項目管理組織管理1

1、 建筑工程項目管理組織建筑工程項目管理組織 建筑工程項目管理組織建筑工程項目管理組織 第一節(jié)第一節(jié) 項目管理組織的作用與構(gòu)成項目管理組織的作用與構(gòu)成 第二節(jié)第二節(jié) 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定 第第三三節(jié)節(jié) 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式 第第四四節(jié)節(jié) 工程項目管理機構(gòu)的組織模式工程項目管理機構(gòu)的組織模式 第第五五節(jié)節(jié) 建筑工程項目管理的組織機構(gòu)建筑工程項目管理的組織機構(gòu) 項目部項目部第一節(jié) 項目管理組織的作用與構(gòu)成一、一、項目管理組織的作用與影響因素項目管理組織的作用與影響因素1 1組織組織的的涵義涵義 一是一是作為名詞概念的工程項目的組織結(jié)構(gòu)形式，即按

2、照一定的作為名詞概念的工程項目的組織結(jié)構(gòu)形式，即按照一定的體體制、部門設(shè)置、層次劃分及職責(zé)分工而構(gòu)成的有機體；制、部門設(shè)置、層次劃分及職責(zé)分工而構(gòu)成的有機體； 二是作為動詞概念的組織管理過程，即為達到一定目標，運用二是作為動詞概念的組織管理過程，即為達到一定目標，運用組織所賦予的權(quán)力，對所需的資源進行合理配置，以有效地實現(xiàn)組組織所賦予的權(quán)力，對所需的資源進行合理配置，以有效地實現(xiàn)組織目標的過程?？椖繕说倪^程。第一節(jié) 項目管理組織的作用與構(gòu)成一、一、項目管理組織的作用與影響因素項目管理組織的作用與影響因素2.2. 項目管理組織的作用項目管理組織的作用 包括五個方面：包括五個方面： (1)(1)合

3、理的管理組織可以提高項目團隊的工作效率合理的管理組織可以提高項目團隊的工作效率 (2)(2)管理組織的合理確定，有利于項目目標的分解與完成管理組織的合理確定，有利于項目目標的分解與完成 (3)(3)合理的項目組織可以優(yōu)化資源配置，避免資源浪費合理的項目組織可以優(yōu)化資源配置，避免資源浪費 (4)(4)良好的項目組織工作有利于平衡項目組織的穩(wěn)定與調(diào)良好的項目組織工作有利于平衡項目組織的穩(wěn)定與調(diào)整整 (5)(5)工程項目的開展需要大量的內(nèi)外關(guān)系協(xié)調(diào)工程項目的開展需要大量的內(nèi)外關(guān)系協(xié)調(diào)第一節(jié) 項目管理組織的作用與構(gòu)成一、一、項目管理組織的作用與影響因素項目管理組織的作用與影響因素3 3影響項目組織的因

4、素影響項目組織的因素a a社會因素社會因素 (1)(1)國際通行的項目管理方法與慣例。國際通行的項目管理方法與慣例。 (2)(2)國家經(jīng)濟管理環(huán)境和與項目相關(guān)的管理制度。國家經(jīng)濟管理環(huán)境和與項目相關(guān)的管理制度。(3)(3)項目的經(jīng)濟合同關(guān)系與形式。項目的經(jīng)濟合同關(guān)系與形式。(4)(4)項目管理的范圍以及項目的種類、規(guī)模、性質(zhì)和影響力。項目管理的范圍以及項目的種類、規(guī)模、性質(zhì)和影響力。第一節(jié) 項目管理組織的作用與構(gòu)成一、一、項目管理組織的作用與影響因素項目管理組織的作用與影響因素3 3影響項目組織的因素影響項目組織的因素b b組織內(nèi)部的因素組織內(nèi)部的因素 (1)(1)上級組織的管理模式與制度。上

5、級組織的管理模式與制度。 項目的管理組織結(jié)構(gòu)形式與組織工作方式實際上是上級組織的管理項目的管理組織結(jié)構(gòu)形式與組織工作方式實際上是上級組織的管理模式與制度在某一項目管理中的具體體現(xiàn)。模式與制度在某一項目管理中的具體體現(xiàn)。(2)(2)上級組織要求的項目管理方式。上級組織要求的項目管理方式。(3)(3)上級組織領(lǐng)導(dǎo)層及各部門之間的運作方式。上級組織領(lǐng)導(dǎo)層及各部門之間的運作方式。(4)(4)組織領(lǐng)導(dǎo)及成員的素質(zhì)。組織領(lǐng)導(dǎo)及成員的素質(zhì)。第一節(jié) 工程項目管理組織作用與構(gòu)成二、工程項目管理組織體系的構(gòu)成 工程項目管工程項目管理組織體系理組織體系直接管理子直接管理子系統(tǒng)系統(tǒng)服務(wù)支持子系統(tǒng)服務(wù)支持子系統(tǒng)委委托托

6、設(shè)設(shè)計計合合同同供供應(yīng)應(yīng)合合同同建設(shè)各方關(guān)系示意建設(shè)各方關(guān)系示意第二節(jié) 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定 一、項目管理組織的基本原理一、項目管理組織的基本原理 (a)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 1組織構(gòu)成：組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)組織構(gòu)成：組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的。構(gòu)要素構(gòu)成的。2組織規(guī)模：組織規(guī)模： 工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。數(shù)量的多少。3部門設(shè)置：包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容。部門設(shè)置：包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容。4管理幅度管理幅度：管理幅度時

7、應(yīng)考慮的主要因素：管理工作的性質(zhì)管理幅度時應(yīng)考慮的主要因素：管理工作的性質(zhì)、管管理者與被管理者的工作能力理者與被管理者的工作能力、管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、層次內(nèi)信息傳遞、管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、層次內(nèi)信息傳遞效率、管理的組織機構(gòu)之間工作職能的相似性、組織機構(gòu)在空間上效率、管理的組織機構(gòu)之間工作職能的相似性、組織機構(gòu)在空間上的分散程度、得到協(xié)助的有力程度、經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。的分散程度、得到協(xié)助的有力程度、經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。5管理層次：管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實管理層次：管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員之間進行分級管理的不同管理層次。際工作人員之間進行分級管理的

8、不同管理層次。第二節(jié) 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定 （b b）部門劃分的方法）部門劃分的方法 工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。 （c c）職務(wù)的確定與分析）職務(wù)的確定與分析 1 1職務(wù)的確定職務(wù)的確定 2 2職務(wù)特征模型（五個核心維度）：職務(wù)特征模型（五個核心維度）：技能多樣性、任務(wù)同一性、任務(wù)重要性、自主性、反饋。前三個方面技能多樣性、任務(wù)同一性、任務(wù)重要性、自主性、反饋。前三個方面決定了工作職務(wù)意義的重要程度，自主性帶來個人責(zé)任感。決定了工作職務(wù)

9、意義的重要程度，自主性帶來個人責(zé)任感。第二節(jié) 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定 二、工程項目管理組織設(shè)計的依據(jù)與原則二、工程項目管理組織設(shè)計的依據(jù)與原則 (一一)管理組織設(shè)計的依據(jù)：管理組織設(shè)計的依據(jù)：1.項目自身的特點。項目自身的特點。 2承擔(dān)項目任務(wù)公司的管理水平和對項目的管理要求。承擔(dān)項目任務(wù)公司的管理水平和對項目的管理要求。 3委托方的要求。委托方的要求。 4項目的資源情況。項目的資源情況。5國家的有關(guān)法規(guī)。國家的有關(guān)法規(guī)。 (二二)管理組織設(shè)計確定的原則管理組織設(shè)計確定的原則傳統(tǒng)組織設(shè)計的八條原則主要包括：目標原則、相符原則、職責(zé)原則、傳統(tǒng)組織設(shè)計的八條原則主要包括：目標原則、相符原則、職責(zé)原

10、則、 協(xié)調(diào)原則：、明確性原則、協(xié)調(diào)原則：、明確性原則、 專業(yè)化原則、組織階層原則與控制幅度專業(yè)化原則、組織階層原則與控制幅度原則。原則。新的組織設(shè)計原則，主要包括：新的組織設(shè)計原則，主要包括： (1)目標導(dǎo)向原則。目標導(dǎo)向原則。 (2)整分合原則。整分合原則。 (3)“封閉封閉”設(shè)計原則。設(shè)計原則。(4)最佳幅度與層次原則。最佳幅度與層次原則。(5)彈性設(shè)計原則。彈性設(shè)計原則。第二節(jié) 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定 三、工程項目管理組織的建立步驟三、工程項目管理組織的建立步驟：1.確定合理的項目目標確定合理的項目目標2確定項目工作內(nèi)容確定項目工作內(nèi)容 3確定組織目標和組織工作內(nèi)容確定組織目標和組織工作

11、內(nèi)容4組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 5工作崗位與工作職責(zé)確定工作崗位與工作職責(zé)確定6人員配置：以事設(shè)崗、以崗定人人員配置：以事設(shè)崗、以崗定人7工作流程與信息流程工作流程與信息流程 8制訂考核標準制訂考核標準第第三三節(jié)節(jié) 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式 按目前國際上通行的分類方式，工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式可以分成： 職能式 項目式 矩陣式 復(fù)合式第第三三節(jié)節(jié) 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式一、一、職能式職能式1.1. 職能式的組織結(jié)構(gòu)職能式的組織結(jié)構(gòu)：各職能部門負責(zé)人構(gòu)成項目：各職能部門負責(zé)人構(gòu)成項目協(xié)調(diào)層，項目經(jīng)理可能是某位副總或職能部門負責(zé)協(xié)調(diào)層，項

12、目經(jīng)理可能是某位副總或職能部門負責(zé)人。人。2. 2. 職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：(1)(1)項目團隊中各成員無項目團隊中各成員無后顧之憂。后顧之憂。 (2) (2)各職能部門可以在本部門工作任務(wù)各職能部門可以在本部門工作任務(wù)與項目工作任務(wù)的平衡中去安排力量。與項目工作任務(wù)的平衡中去安排力量。(3)(3)當項目當項目工作全部由某一職能部門負責(zé)時，項目的人員管理工作全部由某一職能部門負責(zé)時，項目的人員管理與使用變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。與使用變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。(4)(4)項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作

13、技術(shù)支撐，有利于項目專業(yè)技術(shù)問題的解決。有利于項目專業(yè)技術(shù)問題的解決。(5)(5)有利于公司有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。 第第三三節(jié)節(jié) 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式 一、職能式一、職能式 職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點：職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點： (1)項目管理沒有正式的權(quán)威性。項目管理沒有正式的權(quán)威性。 (2)項目團隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。項目團隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。 (3)對于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，對于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。不容易安排好在各項

14、目之間投入力量的比例。 (4)不利于不同職能部門的團隊成員之間交流。不利于不同職能部門的團隊成員之間交流。 (5)項目的發(fā)展空間容易受到限制。項目的發(fā)展空間容易受到限制。第第三三節(jié)節(jié) 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式 一、職能式一、職能式第第三三節(jié)節(jié) 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式 二、項目式二、項目式 項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點： (1)項目經(jīng)理是真正意義上的項目負責(zé)人。項目經(jīng)理是真正意義上的項目負責(zé)人。 (2)團隊成員工作目標比較單一。獨立于原職能部門之外。團隊成員工作目標比較單一。獨立于原職能部門之外。 (3)項目管理層次相對簡單

15、，使項目管理的決策速度和響應(yīng)項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度和響應(yīng)速度變得快捷起來。速度變得快捷起來。 (4)項目管理指令一致。項目管理指令一致。 (5)項目管理相對簡單，使項目成本、質(zhì)量及進度等控制更項目管理相對簡單，使項目成本、質(zhì)量及進度等控制更加容易進行。加容易進行。 (6)項目團隊內(nèi)部容易溝通。項目團隊內(nèi)部容易溝通。第第三三節(jié)節(jié) 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式 二、項目式二、項目式 項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點：項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點： (1)容易出現(xiàn)配置重復(fù)、資源浪費的問題。容易出現(xiàn)配置重復(fù)、資源浪費的問題。 (2)項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與決

16、策項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與決策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。 (3)項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。 (4)項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。 (5)由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團體觀由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團體觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“囤積囤積”的思想，造成的思想，造成資源浪費；同時，各職能部門考慮其獨立性

17、，對其資源的資源浪費；同時，各職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成。支持會有所保留，影響項目的最好完成。第第三三節(jié)節(jié) 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式 二、項目式二、項目式第第三三節(jié)節(jié) 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式 三、矩陣式三、矩陣式 (一一)矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式：矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式： 參加項目的人員由各職能部門負責(zé)人安排，而這些人員在參加項目的人員由各職能部門負責(zé)人安排，而這些人員在項目工作期間，工作內(nèi)容上服從項目團隊的安排，人員不項目工作期間，工作內(nèi)容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、

18、半松散的組織結(jié)構(gòu)獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織結(jié)構(gòu)形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。項目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。第第三三節(jié)節(jié) 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式 三、矩陣式三、矩陣式 根據(jù)項目經(jīng)理對項目的約束程度，矩陣式項目組根據(jù)項目經(jīng)理對項目的約束程度，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)又可分為：織結(jié)構(gòu)又可分為： 1.弱矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)：沒有一個明確的項目經(jīng)理，只弱矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)：沒有一個明確的項目經(jīng)理，只有一個協(xié)調(diào)員負責(zé)協(xié)調(diào)工作。有一個協(xié)調(diào)員負責(zé)協(xié)調(diào)工作

19、。 2強矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)：有一個專職的項目經(jīng)理負責(zé)強矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)：有一個專職的項目經(jīng)理負責(zé)項目的管理與運行工作，項目經(jīng)理往往來自于公司的專門項目的管理與運行工作，項目經(jīng)理往往來自于公司的專門項目管理部門。項目經(jīng)理與上級溝通往往通過其所在的項項目管理部門。項目經(jīng)理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負責(zé)人進行。目管理部門負責(zé)人進行。第第三三節(jié)節(jié) 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式 三、矩陣式三、矩陣式 3平衡矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)平衡矩陣式項目組織結(jié)構(gòu) 這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于強矩陣式與弱矩陣式之間的一這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于強矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。主要特點是項目經(jīng)

20、理是由一職能部門中的團隊成種形式。主要特點是項目經(jīng)理是由一職能部門中的團隊成員擔(dān)任，其工作除項目的管理工作外，還可能負責(zé)本部門員擔(dān)任，其工作除項目的管理工作外，還可能負責(zé)本部門承擔(dān)的相應(yīng)項目任務(wù)。此時的項目經(jīng)理與上級溝通不得不承擔(dān)的相應(yīng)項目任務(wù)。此時的項目經(jīng)理與上級溝通不得不在其職能部門的負責(zé)人與公司領(lǐng)導(dǎo)之間做出平衡與調(diào)整。在其職能部門的負責(zé)人與公司領(lǐng)導(dǎo)之間做出平衡與調(diào)整。第第三三節(jié)節(jié) 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式 三、矩陣式三、矩陣式 (二二)矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 (1)團隊的工作目標與任務(wù)比較明確，有專人負責(zé)項目的工團隊的工作目標與任務(wù)比較明確，

21、有專人負責(zé)項目的工作。作。 (2)團隊成員無后顧之憂。項目工作結(jié)束時，不必為將來的團隊成員無后顧之憂。項目工作結(jié)束時，不必為將來的工作分心。工作分心。 (3)各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。安排資源力量，提高資源利用率。 (4)提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。第第三三節(jié)節(jié) 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式 三、矩陣式三、矩陣式 (二二)矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點矩陣式組織結(jié)構(gòu)的

22、優(yōu)點 (5)相對項目式組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的相對項目式組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的囤積與浪費。囤積與浪費。 (6)在強矩陣式模式中，由于項目經(jīng)理來自于公司的項目在強矩陣式模式中，由于項目經(jīng)理來自于公司的項目管理部門，可使項目運行符合公司的有關(guān)規(guī)定，不易出現(xiàn)管理部門，可使項目運行符合公司的有關(guān)規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。矛盾。 (三三)矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點 (1)項目管理權(quán)力平衡困難。項目管理權(quán)力平衡困難。(2)信息回路比較復(fù)雜。信息回路比較復(fù)雜。(3)項項目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。第第三三節(jié)節(jié) 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式項目管理組織結(jié)

23、構(gòu)的基本形式 三、矩陣式三、矩陣式第第三三節(jié)節(jié) 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式 四、復(fù)合式四、復(fù)合式 (一一)復(fù)合式的組織結(jié)構(gòu)形式復(fù)合式的組織結(jié)構(gòu)形式 所謂復(fù)合式項目組織結(jié)構(gòu)有兩種含義：一是指在公所謂復(fù)合式項目組織結(jié)構(gòu)有兩種含義：一是指在公司的項目組織結(jié)構(gòu)形式中有職能式、項目式或矩陣式兩種司的項目組織結(jié)構(gòu)形式中有職能式、項目式或矩陣式兩種以上的組織結(jié)構(gòu)形式；二是指在一個項目的組織結(jié)構(gòu)形式以上的組織結(jié)構(gòu)形式；二是指在一個項目的組織結(jié)構(gòu)形式中包含上述兩種結(jié)構(gòu)以上的模式。中包含上述兩種結(jié)構(gòu)以上的模式。 (二二)復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 復(fù)合式項目組織結(jié)構(gòu)的最大特

24、點是方式靈活。公司可復(fù)合式項目組織結(jié)構(gòu)的最大特點是方式靈活。公司可根據(jù)具體項目與公司情況確定項目管理的組織結(jié)構(gòu)形式，根據(jù)具體項目與公司情況確定項目管理的組織結(jié)構(gòu)形式，而不受現(xiàn)有模式的限制，因而在發(fā)揮項目優(yōu)勢與人力資源而不受現(xiàn)有模式的限制，因而在發(fā)揮項目優(yōu)勢與人力資源優(yōu)勢等方面具有方便靈活的特點。優(yōu)勢等方面具有方便靈活的特點。第第三三節(jié)節(jié) 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式 四、復(fù)合式四、復(fù)合式 (三三)復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)的缺點復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)的缺點 在公司的項目管理方面容易造成管理混亂，項目的信在公司的項目管理方面容易造成管理混亂，項目的信息流、項目的溝通容易產(chǎn)生障礙，公司的項目管

25、理制度不息流、項目的溝通容易產(chǎn)生障礙，公司的項目管理制度不易較好地貫徹執(zhí)行。易較好地貫徹執(zhí)行。第第三三節(jié)節(jié) 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式 四、復(fù)合式四、復(fù)合式第四節(jié) 工程項目管理機構(gòu)的組織模式二、建設(shè)工程項目的組織形式（管理模式） 業(yè)主業(yè)主設(shè)計單位設(shè)計單位施工單位施工單位物資供應(yīng)單位物資供應(yīng)單位委委托托設(shè)設(shè)計計合合同同供供應(yīng)應(yīng)合合同同工程承包合同工程承包合同建設(shè)各方關(guān)系示意建設(shè)各方關(guān)系示意 ( (一) )業(yè)主自管方式 二、建設(shè)工程項目的組織形式（管理模式） ( (二) )工程指揮部形式 二、建設(shè)工程項目的組織形式（管理模式） ( (三) )項目總承包形式 二、建設(shè)工程項

26、目的組織形式（管理模式） （四) )工程托管( (代建方式) )形式 工程托管方式是國際工工程托管方式是國際工程項目管理的一種新的程項目管理的一種新的趨勢，由于專業(yè)機構(gòu)有趨勢，由于專業(yè)機構(gòu)有豐富的項目管理經(jīng)驗，豐富的項目管理經(jīng)驗，不僅可以大大減輕業(yè)主不僅可以大大減輕業(yè)主的負擔(dān)，而且可以取得的負擔(dān)，而且可以取得較好的投資效果。較好的投資效果。二、建設(shè)工程項目的組織形式（管理模式） ( (五) )三角管理形式 這是國內(nèi)、國際這是國內(nèi)、國際上通行的傳統(tǒng)的上通行的傳統(tǒng)的工程管理方式。工程管理方式。 第五節(jié) 建筑工程項目管理的組織機構(gòu) 項目部一、項目部設(shè)置的目的和原則 ( (一) )組織機構(gòu)設(shè)置的目的

27、為了充分發(fā)揮項目為了充分發(fā)揮項目管理功能，提高管管理功能，提高管理整體效率，以達理整體效率，以達到項目管理的最終到項目管理的最終目標。目標。 ( (二) )組織機構(gòu)設(shè)置的原則高效精干的原則高效精干的原則因事設(shè)崗、按崗定人、以因事設(shè)崗、按崗定人、以責(zé)授權(quán)的原則責(zé)授權(quán)的原則管理跨度與管理分層統(tǒng)一管理跨度與管理分層統(tǒng)一的原則的原則業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理和協(xié)作一業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理和協(xié)作一致的原則致的原則項目組織彈性、流動的原項目組織彈性、流動的原則則二、項目部( (項目管理機構(gòu)) )的主要模式 ( (一) )直線制式 項項 目目經(jīng)經(jīng) 理理工區(qū)工區(qū)（負責(zé)（負責(zé)人）人）工區(qū)工區(qū)（負責(zé)（負責(zé)人）人）施工施工現(xiàn)場現(xiàn)場1施

28、工施工現(xiàn)場現(xiàn)場3施工施工現(xiàn)場現(xiàn)場2工區(qū)工區(qū)（負責(zé)（負責(zé)人）人）施工施工現(xiàn)場現(xiàn)場1施工施工現(xiàn)場現(xiàn)場3施工施工現(xiàn)場現(xiàn)場2施工施工現(xiàn)場現(xiàn)場1施工施工現(xiàn)場現(xiàn)場3施工施工現(xiàn)場現(xiàn)場2二、項目部( (項目管理機構(gòu)) )的主要模式 ( (一) )直線制式 特征：機構(gòu)中各職位都按直線排列，項目特征：機構(gòu)中各職位都按直線排列，項目 經(jīng)理直接進行單線垂直領(lǐng)導(dǎo)。經(jīng)理直接進行單線垂直領(lǐng)導(dǎo)。 運用范圍：適用于中小型項目。運用范圍：適用于中小型項目。 優(yōu)點：人員相對穩(wěn)定，接受任務(wù)快，信息優(yōu)點：人員相對穩(wěn)定，接受任務(wù)快，信息 傳遞迅捷，人事關(guān)系容易協(xié)調(diào)。傳遞迅捷，人事關(guān)系容易協(xié)調(diào)。 缺點：專業(yè)分工差；橫向聯(lián)系困難。缺點：專業(yè)

29、分工差；橫向聯(lián)系困難。二、項目部( (項目管理機構(gòu)) )的主要模式 (二)混合工作隊制式 （施工企業(yè)施工企業(yè)）二、項目部( (項目管理機構(gòu)) )的主要模式 (二)混合工作隊制式特征：一般由公司任命項目經(jīng)理，項目經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)招聘或抽調(diào)職能人特征：一般由公司任命項目經(jīng)理，項目經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)招聘或抽調(diào)職能人員組成，由項目經(jīng)理指揮，獨立性大；管理班子成員與原部門脫離領(lǐng)導(dǎo)員組成，由項目經(jīng)理指揮，獨立性大；管理班子成員與原部門脫離領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系；管理機構(gòu)與項目施工期同壽命。與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系；管理機構(gòu)與項目施工期同壽命。運用范圍：大型項目、工期緊迫的項目，以及要求多工種多部門密切運用范圍：大型項目、工期緊迫的項

30、目，以及要求多工種多部門密切配合的項目。配合的項目。優(yōu)點：人員均為各職能專家，可充分發(fā)揮專家作用；項目經(jīng)理權(quán)力集中，優(yōu)點：人員均為各職能專家，可充分發(fā)揮專家作用；項目經(jīng)理權(quán)力集中，有利于提高工作效率；不打亂企業(yè)原建制，易于協(xié)調(diào)關(guān)系，避免行政干有利于提高工作效率；不打亂企業(yè)原建制，易于協(xié)調(diào)關(guān)系，避免行政干預(yù)，項目經(jīng)理易于開展工作。預(yù)，項目經(jīng)理易于開展工作。缺點：由于臨時組合，人員配合工作需一段磨合期；各類人員集中在一起，缺點：由于臨時組合，人員配合工作需一段磨合期；各類人員集中在一起，同一時期工作量可能差別很大；由于同一專業(yè)的人員分配在不同項目上，同一時期工作量可能差別很大；由于同一專業(yè)的人員分

31、配在不同項目上，相互交流困難，致使在一個項目早已解決的問題，在另一個項目上重復(fù)探相互交流困難，致使在一個項目早已解決的問題，在另一個項目上重復(fù)探索、研究。索、研究。二、項目部( (項目管理機構(gòu)) )的主要模式 ( (三) )部門控制式 （施工企業(yè)）（施工企業(yè)）二、項目部( (項目管理機構(gòu)) )的主要模式 ( (三) )部門控制式 特征：是按職能原則建立的項目機構(gòu)，不打亂企業(yè)現(xiàn)特征：是按職能原則建立的項目機構(gòu)，不打亂企業(yè)現(xiàn)行建制。行建制。 運用范圍：適用于小型的、專業(yè)性強、不需涉及眾多運用范圍：適用于小型的、專業(yè)性強、不需涉及眾多部門的施工項目。例如煤氣管道施工部門的施工項目。例如煤氣管道施工 。 優(yōu)點：機構(gòu)啟動快；職能明確，職能專一，關(guān)系簡單，優(yōu)點：機構(gòu)啟動快；職能明確，職能專一，關(guān)系簡單，便于協(xié)調(diào)；項目經(jīng)理無需專門訓(xùn)練便能進入狀態(tài)。便于協(xié)調(diào)；項目經(jīng)理無需專門訓(xùn)練便能進入狀態(tài)。 缺點：人員固定，不利于精簡機構(gòu)，不能適應(yīng)大型復(fù)缺點：人員固定，不利于精簡機構(gòu)，不能適應(yīng)大型復(fù)雜項目或者涉及各個部門的項目，因而局