海底撈火鍋組織行為分析全文

1、海底撈火鍋組織行為分析 _ 全文 海底撈火鍋 組織行為分析CREATIVE CAPITALISMAROUND THE CORN子R商業(yè)行為的自利與利他特質(zhì) 經(jīng)濟學鼻祖亞當斯密論述資本主義經(jīng)濟理論的奠基之作有兩本 : 國民財富的 性質(zhì)和原因的研究 （國富論 ） 和道德情操論，在他之后的時代，形成以“自 利”為基礎(chǔ)的“資本主義社會”和以“利他”為基礎(chǔ)的“社會主義社會”兩大陣 營，經(jīng)過長期的歷史過程直到 21 世紀，世界呈現(xiàn)出走向合作的趨勢。于 2007 年 2008年爆發(fā)而且至今還在深化的全球經(jīng)濟危機引發(fā)了從經(jīng)濟、政治、文化層面展 開的追根溯源的討論與反思分析思路傳說中的海底撈體驗海底撈分析海底撈

2、11></a>. 決策就在需要那一刻2. 不斷變革的組織結(jié)構(gòu)3. 擁有戰(zhàn)略家視角的領(lǐng)導者4. 以人為本的家文化結(jié)論與啟示參考文獻1994年在四川簡陽起步， 4 張餐桌的小店。 2009年在北京、上海、西安、天津、南京、鄭州等地擁有近 40 家分店， 員工約 6000名，年營業(yè)額超過 5 億元，成為全國知名的火鍋品牌之一。1，傳說中的海底撈1994年 3 月四川省簡陽市海底撈火鍋城正式開業(yè)。2003年 5 月 公司在“非典”時期推出火鍋外賣，被中央電視臺焦點訪談 節(jié)目作為餐飲行業(yè)在“非典”時期的重大創(chuàng)新進行了專題報道。2003年 7 月 推出員工獎勵計劃給優(yōu)秀員工配股，并以西安

3、東五路店作為 第一個試點分店。2005年 3 月 推出第二期員工獎勵計劃，并以鄭州三店作為員工獎勵店給 優(yōu)秀員工配股，并經(jīng)公司董事會全體董事一致同意，從鄭州三店開始計算，公司每 開辦的第三家分店均作為員工獎勵計劃店。2006年 5 月 四川省簡陽市海底撈餐飲有限責任公司成都分公司成立，生產(chǎn)基 地正式投入生產(chǎn)，標志著公司標準化生產(chǎn)的開始。2006年 11 月 成都分公司西河生產(chǎn)基地雞精生產(chǎn)線正式投產(chǎn)。2006年12月 西安市海底撈火鍋城西關(guān)正街分店被西安市衛(wèi)生局評選為“A 級免檢單位”。 2007 年 2月 支持“陜西省慈善協(xié)會”對貧困山區(qū)失學兒童的救助 工作，參與并投資了五萬元進行義賣活動。2

4、007年 3月 15日 西安分公司被陜西省消費者協(xié)會評為“好吃不貴”獎 2007 年4月 13日 四川省簡陽市海底撈餐飲有限責任公司在港澳臺的商標注冊工作完成 2007年 4月 18日 總經(jīng)理張勇應邀與百勝集團總裁會晤2007年 5月 16日 四川省簡陽市海底撈餐飲有限責任公司成都分公司獲取HACC證書2007年5月24日四川省簡陽市海底撈餐飲有限責任公司成都分公司 獲取質(zhì)量管理體系認證證書2007年 6月 26日 著名餐飲“百勝集團”上半年度“區(qū)域經(jīng)理大會”全體二百 余人光臨海底撈北京牡丹園店2007年 6月 27日 著名餐飲“百勝集團” 07年度上半年“區(qū)域經(jīng)理大會”誠邀張勇做特別嘉賓20

5、07年 9月 22日23日張勇應邀參加“第二屆彼得 .德魯克高層管理論壇” 并擔任此次活動的主要對話嘉賓。2007年 10月 26日申報的四川省著名商標獲評審通過2007年 10月，公司技術(shù)部部長與麥當勞、肯德基、全聚德、順峰、青野家和 合谷等大型餐飲集團食品安全負責人，應邀參加衛(wèi)生部即將出臺的餐飲業(yè)食品索 管理規(guī)定的討論 2007 年 11月 23日上海片區(qū)物流公司正式成立2007年 12月 7日公司在四川省烹飪協(xié)會和四川省飲食服務(wù)行業(yè)協(xié)會舉辦的川 菜產(chǎn)業(yè) 20年發(fā)展成就表彰大會上，獲“川菜發(fā)展最具發(fā)展?jié)摿ζ放啤薄?007年 12月 8日鄭州分公司被河南省法律協(xié)會授予“河南省法律維權(quán)重點保

6、護單位”稱號。2008年元月 16日公司獲大眾點評網(wǎng) 2007至 2008年度“最受歡迎 10佳火鍋 店”和“ 2007年最受歡迎 20佳餐館”獎項2008年 2月 18日廣告語“來自四川的 ，好火鍋自己會說話”在四川版 權(quán)局獲得登記 2008 年3月21-22 日公司副總經(jīng)理茍軼群受中國聯(lián)想集團邀請， 前往三亞做了關(guān)于海底撈文化如何貫穿客戶服務(wù)始終的專題講座，受到聯(lián)想集團的 熱烈歡迎和高度肯定 2008 年 5月 12日中國烹飪協(xié)會授予 “中華名火鍋”稱號2008年 9月公司獲由當代經(jīng)理人雜志主辦的“中國餐飲連鎖業(yè)成長十 強”第一名 2008 年 10月 18日中國烹飪協(xié)會舉辦的首批全國餐飲

7、行業(yè)企業(yè)信 用等級評價中榮獲“企業(yè)信用評價 AAA級信用企業(yè)”2008年11月16日在由“可口可樂 .精品購物指南”舉辦的第二屆美食風 暴評選活動中續(xù)去年后再次榮獲“ 2008年度的京城餐十佳火鍋餐廳”2008年 11月 19日中國烹飪協(xié)會鄭州舉辦“ 2008年度餐飲業(yè)平衡量化管理專題”活動中，以“好火鍋自己會說話”的精彩演講得到在場的百名餐飲企業(yè)家的一致好評。2009年海底撈榮獲由CECAS家信息化測評中心頒發(fā)“二零零八年度中 國企業(yè)信息化 500 強的入選企業(yè)”1，傳說中的海底撈體驗海底撈分析海底撈決策組織設(shè)計與發(fā)展 領(lǐng)導組織文化分析海底撈決策決策組織設(shè)計與發(fā)展 領(lǐng)導組織文化服務(wù)如此貼心和

8、及時，怎樣的決策體制給服務(wù)員以如此大的自由決策區(qū)間呢分析海底撈 -決策就在需要那一刻特征程序型決策非程序型決策 決策類型高度結(jié)構(gòu)化結(jié)構(gòu)化程度低 頻率重復的和例行的 新的和未見的 目標清楚、具體模糊的信息清晰、可得不清晰、不可得 結(jié)果不大重要重大組織層級低層高層解決的時間很短相對較長解決的原則 決策規(guī)則和預定的程序 判斷和創(chuàng)造力 海底撈的程序型決策 分析海底撈 - 決策就在需要那一刻 海底撈的程序型決策客戶及特征問題決策預定程序解決問題的結(jié)果冬日戴眼鏡顧客可能眼鏡被霧化5 秒鐘內(nèi)送上眼鏡布 顧客感受到服務(wù)的及時。帶小朋友來吃火鍋的顧客以及吵鬧的小朋友 可能亂跑，撞倒其他客人或者上 菜的服務(wù)人員

9、專門的服務(wù)人員帶到兒童樂園 ; 每個負責餐桌的服務(wù)員可以送糖果給 小朋友家長感受到在這里吃火鍋省心。穿淺色衣服的顧客 可能在吃火鍋的過程中弄臟衣服 每個椅子上都配有圍裙 用餐者感受到服務(wù)的貼心。需要排隊等候的顧客 可能因為不耐煩或者實在太餓，造成顧客流失 提供跳牌 提供美甲服務(wù)提供擦皮鞋服務(wù) 提供水果、小零食、茶水有座位可以休息提供熱毛巾 食客即使等位也不感覺無聊。下次也不會因為害怕等不到座位而放棄去海底撈 吃飯。對于海底撈也是宣傳自己優(yōu)質(zhì)服務(wù)和客源豐富的一種廣告。 發(fā)現(xiàn)菜中出現(xiàn)頭發(fā)的顧 客可能吵架，導致影響其他顧客用餐，并損傷品牌信譽 酌情免單 危機處理及時，減小影響，挽回名譽，成為誠信的延

10、伸分析海底撈 - 決策就在需要那一刻決策中的信息輸入和創(chuàng)新決策決策組織設(shè)計與發(fā)展領(lǐng)導組織文化怎樣的一種組織結(jié)構(gòu)，支持著如此強悍的服務(wù)呢 民主參與式特征 海底撈的做法領(lǐng)導 領(lǐng)導完全信任下屬，鼓勵服務(wù)員提建議并總是采用好的想法 激勵力量員工薪水高于行業(yè)平均水平，照顧到其全方位的需求 溝通 每天班前班后都進行頭腦風暴向上向下橫向溝通 相互影響 大家激情工作都感到很快樂決策 每個人都可以做決策而不是機械的執(zhí)行，在受限范圍內(nèi)靈活度強 目標設(shè)定所有人的目標都很明確 - 就是讓食客滿意 控制過程 傳幫帶所有層次充分參與，團隊式績效考核 績效 不以單店考核利潤，績效建立在顧客員工雙滿意的基礎(chǔ)上 分析海底撈 -

11、 不斷變革的組織結(jié)構(gòu)撐起海底撈的一片天 海底撈的利克特的民主參與式管理系統(tǒng) 分析海底撈 - 不斷變革的組織結(jié)構(gòu)撐起 海底撈的一片天海底撈的組織結(jié)構(gòu)的作用分析海底撈決策決策組織設(shè)計與發(fā)展領(lǐng)導組織文化組織的締造者是誰 ,分析海底撈 - 擁有戰(zhàn)略家的視角的張勇火鍋的盈利模式分析海底撈 - 擁有戰(zhàn)略家的視角的張勇 張勇的領(lǐng)導力與人格魅力領(lǐng)導力前瞻力 （開放性、責任感 ）決斷力 （責任感、情緒穩(wěn)定性 ）控制力 （責任感、情緒穩(wěn)定性 ） 影響力（ 外向性、宜人性、情緒穩(wěn)定性 ） 感召力（ 宜人性、責任感、外向性 ） 分析海底撈決策決策組織設(shè)計與發(fā)展領(lǐng)導組織文化授權(quán)范圍那么大，難道不會失去控制么 ,分析海底

12、撈- 以人為本的家文化既是無形的手，也是組織不斷進步創(chuàng)新的源泉海底撈 - 家 的意義海底撈企業(yè)文化建立的思路分析海底撈-以人為本的家文化既是無形的手，也是組織不斷進步創(chuàng)新的源泉 ,） 、海底撈 的員工滿意度與“員工剩余”員工總剩余,員工的評價（報酬、晉升機會、愉悅等 ）, 員工的成本（勞動時間與 強度、工作壓力等 ）海底撈員工的總剩余較高，滿意度自然較高。吃飽了不想家，“生活上沒什么好擔心的，只要好好干就行了。” “公司給 你的總是超出預期，所以就會死心塌地地為公司干?！?） 、滿意度與公平 中國自古就有“不患貧，患不均”的說法。但過于平均又會削弱競爭。這些問 題在海底撈得到了妥善處理。亞當斯

13、的公平理論：Qp/lp=Qo/lo Qp產(chǎn)出（自身）;lp 投入（自身）;Qo產(chǎn)出（他 人）;Io投入（他人）分析海底撈-以人為本的家文化既是無形的手，也是組織不斷進步創(chuàng)新的源泉 海底撈如何滿足員工需要感情留人待遇留人事業(yè)留人分析海底撈-以人為本的家文化既是無形的手，也是組織不斷進步創(chuàng)新的源泉事業(yè)留人執(zhí)行者的道路合格員工一級員工先進員工標兵員工勞模員工功勛員工管理者的道路合格員工一級員工優(yōu)秀員工領(lǐng)班大堂經(jīng)理店經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理后勤者的道路合格員工一級員工先進員工辦公室人員或出納進入支持性部門結(jié)論消費者員工好火鍋自己會說話啟示:歷史的車輪永不停歇創(chuàng)新資本主義把這種對他人命運的興趣與對自己命運的

14、關(guān)心聯(lián)系起來，既可以 幫助他人，同時也可以提升自己。與單純的自利行為相比，利己與利他相結(jié)合能夠 惠及更多的人。 我們的挑戰(zhàn)就是設(shè)計出一個新的制度體系，讓利潤和認可 （知名度 ） 這樣的市場激勵發(fā)揮作用，帶來改變 , 讓市場的作用在更大的范圍內(nèi)發(fā)揮作用，從 而使更多的人可以從中賺取利潤，或是得到認可，最終緩解全球的不平等現(xiàn)象?！吧鐣髽I(yè)家、創(chuàng)新資本義”是全球性的運動?，F(xiàn)在世界上越來越多的人認識 到，只要是靠市場自身的激勵方式，那么改變就可以持續(xù)進行。因為利潤和認可是 可以不斷更新的資源。 21 世紀新資本主義 Making Capitalism More Creative,比爾蓋茨，2008 達

15、沃斯論壇 他認為自己一生最重要的一次演講參考文獻海底撈官方網(wǎng)站組織行為學組織與人員的管理， Ricky W. Griffin, Gregory Moorhead海底撈: “無微不至”也能“撈”出驚人利潤，第一財經(jīng) 海底撈們的“無為而為”， 中國企業(yè)家 海底撈為什么 , ，余楠 , 長江商學院讓“服務(wù) , 利潤鏈”高效運轉(zhuǎn)， 哈佛商業(yè)評論海底撈火鍋店 : 服務(wù)好到“一塌糊涂”，齊魯晚報 海底撈成功大揭秘，價值中國網(wǎng) 海底撈: 無形管理彰顯力量， 新浪網(wǎng)Adam Smith - Life and Times of a Political Economist (Biography),Biograph

16、iqMaking Capitalism More Creative, Bill Gates: World Economic Forum2008Creative Capitalism: A Conversation with Bill Gates, Warren Buffett,and ,Michael Kin sley, ConorClarke分析局限性 :1. 未能獲取財務(wù)數(shù)據(jù)印證前面的營運狀況分析2. 引用資料信息多為新聞報道式的定性研究，未作定量分析Thank you!我們的小組搜集了很多資料，想要做一個驚世駭俗的演講，最終還是選擇了一 家連鎖火鍋店，因為從探討海底撈可以見微知著，它體現(xiàn)

17、的，是這個商業(yè)世界的一 場深刻變革。大家可能感到奇怪，那么首先請問是否同意我們小組的這一觀點 : 隨 著文明和技術(shù)的進步，世界變化的速度越來越快，而經(jīng)濟形態(tài)發(fā)展到了今天，它也 將繼續(xù)進化，所有不同層面的組織都會持續(xù)被卷入這樣的潮流。小至火鍋店，大至 國家。*到目前為止，海底撈無疑是一個成功的商業(yè)故事，很多專家學者對于海底撈的 商業(yè)智慧進行了深入研究，其“變態(tài)服務(wù)”為各大媒體爭相炒作，甚至成為行業(yè)的 規(guī)范。但我們小組試圖透過現(xiàn)象一步步挖掘它成功的內(nèi)因和外因，這是我們的分析 結(jié)構(gòu)。傳說中的海底撈火鍋是中國民間最為流行的美食之一， 15年前，張勇僅以 1 萬元從四川一家麻 辣燙開始起家， 15 年后

18、，已經(jīng)在北京、上海、西安、天津、南京、鄭州等地擁有 近 40 家分店，自有品牌生產(chǎn)基地，員工約 6000 名，成為全國知名的火鍋品牌之 一。海底撈的廣告語是“好火鍋自己會說話”，顧客除了贊賞它業(yè)內(nèi)頂尖品質(zhì)、好 味道的菜品，更是被令人倍感貼心、無微不至的服務(wù)感動，被服務(wù)生積極快樂的精 神面貌感染 ; 雇員則自豪他們高于同業(yè)水準的收入和福利，以及公司對每個人的激 勵和關(guān)懷 ; 而同行和專家們，最驚奇于它明明不以利潤為單店考核指標，每個城市 的第三家分店都作為員工獎勵店給優(yōu)秀員工配股，根本就沒有把賺錢看做最重要的 事，卻偏偏創(chuàng)造了年 5.9 億元年營業(yè)額以及 208.14%增長速度的傳奇。*海底撈真

19、的是神話么 , 它真的有那么“變態(tài)”么 , 另一方面，在餐飲業(yè)中，火鍋 是對食物烹調(diào)要求較低，因此導致缺乏差異化，進而使得火鍋業(yè)競爭異常激烈，經(jīng) 營者往往會盡量降低運營成本而與競爭對手區(qū)分開，當成本壓縮到一定極限時，甚 至采用重復使用鍋底的方式進行不良競爭。而海底撈則截然不同，他們的菜品在顧 客中以干凈、新鮮以及分量適宜而著稱。結(jié)合他們的超品質(zhì)服務(wù)，我們不免好奇海 底撈的利潤如何，又來自哪里 , 也許正如海底撈自己的廣告語 : “好火鍋自己會說 話”，它每年數(shù)億元的營業(yè)額來自這些表象下面埋藏著的未知的內(nèi)在驅(qū)動力。帶著 這些疑問我們案例小組走進了海底撈北京牡丹園店，打算親身體驗來一一解開這些 疑

20、問。*體驗海底撈 通常而言，就餐排隊是一個極其枯燥的過程，但海底撈卻能反其道而行之。當 我們看到顧客在海底撈等待區(qū)等待的時候，熱心的服務(wù)人員立即為顧客送上炸蝦片、水果以及豆?jié){、檸檬水、薄荷水等飲料。此外，還提醒顧客可以在此打牌下棋 和免費上網(wǎng)沖浪。但是更令人意想不到的是，在這里可以享受免費修指甲擦皮鞋的服務(wù)。 更多帶給我們感動還在后面，“任何時候我們的需要都能輕易的被在附近的目光捕捉到?！蔽覀冇鲆姷囊粋€顧客小 丫說，從停車泊位、等位、點菜、中途上洗手 間、結(jié)賬走人等全流程的各個環(huán)節(jié)，你都能夠感受到這種細微的服務(wù)?！爱斈愠燥?的時候，服務(wù)員會幫你把手機裝到小塑料袋以防進水，會給長頭發(fā)的女士提供橡

21、皮 筋和小發(fā)夾 ; 為戴眼鏡的朋友送來擦鏡布”，小 丫說她家里現(xiàn)在已經(jīng)有四五塊海底 撈的擦鏡布?！昂茈y想象”，她說，這些小細節(jié)的服務(wù)都是如何創(chuàng)造出來的,”“如果要說吸引我來這里的原因，那么人家的特色就是把功夫下在服務(wù)細節(jié) 上，讓客人有賓至如歸的感覺?！毕裥?丫這樣的老顧客，已經(jīng)占據(jù)了海底撈的很大 比例。他們都有自己熟悉的服務(wù)員，這些服務(wù)員不僅熟悉他們的名字，甚至記得一 些人的生日、結(jié)婚紀念日。 *動態(tài)效果*剝洋蔥頭的最外層 -決策就在需要那一刻當我們進入海底撈那一刻，作為顧客的我們所獲得的服務(wù)是如此的貼心和及 時，以至于讓我們感動，所以我們不禁想是怎樣的決策體制給服務(wù)員以如此大的自 由決策區(qū)間

22、，能夠根據(jù)客戶的不同需求及時給與不同的服務(wù)呢 ,*我們通過組織行為學的學習了解過這樣一個概念，就是決策包括非程序決策和 程序決策，程序決策是指由于決策的重復型而建立的決策規(guī)則，非程序性決策是指 對于以前從未遇到過的問題和決策情境，決策者無法利用規(guī)范的決策規(guī)則來進行的 決策。相關(guān)特點見 （表格 1） *面對顧客的重復性強、明確、清晰的需要，服務(wù)員的決策一般是程序型的決 策，只要善于捕捉客戶的需求、熟悉解決問題預定的流程就可以順利的滿足客戶的 需要。所以，每當冬天戴眼鏡的顧客走進海底撈，服務(wù)員得到了一個清晰的信息， 即由于室內(nèi)外溫度差異和火鍋的特點，可能會導致顧客的眼睛霧化，于是在服務(wù)員 的大腦里

23、就會調(diào)集關(guān)于這一情況下對于該顧客公司規(guī)定的服務(wù)程序，即送上眼睛 布。（ 其他行為決策分析見表 2）*然而，對于制定這些預定程序最重要的兩點就是發(fā)現(xiàn)客戶的實際需求，即需要 與客戶直接接觸的服務(wù)員有一雙敏銳的眼睛，以及將創(chuàng)造性解決問題的能力固定為 一種程序，即需要采用極大程度滿足客戶，甚至是感動客戶的方式，足夠好的解決 問題，并將這種解決方式程序化推廣到每一家店面。這就需要企業(yè)作好良方面的工 作，一是培訓，培訓服務(wù)員的眼力勁，培訓服務(wù)員高度的執(zhí)行能力 （ 本文企業(yè)文化 部分會進行詳細介紹海底撈的造人過程 ）; 二是獲得創(chuàng)造性的解決方案。創(chuàng)造性，是 一個企業(yè)不斷前進和成為卓越的最大動力。而創(chuàng)造性從何

24、而來 , 海底撈的答案是創(chuàng) 意來源于每天與客戶最親密接觸的員工。在海底撈有個制度，他們每天都會對一天 的工作進行總結(jié)，鼓勵員工提出解決問題的有創(chuàng)意的方案，并在各連鎖店進行推 行。*海底撈就像一部高速行駛的火車，具備著及其迅速的決策系統(tǒng)、永遠創(chuàng)新的貼 心的客戶問題解決方案以及強大的執(zhí)行能力。于是，我們不禁想探求這部高速運轉(zhuǎn) 的火車到底是怎么樣形成的呢 , 是怎樣的一種組織結(jié)構(gòu)，支持著如此強悍的服務(wù)呢我們好奇的詢問了店中的服務(wù)員，結(jié)果發(fā)現(xiàn)海底撈的組織結(jié)構(gòu)和其他連鎖餐飲 店貌似并無差異，董事長區(qū)域經(jīng)理店長大堂經(jīng)理組長服務(wù)生，但由于授 權(quán)大小的不同，海底撈形成了與眾不同的利克特的民主參與式管理系統(tǒng)。下

25、面就由我們來分析一下， 海底撈的組織結(jié)構(gòu)到底是什么，怎樣高效的進行決策和進行信息傳導。（ 講表）*我們可以明顯的看出這種利克特的民主參與式組織結(jié)構(gòu)的好處就是能夠極大程 度的發(fā)揮員工的主觀能動性，讓每個人將本來枯燥乏味的服務(wù)工作變成自己的一項 事業(yè)，并樂于挖空心思去鉆研。亨利 . 福特就曾經(jīng)說過 : “每次只需要一雙手，來的 卻是一個人?！敝挥姓{(diào)動這個人，尤其是他的靈魂服務(wù)于顧客，才能作到極大程度 的滿足顧客的需求，也才能最大程度的提高效率。海底撈正是采用的這種民主參與 式的組織結(jié)構(gòu)真正的使員工得到了尊重和希望，進而愿意想盡辦法創(chuàng)造性的解決顧 客的問題、時刻主動的滿足客戶的需求，并且高效的執(zhí)行已

26、有的程序性決策。沒有一個組織是天生就完美的，海底撈目前的組織是經(jīng)過 15 年的磨練和不斷 的改善逐步發(fā)展起來的。張勇作為海底撈的老板從事必躬親，端盤子，照顧客人到 充分放權(quán)以至于僅僅參與和批準每年開多少店的總數(shù)量，其他包括在哪里開店、什 么時候開、裝修標準是多少一律放權(quán)給大區(qū)經(jīng)理，等一系列組織變化都是日積月累 的結(jié)果。我們好奇的是為什么他會這么做 , 怎么可能實現(xiàn)呢 ,一個新店的裝修動輒百 萬，換作別的企業(yè)，大區(qū)早就卷款潛逃了，張勇還能每天游山玩水 , 海底撈早就被 掏空了。1994年張勇還是四川拖拉機廠的電焊工，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙?！拔也粫b修，不會炒料，店址選在了街的背面，剛開始連毛

27、肚是什么都不知道，想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快一點，有什么不滿意多陪笑臉。剛開張時，不 知道竅門，經(jīng)常出錯，為了讓客人滿意，送的比賣的多”張勇回憶說，“結(jié)果大家 都說我的東西不好吃，卻又都愿意過來”，半年下來，一毛錢一串的麻辣燙讓張勇 賺了一萬多塊錢。這家麻辣燙就是海底撈得前身。 *我們從張勇開始麻辣燙攤的經(jīng)營理念里面能夠看出，他很早就理解了飲食業(yè)行 業(yè)，尤其是火鍋行業(yè)發(fā)展的規(guī)律。 （ 見圖四 ）。火鍋業(yè)與其他餐飲業(yè)不同，附加價值 比較低，烹飪師主要是顧客自己，那么如何做出自己的特色，成為很多火鍋店老板 頭痛不已的問題。張勇的思路很簡單。首先既然烹飪師是顧客自己，或者說火鍋店 提供的

28、僅僅是半成品的材料和就餐的環(huán)境，那么火鍋店就應該算作是一種服務(wù)，服 務(wù)業(yè)內(nèi)想使消費者滿意的關(guān)鍵是提供服務(wù)的質(zhì)量。而這種高品質(zhì)服務(wù)的創(chuàng)造者正是 服務(wù)員以及服務(wù)團隊本身，因此，對于張勇來說，人是最寶貴的財富，那么怎么留 住人，怎么創(chuàng)造能夠提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的人就成為，海底撈能否成功的重點。于是，張 勇每年從利潤中，拿出很大的一部分，就是用來留住人和創(chuàng)造人，最終與其說是海 底撈取得了成功，還不如說是張勇的觀念取得了成功。張勇的這種樸素的觀念來自 于知覺和實踐，卻也并不是所有有實踐的人都能發(fā)現(xiàn)這種規(guī)律的，這就是張勇所具 有的戰(zhàn)略家最基本的戰(zhàn)略前瞻能力。*張勇很懂得在正確的地方恰當?shù)氖褂米约旱挠绊懥?、控制力?/p>

29、決策力，他并不 是每天盯著自己腰包里面的錢，而只是在擴張速度和是否引用投資銀行注資企業(yè)的 決策上進行控制，他清楚的看到，海底撈這種以人為核心競爭力的企業(yè)無法急速擴 張，急速擴張的結(jié)果只能是降低服務(wù)質(zhì)量和破壞品牌形象，因此，他極其注意控制 企業(yè)發(fā)展的速度和方向。至于其他的方面，他放手給下面的大區(qū)經(jīng)理、店長甚至店 員運用他們的智慧去決策和控制，進而用有限的時間去完成更高層面結(jié)構(gòu)上的戰(zhàn)略 思考。當然，他不是放棄對企業(yè)的控制力而是采用軟環(huán)境 - 文化進行控制。沒有張勇這樣一個老板，恐怕很難產(chǎn)生出海底撈目前這樣的企業(yè)文化。換句話 說，一個公司的企業(yè)文化，深深的打著創(chuàng)立者的性格的烙印。海底撈的文化就是無

30、數(shù)個張勇的復制。*剝洋蔥的核心 - 以人為本的家文化既是無形的手，也是組織不斷進步創(chuàng)新的源泉 *家這個概念對于中國人是最有吸引力的一個名詞，與家人相處 - 真心、真情、 真意，付出不求回報，成了家人還會背叛么 , 顯然不會。所以，以人為本的家文化 就像無形控制的手緊緊的將所有海底撈的員工吸引在張勇的周圍。為了家人付出， 為了家人的幸福努力，是最有動力和用心的，用心的時候人的創(chuàng)造性最強，所以人 為本的家文化也是組織不斷進步創(chuàng)新的源泉。但是關(guān)鍵是張勇怎么作到的呢 , 所謂 的文化即一種相互認同的價值觀，他采取了哪些措施讓他的員工感覺到自己像被家 人一般對待，又能以同樣的態(tài)度去對待他人呢 , *張勇

31、建立海底撈企業(yè)文化建立的思路是 : 像對待家人一樣，設(shè)身處地的為員工 提供一個無后顧之憂、尊重、公平、充滿希望的環(huán)境，從而得到員工的信任，進而 獲得員工的主觀能動性和強大高效的執(zhí)行能力，并讓舊的員工繼續(xù)感染新加入的員 工，成為企業(yè)文化的重要營造者。見圖 （圖一 ）*也許張勇并不知道什么是馬斯洛需求層次理論，僅僅是依靠一個領(lǐng)導者決策的 直覺，建立起了現(xiàn)在的海底撈文化，但是這種樸素的思想確實有著理論上的依據(jù)。 那么他是怎么滿足員工內(nèi)在需求，給與他們家人關(guān)懷的呢 , 根據(jù)人類樸素的需要， 張勇用待遇留人、感情留人和事業(yè)留人相結(jié)合的方法滿足了員工不同的需要。所謂待遇留人，就是為員工提供一個無后顧之憂的

32、工作環(huán)境，滿足員工最基本 的生理需求和安全需求。在海底撈一個門店的住宿費一年花費 50 萬元。 （員工宿舍 離工作地點不會超過 20 分鐘，全部為正式住宅小區(qū)，且都會配備空調(diào) ; 有專人負責 保潔以及洗衣服 ; 公寓甚至配備了上網(wǎng)電腦 ; 如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間 ); 在海底撈的家鄉(xiāng)，由公司投資千萬建立了通才學校，讓員工的子女免費上學 ; 海底 撈員工的家人一旦因為大病無錢醫(yī)治，公司會負責到底。所謂感情留人，就是滿足和利用員工的社會需要。海底撈的新員工，大多是通 過老鄉(xiāng)介紹，在異鄉(xiāng)整個團隊充斥著家鄉(xiāng)人的親切感。另外，新員工犯錯誤，“師 傅”也跟著受罰，而一個人職位的晉升決定于他帶“徒

33、弟”的數(shù)量和質(zhì)量。所謂事業(yè)留人，就是通過授權(quán)和事業(yè)上的激勵滿足員工尊重和自我實現(xiàn)的需 要。首先在海底撈從管理層到普通員工，每個人都被充分授權(quán)，每個人的意見都會 被尊重，沒一個人都是企業(yè)中的主人翁。普通服務(wù)員有權(quán)決定是否為顧客免單、打 折、送菜 ; 店長有權(quán)決定蔬菜瓜果的采購、增減員工 ;200 萬以下的開支，副總可以 簽字;100 萬以下的開支，開店關(guān)店，大區(qū)經(jīng)理可以審批 ;而 30萬元以下的開支， 各個分店的店長就可以做主。同時，在海底撈，每個人的職業(yè)發(fā)展路線清晰。如圖 三。*經(jīng)過了以上一系列的舉措海底撈形成了具有自己特色的以人為本的家文化，有 了這種把在海底撈工作當作自己終生事業(yè)的員工以及相互學習、相互支撐的的氛 圍，海底撈形成了無人可以復制的競爭優(yōu)勢。張勇曾經(jīng)說 : 海底撈的所有做法別人 都可以復制，只有海底撈的人是沒法復制的，而這恰恰是海底撈的核心競爭力。這 也是作為MBA生最關(guān)心的一個問題，為什么在海底撈就能創(chuàng)造出如此獨特的企業(yè) 核心競爭力，我們是否具有這樣的素質(zhì)，可否復制他們的成功呢 ,*有這樣一個具有高瞻遠矚又具有感召力的老板，才有了海底撈的以人為本的企 業(yè)文化，通過塑造軟的企業(yè)文化，支持了海底撈高度民主的組織結(jié)構(gòu)的有效運行，借助良好 的組織結(jié)構(gòu)運行機制，通過高度授權(quán)、及時決策的組織實施和行