創(chuàng)新工程管理機制

1、創(chuàng)新工程管理機制 提升項目管理水平內(nèi)容摘要要實現(xiàn)施工企業(yè)跨越式發(fā)展，必須提升項目管理的水平。本文就本人長期工程管理經(jīng)驗中總結新時期如何搞好管理創(chuàng)新，總公司制定各種規(guī)章制度，加強全過程控制，貫徹建設工程項目管理規(guī)范的要求等3點問題展開討論，形成了一系列適合企業(yè)發(fā)展要求的管理模式?？偨Y一套工程管理思路即“總結實踐成果，推廣成功經(jīng)驗，研討焦點問題，促進持續(xù)發(fā)展”的原則。通過各項管理措施的實施，達到工期、質(zhì)量、安全目標的實現(xiàn)，真正創(chuàng)造公司效益、個人利益、精神文明的建設協(xié)調(diào)發(fā)展的良好氛圍，為公司飛速發(fā)展提出很多可操作性的建議。關鍵詞施工企業(yè)工程管理控制規(guī)范對策set up the engineering

2、 management the mechanism, and promote the item the management the levelabstractwant to realize the construction business enterprise stride over type the development, and must promote the item the level that manage. this text oneself the long-term engineering manage the experience inside to tally up

3、 new how the period make the good management creative, the head office establish every kind of regulation system, enhance the whole process the control, and carry through the developments engineering the item to manage the request of the norm the etc.3 the problem launch discussion, and became a ser

4、ies of and in keeping with business enterprised to develop the request's management mode. tally up an engineering to manage the way of thinking namely “ summary practice result, expansion success experience, study and discuss the focus problem, and promote to keep on developping" of princip

5、le. tally up an engineering to manage the way of thinking namely “ summary practice result, expansion success experience, study and discuss the focus problem, and promote to keep on developping" of principle. pass the puts, into practice attaining of measure of various managements the work the

6、period, quantity, safe target the suggestion for good for developments for of realizing, really creating company performance, personal benefits, spiritual civilization moderating developping rounding, for company flying soon developping bring upping a lot of maneuverabilities. key words construction

7、 business enterpriseengineering managementcontrolnormcounterplan目 錄內(nèi)容摘要-1abstract -2目錄-3引言-4一、創(chuàng)新工程管理機制的具體措施-51、成立工程管理中心的作用-52、推行考核方法-53、完善公司項目管理基本制度-64、堅持項目經(jīng)理公開招聘制度-6二、加強過程控制，確保項目經(jīng)營目標順利實現(xiàn)-71、做好項目前期準備工作-72、重點抓好“三控制”-73、分類做好合同與隊伍的管理-84、嚴格項目經(jīng)營成果考核，切實兌現(xiàn)獎罰-95、實行招標采購，促進廠務公開-96、推進兩項建設，提升企業(yè)形象-9三、堅持貫徹建設工程項目管

8、理規(guī)范的重要意義-101、 明確項目管理的思路及定位-102、 明確項目經(jīng)理責任制及項目部制度建設-103、 堅持經(jīng)營與施工風險相分離-114、 正確處理企業(yè)與項目部之間的關系-125、 必須樹立不斷創(chuàng)新的意識-136、 進一步提高項目經(jīng)理隊伍的素質(zhì)-14結束語-16致謝-17參考文獻-18創(chuàng)新工程管理機制 提升項目管理水平引言工程管理是施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的中心環(huán)節(jié)，是效益的源泉，也是市場開發(fā)的基礎。我公司自1997年推行項目法施工以來，不斷探索和完善工程管理的制度和方法，使項目法施工逐步走向程序化、規(guī)范化、科學化，取得了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。 一、創(chuàng)新工程管理機制的具體措施。完善項目法

9、施工，司把在建工程管理作為第一要務。積極創(chuàng)新工程管理機制，建立和完善項目管理的組織機構，形成了總經(jīng)理決策、工程管理中心全面管理、片區(qū)指揮部區(qū)域協(xié)調(diào)、項目部具體組織實施、相關職能部門協(xié)作配合的在建工程管理機制，提高了項目管理組織指揮能力和在建工程建設整體管理水平，確保了在建工程安全、質(zhì)量、工期、成本等各項管理目標的實現(xiàn)。1、成立工程管理中心的作用。工程管理中心履行工程進度、調(diào)度信息管理、施工組織設計、施工工藝審核及過程監(jiān)控、施工安全質(zhì)量管理、工程合同、成本管理、協(xié)力隊伍管理以及機械物資管理等職能，承擔對全公司工程項目實施有效、規(guī)范管理的責任。成立以公司副職領導為指揮長的溫州、麗水、寧波、紹興、臺

10、州、杭州、衢州等八大片區(qū)辦事處，充實片區(qū)辦事處工作人員，尤其是辦事處主任、技術負責人必須到位，以強化片區(qū)辦事處的“指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、服務”職能。片區(qū)指揮部對區(qū)內(nèi)項目資金按a、b帳戶進行集中管理，加強片區(qū)人、財、物等生產(chǎn)要素的統(tǒng)一協(xié)調(diào)與調(diào)度，實現(xiàn)片區(qū)內(nèi)資源共享。2推行考核方法。公司把項目管理的主要內(nèi)容概括為“兩建設、三控制、五管理”按百分制分季度進行考核，年度總評考核分優(yōu)秀(90分以上)、良好(80-90分)、及格(60-80分)、不及格(60分以下)四個等級，并實行安全質(zhì)量一票否決制?！皟山ㄔO”，即思想政治工作與班子建設、文明工地建設；“三控制”，即工期控制、安全質(zhì)量控制、責任成本控制；”五管

11、理”，即合同管理、人力資源管理、機械物資管理、施工技術管理和資金管理。通過項目管理百分制考核辦法，進一步加強公司對項目管理的過程控制。考核結果作為項目部和項目經(jīng)理評比表彰的依據(jù)，并作為項目經(jīng)理參加內(nèi)部招聘、外部評優(yōu)評先的條件。 在建工程項目管理暫行辦法根據(jù)建設工程項目管理規(guī)范、公司工程管理文件及公司的有關管理辦法和規(guī)章制度制定，涉及面廣，具有可操作性，是公司項目管理的綱領性文件，也是公司項目法施工成果的總結，集中體現(xiàn)了公司項目管理的理念、基本方法和原則要求。內(nèi)容包括：項目管理的組織機構、工作職責、思想政治工作與班子建設、文明工地建設、工期控制、質(zhì)量控制、安全控制、成本控制、開工前管理、合同管理

12、、信息管理、生產(chǎn)要素管理、竣工驗收階段管理、項目的總結考評和兌現(xiàn)等。3、完善公司項目管理基本制度。主要是完善合同管理辦法工程項目承包辦法工程項目責任成本管理辦法工程勞務分包管理辦法項目主要領導年薪制實施試行辦法已完工程項目財務管理暫行辦法等一系列項目管理規(guī)章，以及內(nèi)部工程施工承包責任書工程勞務分包合同等一系列項目管理范本。 公司對項目部實行從項目開工到竣工結算全過程承包?！伴]口合同”就是包死上繳指標，以項目成本為依據(jù)，核定上繳指標，實行高額風險抵押，增加風險收入的比重，盈利部分歸項目，虧損部分用項目繳納的風險抵押金彌補，從而體現(xiàn)責、權、利的統(tǒng)一。執(zhí)行閉口合同的項目經(jīng)理、工委書記、總工程師等，按

13、項目中標價的一定比例繳納風險抵押金，300萬元以內(nèi)的項目繳3、300-600萬元以內(nèi)的項目繳2.5，600-1000萬元的繳1、1000萬元以上的繳0.7%。項目經(jīng)理、工委書記、總工程師按3：2：2的比例，上繳總額的50以上。執(zhí)行開口合同的按項目年薪總額50的比例繳納。4、堅持項目經(jīng)理公開招聘制度。公司建立項目經(jīng)理業(yè)績檔案，完善項目經(jīng)理評價考核體系，對新中標項目，根據(jù)“百分制考核”等情況，在公司范圍內(nèi)公開招聘項目經(jīng)理。協(xié)力隊伍盡可能地采用招標的形式選用，公司參與、監(jiān)督、檢查協(xié)力隊伍的選擇、評價、合同談判等工作，協(xié)力隊伍須繳納合同總額5的履約保證金。二、加強過程控制，確保項目經(jīng)營目標順利實現(xiàn)。為

14、確保實現(xiàn)項目管理目標，并盡可能地爭取項目效益最大化，公司特別重視做好項目前期準備、實施過程、竣工收尾等各階段的過程控制。 1、做好項目前期準備工作。在施工前期，新開工項目都由公司主要領導主持進行合同交底，通過合同交底，使公司本部和項目部對工程概況、報價及成本情況、投標承諾及業(yè)主要求、項目風險、公司對項目的管理目標與要求、施工重點與難點、施工組織思路、前期。準備情況、近期工作安排、需公司解決的主要問題等情況有比較清楚的了解，有利于增強工作的超前性、預見性、提高管理水平，增強對項目的控制能力。同時，項目部要進行開工動員，制定項目管理規(guī)劃，提出階段性管理目標，制訂實現(xiàn)目標的保證措施，確保工程旗開得勝

15、，樹立良好的企業(yè)形象。公司根據(jù)“片區(qū)經(jīng)營、滾動發(fā)展”的格局，充分發(fā)揮片區(qū)指揮部”指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、服務”的作用，加強對項目部經(jīng)營管理的過程控制。項目部每月都要召開生產(chǎn)計劃會，指揮長、片區(qū)三總師到會總結計劃完成情況，查找問題，研究對策，并提出要求；片區(qū)每季度召開一次項目管理辦公會，指揮長、片區(qū)三總師、工管中心有關負責人、各項目部經(jīng)理、書記、總工程師及計經(jīng)人員參加；公司分片區(qū)每半年召開一次項目管理綜合評審會，公司主要領導、公司本部有關職能部門負責人參加。實行項目管理評審制度，對評價和審核項目管理情況，及時通報項目經(jīng)營狀況，交流項目經(jīng)營管理經(jīng)驗，協(xié)調(diào)公司和片區(qū)資源，及時研究解決問題，為促進在建工程經(jīng)

16、營管理發(fā)揮了重要作用。同時，有利于公司各部門和人員緊緊圍繞項目重點和關鍵問題開展工作，促進項目的順利進行。為進一步樹立“效益優(yōu)先”的指導思想，公司要求各項目部根據(jù)公司項目經(jīng)營計劃示范文本，結合本項目實際，認真編制并貫徹執(zhí)行項目經(jīng)營計劃書，在確保工期、質(zhì)量、安全的基礎上，處理好與各方關系，滿足各方需求，做好項目經(jīng)營，努力提高項目經(jīng)營工作的成果。2、重點抓好“三控制”。一是工期控制。加強計劃管理，及時調(diào)整和優(yōu)化計劃，明確關鍵線路，注意克服前松后緊現(xiàn)象，保持均衡、連續(xù)、合理地組織施工，并完善重點項目的月匯報和重大事件及時匯報制度、項目周報告制度，及時掌握現(xiàn)場施工及管理情況，對工期緊張或進度出現(xiàn)問題的

17、項目，公司領導、有關部門和指揮部參加項目部月度生產(chǎn)調(diào)度會，及時對計劃的完成情況進行分析，找出未完成的原因，并制定相應的補救措施，保證施工計劃的完成，嚴格履行合同承諾。二是安全、質(zhì)量控制。公司安質(zhì)部每周檢查一次，經(jīng)理、總工每十五天撿查一次，對關鍵環(huán)節(jié)公司職能部門建立聯(lián)系點制度，并嚴格控制樁基、預應力、測量等關鍵工序的主體工程質(zhì)量及工程的外觀質(zhì)量；加強員工和協(xié)力隊伍的安全教育，提高安全意識，落實安全生產(chǎn)制度，工管中心按季度發(fā)布各項目安全注意事項和要求，重點抓好大型設施、起重設備、和水上、高空作業(yè)的安全工作，杜絕違章作業(yè)，嚴格考核獎罰，確保安全投入和安全技術措施的落實，防止各類安全事故的發(fā)生；深入貫

18、徹is09000質(zhì)量體系標準，保證質(zhì)量管理體系有效運行，重點檢查工程測量復核、預應力施工、混凝土標號及配合比等關鍵工序與特殊過程，做到產(chǎn)品“零缺陷”、工序無返工。三是責任成本控制。制定企業(yè)內(nèi)部定額水平的指導價格，優(yōu)化施工組織設計，控制現(xiàn)場管理成本和非生產(chǎn)性支出：公司本部與項目部均實行預算管理：加強分包隊伍的合同管理及過程考核，分解協(xié)力隊伍經(jīng)濟責任，明確責任主體，幫別人管事，控制成本支出。根據(jù)工程項目責任成本管理辦法工程項目責任成本管理工作考核細則的要求，結合實施性施工組織設計和項目實際，認真細化項目承包成本，積累企業(yè)單項工程造價指標數(shù)據(jù)，對基礎、混凝土、鋼筋、模板、預應力等單項勞務分包價格進行

19、市場測算，定期發(fā)布不同地區(qū)、不同工程特點的單項分包指導價格，使項目承包成本計劃更加合理、真實、可控；高度重視實施性施工組織設計的優(yōu)化工作，將施工組織設計優(yōu)化作為提高項目效益的重要手段；從工作程序上切實理順工程技術部門與計經(jīng)部門的關系，促進技術管理工作與項目經(jīng)營工作的有效結合，使技術成為項目經(jīng)營強有力的支撐：定期對項目責任成本管理工作進行考核，并結合工程項目審計、專項審計、內(nèi)控制度評審、風險評審等加大檢查力度，強化對項目成本的過程監(jiān)控。 3、分類做好合同與隊伍的管理。一是公司與業(yè)主的合同，重點進行工期控制和重大變更索賠控制，在滿足業(yè)主工期要求的基礎上，確保項目的經(jīng)濟效益。二是公司與項目部的內(nèi)部承

20、包責任協(xié)議，實行全過程跟蹤的動態(tài)管理，發(fā)現(xiàn)問題及時分析、評估和糾正，促進內(nèi)部承包責任協(xié)議的順利履行，維護公司和項目部各自應有利益。三是項目部與協(xié)力隊伍的合同，公司工管中心、工程經(jīng)營部與項目部一起，在合格協(xié)力隊伍中通過招投標公開選擇協(xié)力隊伍，堅持采用公司合同示范文本，訂立嚴謹?shù)暮贤瑮l款并進行合同會簽，全面履行合同，及時辦理結算和合同終結。公司對現(xiàn)有協(xié)力隊伍的資質(zhì)、業(yè)績、信譽、能力等，實行年度全面清理、登記制度，堅持協(xié)力隊伍注冊制度、年檢制度、合格協(xié)力隊伍公示制度和不合格協(xié)力隊伍公告制度，嚴格協(xié)力隊伍準入，堅持使用有實力、有業(yè)績、有信譽、成建制的專業(yè)分包、勞務分包隊伍。公司工管中心參與、監(jiān)督、檢查

21、協(xié)力隊伍的選擇、評價、合同談判、簽訂、合同的履行、合同終結及二次談判、竣工結算、工程款的支付等全過程。4、嚴格項目經(jīng)營成果考核，切實兌現(xiàn)獎罰。項目按完成計劃產(chǎn)值及“四新”技術情況分為四類，年薪分別為6萬元、6.6萬元、7.2萬元和8萬元。基本年薪、3萬元，風險年薪和效益年薪各占其余的50。項目終結滿足經(jīng)營結果，按產(chǎn)值進行兌現(xiàn)。項目經(jīng)理占產(chǎn)值的0.5，總工、書記各占0.4，副職占0.3，按職數(shù)計算；超額利潤分配，實行”閉口”合同的，先全部雙倍返還風險金，不夠按比例分配：“開口”合同，超額利潤分配，實行2050返還(小項目比例大，大項目比例小)，其中項目經(jīng)理占1/3，其他班子成員和骨干占2/3。項

22、目經(jīng)營結果達不到要求的，嚴格按責任狀處罰，并扣風險抵押金。 5實行招標采購，促進廠務公開。公司實行批量物資、大型設備招標采購制度，主要物資由物資配送中心組織供應，機械設備租賃由機械物資部制定指導價格，項目部參照執(zhí)行，并采用合同示范文本簽訂租賃合同，強化物資核銷工作，從源頭上有效地把握資源組織質(zhì)量，不僅大幅度地降低了采購成本，而且促進了廠務公開的深入開展。6推進兩項建設，提升企業(yè)形象。組建精干有力的項目領導班子，充分發(fā)揮黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用，是項目成功的關鍵。公司特別重視項目部領導班子建設，注重發(fā)揮黨、工、團組織在項目管理中的作用，結合項目實際，開展多方面的活動，增強了隊伍的凝聚力，保證了隊伍的

23、戰(zhàn)斗力，領導班子樹立了廉潔、高效的形象。三、堅持貫徹建設工程項目管理規(guī)范的重要意義。1、明確項目管理的思路及定位。 建筑施工的特點，決定了在工程項目的組織過程中，必須根據(jù)施工流程的需要對項目上的人、財、物實行動態(tài)管理和優(yōu)化組合。對工程項目部而言，人、財、物的流入和流出是由工程項目在實施過程中的客觀需要來決定的，只有在動態(tài)管理和人、財、物的優(yōu)化組合中才能不斷降低項目管理成本，提高項目管理效率。當前，仍需進一步克服人員、設備和其它生產(chǎn)資料在項目上的“固化”現(xiàn)象，有效發(fā)揮工程項目對企業(yè)生產(chǎn)要素的基礎性配置作用。項目經(jīng)理部是一次性的施工生產(chǎn)臨時組織機構；項目是一次性的成本管理中心：項目經(jīng)理是一次性的授

24、權管理者。這一科學定位決定了項目部在組建和運行過程中必須努力做到組織機構層次最簡、人員配備精干高效、管理對象直接到位。這是項目經(jīng)理部組建、運行、管理、考核和解體的理論依據(jù)。只有堅持這一科學定位，才能實現(xiàn)“項目授權經(jīng)營、專業(yè)施工保障、企業(yè)調(diào)控服務、考核真實可靠”的總體管理要求。2、明確項目經(jīng)理責任制及項目部制度建設。明確項目經(jīng)理責任制是項目部和項目經(jīng)理履行職責的前提。其基本內(nèi)容是，項目經(jīng)理受企業(yè)法定代表人的委托，代表企業(yè)通過對工程項目全過程、全方位、全合同的管理，實現(xiàn)企業(yè)在工程項目上的三大目標，即：企業(yè)向業(yè)主或總包單位的合同承諾目標，企業(yè)對項目經(jīng)理部下達的經(jīng)營和成本降低目標，以及施工現(xiàn)場的管理目

25、標(包括企業(yè)的形象宣傳、安全管理標準化現(xiàn)場管理、職工隊伍管理等)。項目經(jīng)理責任制要突出權利與責任的匹配，明確項目經(jīng)理的地位和作用，使項目經(jīng)理能夠；準確地運用權利，履行職責，實現(xiàn)目標。以制造成本為基準和依據(jù)，落實項目的成本核算是項目經(jīng)理運用經(jīng)濟手段履行職責的必要條件。推行項目管理必須堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，合理劃分企業(yè)與項目的職責、權限和經(jīng)濟利益，通過嚴肅認真、切實可行的核算體系的運行，使項目真正成為企業(yè)成本核算的中心，成為調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各方面積極性的動力，成為施工企業(yè)經(jīng)濟效益的直接來源。項目層面的制度建設應著重抓好：（1）項目管理人員崗位責任制度：建立高效精干、分工明確、協(xié)

26、調(diào)有力、責任到人的項目人員崗位責任制。 （2）項目成本核算制度：明確項目成本核算內(nèi)容、核算方式、核算時間和核算責任。（3）項目招標管理制度：明確項目部的一切對外經(jīng)營活動(如勞務選用、工程分包、材料采購、設備租賃等)，都必須引入競爭機制，實行招標選擇。（4）項目合同管理制度：明確項目部的一切經(jīng)營活動都必須以合同管理為依據(jù)。（5）項目計劃管理制度：項目部的一切人、財、物的協(xié)調(diào)配置和優(yōu)化組合都應該以計劃管理為手段。（6）項目技術、質(zhì)量、安全管理制度：明確以技術進步、技術措施和技術方案為依據(jù)，確保工程質(zhì)量和安全施工。（7）項目現(xiàn)場管理制度：按照jgj5999的要求，建立施工現(xiàn)場標準化管理制度。（8）項

27、目信息管理制度：要建立在施工項目實施過程中，對信息收集、整理處理、儲存、傳遞和應用等全過程的管理，充分利用信息資源，實現(xiàn)“溝通管理”。 3、堅持經(jīng)營與施工風險相分離。經(jīng)營風險是指企業(yè)在經(jīng)營活動中，為占領市場所采取的經(jīng)營策略而形成的風險，主要包括：（1）投標風險，即企業(yè)在投標過程中向業(yè)主做出的讓利風險和資金運作風險(如采用bt、bot、epc等工程承包模式)。（2）市場風險，即項目承包合同簽訂后，外部市場發(fā)生較大變化(如主材價格上漲超過一定幅度)。（3）意外風險，即項目在實施過程中發(fā)生不可抗力的意外風險。（4）壞帳損失風險，即項目交工決算后，項目的應收帳款由于特殊原因(如業(yè)主破產(chǎn)等)而形成的壞帳

28、損失。施工風險是指工程項目在施工、組織、管理過程中形成的各種風險，主要包括：（1）管理風險，即項目在施工過程中由于管理水平、管理方法、管理制度和管理業(yè)績的優(yōu)劣而形成的費用風險。（2）質(zhì)量風險，即由于工程質(zhì)量狀況而產(chǎn)生的質(zhì)量成本風險(如返工損失、由質(zhì)量狀況而引發(fā)的經(jīng)濟獎罰等)。（3）安全風險，即由于安全事故而引發(fā)的責任風險。（4）施工工期風險，即由于施工工期提前或拖后而形成的經(jīng)濟責任風險。（5）施工技術風險，即由于采用某種施工技術、施工工藝而引起的費用增減風險。經(jīng)營風險是企業(yè)行為，應由企業(yè)來承擔。施工風險是工程項目管理的過程風險，理應由項目經(jīng)理部承擔。項目部作為一次性的臨時組織，不具備承擔企業(yè)經(jīng)

29、營風險的能力。所以，實行經(jīng)營風險和施工風險相分離的原則，有利于科學合理地確定項目成本的考核基數(shù)和考核原則，調(diào)動項目部加強成本管理，化解施工風險的積極性。 4、正確處理企業(yè)與項目部之間的關系。在企業(yè)管理層的統(tǒng)一組織下，各要素部門與各項目之間，按照對等的原則建立經(jīng)濟合同關系，目的在于確保項目在實施過程中生產(chǎn)要素的及時、準確供應。項目部與企業(yè)內(nèi)部各要素市場單位之間是一種權利與義務平等的合同關系，如：材料供應的訂購關系、大型機械設備的租賃關系、提供勞務的分包關系、專業(yè)施工的內(nèi)部工程分包關系、資金使用上與“內(nèi)部銀行”的借貸、結算關系、向項目現(xiàn)場人員提供有償生活服務的關系等。通過要素市場的合同化運作，確保

30、項目人、財、物優(yōu)化配置和動態(tài)管理目標的實現(xiàn)。要以規(guī)范為主要依據(jù)，加強企業(yè)內(nèi)部項目管理的制度建設，著重抓好兩個方面，即：企業(yè)層面的制度建設和項目部層面的制度建設。企業(yè)層面的制度建設應著重抓好：（1）項目經(jīng)理的選聘制度：項目經(jīng)理必須在取得“建設工程施工項目經(jīng)理資質(zhì)”或”建造師執(zhí)業(yè)資格”的企業(yè)人員中，采取公開招聘或領導選聘的方式選擇，其選聘過程應該引入市場機制，實現(xiàn)公開、公平、公正，擇優(yōu)選用。 （2）企業(yè)內(nèi)部要素市場的建設、運行、定價、結算等制度。（3）對項目的檢查考核制度：建立企業(yè)對項目經(jīng)理部月、季檢查考核與終結檢查考核相結合的檢查通報制度。（4）項目審計制度：根據(jù)項目大小、施工時間的長短，建立項

31、目期間審計和終結審計相結合的項目審計制度。（5）授權制度：根據(jù)項目大小、項目實施點到總部的距離跨度和項目實施的時間跨度以及項目經(jīng)理的個人素質(zhì)等因素，明確企業(yè)對項目經(jīng)理的授權范圍、授權時間及例外事件的處置方式。對于遠離基地的區(qū)域性公司適宜采用事業(yè)部制的授權方式進行項目管理。（6）目標責任書的下達制度：目標責任書是明確企業(yè)與項目經(jīng)理部之間責權利以及對項目部實施考核獎罰的主要依據(jù)。在工程項目實施前，企業(yè)應按照經(jīng)營風險與施工風險相分離、一標一測算的原則，向項目經(jīng)理部下達并簽訂目標責任書。（7）項目獎懲制度：明確企業(yè)對項目經(jīng)理及項目經(jīng)理部的獎懲條件、獎懲方式及獎懲兌現(xiàn)的時間安排等。 項目的二次分配是指工

32、程項目在竣工交付之后，根據(jù)項目的實施情況和經(jīng)營效果，在項目平時一次分配的基礎上，對項目經(jīng)理和項目部其它人員進行再次獎懲分配。搞好項目的二次分配，是調(diào)動項目人員積極性，健全項目激勵和約束機制的重要環(huán)節(jié)和基本手段，實施中應重點解決好以下兩個問題。一是明確一次分配和二次分配的內(nèi)容、比重和側重點。一次分配以項目工資的形式體現(xiàn)，根據(jù)項目的大小、難易程度和時間跨度確定項目工資的標準。項目工資側重于體現(xiàn)項目經(jīng)理和項目部其它人員的崗位職責，即項目部的崗位工資。二次分配側重于體現(xiàn)項目的經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營效果。因此，項目二次分配的總額應與項目實現(xiàn)利潤總額和項目成本降低總額復合掛鉤，體現(xiàn)項目對企業(yè)的貢獻大小和管理水平的

33、高低。項目內(nèi)的二次分配應以項目經(jīng)理等項目管理班子成員為主體，主要體現(xiàn)責任與貢獻。為了更好地發(fā)揮二次分配在整個項目分配中的激勵作用，在全面實現(xiàn)經(jīng)營目標的前提下，二次分配與一次分配相比，其在分配總量中的權重應大干50。二是明確二次分配兌現(xiàn)的前提條件和時間安排。二次分配兌現(xiàn)必須同時具備以下條件：（1）工程交工驗收并交付業(yè)主或總包方認可。（2）完成了項目對企業(yè)內(nèi)外的工程結算、材料結算和財務結算等。（3）企業(yè)審計部門對項目的經(jīng)營效果予以審計確認。（4）工程承包合同所規(guī)定的資金回收目標已經(jīng)實現(xiàn)。（5）企業(yè)的管理部門對項目的各項管理目標(如質(zhì)量、安全、交工資料等)予以考核確認。以上工作中，尤其要突出項目資金

34、的回收到位。完成上述工作后，即可兌現(xiàn)二次分配。這樣，既能充分調(diào)動項目人員干好工程、辦好決算、收回資金的積極性，又能有效地防止由于工程款拖欠而形成的項目經(jīng)營風險5、必須樹立不斷創(chuàng)新的意識。施工企業(yè)的競爭從某種意義上來講就是企業(yè)項目管理水平的競爭。要適應市場，提高企業(yè)的競爭能力，就必須堅持項目管理的技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。項目創(chuàng)新首先是技術創(chuàng)新。建筑企業(yè)是為社會提供建筑方面專門技術服務的行業(yè)，只有在專門技術方面不斷創(chuàng)新，保證領先地位和不可替代性，企業(yè)及項目產(chǎn)品才具備競爭實力和進一步發(fā)展的能力。施工企業(yè)要通過企業(yè)制度和組織體制的創(chuàng)新，為技術創(chuàng)新、技術進步和技術應用提供制度保證；要建立項目技術創(chuàng)新的內(nèi)在機

35、制，使項目經(jīng)理部產(chǎn)生強烈的通過技術創(chuàng)新以獲取長期利益的愿望，從而自覺地進行技術創(chuàng)新和技術進步活動。 管理創(chuàng)新就是要不斷應用現(xiàn)代化的管理手段加強和改造企業(yè)的各項基礎管理。要充分利用計算機網(wǎng)絡技術來實現(xiàn)企業(yè)管理和項目管理現(xiàn)代化。計算機網(wǎng)絡技術的發(fā)展和應用，可以大大改善大型施工企業(yè)的管理方法和手段，加速企業(yè)管理信息的集成化，實現(xiàn)對異地項目的零距離管理控制，使企業(yè)管理透明度增強，管理效率提高，對項目的控制能力和協(xié)調(diào)能力增強，從而為企業(yè)開拓區(qū)域經(jīng)營、擴展經(jīng)營規(guī)模提供強有力的技術支撐和管理支持。 6、進一步提高項目經(jīng)理隊伍的素質(zhì)。按照國家行政審批制度的改革要求，我國原有的施工項目經(jīng)理行政審批制度將逐步由國

36、家注冊建造師執(zhí)業(yè)資格制度所代替，這標志著我國對工程項目管理人才的培養(yǎng)和管理逐步實現(xiàn)與國際接軌。建造師是一種執(zhí)業(yè)資格注冊制度。在全面實施建造師執(zhí)業(yè)資格制度后，仍然要堅持落實項目經(jīng)理崗位責任制，只不過企業(yè)在選任項目經(jīng)理時(尤其是大型項目)，有了執(zhí)業(yè)資格的限制。因此，推行建造師執(zhí)業(yè)資格制度，更要進一步加強項目經(jīng)理的培訓，不斷提高項目經(jīng)理隊伍的素質(zhì)，使更多的合格的項目經(jīng)理取得建造師執(zhí)業(yè)資格，這樣既有利于項目經(jīng)理自身的發(fā)展，也有利于企業(yè)創(chuàng)造更多更好的精英品牌。企業(yè)良好形象最直接的體現(xiàn)是文明施工，公司著力加強了文明工地建設，目標是：公司50的工地要達到公司文明工地標準，每個片區(qū)都要建設一個公司樣板標準工地

37、。公司對新開工項目，特別是新開工的大項目，都提出了明確的文明工地建設目標要求，并加大硬件設施投入，以展示企業(yè)實力和風貌。與此同時，注意把文明工地建設向深層次推進，除了做好內(nèi)外塑形，更注重提高員工素質(zhì)，以現(xiàn)場管理為重點，做到文明施工、現(xiàn)場整潔、安全有序、不擾民、下?lián)p害公眾利益，營造文明、安全、整潔、和諧的施工現(xiàn)場工作環(huán)境，展現(xiàn)公司良好的素質(zhì)形象和專業(yè)實力。公司本著“總結實踐成果，推廣成功經(jīng)驗，研討焦點問題，理清管理思路，學習科學理論，把握有效方法，推動全員參與，促進持續(xù)發(fā)展”的原則，堅持每年召開項目管理研討會，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的要求和項目管理的實際，選取若干課題進行研討。如2001年對責任成本管理、2002年對協(xié)力隊管理、2003年對項目經(jīng)營、2004年對項目資金運作等問題進行了重點研討，并總結、實施