工程一體化項(xiàng)目管理(IPMT)

1、工程一體化項(xiàng)目管理（IPMT）簡介：基本建設(shè)的項(xiàng)目管理是一種有意識(shí)地按照其建設(shè)的特殊性和規(guī)律，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行組織管理和實(shí)踐的活動(dòng)。本文就工程一體化項(xiàng)目管 理（IPMT）的概念進(jìn)行了闡述，供大家參考！關(guān)鍵字：工程一體化，項(xiàng)目管理，IPMT基本建設(shè)的項(xiàng)目管理是一種有意識(shí)地按照其建設(shè)的特殊性和規(guī)律，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行組織管理和實(shí)踐的活動(dòng)。目前，項(xiàng)目管理有不同的組織實(shí)施方式即項(xiàng)目管理模式，按照實(shí)施主體劃分主要包括：業(yè)主管理、項(xiàng)目管理、承包商管理等。由于 工程建設(shè)項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)工程，有它合理的項(xiàng)目壽命周期，有客觀需要的項(xiàng)目階段及項(xiàng)目專業(yè)。工程設(shè)計(jì)、采購、施工、竣工驗(yàn)收是一 個(gè)整體，這就產(chǎn)生了對(duì)設(shè)計(jì)、采購、施工全過程

2、進(jìn)行系統(tǒng)化、正規(guī)化和整體化管理的需求，同時(shí)業(yè)主及投資商為全力保障其核心業(yè)務(wù)的 運(yùn)行及發(fā)展，追求核心業(yè)務(wù)外包服務(wù)，因此專營工程建設(shè)項(xiàng)目管理、具有豐富經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)配置齊全、財(cái)務(wù)實(shí)力強(qiáng)，具有先進(jìn)軟件、程序 及體系的工程項(xiàng)目管理公司在歐美國家己成為項(xiàng)目管理的主要力量。它能為業(yè)主提供從項(xiàng)目研究到建成運(yùn)行的全過程服務(wù)。隨著杜會(huì)經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代工程及建設(shè)項(xiàng)目規(guī)模越來越大，工程內(nèi)容、功能越來越復(fù)雜，技術(shù)要求越來越高，越來越專。工 程項(xiàng)目的組織實(shí)施方式即模式的要求也越來越高、越來越多樣，因此體現(xiàn)資源優(yōu)化配置的一體化項(xiàng)目管理模式在這種情況下應(yīng)運(yùn)而生， 并在大型工程建設(shè)中廣泛使用。一體化項(xiàng)目管理（IPMT模式己

3、成為國外對(duì)大型復(fù)雜項(xiàng)目基本建設(shè)管理的一種先進(jìn)模式。1 “一體化”項(xiàng)目管理的定義“一體化”是業(yè)主與項(xiàng)目管理承包商（英文簡稱 PMC組織結(jié)構(gòu)的一體化，項(xiàng)目程序體系的一體化，設(shè)計(jì)、采購、施工的一體化以 及參與項(xiàng)目管理各方的目標(biāo)及價(jià)值觀的-體化?！耙惑w化”首先應(yīng)考慮各參與方包括業(yè)主及項(xiàng)目管理公司文化的兼容性并使得它們各自核心價(jià)值觀統(tǒng)一及兼容，形成“一體化”的項(xiàng)目管理組的核心價(jià)值觀及統(tǒng)一的項(xiàng)目目標(biāo)。共同的核心價(jià)值觀及目標(biāo)使每一個(gè)參與人員都 發(fā)揮主人翁精神并把使項(xiàng)目成功所需要的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)及技能帶入項(xiàng)目。一體化充分體現(xiàn)了將業(yè)主及管理承包商的最優(yōu)資源的一體化集成，如業(yè)主在工藝、功能及當(dāng)?shù)卣畬徟蟮确矫嬗泻?/p>

4、強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)， 將業(yè)主的這些優(yōu)勢(shì)與項(xiàng)目管理承包商在體系、經(jīng)驗(yàn)及工具上的優(yōu)勢(shì)緊密地結(jié)合起來，必然對(duì)工程建設(shè)帶來增值效果。程序、體系的一體 化就是指整個(gè)項(xiàng)目在實(shí)施計(jì)劃、一整套執(zhí)行程序下運(yùn)行，所有的成員按此體系去工作。在一體化項(xiàng)目管理的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下保證整個(gè)項(xiàng)目的 整體運(yùn)行，不再是一個(gè)獨(dú)立操作的單元，并使他們之間進(jìn)行充分交流及互動(dòng)。為了更好實(shí)現(xiàn)“一體化”，一體化項(xiàng)目組應(yīng)通過團(tuán)隊(duì)建設(shè) 統(tǒng)一思想，總結(jié)糾偏活動(dòng)不斷地強(qiáng)化參與各方的無縫結(jié)合。2 一體化項(xiàng)目管理的實(shí)施方式及基礎(chǔ)一體化項(xiàng)目管理分為兩大類型。即由業(yè)主驅(qū)動(dòng)，項(xiàng)目管理承包商支持（簡稱業(yè)主驅(qū)動(dòng)型）；由項(xiàng)目管理承包商驅(qū)動(dòng)，業(yè)主支持（簡 稱PMC驅(qū)動(dòng)型）。具體類型

5、的選定要根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況、業(yè)主在項(xiàng)目管理方面的能力及參與程度確定。一體化項(xiàng)目管理實(shí)施基礎(chǔ)是業(yè)主與項(xiàng)目管理承包商之間的合同。通常合同概要了項(xiàng)目各種的交付成果（Deliverables ）及來自業(yè)主的期望及要求。它包括了很多按照項(xiàng)目承包商績效和項(xiàng)目實(shí)際成果對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。合同的商務(wù)基礎(chǔ)是實(shí)報(bào)實(shí)銷（按實(shí)）支付 并按計(jì)費(fèi)工時(shí)（采用全包固定費(fèi)率）計(jì)算。3 一體化項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)組成及職能（組織結(jié)構(gòu)圖見附表）一體化項(xiàng)目部由業(yè)主與項(xiàng)目管理承包商聯(lián)合組成，通常業(yè)主代表任項(xiàng)目主任（項(xiàng)目總監(jiān)），項(xiàng)目管理承包商代表任項(xiàng)目執(zhí)行副主任。項(xiàng)目主任對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)并給業(yè)主單位領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告。項(xiàng)目執(zhí)行副主任對(duì)一體化項(xiàng)目管理組的

6、工作負(fù)責(zé)。一體化項(xiàng)目部其他成員根據(jù)最優(yōu)化 資源配置原則可能來源于業(yè)主，也可能來源于項(xiàng)目管理承包商。一體化項(xiàng)目組是業(yè)主功能的延伸，是業(yè)主機(jī)構(gòu)的組成部分，它是一個(gè)大 業(yè)主的概念。在一體化項(xiàng)目部內(nèi)部，業(yè)主與管理公司的參與人員力爭達(dá)到無縫隙結(jié)合，人員之間只有職責(zé)之分，沒有業(yè)主人員與管理人 員之分，實(shí)現(xiàn)人員、專業(yè)配置、管理工具、檢查工具、辦公設(shè)施、通訊設(shè)施等資源的最優(yōu)配置。通常在一體化項(xiàng)目部內(nèi)，管理公司提供管理體系和工具，業(yè)主代表具有監(jiān)督指導(dǎo)作用，管理承包商派出的項(xiàng)目副主任負(fù)責(zé)日常的項(xiàng)目管理工作，整個(gè)團(tuán)隊(duì)通力合作，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目 目標(biāo)。4 一體化管理確定大型項(xiàng)目總體質(zhì)量系統(tǒng)和程序由于大型基本建設(shè)項(xiàng)目參與的承包

7、商很多，他們總是千方百計(jì)地尋求業(yè)主的技術(shù)條件的底線并想以此為基礎(chǔ)完成項(xiàng)目，而一體化項(xiàng) 目管理組的質(zhì)量部的目標(biāo)是確保所有的技術(shù)要求、條件及相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、法律法規(guī)得到遵守。通常一體化項(xiàng)目組將負(fù)責(zé)項(xiàng)目的質(zhì)量保證活動(dòng)，而承包商負(fù)責(zé)具體的質(zhì)量控制活動(dòng)，但一體化項(xiàng)目組要對(duì)其進(jìn)行監(jiān)控督導(dǎo)。項(xiàng)目總 體質(zhì)量系統(tǒng)和程序由一體化項(xiàng)目組建立并通過對(duì)承包商的質(zhì)量審計(jì)、施工項(xiàng)目檢查和確認(rèn)以及對(duì)重要工序的檢查來驗(yàn)證其質(zhì)量控制系統(tǒng) 的運(yùn)行和質(zhì)量程序的實(shí)施。5 一體化項(xiàng)目管理確保設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化、優(yōu)化及整體性一般大型基建項(xiàng)目均含有多個(gè)裝置或單元并且有多個(gè)工藝專利商及設(shè)計(jì)院介入，這要求項(xiàng)目管理組應(yīng)具有很強(qiáng)的工藝技術(shù)專家及多 專業(yè)設(shè)

8、計(jì)專家。業(yè)主對(duì)工藝技術(shù)的理解掌握以及項(xiàng)目管理承包商，各設(shè)計(jì)專業(yè)的配置確定了它們“一體化”的組合能夠全面協(xié)調(diào)各項(xiàng)設(shè) 計(jì)工作并制定項(xiàng)目所需的通用設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)及格式。在項(xiàng)目執(zhí)行中，通常分為項(xiàng)目定義階段和實(shí)施階段。一體化項(xiàng)目管理組首先確保所有專業(yè)在定義階段的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)及實(shí)施階段的、詳 細(xì)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化并負(fù)責(zé)所有設(shè)計(jì)工作的總體完整性及質(zhì)量。它需要組織相關(guān)單位進(jìn)行正式的風(fēng)險(xiǎn)及可操作性分析，同時(shí)還應(yīng)進(jìn)行可施工 性、可維修性、可審批性及價(jià)值工程研究(Value Engin eeri ng )。6 一體化項(xiàng)目管理可確保工程采購、施工的一致性一體化項(xiàng)目管理還在其工作范圍內(nèi)負(fù)責(zé)所有裝置及單元的聯(lián)動(dòng)試車工作，并對(duì)對(duì)任何質(zhì)保索

9、賠進(jìn)行管理，解決任何未能履行合同義務(wù)的問題，提供最終文件包、庫存及剩余材料移交并留守至所有裝置單元完成。7 一體化項(xiàng)目管理帶來的增值性目前，國際上許多大型基本建設(shè)項(xiàng)目較多采用一體化模式，對(duì)項(xiàng)目全壽命周期集成實(shí)施管理，這是由它所具有的眾多優(yōu)點(diǎn)決定。在 國外實(shí)踐證明，一體化項(xiàng)目管理模式是國際通行的管理模式。傳統(tǒng)的工程建設(shè)管理模式存在的問題：業(yè)主沒有專業(yè)的管理隊(duì)伍，缺乏管理經(jīng)驗(yàn)。監(jiān)理單位職責(zé)單一，無法為業(yè)主提供全方位、全過程服務(wù)。管理手段落后，效率低，易造成失誤和腐敗。相對(duì)于項(xiàng)目管理承包（PMC模式、項(xiàng)目總承包模式（LSEPC項(xiàng)目總承包管理模式（EPCM、一體化項(xiàng)目管理模式。IPMT在進(jìn)度、費(fèi)用等方

10、面均具有如下優(yōu)勢(shì)：（1）業(yè)主和項(xiàng)目管理承包商通過有效組合達(dá)到資源及特長的最優(yōu)化配置。（2）業(yè)主可以直接利用項(xiàng)目管理承包商的人員及其常年積累的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)又不失去對(duì)項(xiàng)目的決策權(quán)或參與決策。（3）業(yè)主把項(xiàng)目管理的日常工作交給專于此道的項(xiàng)目管理承包商，自身可以把主要精力放在專有技術(shù)、功能確定、資金籌措、市 場開發(fā)及自己本身的核心業(yè)務(wù)上。（4）利用項(xiàng)目管理承包商的經(jīng)驗(yàn)及體系，業(yè)主可以達(dá)到項(xiàng)目定義、設(shè)計(jì)、采購、施工的最優(yōu)效果。（5）業(yè)主可以直接使用管理承包商先進(jìn)的項(xiàng)目管理工具、設(shè)施，而又不必一次投入太大。（6）業(yè)主參與人員可以從項(xiàng)目管理承包商得到項(xiàng)目管理體系化知識(shí)。（7） 業(yè)主僅投入少量人員就可保

11、證對(duì)項(xiàng)目的控制，不必考慮項(xiàng)目完成后處理多余人員的再上崗與分流問題，這也符合當(dāng)前的國家政 策，同時(shí)減少了同專業(yè)及同崗位人員的“惡性競爭”。（8）有助于解決目前存在的非專業(yè)機(jī)構(gòu)和非專業(yè)人員管理項(xiàng)目的狀況。8 一體化項(xiàng)目管理的實(shí)踐效果一體化項(xiàng)目管理是目前國際上較為流行的比較先進(jìn)的一種管理模式，而在國內(nèi)基本建設(shè)領(lǐng)域還是一個(gè)新生事物，MaisonWorleyParsons集團(tuán)及其在華的關(guān)聯(lián)公司是在國內(nèi)基本建設(shè)領(lǐng)域率先推出一體化項(xiàng)目管理模式的項(xiàng)目管理公司。經(jīng)過5年來多個(gè)項(xiàng)目的實(shí)踐，已經(jīng)在提高項(xiàng)目管理專業(yè)化水平、保證質(zhì)量和工期、降低項(xiàng)目建設(shè)成本等方面取得了明顯成效。業(yè)主的評(píng)價(jià)：以下節(jié)錄業(yè)主單位對(duì)一體化項(xiàng)目管

12、理模式的調(diào)研報(bào)告提綱來說明業(yè)主對(duì)一體化項(xiàng)目管理模式的認(rèn)識(shí)和態(tài)度。某集團(tuán)對(duì)試行一體化項(xiàng)目管理的調(diào)研報(bào)告提綱A、推行一體化項(xiàng)目管理模式是市場經(jīng)濟(jì)體制下工程建設(shè)管理的需要，是社會(huì)生產(chǎn)分工專業(yè)化的客觀要求。B、一體化項(xiàng)目管理運(yùn)行情況。建立健全了組織機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了業(yè)主與管理公司組織機(jī)構(gòu)的一體化，形成了科學(xué)規(guī)范的管理體系，實(shí)現(xiàn)了管理程序體系的一體化。整體管理水平明顯提高，達(dá)到了實(shí)現(xiàn)一體化管理的增值目的：規(guī)范了合同管理；提高了設(shè)計(jì)管理能力；加強(qiáng)了費(fèi)用管理與控制；實(shí) 現(xiàn)了信息資料管理制度化。通過一體化項(xiàng)目管理提高了自身隊(duì)伍的業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平，業(yè)主的決策更加透明、更加科學(xué)，更好地把握了工程建設(shè)的方向。C、業(yè)主推

13、行和完善一體化項(xiàng)目管理的建議在業(yè)主單位自身的組織內(nèi)建立與一體化項(xiàng)目管理相配套的制度和標(biāo)準(zhǔn)。 大型工程建設(shè)中應(yīng)早期成立一體化項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，充分利用項(xiàng)目管理公司能夠提供的信息管理平臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。管理效益：通過對(duì)推行一體化項(xiàng)目管理模式 5年來近10個(gè)項(xiàng)目（包括在建和已完的）數(shù)據(jù)資料的不完全統(tǒng)計(jì)分析表明：項(xiàng)目管理公司通過一些項(xiàng)目合同談判、費(fèi)用審核、方案優(yōu)化、過程控制等專業(yè)化管理手段為項(xiàng)目帶來的直接成本的節(jié)約相當(dāng)于一體 化項(xiàng)目管理投入的幾十甚至幾百倍。通過管理水平和效率的提高（如質(zhì)量、工期等）創(chuàng)造的間接的成本節(jié)約雖然目前沒有直觀的統(tǒng)計(jì)， 但作為感性的事實(shí)是存在的。一體化項(xiàng)目管理之所以能夠發(fā)展成為一種獨(dú)特

14、的項(xiàng)目管理模式，這是由經(jīng)濟(jì)因素和社會(huì)因素決定的。它實(shí)現(xiàn)了社會(huì)資源的最優(yōu)化配 置，最大可能地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的增值與項(xiàng)目費(fèi)用的節(jié)省，且隨著項(xiàng)目規(guī)模的增大、復(fù)雜程度的增加。一體化項(xiàng)目管理模式順應(yīng)了國家加強(qiáng)工 程項(xiàng)目管理的要求和我國加入 WTC后市場的要求，將此先進(jìn)管理模式與中國具體實(shí)踐結(jié)合一定會(huì)具有可持續(xù)的發(fā)展空間。尹銘若2007-08-03 15:03在中國，由于國有企業(yè)的壟斷性優(yōu)勢(shì)，大量的中小企業(yè)發(fā)展空間有限，但是，如果把這個(gè)客觀問題當(dāng)作不思進(jìn)取的理由，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn) 自身的 真正致命性問題，等待你的也只有失敗，美國研究中小企業(yè)管理的教授塞若坡利思認(rèn)為有五項(xiàng)因素使中小企業(yè)暫時(shí)獲得了成功，一是機(jī)會(huì)主義者，

15、二是行動(dòng)者，三是冒險(xiǎn)精神， 四是充滿自信，五是身心健康。這點(diǎn)跟中國的中小企業(yè)很是相似，程度卻有不同，美國、歐洲對(duì)中小企業(yè)的界定是每年達(dá)到2000萬美元的營收，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)顯然不適合中國的中小企業(yè)。當(dāng)然，問題不在這里，而是很多中小企業(yè)隨著企業(yè)的發(fā)展變大，以上創(chuàng)業(yè)成功因素并沒有轉(zhuǎn)化為管理優(yōu)勢(shì)，或者說根本就無法轉(zhuǎn)變成優(yōu) 勢(shì)，普遍轉(zhuǎn)型成為企業(yè)急需解決的問題。通過對(duì)企業(yè)界的廣泛的調(diào)查和研究，我們認(rèn)為中小企業(yè)急需解決的三個(gè)問題分別是：1、創(chuàng)始人的問題為什么列為首位，因?yàn)檫@就是事實(shí)。企業(yè)的成功與創(chuàng)始人的關(guān)鍵品質(zhì)有關(guān)，關(guān)鍵品質(zhì)卻會(huì)因時(shí)間的不同而有所不同。創(chuàng)始人所具有的對(duì)目前環(huán)境來說是恰當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)，并不能保證其永遠(yuǎn)有

16、效：環(huán)境會(huì)改變，管理人員當(dāng)然也必須要改變。戰(zhàn)爭可以造就偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，他們可 能出身卑微，但“時(shí)世造英雄”，他們可能取代那些具有完全適合和平時(shí)期所需品質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者。相反，戰(zhàn)爭結(jié)束后，又會(huì)出現(xiàn)具有和平 時(shí)期所需的品質(zhì)的新的領(lǐng)導(dǎo)者。創(chuàng)始人讓企業(yè)從概念到現(xiàn)實(shí)，從小到大，但是，其個(gè)人局限性在從大到強(qiáng)、到一流的過程，將會(huì)表露無 遺。首先，他們或缺乏長遠(yuǎn)眼光、或盲目自大，或兩者并存缺乏長遠(yuǎn)眼光在南方一些企業(yè)比較突出，機(jī)會(huì)主義或者個(gè)人影響力帶來的短期機(jī)會(huì)讓公司成功之后，不能夠憑借過程中逐漸形成的、新 的優(yōu)勢(shì)發(fā)展壯大企業(yè)，給企業(yè)一個(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo) 。按照南方一些商人的說法，他們是在“地上爬”，賺到一分錢都是好的，而不

17、管這錢來 路是否正當(dāng)，這個(gè)業(yè)務(wù)是不是自己應(yīng)該放棄的，戰(zhàn)略上不敢舍棄是他們的致命問題（敬請(qǐng)關(guān)注我們即將推出的，“戰(zhàn)略的問題不僅僅要做什么，更要回答一一不做什么”），對(duì)于需要中長期投入的業(yè)務(wù)，完全缺乏投入的信心和勇氣，導(dǎo)致大量商業(yè)機(jī)會(huì)喪失。而在北方豪氣萬丈的創(chuàng)始人面前，則要面對(duì)賺一分錢的問題一一我們有一個(gè)觀點(diǎn)，中國有若干個(gè)“國”，每個(gè)國的人秉性各不相同。我 們?cè)龅降暮芏啾狈狡髽I(yè)，還只有幾個(gè)員工，不到幾千塊錢營收的狀態(tài)，他們就號(hào)稱幾年內(nèi)就要整合整個(gè)行業(yè)，未來要?jiǎng)?chuàng)造行業(yè)第一家 世界500強(qiáng)一一鄙視的同時(shí)，我們?nèi)匀槐梢?。兩者并存的人，比較多的出現(xiàn)在中西部的企業(yè)家，他們喜好喝酒，酒前謙恭，酒后不羈，這

18、是他們的天然秉性，強(qiáng)烈認(rèn)為自己會(huì)有所成 就，認(rèn)為自己天賦英才；卻又信心嚴(yán)重不足，認(rèn)為既有的限制條件太多，其次，經(jīng)驗(yàn)主義嚴(yán)重，自以為了解商業(yè)，其實(shí)對(duì)新規(guī)則一無所知成功的人，當(dāng)然自信，甚至自負(fù)，相信自己的經(jīng)驗(yàn)。如果只是局限在個(gè)人為人方面倒不是太大問題，但是以此經(jīng)營企業(yè)則可能把企業(yè)帶 入陷阱。經(jīng)驗(yàn)主義最大的問題，就是沒有動(dòng)態(tài)的看待行業(yè)、市場、競爭、客戶等商業(yè)變量，周圍所有的事情都在發(fā)生改變，唯有不斷創(chuàng) 新才能生存，怎么能夠拿以前的所謂“成功經(jīng)驗(yàn)”，“成功模式”照搬照套在全新的市場？江浙一些企業(yè)，超低價(jià)格的殺手锏在中國所 向披靡，到了歐洲則成了市場進(jìn)入障礙，被驅(qū)逐出市場的根本原因。第三，任人唯親，不敢

19、用人，尤其是外來的強(qiáng)人自己的親戚、朋友、共同創(chuàng)業(yè)者、多年的下屬，這些與創(chuàng)業(yè)者最親密的人在形成利益集團(tuán)之后，這個(gè)企業(yè)，往往是沒有發(fā)展?jié)摿Φ摹Ｈ魏喂?，新人都在不斷進(jìn)入，如果有了利益集團(tuán)， 就沒有了上升空間；如果有了親密感，就沒有了對(duì)新人的基本信任；使新人缺乏一種“正?！钡穆殬I(yè)體驗(yàn)，離開是必然。曾經(jīng)嘗試使用外來的職業(yè)經(jīng)理，個(gè)性鮮明的會(huì)對(duì)經(jīng)營管理方面的無端、無知的干涉堅(jiān)決說不，然而，說不就要面對(duì)內(nèi)部各種勢(shì)力的牽制 不能前進(jìn)，但沒有關(guān)系， 對(duì)個(gè)人而言還可以找到新的公司，適合自己的空間，但是企業(yè)卻失去了引進(jìn)專業(yè)力量的通道。又或者，妥協(xié)于 公司政治現(xiàn)狀，不過，妥協(xié)是不好的，妥協(xié)就是同流，而且，這世界沒有永

20、遠(yuǎn)的妥協(xié)，如果陷入內(nèi)部糾葛，其結(jié)果，不是東風(fēng)壓倒西風(fēng)， 就是西風(fēng)壓倒東風(fēng)！此后，企業(yè)留下的，就是創(chuàng)業(yè)者最親密的人，以及他們的親友團(tuán)，一團(tuán)和氣的團(tuán)隊(duì)，近期繁殖的團(tuán)隊(duì)，不思進(jìn)取的團(tuán)隊(duì)，基本固化的內(nèi) 部利益格局，當(dāng)然也就喪失了發(fā)展的動(dòng)力！2、財(cái)務(wù)控制的問題很多人不明白，為什么歐美、乃至香港公司的企業(yè)總部 60沖上都是財(cái)務(wù)人員。其實(shí)，這就是這些企業(yè)之所以能夠“安全”擴(kuò)張、之所以能夠“跨國”經(jīng)營的根本。我們認(rèn)為：最高領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注點(diǎn)，在小型企業(yè)是業(yè)務(wù)，在中型企業(yè)是財(cái)務(wù)，在大企業(yè)則是審計(jì)。如果到了一定規(guī)模，還在業(yè)務(wù)為重，其結(jié)果就是，前面撿芝麻，后面丟西瓜。一個(gè)例子比較典型。老板個(gè)人膽魄很會(huì)打單，不斷爭取到大額訂單。一日突發(fā)奇想準(zhǔn)備在某地設(shè)立一個(gè)分公司，以進(jìn)行所謂市場拓展和 產(chǎn)品研發(fā)，全過程決策推動(dòng) 這個(gè)事情，動(dòng)用了關(guān)系爭取到了當(dāng)?shù)刈詈玫耐顿Y條件，支付了半年的租金。最后，因?yàn)橛猩嫱鈽I(yè)務(wù)，老板出 國，這個(gè)事情沒有人跟進(jìn)，也因?yàn)闃I(yè)務(wù)沒有交代（又或者說，交待了也無法實(shí)施），已經(jīng)繳納的20萬元保證金等他回來的時(shí)候已經(jīng)被扣！ 要知道，20萬元的凈虧損，就是20萬的純利潤，按照該企業(yè)的利潤率，300萬的訂單才能夠獲得這樣的利潤。 但是，就這樣被消耗掉了, 而且，沒有任何人對(duì)此負(fù)責(zé)。這樣的例子很極端？真正了解中小企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的人會(huì)說，不會(huì)，比這嚴(yán)重的還多了！3、還是人的問題上述問題，其實(shí)為第三個(gè)問題