xx公司薪酬規(guī)劃方案太有參考價(jià)值了

1、關(guān)于xx紙業(yè)人力資源管理及薪酬規(guī)劃方面的思考及建議對(duì)xx人力資源工作進(jìn)行調(diào)研以及對(duì)xx現(xiàn)有的薪酬進(jìn)行重新設(shè)計(jì)是企管部在去年管理提升中提出的一項(xiàng)重要內(nèi)容，由于一些原因，這項(xiàng)工作未能推進(jìn)。如今隨著公司領(lǐng)導(dǎo)班子的調(diào)整，我們感覺到這項(xiàng)工作顯得越來越重要?，F(xiàn)在結(jié)合管理提升工作組人員多年來對(duì)xx的了解，提出幾點(diǎn)建議和一些設(shè)想，僅作公司領(lǐng)導(dǎo)參考使用。一、xx整個(gè)人力資源工作存在的問題1、領(lǐng)導(dǎo)重視不夠。人力資源處雖然從原先的勞人處改名為人力資源處，但是其地位還是部下面的一個(gè)處級(jí)單位。對(duì)任何企業(yè)來說，人力資源管理部門是一個(gè)基本職能部門，現(xiàn)代管理理論已經(jīng)把人力資源管理上升到戰(zhàn)略層次，大多數(shù)西方國(guó)家也把cho（首席

2、人力資源官）和cfo（首席財(cái)務(wù)官）并稱為企業(yè)最高管理者的左右手。xx是一個(gè)大企業(yè)，如果想讓人力資源部門發(fā)揮作用，就應(yīng)該首先提高其地位。2、人力資源處的工作基本還處在人事階段。在人力資源管理的6大模塊中，人力資源規(guī)劃基本沒有涉及（定員定編定崗定額工作在企管辦）；招聘與配置中招聘只是滿足低層次招聘要求，對(duì)于高中端人才的招聘基本沒有涉及，配置更是沒有任何計(jì)劃，也沒有以崗位分析和能力測(cè)評(píng)為基礎(chǔ)，沒有對(duì)員工的職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)；培訓(xùn)與開發(fā)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，沒有以提高員工績(jī)效、公司效益為目的，沒有建立在需求分析和績(jī)效結(jié)果的基礎(chǔ)上；績(jī)效管理的具體工作在企管辦，關(guān)注點(diǎn)只在對(duì)公司各部以及各分廠的考核上，對(duì)不同層次人員

3、缺乏績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的考慮，績(jī)效結(jié)果也往往以發(fā)工資為主，員工的績(jī)效考核缺乏面談環(huán)節(jié)，績(jī)效考核的結(jié)果不能為員工晉升、調(diào)動(dòng)、調(diào)薪、培訓(xùn)提供支持；員工薪酬福利管理主要工作在工資的核算上（具體工作在企管辦），社會(huì)保險(xiǎn)的繳納上，對(duì)薪酬的規(guī)劃和設(shè)計(jì)、薪酬調(diào)查等工作沒有涉及；勞動(dòng)關(guān)系管理方面主要是離職、退職手續(xù)的辦理，在員工離職面談、統(tǒng)計(jì)分析方面工作做得不到位，以及員工感情交流方面沒有建立渠道和組織體系。3、人力資源處人員配置上也不能滿足企業(yè)人力資源管理工作的要求。人力資源處現(xiàn)有5人，本科及以上業(yè)2人。像xx6000多人的這么大一個(gè)企業(yè)，如果按照崗位工作要求至少需要13人，其中規(guī)劃1人（可部長(zhǎng)或副部長(zhǎng)兼任），招聘與

4、配置2人，績(jī)效管理2人，薪酬福利3人，培訓(xùn)與開發(fā)3人，員工關(guān)系2人。上述人員的設(shè)置的思考只是建立在把整個(gè)人力資源各模塊主要工作能夠正常的運(yùn)行起來，如果要達(dá)到更細(xì)致的要求，人數(shù)還得加倍。如果公司要對(duì)人力資源部門人員進(jìn)行配置，也建議主管及以上的人員從外部招聘有經(jīng)驗(yàn)的人員或從集團(tuán)輸入，因?yàn)槿肆Y源的許多工作處于空白，內(nèi)部選拔的人員是否能在短時(shí)期把基礎(chǔ)工作很好的做起來是個(gè)值得考慮的問題。在這方面xx缺的是人才（既能應(yīng)用豐富的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)為xx解決問題的人），而不是人手（按照既定程序、方法辦事的人）。二、xx紙業(yè)目前薪酬體系存在的問題如果站在人力資本的角度看，薪酬管理是人力資源管理的核心內(nèi)容，而薪酬體系的設(shè)

5、計(jì)又是薪酬管理的核心內(nèi)容。所以我們打算把薪酬部分單獨(dú)拿出來討論。薪酬體系的設(shè)計(jì)有三項(xiàng)基本原則：一是對(duì)外具備競(jìng)爭(zhēng)力，二是對(duì)內(nèi)具備公平性，三是對(duì)個(gè)體具備激勵(lì)性。xx目前的薪酬體系的問題也主要表現(xiàn)在這幾個(gè)方面：1、對(duì)外整體沒有競(jìng)爭(zhēng)力。下表是我們2012年12月份通過智聯(lián)招聘網(wǎng)站公布的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理收集而來的。雖然上述數(shù)據(jù)不一定準(zhǔn)確，也不能代表臨清地區(qū)和造紙行業(yè)水平，但對(duì)我們薪酬設(shè)計(jì)有非常值得參考的地方。表一：智聯(lián)招聘網(wǎng)站薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)地區(qū):濟(jì)南 調(diào)查時(shí)間:2012年12月 行業(yè):制造業(yè) 企業(yè)性質(zhì):國(guó)有職位低 端中低端中 端中高端高 端平均總經(jīng)理級(jí)￥11,475￥15,835￥22,720￥31,671￥

6、38,326副總級(jí)￥8,757￥12,085￥17,339￥24,170￥29,249總監(jiān)級(jí)￥5,888￥8,126￥11,659￥16,252￥19,667經(jīng)理級(jí)￥2,989￥4,125￥5,919￥8,251￥9,985主管級(jí)￥2,174￥3,000￥4,304￥6,000￥7,261專員級(jí)￥1,540￥2,125￥3,049￥4,250￥5,143研究開發(fā)/工藝設(shè)計(jì)總監(jiān)￥6,168￥8,513￥12,214￥17,026￥20,604經(jīng)理￥3,131￥4,322￥6,201￥8,644￥10,460主管￥2,277￥3,143￥4,509￥6,286￥7,607專員￥1,613￥2,22

7、6￥3,194￥4,453￥5,388助理專員￥1,297￥1,789￥2,568￥3,579￥4,332企管/規(guī)劃/運(yùn)營(yíng)總監(jiān)￥6,112￥8,435￥12,103￥16,871￥20,416經(jīng)理￥3,103￥4,282￥ 6,144￥8,565￥10,365主管￥2,257￥3,114￥4,468￥6,229￥7,538專員￥1,598￥2,206￥3,165￥4,412￥5,339助理專員￥1,285￥1,773￥2,544￥3,547￥4,292銷售總監(jiān)￥5,720￥7,893￥11,326￥15,787￥19,105經(jīng)理￥2,904￥4,007￥5,750￥8,015￥9,699主管￥

8、2,112￥2,914￥4,181￥5,829￥7,054專員￥1,496￥2,064￥2,962￥4,129￥4,996助理專員￥1,202￥1,659￥2,381￥3,319￥4,017市場(chǎng)公關(guān)總監(jiān)￥5,664￥7,816￥11,215￥15,633￥18,918經(jīng)理￥2,875￥3,968￥5,693￥7,936￥9,604主管￥2,091￥2,886￥4,140￥5,772￥6,985專員￥1,481￥2,044￥2,933￥4,088￥4,947助理專員￥1,190￥1,643￥2,358￥3,286￥3,977財(cái)務(wù)總監(jiān)￥5,608￥7,739￥11,104￥15,478￥18,73

9、1經(jīng)理￥2,847￥3,929￥5,637￥7,858￥9,509主管￥2,070￥2,857￥4,099￥5,715￥6,916專員￥1,466￥2,024￥2,904￥4,048￥4,898助理專員￥1,179￥1,627￥2,334￥3,254￥3,938人資總監(jiān)￥5,439￥7,507￥10,770￥15,014￥18,169經(jīng)理￥2,761￥3,811￥5,468￥7,622￥9,224主管￥2,008￥2,771￥3,976￥5,543￥6,708專員￥1,422￥1,963￥2,817￥3,926￥4,751助理專員￥1,143￥1,578￥2,264￥3,156￥3,820質(zhì)量

10、檢驗(yàn)總監(jiān)￥5,383￥7,429￥10,659￥14,859￥17,981經(jīng)理￥2,733￥3,771￥5,411￥7,543￥9,129主管￥1,987￥2,743￥3,935￥5,486￥6,639專員￥1,408￥1,943￥2,787￥3,886￥4,702助理專員￥1,131￥1,562￥2,241￥3,124￥3,780生產(chǎn)制造總監(jiān)￥5,271￥7,274￥10,437￥14,549￥17,607經(jīng)理￥2,676￥3,693￥5,299￥7,386￥8,939主管￥1,946￥2,686￥3,853￥5,372￥6,501專員￥1,378￥1,902￥2,729￥3,805￥4,6

11、04助理專員￥1,108￥1,529￥2,194￥3,059￥3,702采購(gòu)/倉(cāng)儲(chǔ)/物流總監(jiān)￥5,271￥7,274￥10,437￥14,549￥17,607經(jīng)理￥2,676￥3,693￥5,299￥7,386￥8,939主管￥1,946￥2,686￥3,853￥5,372￥6,501專員￥1,378￥1,902￥2,729￥3,805￥4,604助理專員￥1,108￥1,529￥2,194￥3,059￥3,702行政總監(jiān)￥5,103￥7,042￥10,104￥14,085￥17,045經(jīng)理￥2,590￥3,575￥5,130￥7,151￥8,653主管￥1,884￥2,600￥3,730￥5

12、,200￥6,293專員￥1,334￥1,841￥2,642￥3,683￥4,457助理專員￥1,073￥1,480￥2,124￥2,961￥3,583表二：xx紙業(yè)現(xiàn)行崗位人員薪資情況級(jí)別職位工資范圍說明公司級(jí)總經(jīng)理級(jí)12600見2012年中冶紙業(yè)集團(tuán)子公司領(lǐng)導(dǎo)班子工資發(fā)放的規(guī)定副總/總監(jiān)11200見2012年中冶紙業(yè)集團(tuán)子公司領(lǐng)導(dǎo)班子工資發(fā)放的規(guī)定部級(jí)部長(zhǎng)7500-8600生產(chǎn)部長(zhǎng)8600元，技術(shù)部長(zhǎng)8100元，其他各部部長(zhǎng)7500元副部級(jí)副部長(zhǎng)4000-5717生產(chǎn)技術(shù)部的副部長(zhǎng)為5717元，其他部的副部長(zhǎng)為4000元分廠廠長(zhǎng)6500-7501高檔紙分廠與二分廠廠長(zhǎng)為7500元，其他分廠

13、廠長(zhǎng)為6400元處級(jí)副廠長(zhǎng)4480-5250副廠長(zhǎng)為所在分廠廠長(zhǎng)工資的70%處長(zhǎng)3200-4774生產(chǎn)部、技術(shù)部的處長(zhǎng)為4774元，非生產(chǎn)技術(shù)部的處長(zhǎng)一般為3200元，個(gè)別處長(zhǎng)按計(jì)件工資，如成品處處長(zhǎng)一般在3200-4000元科級(jí)副處長(zhǎng)/科長(zhǎng)2560-3718生產(chǎn)部、技術(shù)部的副處長(zhǎng)或科長(zhǎng)為3718元，非生產(chǎn)技術(shù)部門的副處長(zhǎng)或科長(zhǎng)一般為2560元車間主任4800-7500車間主任根據(jù)車間效益確定，上不封頂，下有保底，一般在4800-7500之間。副科級(jí)副科長(zhǎng)2080-2453副科長(zhǎng)為普通職員的1.3倍，生產(chǎn)、技術(shù)部職員工資稍高與其他職能部門科員工資車間副主任/三大員3360-5250副主任為普通

14、員工2.1倍，車間大小性質(zhì)不一樣，差別較大；三大員是分廠員工平均工資的2.1倍，大致也在這個(gè)范圍。無(wú)職務(wù)級(jí)別科員1600-3019一般在1600元左右，部分因資歷、崗位、學(xué)歷高于1600元，但不超高3019元生產(chǎn)員工1700-2500根據(jù)車間大小、性質(zhì)、工種有所區(qū)別，一般員工基本在這個(gè)范圍，帶班長(zhǎng)、工段長(zhǎng)在2500-3500元之間后勤人員1000-1500主要是后勤和保衛(wèi)人員，無(wú)職務(wù)級(jí)別的一般在這范圍如果我們拿表一中的中間水平和xx比較，我們發(fā)現(xiàn)銀行的生產(chǎn)部門、技術(shù)部門、質(zhì)量檢驗(yàn)部門等職能部門的主管級(jí)別的人員工資水平與市場(chǎng)相當(dāng)或略高于市場(chǎng)水平，而企管、財(cái)務(wù)、人事、采購(gòu)、銷售、行政后勤等部門主管

15、級(jí)別人員工資低于市場(chǎng)水平；部長(zhǎng)、生產(chǎn)廠長(zhǎng)、副廠長(zhǎng)、車間主任、副主任、三大員工資水平高于市場(chǎng)水平（需要解說一下，按照工作內(nèi)容來說，公司相當(dāng)一部分部長(zhǎng)其實(shí)相當(dāng)于副總級(jí)別了；另外造紙工藝較穩(wěn)定，生產(chǎn)屬于流程化團(tuán)隊(duì)作業(yè)，對(duì)生產(chǎn)管理人員要求較高，責(zé)任較大，工資水平高于技術(shù)部門可以理解）；生產(chǎn)人員人均工資低于市場(chǎng)500元左右，職能部門基層管理人員由于崗位不同，差別也不一樣，但整體與市場(chǎng)差別應(yīng)該在1000元左右；后勤人員由于缺乏調(diào)研數(shù)據(jù)，無(wú)法比較。2、對(duì)內(nèi)缺乏公平性。主要表現(xiàn)在：（1）相同職位或級(jí)別工資差別較大。例如非生產(chǎn)、技術(shù)部門的主管工資和生產(chǎn)、技術(shù)部門相同職位的主管工資相差1.5倍，科員相差1.2倍，

16、而部長(zhǎng)與部長(zhǎng)、廠長(zhǎng)與廠長(zhǎng)之間最高僅相差1.15倍。同樣的部門，高層之間差距不大，但是中層及以下人員差距比較大。（2）同一部門，不同職級(jí)差距過大或過小。副總經(jīng)理和總經(jīng)理相差1.13倍，部長(zhǎng)和副總相差1.5倍，生產(chǎn)部部長(zhǎng)和處長(zhǎng)相差1.8倍，技術(shù)部部長(zhǎng)和處長(zhǎng)相差1.7倍，非生產(chǎn)、技術(shù)部門的部長(zhǎng)和處長(zhǎng)相差2.34倍， 處長(zhǎng)和科長(zhǎng)相差1.25-1.3倍，科長(zhǎng)和科員相差1.6-2.0倍。所以，副總和部長(zhǎng)這一級(jí)工資差距合適，部長(zhǎng)和處長(zhǎng)一級(jí)差距較大，主要是非生產(chǎn)、技術(shù)部門的處長(zhǎng)這一級(jí)工資相對(duì)較低。（3）同工不同酬。同樣能力的人員、同樣性質(zhì)的崗位，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“干得好，不如生得好”、“學(xué)得好，不如嫁的好”的現(xiàn)象，

17、遇到好車間輕輕松松領(lǐng)高工資，遇到不好的車間加班加點(diǎn)掙不到錢。還有在一些部門存在著工作性質(zhì)基本相同，責(zé)任大小也相差無(wú)幾，但是由于一些人情關(guān)系、資歷等特殊原因存在同崗不同酬。如有些人從高層或重要崗位走向底層或次要的崗位，但是工資確沒有相應(yīng)調(diào)整。按理說，是不應(yīng)該，但是考慮到公司人情文化比較濃厚，可以研究合適處理方法，否則對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)來說是不利的。3、個(gè)體缺乏激勵(lì)性。主要表現(xiàn)在：（1）職務(wù)相同，價(jià)值不同，待遇相同。比如同樣是處長(zhǎng)，有些是直接從事管理的，有些只是為管理進(jìn)行服務(wù)的，其責(zé)任大小和崗位價(jià)值不一樣，其待遇卻一樣。（2）同一性質(zhì)崗位，工作量不同，責(zé)任大小不同，工資分配不合理，甚至出現(xiàn)干得多拿得少。如

18、財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)、分廠統(tǒng)計(jì)、車間統(tǒng)計(jì)崗位同屬統(tǒng)計(jì)崗位，但是統(tǒng)計(jì)的層次和工作量明顯是財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)最高、工作量最大，分廠統(tǒng)計(jì)其次，最后是車間統(tǒng)計(jì)，但工資確實(shí)車間統(tǒng)計(jì)最高、分廠統(tǒng)計(jì)其次、財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)最低。同樣是科員，有做基礎(chǔ)數(shù)據(jù)記錄的，有做數(shù)據(jù)匯總的，有做數(shù)據(jù)分析的，這三者要求的技能不同，對(duì)公司的作用也不同，數(shù)據(jù)的分析可能直接關(guān)系著領(lǐng)導(dǎo)者的決策，所以相同的待遇沒有體現(xiàn)出崗位價(jià)值的大小，存在關(guān)鍵崗位和非關(guān)鍵崗位的差別，所以待遇應(yīng)該向關(guān)鍵崗位傾斜。（3）現(xiàn)行工資體系縱向沒有合理的引導(dǎo)員工走向職業(yè)生涯的規(guī)劃，沒有和員工成長(zhǎng)結(jié)合起來。加薪就是“自古華山一條道”，想漲工資就得提系數(shù)，想提系數(shù)就得升官，想升官就得靠關(guān)系。這樣直

19、接引導(dǎo)員工把主要精力放在了跟領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上而不是工作技能提升上。有些員工在xx呆了好多年，盡管業(yè)務(wù)能力不斷提升，但是卻由于不能得到職務(wù)上的晉升，工資增長(zhǎng)無(wú)望。（4）工資結(jié)構(gòu)不合理。表三是xx員工現(xiàn)在的工資表樣本。據(jù)說這個(gè)工資表幾十年也基本沒有變過。從其中的一些項(xiàng)目也可以看出倪端，如烤火費(fèi)、糧差等還保留著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特色。一個(gè)科學(xué)的工資結(jié)構(gòu)應(yīng)該由基本工資、激勵(lì)工資、補(bǔ)償工資三部分構(gòu)成。基本工資一般由崗位工資、技能工資、職務(wù)工資、工齡工資構(gòu)成，xx員工目前的基本工資在231-505之間，絕大部分不超過300元，這遠(yuǎn)低于聊城市的當(dāng)?shù)毓べY標(biāo)準(zhǔn)（2013年3月份聊城市公布最低工資標(biāo)準(zhǔn)為1080元），以此

20、為員工計(jì)算加班費(fèi)是不合法的；工齡工資每年1元錢，形同虛設(shè)。績(jī)效工資一般跟個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，而且不同崗位、職務(wù)績(jī)效工資比例應(yīng)該不同，xx現(xiàn)在大部分人員績(jī)效工資實(shí)際沒有和個(gè)人績(jī)效掛鉤，基本當(dāng)固定工資發(fā)。其原因有兩個(gè)方面，一方面在工資結(jié)構(gòu)中沒有設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效比例，另一方面是沒有建立真正的績(jī)效考評(píng)體系和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。獎(jiǎng)金是公司完成目標(biāo)，提取利潤(rùn)或銷售收入一定比列對(duì)員工的額外獎(jiǎng)勵(lì)，或者員工的特殊貢獻(xiàn)給予的一次性獎(jiǎng)勵(lì)。xx目前在這方面沒有激勵(lì)計(jì)劃。補(bǔ)償工資是員工在非正常勞動(dòng)時(shí)間或特殊條件下額外的勞動(dòng)付出和承擔(dān)工作的風(fēng)險(xiǎn)獲得的報(bào)酬，如加班費(fèi)、夜班費(fèi)、差旅補(bǔ)助等。xx目前平常加班和假日基本沒有補(bǔ)償，節(jié)日補(bǔ)償很少，在這

21、方面的做法已經(jīng)違反了勞動(dòng)法，這也是廣大員工對(duì)公司產(chǎn)生不滿的一個(gè)主要原因。表三：xx紙業(yè)職工工資表樣表序號(hào)員工姓名系數(shù)考勤天數(shù)基本工資工齡費(fèi)獎(jiǎng)金節(jié)日加班倒班費(fèi)綜合補(bǔ)貼糧差回補(bǔ)獨(dú)子費(fèi)烤火費(fèi)津貼獎(jiǎng)罰年終考核留存應(yīng)發(fā)合計(jì)代扣款項(xiàng)網(wǎng)銀實(shí)發(fā)工資崗位出勤事假病假曠工備用金扣款公司罰款大額醫(yī)保養(yǎng)老金醫(yī)保金個(gè)稅住房公 積 金124、xx薪酬體系內(nèi)部失衡的原因分析。 （1）薪酬調(diào)整局部發(fā)力，總體失衡。xx在加入中冶集團(tuán)前有段時(shí)間資金特別緊張，員工工資水平低而且還拖欠，企業(yè)人員特別是生產(chǎn)一線人員大量流失，當(dāng)時(shí)普通員工和車間主任工資的差別是2倍，所有職能部門工資沒有如今的生產(chǎn)與非生產(chǎn)的較大無(wú)差別。為了提高生產(chǎn)員工的積

22、極性，加入集團(tuán)后，一直向生產(chǎn)傾斜，特別是向生產(chǎn)管理以及技術(shù)崗位傾斜。當(dāng)時(shí)政策和思路應(yīng)該是對(duì)的，但是操作不科學(xué)，搞一刀切，凡是生產(chǎn)上的管理人員或者跟生產(chǎn)沾邊的技術(shù)人員不論崗位差別，凡是同一級(jí)別就享受同一待遇。這種操作方法簡(jiǎn)單粗糙，沒有建立在崗位分析和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，沒有足夠的說服力，所以造成了今天生產(chǎn)（包括技術(shù)）和其他職能部門工資的失衡，也導(dǎo)致了廣大人員的心理失衡。（2） xx目前的考核激勵(lì)機(jī)制有失科學(xué)。對(duì)生產(chǎn)人員，特別是生產(chǎn)管理人員的激勵(lì)一直是公司績(jī)效考核工作的重點(diǎn)。整體來說，對(duì)生產(chǎn)管理人員的激勵(lì)機(jī)制是正確和有效的。但是對(duì)生產(chǎn)人員的激勵(lì)似乎效果不明顯，造紙行業(yè)屬于流程化制造行業(yè)，需要團(tuán)隊(duì)合作

23、，公司現(xiàn)在把激勵(lì)車間主任、廠長(zhǎng)的那一套也用在員工身上是需要我們認(rèn)真考慮的，這就相當(dāng)于讓普通員工對(duì)企業(yè)的盈虧負(fù)責(zé)，顯然行不通，也不大可能，因?yàn)槁殭?quán)利不對(duì)等，所以建議拿出20%-30%的比例跟工資掛鉤。這一問題同樣還體現(xiàn)在對(duì)職能部門的考核上，員工工資跟部門考核得分全部掛鉤是行不通的，事實(shí)上現(xiàn)在考核和執(zhí)行是兩張皮。再一點(diǎn)，就是生產(chǎn)、技術(shù)部門的科級(jí)以上人員每人每月有700-1000的獎(jiǎng)金，因?yàn)楝F(xiàn)在這個(gè)考核沒有和個(gè)人實(shí)際工作掛起勾來，每月的獎(jiǎng)金實(shí)際是白送的，這相當(dāng)于給這些人員增加了一部分固定工資，沒有多大激勵(lì)效果。（3） 生產(chǎn)管理崗位及部分技術(shù)崗位薪酬調(diào)整過猛，和普通員工以及其他部門同級(jí)人員差距加大，并

24、有加速趨勢(shì)。當(dāng)對(duì)生產(chǎn)管理崗位傾斜之后，每年在工資增長(zhǎng)方面，其生產(chǎn)技術(shù)管理者的增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)大于一般員工和非生產(chǎn)技術(shù)部門管理人員。比如其他員工的工資基數(shù)每年普遍上調(diào)100元，那么生產(chǎn)管理人員就得上調(diào)500元，因?yàn)閱T工一個(gè)月1500-2000，后者5000-6000，如果后者調(diào)整幅度過小激勵(lì)效果不明顯，勢(shì)必需按同樣的比例甚至更高的比例進(jìn)行增加。這樣也勢(shì)必導(dǎo)致薪酬內(nèi)部的差距越來越大。其實(shí)薪酬增長(zhǎng)多少，有時(shí)是需要站在人力資本的角度去考慮，有些車間主任、部門主管或者經(jīng)理在xx能夠拿到五六千，六七千可能還不滿足，如果放在市場(chǎng)上，找個(gè)四五千的恐怕也不是那么容易的。對(duì)于廠長(zhǎng)、主任以上的級(jí)別應(yīng)該考慮更多的用事業(yè)留人

25、（信任和充分授權(quán)）和中長(zhǎng)期激勵(lì)人（如股票期權(quán)、年終獎(jiǎng)等）。三、對(duì)xx紙業(yè)人力資源一些工作的思考和建議1、對(duì)薪酬變革時(shí)機(jī)選擇的思考和建議。薪酬體系是一個(gè)論功行賞的體系，也是人力資源管理的核心內(nèi)容。只有公司的部門職能劃分清晰了、業(yè)務(wù)流程梳理順暢了，崗位職責(zé)確定了，人員能力了解了，薪酬體系建設(shè)的原則和思路確定了，薪酬體系建設(shè)的條件才初步具備。當(dāng)然如果內(nèi)部薪酬差距過大，造成嚴(yán)重矛盾，那么也就必須先進(jìn)局部調(diào)整了（主要是加薪），這時(shí)著手進(jìn)行薪酬改革，正是眾望所歸，也是樹立新領(lǐng)導(dǎo)威信的重要機(jī)會(huì)。xx目前薪酬差距明顯過大，而且員工的整體水平偏低，尤其是普通生產(chǎn)員工和廣大行管人員，所以調(diào)整時(shí)阻力相對(duì)較少，加上剛

26、剛劃歸中國(guó)紙業(yè)集團(tuán)，領(lǐng)導(dǎo)層變更，人心思變，可以說目前是一個(gè)絕佳的機(jī)會(huì)，如果要變革，就要兼顧人事變革、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整等一系列工作。薪酬變革是一個(gè)非常重要，但又復(fù)雜和極具挑戰(zhàn)性的工作，建議公司聘請(qǐng)外部專業(yè)咨詢公司結(jié)合內(nèi)部人員有計(jì)劃、有步奏的科學(xué)推進(jìn)。2、對(duì)內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘選擇策略的思考和建議。內(nèi)部培養(yǎng)可以看作是造血，外部引進(jìn)是可以看作是輸血。xx一直以來注重造血，不注重輸血。比如在人才方面每年都招聘一批大學(xué)生，三五年之內(nèi)能留下的估計(jì)不到一半，什么原因，總結(jié)一下，主要有四個(gè)方面：一是工資較低，沒有吸引力；二是用人機(jī)制不健全，官本位思想嚴(yán)重；三是培訓(xùn)落后，大學(xué)生沒有感到這里能學(xué)到多少知識(shí)；四是企業(yè)缺乏

27、良好的企業(yè)文化，加上企業(yè)和大學(xué)的生的感情交流較少，讓他們感覺沒有歸屬感。一個(gè)企業(yè)要想內(nèi)部造血，那么必須有自己一套成熟的管理體系，這就是為什么許多成功的企業(yè)以及外企都是向外輸出人才，其他企業(yè)都愿意引進(jìn)這些企業(yè)退出的人才。像阿里巴巴等一些知名大企業(yè)每年招聘的都是無(wú)經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)屆畢業(yè)生，不愿意招聘有經(jīng)驗(yàn)的人，除非是一些業(yè)務(wù)、技術(shù)崗位以及部分高層管理崗位，就是因?yàn)檫@些企業(yè)內(nèi)部有良好的培訓(xùn)機(jī)制，什么都是設(shè)計(jì)好的，去了按照要求做就行。一個(gè)企業(yè)選擇造血還是輸血為主要根據(jù)企業(yè)的具體情況而定。xx目前就像一個(gè)病人，體質(zhì)不健康，造血有點(diǎn)困難，招來應(yīng)屆畢業(yè)生，三五年之后都留不住，這是必然，所以建議企業(yè)在人才選擇方面，以

28、輸血為主，招一些有經(jīng)驗(yàn)的人才遠(yuǎn)比招聘應(yīng)屆畢業(yè)生自己培養(yǎng)強(qiáng)，盡管初次成本較高，但綜合成本應(yīng)該培養(yǎng)一個(gè)大學(xué)生要低得多。一個(gè)想持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，首先必須是一個(gè)包容、開放的企業(yè)。3、關(guān)于對(duì)今后部門改革的思考和建議。xx在職能部門設(shè)置中一直采用并習(xí)慣采用科室制，其缺點(diǎn)是部門內(nèi)機(jī)構(gòu)設(shè)置過多、職能分工過細(xì)，科室之間職責(zé)交叉、相互推諉扯皮、辦事效率不高的現(xiàn)象還比較普遍。不少部門一個(gè)科室一兩個(gè)人，甚至不少科室甚至只有一個(gè)人，有的科室人員多，工作不飽和，人浮于事。同時(shí)，因科室設(shè)置過多，也造成辦事環(huán)節(jié)過多、流程不優(yōu)、辦事難，“中層梗阻”等突出問題，影響了工作的推進(jìn)和落實(shí)?，F(xiàn)代企業(yè)職能部門的設(shè)置傾向于流程化設(shè)計(jì)，一般根

29、據(jù)業(yè)務(wù)流程緊密聯(lián)系程度把相關(guān)部門人員結(jié)合在一起成立新部門，部門內(nèi)部不過多的設(shè)置科室，而是根據(jù)工作分工設(shè)為經(jīng)理、主管、專員、助理專員等。xx以后在機(jī)構(gòu)設(shè)置中應(yīng)借鑒這一思路，進(jìn)行大部制、大科室、大車間改革。一些部門人員少可以并入大部中，或大科室中，減少科室。比如如果成立人力資源部，不一定非要在人力資源部下設(shè)若干個(gè)處室，可以根據(jù)工作內(nèi)容，設(shè)招聘經(jīng)理/主管/專員、薪酬福利經(jīng)理/主管/專員、培訓(xùn)經(jīng)理/主管/專員等。這樣既便于工作之間的協(xié)調(diào)，也便于對(duì)人員忙閑不均進(jìn)行調(diào)配，還有利于員工之間的工作交叉，便于培養(yǎng)員工成為“多面手”。對(duì)于車間，應(yīng)該形成大車間管理，像一個(gè)八缸，有四臺(tái)紙機(jī)，可以設(shè)置一個(gè)車間主任，不用

30、一臺(tái)紙機(jī)一個(gè)主任，其實(shí)xx也有很多車間主任兼管兩個(gè)車間的例子，而且效果還不錯(cuò)，這樣既便于管理（如成本核算），又能充分利用資源（人員、備品備件方面）。4、關(guān)于是否實(shí)行雙休日的思考和建議。xx是一個(gè)有著50多年歷史的國(guó)企，注人情，重關(guān)系是xx的企業(yè)特色。xx廣大員工有著吃苦耐勞的精神，特別是一些老員工，他們可以一年365天工作在崗位上，任勞任怨，無(wú)怨無(wú)悔，這些都是xx寶貴的資源。但是社會(huì)是要進(jìn)步的，人的思想觀念也在轉(zhuǎn)變，當(dāng)許多企業(yè)為了提高員工的滿意搞各種特色福利（如帶薪假期，旅游、生日禮物等）的時(shí)候，而我們的員工還享受不到基本的節(jié)假日，他們會(huì)作何感想？保護(hù)員工的休息權(quán)是勞動(dòng)法的規(guī)定，這是企業(yè)的責(zé)任

31、，不斷增強(qiáng)員工的幸福感也是企業(yè)的義務(wù)。當(dāng)我們開展各項(xiàng)工作時(shí)，要求爭(zhēng)第一，要求領(lǐng)先，要求和同行業(yè)對(duì)標(biāo)，那我們?cè)趩T工的福利待遇、工作環(huán)境方面有沒有和外界比較？建議公司能夠考慮員工的休假的權(quán)利，在xx生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)四班倒不存在困難，因?yàn)榇蟛糠稚a(chǎn)車間（除完成車間）本身有一定的富余人員（如一些工段長(zhǎng)、副主任類的管理人員、機(jī)動(dòng)人員），設(shè)備管理人員過多（比例過大），如果對(duì)各車間的設(shè)備管理人員進(jìn)行集中管理至少可以釋放一半設(shè)備管理人員；另外生產(chǎn)以外的行政管理人員可以釋放一部分對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行補(bǔ)充；其次，生產(chǎn)車間如今沒有完全處于飽和狀態(tài)，可以借調(diào)到正常生產(chǎn)部門；最后，如果對(duì)車間進(jìn)行合并，如多個(gè)小紙機(jī)可以合并為一個(gè)車間，也可

32、以減少管理人員和機(jī)動(dòng)人員。對(duì)于職能部門，建議采取雙休日，這些部門人員要以提高工作效率和工作質(zhì)量為目的，而不能以工作時(shí)間為標(biāo)準(zhǔn)，造成出工不出力。還有一條思路，就是對(duì)生產(chǎn)采取“一企兩制”的辦法，進(jìn)行“三班制”或“四班制，然后根據(jù)員工的不同需要嚴(yán)格落實(shí)加班工資制度。有些員工想多掙點(diǎn)錢，養(yǎng)家糊口，愿意加班，那么可以進(jìn)入三班倒車間，有些員工希望獲得更多的自由自配時(shí)間，那么可以進(jìn)入四班三運(yùn)作車間。有時(shí)，企業(yè)給員工休假不一定增加成本，反而能夠提高效率，增強(qiáng)員工的滿意度。四、關(guān)于xx薪酬體系建設(shè)的初步設(shè)想1、薪酬策略的定位和選擇。薪酬策略一般有領(lǐng)先策略、跟隨策略和滯后策略。企業(yè)薪酬水平策略的選擇一般跟企業(yè)在地

33、區(qū)、行業(yè)中的規(guī)模、地位，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況（支付能力），企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有很大關(guān)系。xx紙業(yè)規(guī)模地位在行業(yè)地區(qū)有較大影響力，加上屬于央企，理應(yīng)采取全面領(lǐng)先策略，但是鑒于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和支付能力，可以采取組合薪酬策略。對(duì)于企業(yè)的關(guān)鍵管理和技術(shù)人員（包括公司優(yōu)秀員工）采取行業(yè)領(lǐng)先策略，對(duì)于抄紙生產(chǎn)人員采取地區(qū)領(lǐng)先策略，對(duì)于一般技術(shù)、行管、輔助生產(chǎn)人員采取地區(qū)跟隨策略，對(duì)于后勤、門崗等一些人員采取跟隨或滯后策略。2、關(guān)于薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。一個(gè)完整的薪酬構(gòu)成既要體現(xiàn)保障因素（如基本工資），又要體現(xiàn)激勵(lì)因素（如績(jī)效工資和獎(jiǎng)金），同時(shí)還要體現(xiàn)必要的補(bǔ)償（如加班工資、津貼），最后還要符合國(guó)家法律要求（如社會(huì)保險(xiǎn)部分

34、）。在考慮以上因素后設(shè)計(jì)了表四，并且為了給以后的薪酬設(shè)計(jì)預(yù)留空間，增加了其他福利（帶薪假、旅游計(jì)劃等）和商業(yè)保險(xiǎn)。具體見下表：表四：xx薪酬福利構(gòu)成方案工資構(gòu)成具體項(xiàng)目情況說明固定工資基本工資崗位工資崗位價(jià)值分等級(jí)技能工資學(xué)歷、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)分等級(jí)職務(wù)工資職務(wù)大小分等級(jí)工齡工資根據(jù)來xx服務(wù)年限確定大小，建議工齡每增加一年，每月工齡工資增加20元，工齡超過20年不增加。浮動(dòng)工資績(jī)效工資以考核結(jié)果確定獎(jiǎng)金部門/公司效益獎(jiǎng)以結(jié)果為導(dǎo)向的部門以部門目標(biāo)完成情況確定，以過程為導(dǎo)向的部門以公司目標(biāo)完成情況確定年終獎(jiǎng)/利潤(rùn)分成根據(jù)公司年度目標(biāo)完成情況提取利潤(rùn)或銷售收入比例根據(jù)貢獻(xiàn)大小內(nèi)部進(jìn)行分配其他獎(jiǎng)勵(lì)突出貢

35、獻(xiàn)獎(jiǎng)完成重大節(jié)約，拿下重要合同，獲得政府補(bǔ)貼的人員或單位等給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)合理化建議獎(jiǎng)對(duì)公司發(fā)展提出合理建議的給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目攻關(guān)獎(jiǎng)技術(shù)、質(zhì)量、技改方面取得重大成效給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)其他獎(jiǎng)勵(lì)管理創(chuàng)新或其他提高企業(yè)知名度、效率、效益的行為給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)加班工資工作日加班按基本工資的1.5倍發(fā)放休息日加班按基本工資的2倍發(fā)放法定節(jié)假日加班按基本工資的3倍發(fā)放員工福利津貼話費(fèi)補(bǔ)貼目前是根據(jù)職位大小在領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行補(bǔ)貼，一般實(shí)報(bào)實(shí)銷，每月不超過50元/人?；锸逞a(bǔ)貼生產(chǎn)一線中夜班員工有每月50元的補(bǔ)貼其他補(bǔ)貼夜班補(bǔ)貼目前生產(chǎn)人員10元/次，建議干部值班如果安排休假，按夜班標(biāo)準(zhǔn)補(bǔ)貼，不安排休假應(yīng)按加班對(duì)待 健康補(bǔ)

36、貼建議加大高溫補(bǔ)貼，設(shè)立有毒有害氣體補(bǔ)貼、噪音補(bǔ)貼、粉塵補(bǔ)貼社會(huì)保險(xiǎn)養(yǎng)老保險(xiǎn)目前按聊城市標(biāo)準(zhǔn)在繳納醫(yī)療保險(xiǎn)目前按聊城市標(biāo)準(zhǔn)在繳納工傷保險(xiǎn)目前按聊城市標(biāo)準(zhǔn)在繳納生育保險(xiǎn)目前按聊城市標(biāo)準(zhǔn)在繳納失業(yè)保險(xiǎn)目前沒有繳納住房公積金目前中層領(lǐng)導(dǎo)、大學(xué)生每人66元/月，部分工齡滿15年的員工10元/月商業(yè)保險(xiǎn)目前沒有，建議以后對(duì)優(yōu)秀員工設(shè)立以及對(duì)公司高危作業(yè)人員補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)其他福利帶薪假可增加探親假、婚假、帶薪年假、帶薪病假等旅游計(jì)劃可采取部門自行組織和公司對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行組織兩種方式生日禮物可采取部門自行組織和公司對(duì)所有員工進(jìn)行組織兩種方式健康計(jì)劃目前公司對(duì)35歲以上員工有年度免費(fèi)體檢，可進(jìn)一步擴(kuò)大健康項(xiàng)目?jī)?nèi)

37、容和范圍其他公司感覺有必要增強(qiáng)員工凝聚力的福利措施，如家庭健康計(jì)劃、家庭旅游計(jì)劃等3、關(guān)于薪酬激勵(lì)體系的選擇。xx紙業(yè)企業(yè)大、業(yè)務(wù)廣、人又多。單一的薪酬激勵(lì)體系顯然不能滿足實(shí)際需要。那么在設(shè)計(jì)激勵(lì)薪酬時(shí)體現(xiàn)兩點(diǎn)：一是對(duì)于業(yè)績(jī)能夠明確衡量的單位（生產(chǎn)單位、銷售公司、物流公司等以利潤(rùn)為導(dǎo)向的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)部門）和個(gè)人（廠長(zhǎng)、車間主任、業(yè)務(wù)員、裝卸搬運(yùn)人員、選紙工等），以結(jié)果為導(dǎo)向?qū)嵭邪磩诜峙?；二是?duì)于業(yè)績(jī)難以衡量或者不便于衡量的部門（各職能部門）或個(gè)人（一般生產(chǎn)人員、技術(shù)人員、管理人員、行政后勤人員），以過程為導(dǎo)向，以態(tài)度和技能作為依據(jù)。必要的時(shí)候還要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行兩者組合，如對(duì)一般生產(chǎn)人員以過程導(dǎo)向

38、為主，結(jié)果導(dǎo)向?yàn)楦?。三是我們要設(shè)計(jì)鼓勵(lì)員工，特別是中高層員工長(zhǎng)期為公司服務(wù)的薪資福利體系。四是我們的薪資福利體系要將與員工的績(jī)效、公司的業(yè)績(jī)緊密聯(lián)。五是要向優(yōu)秀人才傾斜，建立與市場(chǎng)接軌的薪酬體系，目的是更好吸引和保留優(yōu)秀員工，保持公司在行業(yè)和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力；六是薪酬體系體現(xiàn)員工的晉升通道，激勵(lì)員工通過提高自身的素質(zhì)能力，有一個(gè)良好的職業(yè)生涯和發(fā)展機(jī)會(huì)等。表五：月度績(jī)效工資發(fā)放方案人員類別績(jī)效工資比例方案1方案2優(yōu)缺點(diǎn)比較公司領(lǐng)導(dǎo)班子、各部部長(zhǎng)60%根據(jù)公司月度利潤(rùn)完成情況確定當(dāng)月績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)公司/部門月度績(jī)效考核情況確定個(gè)人績(jī)效工資大小根據(jù)公司月度和部門月度績(jī)效考核情況確定工資大小，其中公

39、司得分占40%，個(gè)人得分占60%。方案一更側(cè)重于公司整體經(jīng)營(yíng)情況；方案二更側(cè)重于個(gè)人分廠廠長(zhǎng)/車間主任/銷售業(yè)務(wù)員/獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位副責(zé)人60%根據(jù)產(chǎn)量/銷量、成本/利潤(rùn)、質(zhì)量完成情況確定個(gè)人績(jī)效工資大小人績(jī)效得分（60%）+公司得分（40%）方案一更側(cè)重于個(gè)人業(yè)績(jī)；方案二兼顧企業(yè)效益技術(shù)人員30%根據(jù)公司月度利潤(rùn)完成情況確定當(dāng)月績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)個(gè)人月度績(jī)效考核情況確定個(gè)人績(jī)效工資大小完全根據(jù)公司月度利潤(rùn)完成情況確定當(dāng)月績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)方案一個(gè)人公司兼顧，但如果每月對(duì)個(gè)人進(jìn)行考核，頻次太高，不便操作；方案二需要配合良好的晉升通道管理人員30%-40%根據(jù)公司月度利潤(rùn)完成情況確定當(dāng)月績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)

40、個(gè)人月度績(jī)效考核情況確定個(gè)人績(jī)效工資大小完全根據(jù)公司月度利潤(rùn)完成情況確定當(dāng)月績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)人員20%-30%根據(jù)車間/班組產(chǎn)量、成本/利潤(rùn)、質(zhì)量完成情況確定當(dāng)月績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)個(gè)人績(jī)效考核情況確定個(gè)人績(jī)效工資大小完全根據(jù)車間/班組月度利潤(rùn)完成情況確定當(dāng)月績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)行政后勤人員0%-20%根據(jù)公司月度利潤(rùn)完成情況確定當(dāng)月績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)個(gè)人月度績(jī)效考核情況確定個(gè)人績(jī)效工資大小完全根據(jù)公司月度利潤(rùn)完成情況確定當(dāng)月績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)搬運(yùn)、裝卸人員/電修、機(jī)修人員/選紙工/包裝人員等60%以上計(jì)件數(shù)量計(jì)件數(shù)量為主，超額部分可給與適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)方案一二基本差不多，方案二更鼓勵(lì)多勞者對(duì)于績(jī)效工資，如果是結(jié)果

41、導(dǎo)向的，如產(chǎn)量、利潤(rùn)、銷量等，便于計(jì)量，可以每月進(jìn)行考核，并作為發(fā)放個(gè)人績(jī)效工資的依據(jù)，對(duì)于過程導(dǎo)向的，每月考核頻次過高，到最后往往流于形式，時(shí)間長(zhǎng)了員工也會(huì)對(duì)考核逐漸麻木，如技術(shù)或職能管理部門，以一個(gè)月的業(yè)績(jī)往往很難衡量真正的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，反而增加經(jīng)理或主管不必要的工作量，建議減少考核頻次，可每年一兩次，主要作為員工晉升的依據(jù)，這樣更能自發(fā)的激勵(lì)員工以提高自身能力。表六：年終獎(jiǎng)/利潤(rùn)分成方案年度獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)公司領(lǐng)導(dǎo)班子、各部部長(zhǎng)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況，按照超額利潤(rùn)提取一定比例根據(jù)職位和貢獻(xiàn)大小，年基本工資0-5倍分廠廠長(zhǎng)/車間主任/銷售業(yè)務(wù)員/獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位副責(zé)人部門經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況，按照成本節(jié)

42、約額提取一定比例根據(jù)職位和貢獻(xiàn)大小，年基本工資0-2倍技術(shù)人員公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況，按照超額利潤(rùn)提取一定比例根據(jù)職位和貢獻(xiàn)大小，月基本工資0-5倍管理人員公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況，按照超額利潤(rùn)提取一定比例根據(jù)職位和貢獻(xiàn)大小，月基本工資0-5倍生產(chǎn)人員部門經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況，按照成本節(jié)約額提取一定比例根據(jù)職位和貢獻(xiàn)大小，月基本工資0-5倍行政后勤人員公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況，按照超額利潤(rùn)提取一定比例根據(jù)職位和貢獻(xiàn)大小，月基本工資0-2倍搬運(yùn)、裝卸人員/電修、機(jī)修人員/選紙工/包裝人員等可有可無(wú)4、關(guān)于薪酬等級(jí)的設(shè)計(jì)。xx目前采用單一的職務(wù)工資制，嚴(yán)重制約了人員發(fā)展的積極性。為此根據(jù)目前流行寬帶薪酬的趨勢(shì)，并結(jié)合xx目前的職務(wù)工資制，設(shè)計(jì)了9等5級(jí)寬帶薪酬制。結(jié)合我們的薪酬策略，對(duì)于低層次崗位（如崗等1、2），我們采取跟隨地區(qū)或滯后地區(qū)的策略，但前提應(yīng)不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，并使用較少的薪級(jí)差距（100-200元）。對(duì)于中間層次（崗等3-6），我們基本采取行業(yè)跟隨和地區(qū)保持適當(dāng)領(lǐng)先策略，并注意提高質(zhì)檢人員、基層管理人員的薪酬水平，薪級(jí)差距保持適當(dāng)距離（300-500元）。對(duì)于高層（崗等7-9），應(yīng)參考行業(yè)和市場(chǎng)水平（暫時(shí)缺乏行業(yè)或市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)），并適當(dāng)拉開薪級(jí)距離（800-2000