法語？會中文的鸚鵡賣300元，會中英文的鸚鵡賣600元，這只賣9

27、00元錢，肯定是會三國語言了？”賣鸚鵡的人搖搖頭：“我從來沒聽過它說外語，不要說三國語言了，它連話都不會說”。這個人非常驚訝，“那么，它不會說話，為什么標(biāo)價卻是900元呢？”賣鸚鵡的人說：“它雖然不會說話，但前面兩只鸚鵡都管它叫老板!”同樣是鸚鵡，可為什么三只鸚鵡“身價”差別巨大，原因就是其能力不同。具備領(lǐng)導(dǎo)才能就是能知人善任、調(diào)配資源，第三只鸚鵡作為領(lǐng)導(dǎo)，它發(fā)現(xiàn)第一只鸚鵡具有學(xué)會一國語言的潛質(zhì)，就派它去學(xué)習(xí)一國語言；同樣，它發(fā)現(xiàn)第二只鸚鵡具有學(xué)會兩國語言的潛質(zhì)，于是又派它去學(xué)習(xí)兩國語言。雖然它自己看似什么都不會，但它知人善任、調(diào)配資源，對于前兩只鸚鵡才能的培養(yǎng)功不可沒。好迪有一句廣告語“大家

28、好，才是真的好”，讓大家都好起來，這就是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。對于人際性技能，對于基層領(lǐng)導(dǎo)，人際溝通的能力要達(dá)到37%，中層和高層則要達(dá)到42%左右。因為作為領(lǐng)導(dǎo)，就必然要和他人打交道，溝通交流的能力要求就會比較高，具備讓人快速理解自己的能力以及很強(qiáng)的說服力就非常重要。【案例】1997年的云南省省長出身于少數(shù)民族，該省長的溝通能力欠佳，鬧了很多笑話。他到北京去開中央全會，會議中間到衛(wèi)生間方便，出來時碰到鄧小平同志也來方便，他非常緊張，馬上說：“小平同志你好，我是云南省的某某某”。鄧小平回答：“我認(rèn)識，我認(rèn)識”。這位省長認(rèn)為還應(yīng)該再表達(dá)一點尊重之意，但一時又想不起來要說什么，最后終于說出一句話：“小平同志

29、，您親自來上廁所?。　惫芾碚弑仨毦邆涓拍钚约寄?，所謂概念性技能就是價值觀，是一個人對世界長久不變的看法。羅伯特卡茨的調(diào)查結(jié)果顯示，基層領(lǐng)導(dǎo)的價值觀開拓程度應(yīng)達(dá)到12%，中層則應(yīng)達(dá)到基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)的一倍，而對高層的要求則應(yīng)達(dá)到40%左右，這種要求非常之高，也讓人非常吃驚。性格沒有好壞之分，但是不同的性格與不同的工作有互相搭配的問題。價值觀不同的人看到同一個目標(biāo)，有的人可能很容易就達(dá)到這個目標(biāo)，有的人可能窮其一生也達(dá)不到這個目標(biāo)，甚至有的人根本不知道目標(biāo)的存在，這種方向性就是價值觀。作為領(lǐng)導(dǎo)，是否能高瞻遠(yuǎn)矚、開拓創(chuàng)新，決定了整個組織的方向和組織的命運，所以，領(lǐng)導(dǎo)的價值觀非常重要。第三講 管理技能與角色（

30、上）管理者的人際角色管理者的角色很多，可以用表2-1簡潔明了的對這些角色加以說明：表2-1 管理者的角色角色描述一、人際角色領(lǐng)頭人代表單位出席各種場合，往往是需要相應(yīng)級別的人領(lǐng)導(dǎo)者激勵和指導(dǎo)下屬聯(lián)絡(luò)者與外部人員保持接觸二、信息角色監(jiān)控者接受大量信息，成為信息的中樞傳播者把從外部或下屬那里獲得的信息傳播給單位的其他成員發(fā)言人向內(nèi)外界發(fā)布各種有關(guān)組織的計劃、政策等信息三、決策角色戰(zhàn)略制定者根據(jù)單位所處發(fā)展階段制定發(fā)展戰(zhàn)略混亂處理者針對混亂和危機(jī)等做出決策資源分配者確定人員、資金、精力和時間等方面資源的分配對外談判者代表組織對外與組織相關(guān)者進(jìn)行業(yè)務(wù)談判領(lǐng)頭人管理者的第一類角色是人際角色，人際角色包括

31、領(lǐng)頭人，也就是代表單位出席各種場合，代表相應(yīng)級別。對于層次和級別較高的管理者，其每一句話已經(jīng)不代表自己，而是代表背后的組織。因此，管理者是不允許隨意發(fā)言的，代表單位出席各種場合時，管理者一定要具備這種意識。領(lǐng)導(dǎo)者管理者的第二個人際角色是領(lǐng)導(dǎo)者，作為領(lǐng)導(dǎo)就要使得下屬有干勁，就要調(diào)動下屬的積極性，制定一套制度，建立規(guī)矩以成方圓。如果要調(diào)動員工的積極性，就需要建立一系列獎懲制度，明確什么情況下進(jìn)行獎勵，什么情況下進(jìn)行懲罰，讓表現(xiàn)優(yōu)秀的員工能夠得到物質(zhì)上和精神上的激勵，在心里能有滿足感；讓表現(xiàn)不好的員工承受壓力、遭受損失，這是企業(yè)管理強(qiáng)硬的一面。制度無情人有情，這里的人就是指管理者，管理者要靈活的、有

32、人情味的運用制度，進(jìn)行有效激勵。作為管理者，一定要讓下屬不但具有積極性，而且對自己的工作很精通，如果下屬對自己的工作不熟悉，管理者就應(yīng)該出主意想辦法，成為下屬的業(yè)績顧問，不能以外行為榮，而要讓自己成為內(nèi)行，成為下屬的顧問，幫助下屬解決問題。如果下屬對自己的工作得心應(yīng)手，管理者就要調(diào)配資源給下屬，給下屬創(chuàng)造工作的環(huán)境和條件，通過配置資源讓下屬“多、快、好、省”地完成任務(wù)，而不能旁觀掣肘。讓下屬真正投入工作，管理者還要進(jìn)行有效授權(quán)，而不應(yīng)事必躬親、大事小事一把抓，給予下屬責(zé)任后，就要給予其相應(yīng)的權(quán)力。對于低端的員工，要做到用人不疑，疑人不用，對于低端員工，給其有限的權(quán)力以后，即使其做錯了很多，甚至

33、全做錯了，損失也不是很大，很容易糾正偏差，所以可以“用人不疑，疑人不用”；但是對于高端的員工，合理而有效的授權(quán)，就應(yīng)做到“用人要疑，疑人要用，邊用邊疑，邊疑邊用”，也就是要掌握控制權(quán)。這是因為高端員工的價值觀和管理者的價值觀往往會產(chǎn)生不一致的地方，在這種情況下，最后的控制權(quán)一定要掌握在管理者手中。作為管理者，適當(dāng)?shù)臅r候，自己應(yīng)挽起袖子來干一干，做出榜樣，榜樣的含義就是英文的“show”，也就是要“秀”一下?！景咐磕程?，在某辦公室，領(lǐng)導(dǎo)上午11點出去辦事，下午1點回到部門。他回來后發(fā)現(xiàn)辦公室的3位同志與另外一個科的同志在打撲克牌，這4位見到領(lǐng)導(dǎo)回來，都站起來詢問領(lǐng)導(dǎo)吃過了沒有，因為是中午休息時

34、間，加之他們平時也經(jīng)常和領(lǐng)導(dǎo)一起玩牌，因此這四人都謙讓領(lǐng)導(dǎo)參與打牌，但這位領(lǐng)導(dǎo)看到這4位中午吃過的快餐盒飯放在地上沒有收，衛(wèi)生狀況很差，感到很不雅觀，但也不好就此批評，于是這位領(lǐng)導(dǎo)就說：“你們玩，你們玩，今天我不想玩?！?這4人一邊繼續(xù)玩牌，一邊看領(lǐng)導(dǎo)要干什么。只見這位領(lǐng)導(dǎo)放下公文包，拿了掃把開始掃地?？吹竭@些，4人也感到很尷尬，于是趕快從領(lǐng)導(dǎo)手中搶過掃把開始打掃衛(wèi)生。點評：領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在適當(dāng)?shù)臅r候作“秀”，即做出一種榜樣，榜樣的含義就是給下屬樹立一個標(biāo)桿，就是用無聲的語言告訴下屬 “應(yīng)該這樣做”。榜樣對下屬會產(chǎn)生壓力，這種壓力會促使下屬更加認(rèn)真地工作，完成自己的任務(wù)。聯(lián)絡(luò)者領(lǐng)導(dǎo)者在人際角色中，也會

35、成為聯(lián)絡(luò)者。領(lǐng)導(dǎo)者要給自己單位創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境和工作氛圍，就要與外部人員保持接觸。假設(shè)兩個人關(guān)系非常不好，那么這兩人在路上相遇，很可能會視而不見，這在現(xiàn)實生活中是非常常見的。但是，如果領(lǐng)導(dǎo)者和某下屬的關(guān)系非常不好，遇到前面的情況，他肯定不能這樣做。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要為自己的組織創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境和氛圍，就必須與外部人員保持接觸，并妥善地處理各種關(guān)系。管理者的信息角色監(jiān)控者管理者的信息角色也非常重要，信息角色的一種可能是監(jiān)控者，即接收大量信息，成為部門的信息的中樞，在接收大量信息的同時，也發(fā)出大量信息。通常來說，一個人的信息量和他的權(quán)威性成正比，知道的信息越多，決策才會越權(quán)威。管理者和被管

36、理的下屬之間存在著非常有趣的關(guān)系，就猶如孫悟空與如來佛的關(guān)系，每個管理者都希望自己的下屬成為“孫悟空”，會72變，有很大的能量；但是作為管理者，又會希望自己是如來佛，能控制住下屬。作為信息角色的監(jiān)控者，管理者在單位中就需要接收大量信息，成為信息的中樞，從而管理好員工。傳播者信息角色的第二個方面是傳播者，即把從外部或下屬處獲得的信息傳播給單位的其他成員，而且應(yīng)該是有選擇的傳播。傳播需要傳播的信息，而對需要保密的信息則進(jìn)行保密，這其中的原則非常簡單，凡是對工作、對組織有利的信息，就應(yīng)進(jìn)行傳播，凡是對工作、對組織不利的信息，就應(yīng)進(jìn)行保密。發(fā)言人信息角色的第三個方面是作為發(fā)言人，向內(nèi)外界發(fā)布各種有關(guān)組

37、織的計劃、政策等信息。例如向外部、向上級以及向同級發(fā)布組織的信息。一般來說，向上級發(fā)布信息稱為匯報，向同級發(fā)布信息稱為通報。匯報的作用在于讓領(lǐng)導(dǎo)了解自己對部門的掌控情況，把握自己的工作狀態(tài)，使領(lǐng)導(dǎo)心里有底；同時，向上級匯報，才能給自己的組織爭取最大的資源，俗話說“會哭的孩子有奶吃”，在一個部門的管理過程當(dāng)中，經(jīng)常會碰到所謂的瓶頸問題，而這些問題靠部門自身往往無法解決，必須靠領(lǐng)導(dǎo)配置資源、創(chuàng)造環(huán)境解決，如果不向領(lǐng)導(dǎo)匯報，不告訴領(lǐng)導(dǎo)這些問題的所在，領(lǐng)導(dǎo)就不會知道存在瓶頸，更沒有辦法提供幫助了。但是，并不是所有的匯報都能得到資源，從而解決瓶頸問題，這就需要管理者進(jìn)行一定的協(xié)調(diào)工作，提供真實的數(shù)據(jù)，通

38、過多次的努力，讓領(lǐng)導(dǎo)相信自己的狀況，認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性，才能爭取最多的資源，使問題得到解決。向同級匯報也稱為通報。一個部門的工作往往處于企業(yè)生產(chǎn)鏈當(dāng)中的某一環(huán)節(jié)，其他部門也會參與不同工序，要取得協(xié)調(diào)一致、得到其他人的配合、理解、協(xié)調(diào)和支持，通報就非常重要。只有將自己的信息告訴他人，他人才能做出判斷，才能理解、配合，并協(xié)調(diào)支持。第四講 管理技能與角色（中）傳播者也需要向內(nèi)部發(fā)布信息。一般情況下，管理者會經(jīng)常把部門所有員工召集起來開會，總結(jié)一下部門最近工作的情況，向內(nèi)部發(fā)布信息。這種會議的流程一般包括三個方面，就是“過去、現(xiàn)在、未來”，即把過去的工作進(jìn)行總結(jié)，把成果上升為經(jīng)驗讓大家繼承，把不好的內(nèi)

39、容歸結(jié)為教訓(xùn)，告誡大家不要再犯類似的錯誤；安排現(xiàn)在的工作，調(diào)配資源，合理授權(quán)，分配工作；第三是把未來工作的終極目標(biāo)進(jìn)行不斷的描述。為什么要在每一次會議上都描述一下終極目標(biāo)？在工作進(jìn)行的時間軸上，當(dāng)任務(wù)剛開始的時候，包括管理者本人都只有模糊的終極目標(biāo)。等到階段性任務(wù)完成后，出現(xiàn)了任務(wù)過程中的“里程碑”，而且隨著多個階段性任務(wù)的完成，一個接一個的“里程碑”出現(xiàn)了，這時候向內(nèi)部發(fā)布信息、描述終極目標(biāo)，大家才能對任務(wù)越來越清晰。在管理學(xué)上，對此有一個專用的術(shù)語，叫做“目標(biāo)漸進(jìn)明細(xì)”。漸進(jìn)明細(xì)不斷地把目標(biāo)進(jìn)行強(qiáng)化，從而激勵士氣，加強(qiáng)員工工作干勁。管理者的決策角色信息角色的第四個方面是決策角色。決策角色包

40、括戰(zhàn)略的制定者、混亂的處理者、資源的分配者、對外的談判者。其中混亂的處理者尤其重要，作為制造型企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)，最常遇到的情況就是處理混亂。企業(yè)中存在常規(guī)事態(tài)和混亂事態(tài)，例如某員工上班遲到屬于常規(guī)事態(tài)，這種常規(guī)事態(tài)應(yīng)依靠制度進(jìn)行管理；而打架事件就屬于混亂事態(tài)，混亂事態(tài)應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行處理。當(dāng)然，也可以將企業(yè)的混亂事態(tài)變成常規(guī)事態(tài)，設(shè)計制度規(guī)定進(jìn)行管理，從而使企業(yè)的管理平臺越來越完善，混亂的事情越來越少。但即便如此，還是需要領(lǐng)導(dǎo)存在，因為混亂發(fā)生的速度永遠(yuǎn)會快于制度制定的速度，任何制度的制定都具有滯后性，所以，領(lǐng)導(dǎo)處理混亂的決策作用永遠(yuǎn)不能忽視。因此，管理者的決策角色有以下三方面的表現(xiàn)： 戰(zhàn)略制定者

41、混亂處理者 資源分配者管理者考評指標(biāo)企業(yè)用人原則企業(yè)管理者在用人上應(yīng)該堅持兩個原則：第一是“圈內(nèi)用德，圈外用才”。在企業(yè)中德比才更重要，如果出現(xiàn)“懷才不遇”，只能說明此人的價值觀與企業(yè)管理層的價值觀有很大的沖突，因此，懷才不遇的員工只有兩個辦法，第一是調(diào)整自己的價值觀，使之服從于企業(yè)的價值觀，如果做不到這一點，只有采取第二個辦法，即找一個符合自己價值觀的企業(yè)?！叭?nèi)用德”的含義是企業(yè)需要中堅力量。中堅力量指大量的服從于企業(yè)價值觀的模范員工，這些員工往往是按部就班、兢兢業(yè)業(yè)的員工；“圈外用才”的含義是對于有才能的人，可以通過市場經(jīng)濟(jì)的方法應(yīng)用于企業(yè)，但是當(dāng)真正要將“才”調(diào)到單位的時候，就需要考察

42、其“德”了，如果其價值觀與企業(yè)的價值觀不能融合，再有才華也不能任用。企業(yè)管理者用人的第二原則是“先兒子，后女婿”。企業(yè)已經(jīng)在冊的人員就是企業(yè)的“兒子”，外邊調(diào)進(jìn)的人員就是“女婿”。當(dāng)企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了某種機(jī)遇，某些位置出現(xiàn)空缺的時候，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，首先考慮的應(yīng)是企業(yè)內(nèi)部的人員是否有提拔的可能，如果企業(yè)的內(nèi)部人員實在無法滿足要求，才應(yīng)從企業(yè)外部調(diào)人。如果企業(yè)內(nèi)部的人員可以滿足這個位置的要求，但企業(yè)卻任用外部的人員填補(bǔ)空缺，這樣一定會對企業(yè)的內(nèi)部員工造成很大打擊，這樣“招了女婿傷了兒子”的事是企業(yè)中最忌諱出現(xiàn)的。對于企業(yè)的用人原則，可以用圖2-1來進(jìn)行說明：圖2-1 企業(yè)用人原則在圖2-1中，橫軸

43、代表企業(yè)的價值觀，縱軸代表個人的能力，圖右上角的方框指個人的價值觀非常符合企業(yè)的價值觀，而且個人的能力也比較強(qiáng)，一般這種人員就會成為企業(yè)的中堅力量，對于這樣的員工，企業(yè)一定要進(jìn)行提拔；如果個人的價值觀與企業(yè)價值觀融合很好，但是個人的能力很差，就要給他第二次機(jī)會，培養(yǎng)他的能力；如果個人的價值觀與企業(yè)的價值觀無法融合，而且該員工的能力也很低，就可以解聘該員工；最糟糕的一種情況是，個人的能力非常強(qiáng)，但是其價值觀與企業(yè)的價值觀針鋒相對，這時候就要對其進(jìn)行說服教育，希望其能夠轉(zhuǎn)變，如果確實轉(zhuǎn)變不了，也就只能解聘該員工。企業(yè)工作的滿意原則在制造型企業(yè)中，考察一名管理者的德與績一般應(yīng)從五個方面來進(jìn)行。第一個

44、方面是品德；第二個方面是心理；第三個方面是知識；第四個方面是能力，第五個方面是觀念。 品德：誠實、正直、自律（一般認(rèn)為，品德是人們內(nèi)心深處價值觀的表現(xiàn)）。測度：價值觀問卷、情景模擬等 心理：性格、動機(jī)、興趣、承受力、成熟度等；個性是人穩(wěn)定的心理特征。測度：軟件結(jié)構(gòu)化測評 知識：基礎(chǔ)知識、專業(yè)知識、廣度知識。基礎(chǔ)知識包括：數(shù)理化、語言寫作、邏輯思維、推理判斷、理解能力等。廣度知識包括：歷史、地理、人文、藝術(shù)修養(yǎng)等等；測度：書面考試比較好 能力：包括計劃（點子）、組織、授權(quán)、協(xié)調(diào)、控制、決策、人際交流、表達(dá)、理解、溝通、激勵、指導(dǎo)等。測度：筆試性質(zhì)的問卷、綜合測評，主要是角色扮演 觀念：觀念測評是

45、動態(tài)的，有時效的。不能要求特別超前的觀念，要與目前的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展、文化發(fā)展水平相適應(yīng)；測度：價值觀問卷或者情景模擬企業(yè)要求的“誠實”品德的最大表現(xiàn)是是否誠實，誠實在企業(yè)中是非常重要的，誠實主要體現(xiàn)在承諾上。企業(yè)生產(chǎn)任何產(chǎn)品，都會牽扯到產(chǎn)品的成本、產(chǎn)品的質(zhì)量以及生產(chǎn)產(chǎn)品所需要的時間，這三大要素決定了整個工作的優(yōu)劣。作為企業(yè)，就要找到這三大要素的平衡點，控制好時間、成本與質(zhì)量，從經(jīng)營的角度進(jìn)行考察，企業(yè)的工作沒有最優(yōu)，只有滿意，而滿意點就在這三大要素的平衡點上。為了找到這個平衡點，企業(yè)的管理者必須具備誠實的品質(zhì)。第五講 管理技能與角色（下）【案例】魯迅先生曾經(jīng)說過：人不能說大實話。他的一個寓言故事

46、是這樣描述的：有人生了一個兒子，于是許多人前去道喜，有人說這孩子將來會做大官、會大富貴，可有一個人說這孩子將來會死。前面的說法有可能實現(xiàn)，但也可能實現(xiàn)不了，而后面的說法卻是千真萬確：因為人總是會死的，但那個人的說法立即遭到了所有人的攻擊。這說明人們說話并不是百無禁忌，在有些場合還是要謹(jǐn)慎自己的言論，因此，誠實并不拒絕善意的謊言，誠實在企業(yè)的管理者當(dāng)中，指的就是承諾，即必須在“成本、時間、質(zhì)量”三方面找到一個平衡點。【案例】星期一，某領(lǐng)導(dǎo)給其下屬小張布置了一項任務(wù)，要求小張于星期四完成一份行業(yè)情況分析報告。星期二和星期三，領(lǐng)導(dǎo)碰見小張，兩人都沒有提起這項任務(wù)的完成情況。星期三下午，這位領(lǐng)導(dǎo)接到北

47、京上級的電話，他安排好星期四的接站活動，還保證這份分析報告一定能完成。但掛斷電話之后，這位領(lǐng)導(dǎo)還是有點擔(dān)心分析報告的完成情況。到了星期四早晨，這位領(lǐng)導(dǎo)一面派車到機(jī)場接站，一面打電話叫小張上交行業(yè)情況分析報告，不料小張卻告訴領(lǐng)導(dǎo)說：“我寫不出來?！甭牭竭@個回答，這位領(lǐng)導(dǎo)怒不可遏。點評：在這個案例中，星期一布置任務(wù)后，在星期二和星期三兩人的見面中，小張就應(yīng)該匯報自己關(guān)于報告的完成情況，就應(yīng)該告知領(lǐng)導(dǎo)自己無法完成。這時候工作沒完成并不是下屬的失職，作為領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該成為下屬的業(yè)績顧問。但是小張在這時不進(jìn)行匯報，會讓領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這項工作的進(jìn)展沒有出現(xiàn)任何問題。等到最后的關(guān)頭，下屬才告知領(lǐng)導(dǎo)自己無法完成工作，這

48、種情況則完全是下屬的失職。從案例可以看出，沒有承諾，就無法找到平衡點。所以，誠實在企業(yè)里，就是指一種承諾，通過這種承諾，企業(yè)可以找到在“成本、時間、質(zhì)量”三方面的平衡點。公平的把握正直在企業(yè)中是指對公平的感知，每一個人的公平感是不一樣的。例如，當(dāng)人們看到年紀(jì)相仿的人打架時，往往會有幸災(zāi)樂禍的感覺，但是，當(dāng)看到強(qiáng)者欺負(fù)弱者時，又會同情弱者，路見不平，拔刀相助，這時候，公平感就會發(fā)生作用。作為一個企業(yè)的管理者，要有正確的公平感，要一碗水端平，合理使用資源調(diào)配的權(quán)力，而不向某些人傾斜資源。作為一名管理者，正直就是對公平的感知。有關(guān)企業(yè)管理者的“自律”管理者的自律問題也是品德問題之一。從淺層意義上講，

49、管理者掌握著資源調(diào)配的權(quán)力，不應(yīng)將資源向某些人進(jìn)行傾斜；從深層意義上講，每一個人都有罪惡的邪念，但為什么這些罪惡的邪念沒有成為現(xiàn)實？因為每個人的心頭有三把“鎖”，第一把“鎖”叫做倫理，第二把鎖叫做道德，第三把鎖叫做法律。按照弗洛依德的結(jié)構(gòu)模式，“本我”、“自我”和“超我”三個概念代表了人類心理功能的不同側(cè)面，每一個人都有的罪惡邪念是“本我”，但這些罪惡邪念被倫理、道德和法律所約束，由此構(gòu)成了每個人的自我。如果約束自己的部分出了問題，也就會出現(xiàn)素質(zhì)和道德問題；如果在法律約束的部分出了問題，則就是違法犯罪問題。本我代表所有驅(qū)力能量的來源。個人心理功能的能量根源于生與死的本能，或者是性和侵犯性本能，

50、這些本能是本我的一部分。在發(fā)揮其功能時，本我尋求解除興奮和緊張以及釋放能量。它依據(jù)快樂原則來運作，即追求快樂和回避痛苦。依據(jù)這樣的運作方式，本我尋求立即的、完全的釋放。它具有一個被寵壞的孩子的品質(zhì)：當(dāng)想要得到時，就一定要得到想要得到的。本我不能忍受任何挫折，沒有任何顧忌。它不顧任何現(xiàn)實并且能夠通過行動或通過想象得到想要得到的來獲得滿足滿足幻想與實際的滿足一樣的好。本我是沒有理性、邏輯、價值觀、道德感和倫理信條的?？偠灾疚沂沁^分的、沖動的、盲目的、非理性的、非社會化的、自私的，并且是縱情享樂的。 本我的對立面是超我，也就是人類心理功能的道德分支，它包含了人們?yōu)橹Φ哪切┯^念以及在人們違背

51、了自己的道德準(zhǔn)則時所預(yù)期的懲罰（罪惡感）。人格的這部分結(jié)構(gòu)依據(jù)社會的標(biāo)準(zhǔn)來控制行為從而發(fā)揮其功能，對好的行為給予獎賞（自豪感，自愛），對于壞的行為則給予懲罰（罪惡感、自卑感、意外事故）。超我能夠在非常原始的層次上發(fā)揮其功能，所以相對來說經(jīng)不起現(xiàn)實的檢驗，也就是說，不能夠依據(jù)不同的情境來改變自己的行動。在這種情況下，人們不能夠分辨思想和行動，就會對某些甚至沒有導(dǎo)致行動的想法而感到內(nèi)疚。此外，個體被非黑即白，全或無的判斷所束縛并且追求完美。嚴(yán)格的超我表現(xiàn)為對諸如好、壞、評判、判決等字眼的過度使用。但是超我也能夠通情達(dá)理和靈活而有彈性。本我追求愉悅，超我追求完美，而自我則追求現(xiàn)實。自我的功能就是依據(jù)

52、現(xiàn)實來表達(dá)和滿足本我的愿望與超我的要求。本我依據(jù)快樂原則進(jìn)行運作，自我則依據(jù)現(xiàn)實原則運作本能的滿足被延遲直到適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，以使多數(shù)愉悅包含最小限度的痛苦和否定性的結(jié)果。依據(jù)現(xiàn)實原則，來自本我的能量可能被阻礙、轉(zhuǎn)移，或者是慢慢地釋放，這都得依現(xiàn)實的要求和良知而定。這樣的運作方式與快樂原則并不矛盾，而只是代表了滿足的暫時中斷。所以，管理者通過品德的自律、法律的約束，最終完成了自我管理。制造型企業(yè)管理者的核心能力包括一般能力，即素質(zhì)，素質(zhì)包括智商和情商。智商表示人的聰明程度和理解能力；情商表示與其他人打交道的能力，這兩個能力結(jié)合在一起，構(gòu)成了人的素質(zhì)。評價一個人的素質(zhì)比較高，往往指的是他與人的溝通比較

53、好，學(xué)習(xí)能力、理解力很強(qiáng)；評價一個人的素質(zhì)很差，往往是這兩個方面出了問題。所以，管理者要不斷地培養(yǎng)和提高自己的“兩商”。但是，作為管理者，僅僅具有素質(zhì)還不夠，還要具有職業(yè)能力、專業(yè)技能，要應(yīng)知應(yīng)會，對于自己所在崗位的崗位說明書中規(guī)定的內(nèi)容，要能靈活運用。對行業(yè)經(jīng)驗的積累、總結(jié)和創(chuàng)新也是管理者核心能力重要的一點。積累就是把好的經(jīng)歷上升為經(jīng)驗，把不好的經(jīng)歷歸結(jié)為教訓(xùn)。一個常犯低級錯誤的人，往往是由于沒有任何的積累?？偨Y(jié)就是對積累進(jìn)行分析，把好的內(nèi)容作為經(jīng)驗繼續(xù)發(fā)揚光大，把不好的內(nèi)容歸結(jié)為教訓(xùn)，從而避開錯誤。創(chuàng)新則是加入自己的元素，形成自己的風(fēng)格，使之更加行之有效。這樣，管理者才能真正具有核心能力。

54、【自檢2-1】請對照制造型企業(yè)中管理者應(yīng)考察的五個方面，寫出自己的當(dāng)前狀況，并寫出改進(jìn)意見。內(nèi)容當(dāng)前狀況改進(jìn)意見品德方面心理方面知識方面能力方面觀念方面何謂管理管理活動自有人群出現(xiàn)便有之，事實上，無論是在東方還是在西方，均可以找到古代哲人在管理思想方面的精彩論述。而現(xiàn)代管理學(xué)的誕生是以泰羅的名著科學(xué)管理原理以及法約爾的名著工業(yè)管理和一般管理為標(biāo)志?，F(xiàn)代意義上的管理學(xué)至今不過經(jīng)歷了80多年。80多年來，管理學(xué)有了長足的進(jìn)步與發(fā)展，管理學(xué)的研究者、管理學(xué)的學(xué)習(xí)者、管理學(xué)方面的著作文獻(xiàn)等等均呈幾何級數(shù)上升，顯示了作為一門年輕學(xué)科勃勃向上的生機(jī)和興旺發(fā)達(dá)的景象。管理就是如何通過合理的組織和配置人、財、

55、物等因素，提高生產(chǎn)力的活動。對于管理的定義有多種闡釋，例如“管理就是管人理事”、“管理就是讓別人做好事”、“管理就是讓企業(yè)賺錢”等等。這些定義都有獨到之處，都反映了人們對管理的認(rèn)識，這種認(rèn)識也必將和具體行動聯(lián)系起來。管理的四大環(huán)節(jié)管理包括四大基本技能：計劃技能、組織技能、領(lǐng)導(dǎo)技能以及控制技能，如圖3-1所示。圖3-1 管理的四大環(huán)節(jié)1 計劃 計劃職能是指管理者為了實現(xiàn)組織目標(biāo)而對工作所進(jìn)行的籌劃活動。在任何管理中，要保證實現(xiàn)管理目標(biāo)，就必須制定一系列計劃，包括成本計劃、進(jìn)度計劃、質(zhì)量計劃、風(fēng)險計劃、采購計劃、組織規(guī)劃及項目綜合計劃等，通過這些計劃才可能對管理中的各項活動和任務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)的安排。管

56、理者是計劃的主要制定和決策者，并對計劃工作負(fù)主要責(zé)任，管理的計劃職責(zé)主要是要高度明確目標(biāo)，并就該目標(biāo)與利益相關(guān)者取得一致意見，然后與管理組織就這一目標(biāo)進(jìn)行溝通交流，一起制定實現(xiàn)目標(biāo)的各項具體計劃和集成計劃，并對成功地實現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)做的工作形成共識。 2 組織 組織職能是管理者為實現(xiàn)組織目標(biāo)而建立與協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的工作過程。作為管理者，要負(fù)責(zé)進(jìn)行團(tuán)隊的組建，分配團(tuán)隊角色，決定哪些工作由組織內(nèi)部完成，哪些工作由承包商或顧問公司完成。對于那些應(yīng)由組織內(nèi)部進(jìn)行的工作要進(jìn)行任務(wù)分派，授予他們相應(yīng)的權(quán)力；對于應(yīng)該由承包商完成的工作，應(yīng)對工作范圍做出清楚的劃分，并與每一位承包商協(xié)商達(dá)成合同。組織職責(zé)主要是努力為

57、項目實施獲得足夠的人、財、物等資源，并使人與事得到合理的配置，從而保證高效的完成目標(biāo)所規(guī)定的各項任務(wù)。 3 領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)職能是指管理者指揮、激勵下級，以有效實現(xiàn)組織目標(biāo)的行為。領(lǐng)導(dǎo)就是通過有效的溝通和激勵，使組織成員能夠心甘情愿地努力地為實現(xiàn)目標(biāo)而工作。管理者是要通過組織中的每個人員來完成項目目標(biāo)的，因此，領(lǐng)導(dǎo)職能是必不可少的。領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)主要是充分運用自己的職權(quán)和個人權(quán)力去影響他人，與組織成員進(jìn)行有效的溝通，對每一個成員進(jìn)行有效地激勵，并有效地解決可能出現(xiàn)的各種矛盾和沖突，使項目組成員齊心協(xié)力、全心全意地工作。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是下級真心誠意的追隨，作為一個管理者，面對具有不同特長的下屬，要使大家在組織中努力工作、相互協(xié)作，更多地要以自己的博學(xué)和能力獲得成員的熱愛，要能營造一種工作環(huán)境，使所有成員都能干勁十足地投入工作。 4 控制 控制職能是指管理者為保證實際工作與目標(biāo)一致而進(jìn)行的活動?？刂凭褪歉檶嶋H工作進(jìn)程并將其與計劃安排進(jìn)程進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)問題并及時糾正，以保證計劃的有效實施?？刂坡氊?zé)主要是全面對工作進(jìn)行監(jiān)控，了解工作實際的進(jìn)展?fàn)顩r，及時發(fā)現(xiàn)偏差，并采取措施加以糾正，使工作處于受控狀態(tài)。要正確